品质异常处理流程（精选8篇）
品质异常处理流程
（公开文件，共4页）
一、目的：
规范品质异常处理流程，提高品质异常处理的时效性，确保来料质量及生产的正常运转，同时满足顾客的质量要求。
二、范围：
适用于本公司来料、制程、出货品质异常的处理。
三、定义： 3.1 来料品质异常：
a、不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时； b、合格物料制程中发现重点物料不合格时；
c、有经过改善且有效果确认，但又重复发生品质异常时。3.2 制程品质异常：
a、使用不合格的原料或材料； b、同一缺陷连续发生；
c、不遵守作业标准或不遵守工艺要求； d、机械发生故障或精度磨损； e、其他情形影响到产品质量时。3.3 出货品质异常：
a、客户投诉或抱怨；
四、职责 4.1 来料品质异常：
品质：a.负责填写《品质异常联络单》“异常描述”部分；
b.负责将《来料检验报告》、《品质异常联络单》发送于采购，抄送工程、生产； c负责品质异常改善结果确认。采购：负责将《来料检验报告》、《品质异常联络单》发送给供应商并及时与供应商联系跟踪供应商及时回复“原因分析”“纠正与预防措施”并将结果回复品质部.4.2 制程品质异常： 品质部: a,负责品质异常之最终判定； b,负责确认品质异常责任部门；
c,负责主导品质异常案例的处理过程；
d,负责对责任单位的改善结果进行追踪确认
/ 4 炳燊精密模具实业有限公司
异常责任单位：
a负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。生产部：
a负责品质异常的改善和预防措施的实施及验证改善措施的有效性； 其它相关单位：
a在需要时进行异常改善的配合 4.3 出货品质异常： 品质部：
a负责将品质异常通知各部门及确定责任部门； b负责异常改善后的跟踪确认； c负责处理客户抱怨 异常责任单位：
a负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。生产部：
a负责品质异常的改善和预防措施的实施及验证改善措施的有效性； 营业部：
a负责将客户抱怨反馈给相关部门。其它相关单位：
a在需要时进行异常改善的配合
五、工作程序： 5.1 进料品质异常： 5.1.1
依相关检验标准判定不合格，针对不合格物料标示“不合格”，并立即移至不良品区域。5.1.2 异常成立4小时内开立《品质异常联络单》通知采购。5.1.3 采购接《品质异常联络单》后4小时内转责任供应商。5.1.4 供应商需于1个工作日内针对异常物料提出临时对策，如对异常内容有疑问，需在4小时与品质相关人员确认清楚。5.1.5 供应商必须在《品质异常联络单》要求的期限前（如无明确要求，默认为《品质异常联络单》发出后2个工作日内）回复完整的改善方案。5.1.6
品质部对供应商回复内容进行确认，针对改善措施不合格部分予以退件，要求供应商重新回复。改善措施合格，则报告予以归档，跟踪后续进料品质状况，依5.1.7执行。5.1.7
针对供应商改善后产品加严检验，连续追踪3批无异常予以结案，转正常检验；连续追踪3批中途发现不良现象仍存在，则重复5.1.2-5.1.7。5.1.8 如供应商改善措施回复后连续2个月无进料，则强制结案，后续进料依正常检验执行。5.1.9
/ 4 炳燊精密模具实业有限公司
如同一质量问题连续发起两次品质异常，验证结果无明显改善，则需采购部组织召开供应商评审，决定是否需要取消供应商资格。5.2
制程品质异常： 5.2.1 发现制程产品不良，应立刻停止加工。5.2.2 如异常属现场作业人发现，需立即找品质部确认不良现象可否接收。如异常可接受则继续生产，不可接收依5.2.3执行。5.2.3
依相关检验标准进行判定，确认不良成立时，应开具《检测不良记录表》。5.2.4 将不合格内容标识在工件上，立即移至不良品区域。5.2.4.1 不良品如以进行返工、返修达到合格要求，则由品质部发出《不良返修报告书》，生产对不良品进行返工、返修，返工返修后需交付品质进行检验，合格品进行出货区，品质回收报告书，统计返修用时，交返修者签名。5.2.4.2 判定重做时，生产1小时内填写补料单，交工程确认后，同《异常分析报告》一起交采购，采购1小时内下加急采购单，生产跟进材料，所有工序加急处理（如内部制程超出负荷，可申请外协）。如影响出货交期，营业客户客户交期。5.2.5 当异常问题严重，品质部又不能明确判定时，则由品质、工程、生产、营业共同会签，品质部开立《品质异常联络单》，责任部门分析原因、改善措施后，发送至营业部，最终由营业转发给客户，营业部负责跟踪客户回复处理结果，并将客户处理结果发给各部门。5.2.6
生产部按客户处理意见返工或重做（必须要有补料单），营业部1小时内回复客户最终送货时间。当处理意见为让步接收时，品质部将工件转入出货区，并附上《品质异常联络单》和客户回复的处理意见，出货时此工件不贴合格标签。5.2.7 制程品质异常开立时机。5.2.7.1 制程异常属材料所致，需第一时间通知责任单位、品质前往确认，双方判定标准一致，确认异常成立，则开立《品质异常联络单》要求责任单位改善。5.2.7.2 产品制造过程中如发现产品不良时，品质应开出《检测不良记录表》待工程、品质、制造担当分析出原因找出责任单位后由责任单位进行对策，品质部监控对策实施有效性 5.2.7.3 当产品制造不良时，品质应立即召集工程、品质等单位对问题点进行分析，找出原因和对策，等问题点解决后，方可再生产。相关不合格品的控制见《不合格处理流程》。5.2.7.4 品质再现（品质异常重复发生）时，开立《检测不良记录表》，通知生产单位整改。5.2.8 所有制程中《检测不良记录表》需生产部、工程部进行会签，生产、工程接到品质异常 3 / 4 炳燊精密模具实业有限公司
信息后半小时内需针对异常现象提出临时对策。5.2.9 责任单位需于《品质异常联络单》或《检测不良记录表》要求期限前，针对异常现象提出长期改善方案。5.2.10
品质部对责任单位回复内容进行确认，针对改善措施不合格部分予以退件，要求责任单位重新回复。改善措施合格，则报告予以归档，由品质跟踪后续进料品质状况，依5.2.11执行。5.2.11 返工OK产品需重新送品质检验，重新检验合格转入出货区，检验不合格依《不合格处理流程》要求执行。5.2.12 针对异常改善后产品，品质加严检验，连续追踪3批无异常后予以结案，转正常检验。5.2.13 如异常发生后连续2个月无生产，则强制结案，后续生产依正常检验执行。5.3 出货品质异常： 5.3.1
客户投诉或抱怨，由营业将投诉或抱怨内容0.5小时内发给品质部，抄送到生产、工程。5.3.2 如客户退货返修，依5.2.4.1执行。5.3.2.1
如客户判定重做时，依5.2.4.2执行。5.3.3 品质部24小时内分析外流原因及预防措施，并回复给营业部，抄送到生产、工程。5.3.4 营业部1小时内将品质回复内容确认，并回复给客户。5.3.5 异常单回复后，由文员统一归档整理/追踪。5.3.6 改善对策执行后，品质部依对策内容进行追踪确认，连续1个月内无同样异常外流再发，则予以结案。5.3.7 追踪期内再发则重新开立《检测不良记录表》，依5.3.4-5.3.6执行。
流程的协调关系是流程管理的关键问题。不少学者已经对流程的协调关系进行了研究。通常, 流程的协调研究有两种基本类型:从活动的依赖关系讨论流程控制以及通过参与者承担相应角色分析他们之间的协调关系。前者关注流程业务逻辑, 对参与者之间的交互重视不足。面向角色的流程建模方法突出了流程的参与者, 以便把握参与者之间的关系。流程的参与者是流程高效运行的核心要素, 他们之间的协调直接影响流程的执行效率。agent具有自主、智能的特点, 与流程的参与者类似, 且便于计算机实现[1]。本文利用agent讨论流程参与者之间的协调关系。
信牌是西北大学软件研究所用改进的Petri网描述流程中复杂的表式结构而引入的基于活动的流程控制工具[2] , 本文对传统的信牌进行扩展, 并从活动、知识等多个角度, 讨论流程中参与者之间的协调机制。同时, 本文基于知识对流程中的异常处理作进一步探讨[3,4]。
1协调模型
信牌是古代官府执行任务的凭证, 官员只有在收到信牌后才能执行相应的任务。西北大学软件研究所研究把信牌的概念引入基于活动的工作流管理, 通过信牌驱动工作流的执行。这里先对信牌进行了扩展, 作为分析流程agent协调的工具。
定义1 扩展信牌 定义流程为一个五元组P =<G, A, K, S, B>, 其中G是流程目标, 每个参与者负责一个流程子目标, 目标是整个流程的驱动元素;A是agent的集合, 即流程的参与者, A={ agent0, agent1, …, agentn}, agent间采用分布式协调机制。这里agent0是一个特殊的agent, 称为虚拟agent0, 负责流程的初始化工作, 负责流程的总目标g0;K是agent对应的知识库, 知识库中的知识为agent实现负责的子目标提供基础。此外, agent分发信牌的规则, 如分发信牌的条件、信牌的接收agent、执行信牌可用的资源等也在知识库中进行定义。在流程的执行过程中, 知识库通过agent之间的知识流动态更新;S是信牌集, 信牌在流程设计时定义在agent的知识库中, 并在流程运行的过程中通过agent “派发”。信牌中包含了agent之间的输入、输出和流程运行过程中产生的信息, 用以驱动流程运行。agent在收到信牌后开始执行相关活动, 实现负责的子目标。B是信牌箱。每个agent具有一个或多个信牌箱, 在流程设计阶段所确定。若单个agent拥有不止一个信牌箱, 称为多信牌箱, 这里多信牌箱的设计出于流程同步的考虑。当且仅当所有信牌箱都收到信牌时, agent才开始工作, 并取走信牌箱中的信牌。此外, 存在一种特殊信牌箱, 称为多路信牌箱, 多路信牌箱用于后续agent不固定的情况, 如文件装订任务即可由装订工甲完成, 也可由装订工乙实现。通过多路信牌箱, 可在流程运行过程中由胜任的多个agent其中之一主动承接信牌, 类似古代将领主动请令的过程。为防止多路信牌箱中的信牌出现“饿死”的情况, 即没有agent取走信牌, 在派发多路信牌的同时在信牌箱中设定了信牌的默认agent和时限, 在规定的时间没有agent接受信牌的情况下, 信牌将自动分发给默认agent。多路信牌箱的设计使流程的运行更为灵活。
定义2 信牌操作行为 定义信牌的五种操作行为如下:
(1) 派发Crt (S, X, Y) 在流程的运行过程中, agent X根据知识库中预定义的触发条件和对应的信牌内容向agent Y的信牌箱中派发信牌实体S, agent Y在获取该信牌后执行活动, 实现相应的子目标。若agent Y在收到信牌后由于某种异常原因无法完成既定子目标, 则可通过下面的移交或拒绝操作对信牌进行处理, 避免延误流程的执行。
(2) 更新Upt (S, X, Y) agent X对已经发送至agent Y的信牌S进行更新。agent X在向后续agent Y发出信牌S的情况下, 可能需要对输出信息进行重新修正, 这样可以通过更新操作对已经发出的信牌进行更正。若agent Y已向后续agent发出信牌, 而其输出也需要通过更新操作对后继信牌进行更新。上述做法的好处是无需在后续流程运行中发现错误后进行返工, 从而将流程异常带来的负面影响降低, 提高流程对异常的处理能力。
(3) 移交Dlg (S, X, Y) agent X将获得的信牌移交至其他agent。agent X在接受到信牌后发现由于资源不足、时间冲突等原因, 无法在规定时限内完成负责的子目标, 需要将此信牌移交给其他胜任的agent Y, 若agent Y仍不能完成, 则将此信牌移交至agent Z, 以此类推。
(4) 完成Cmpt (S, X, Y) agent X已完成负责的子目标, 且所有后续信牌都处于Completed状态, 则通知agent Y信牌S完成, 信牌S进入Completed终止状态。
(5) 拒绝Rej (S, X, Y) agent X拒绝接收来自agent Y的信牌S。agent X 若发现收到的信牌输出等信息存在错误或不符合要求, 可以拒绝接收信牌, 并要求agent Y返工。拒绝操作将导致信牌进入Rejected终止状态, agent Y在修正输出后重新派发信牌。
定义3 信牌状态机 信牌在agent之间的传递过程中, 不同的操作行为导致信牌处于不同的状态, 如图1所示。
图1中Dispatched表示信牌被派发的初始状态, Updated表示信牌内容更新, Delegated表示由于某种原因信牌被参与者移交, Completed表示信牌既定子目标已实现且后继信牌处于完成状态, Rejected表示信牌由于某种原因被拒绝执行, 信牌的发送者须根据具体的原因调整并重新派发信牌。信牌的状态根据agent对信牌的操作行为不断转换。通过对信牌状态的跟踪可了解流程的执行状况, 所有信牌进入Completed状态则意味着流程结束。
agent之间通过对信牌的操作实现信牌在agent之间的传递, 推动流程的运行。而agent则根据内建知识库中的知识执行对信牌的操作。流程的初始化由虚拟agent0完成, 初始化工作主要包括流程资源的申请以及派发初始信牌。agent在完成信牌所定义的子目标后, 根据agent知识库中的知识向后续agent派发信牌, 请求后续agent实现流程后续活动。agent在接受信牌之后, 或实现所负责的子目标, 或根据实际情况将信牌移交给其他agent完成;当agent认为信牌传递的输出等信息不符合要求, 或者收到目标相冲突的多个信牌时, 也可拒绝接受信牌, 申明原因后请求原agent进行调整后重新派发信牌。在某些情况下, agent在尚未收到后续agent的拒绝信牌前主动发现了已派发信牌中错误的信息, 则可对信牌进行更新操作, 对信牌进行调整, 并及时通知后续agent。agent在所有前信牌完成且所有后续信牌也都处于完成状态时, 对其所有前信牌进行完成操作, 通知信牌的发送agent信牌已处于完成状态。当虚拟agent0派发的所有初始信牌处于完成状态后, 流程终止。
图2是上述信牌协调机制应用于论文审核流程的过程。在流程开始时, 负责初始化工作的虚拟agent0向作者agent1派发信牌S1, 流程开始运行。作者agent1将论文稿件通过信牌S2派发至初审编辑agent2。agent2收到信牌后将论文进行分类整理, 并实现论文初审。在本例中, 初审编辑agent2认为稿件格式零乱, 不符合要求, 于是拒绝信牌S2并将论文退回。作者agent1在对论文重新进行修正后再次向初审编辑agent2派发信牌S2, 请求审稿。agent2在整理分类并给出初审意见后分别向审稿专家agent3和审稿专家agent4派发了两个信牌S3、S4 (假设一篇论文有2个审稿专家) , 请求他们分别实现对稿件进行复审。如果审稿专家agent4对论文内容不太熟悉, 将信牌S4移交给审稿专家agent5。审稿专家agent3和agent5完成各自的子目标之后分别向汇总编辑agent6派发信牌S5、S6, 由汇总编辑agent6对审稿意见进行汇总。这里汇总编辑agent6的信牌箱属于多信牌箱, 只有在其所有信牌箱中都有信牌时, 汇总编辑agent6才开始工作。因此汇总编辑agent6需等待审稿专家agent3和审稿专家agent5所派发的信牌都到达后才进行汇总工作。在汇总编辑agent6进行汇总的过程中, 审稿专家agent5发现其审稿意见需要进行修改, 于是对信牌S6进行更新, 汇总编辑agent6在收到更新信牌后重新对复审意见进行汇总。意见汇总的结果是论文内容尚需修改, 于是汇总编辑agent6向作者agent1传递信牌S7, 请求其对论文进行修改。作者agent1完成论文修改后, 通过初审编辑agent2将修改后的论文重新交由审稿专家agent3和审稿专家agent5进行审核。再次评审后的汇总意见认定论文通过, 汇总编辑agent6向终审主编agent7派发信牌S13请求终审。终审主编agent7终审通过后“完成”信牌S13, 通知汇总编辑信牌S13已处于完成状态, 如此逐级向上, 最终虚拟agent0派发的初始信牌S1处于完成状态, 总目标实现, 流程终止。
上述基于信牌的agent协调机制以参与者为中心, 与规范化预定义的刚性流程不同, 参与者可根据流程执行的历史情况和经验再流程运行的过程中自主决定如何驱动后续流程运行, 使流程具有一定的柔性。如在图2中, 初审编辑agent2在收到作者agent1针对汇总意见的修改稿后, 根据知识库中信牌分发的历史纪录, 将信牌直接传递至审稿专家agent5而绕开了审稿专家agent4, 从而提高流程效率。此外, 每个agent需要跟踪所发出信牌的完成情况, 从而使参与者关注整个流程的运行情况, 加强参与者间的团队合作。流程每一次的运行结果和信牌传递的过程都会记录在agent的知识库之中, 在信牌的传递过程中, agent之间需要共享知识, 从而信牌的传递过程也需要知识流的支持。
整个协调机制对信牌采用分布式管理的方式, 每个agent都是该分布式系统中的一个节点, agent对所属的信牌进行管理和监控, 通过对知识库的分析决定信牌分发的对象, 并在异常状况发生时, 根据知识库中定义的处理规则, 执行对应的行为。虚拟agent0仅负责流程初始化信牌的派发工作和监控流程总目标的完成状况。与集中式管理的工作流引擎相比, 将协调过程分散到每个agent节点的分布式协调机制在一定程度上提高了流程柔性。另外, 流程设计阶段预定义信牌的方式也一定程度上提高了系统的稳定性。
2异常处理
定义4 异常单元 将流程实例运行过程中出现的特定实例描述为一个异常单元, 记为AU.定义异常单元为一个四元组, 即AU=<T, C, E, A>。其中T表示异常种类, 包括系统异常、数据异常、时间异常、资源异常、目标异常、信牌传递异常。C是异常发生的条件。E为异常元素, 可以是异常所在的agent、发生的时间、目标、资源等异常描述信息。A是异常处理操作, 可以进一步定义为一个两元组, A=<AT, AP>。AT是异常操作的具体种类, 同样描述为一个枚举类型, 具体包括:忽略、重试、回滚、修改、组合。AP的具体的异常处理过程定义, 其可以是一个具体的活动, 也可以是一个子过程定义。
定义5 异常知识库 异常处理agent是对信牌驱动的多agent协调模型进行扩展, 专门负责处理流程中异常状况的特殊agent, 同样是多agent分布式系统中的一个节点, 也同样具有其专属的知识库, 称为异常知识库。异常知识库是异常单元的集合, 记为AKS=<AU1, AU2, …, AUn>。
定义6 异常处理记录信牌 当agent在执行相关活动以完成所收到信牌定义目标的过程中发生异常时, 若agent可自行处理, 则在异常处理完成之后发送异常处理记录信牌至异常处理agent, 异常处理agent负责将异常案例记录异常知识库。异常处理记录信牌同样具有目标, 即完成异常案例记载, 而其内容则是一个具体的异常单元。
定义7 异常处理请求信牌 当agent在执行相关活动以完成所收到信牌定义目标的过程中发生异常, 且未能自行处理时, agent发送异常处理请求信牌至异常处理agent请求进行异常处理工作。异常处理请求信牌的目标是给出异常处理方案, 其内容是异常单元的一个子集, 即TC=<T, C, E>⊂AU。异常处理agent在收到异常处理请求信牌后同过异常处理机制进行诊断并给出异常处理方案, 并以一个异常单元的形式记载于知识库。
定义8 异常单元相似度 将异常单元中的每一个异常元素数值化, 原本为数值型的元素保留原值, 如时间、agentID等。而将非数值型的元素在流程定义之时进行硬编码, 越相似的元素在编码上越接近。则可用该元素两个实例间差值的绝对值描述其相似程度, 即为dif (e1, e2) 。定义异常单元相似度如公式 (1) 所示:
其中wi为每个异常元素所对应的权重, 权重越高, wi值越大。而DIF值越小则表示两个异常单元间的相似度越高。
信牌驱动的多agent协调模型异常处理机制如图3所示。
当异常发生时, agent就实际情况判断是否为可自行处理异常, 若可自行处理, 则将处理方案整理成异常单元并通过异常处理记录信牌将异常单元发送至异常处理agent, 并直接完成异常处理工作。异常处理agent提取所收到信牌中的异常单元并进行整理后存入异常处理知识库。若异常不能自行处理, agent将对异常的描述TC通过异常处理请求信牌发送至异常处理agent, 异常处理agent收到信牌后将所提取的TC与知识库中的所有异常单元逐一进行异常单元相似度计算。在完成与所有异常单元的相似度计算后, 提取相似度最高的N条异常单元作为异常处理的重点参考。其同N为系统预设值, 可根据异常处理专家或团队的实际能力进行调整。在得到所有N条相似异常单元后, 人工将其与所发生异常进行高精度匹配。若与某一条异常单元完全匹配, 则直接根据该异常单元定义的异常处理方案进行异常处理。若没有完全匹配的异常单元, 则异常处理agent参考所有的相似异常单元所提供的经验, 制定出新的异常处理方案, 并整理出相应的异常单元, 归入异常处理知识库。
在流程的执行过程中, 异常并未实际发生, 然而agent根据执行流程的经验和自身知识库的积累, 可能预见异常的存在。这种情况之下, 若agent能直接给出所预见异常的处理方案, 则通过异常处理记录信牌将异常单元录入异常知识库。反之, 同样将异常状况通过异常处理请求信牌通知异常处理agent, 一场处理agent同样通过异常单元相似度匹配的方法, 得出异常处理方案, 并将新的异常单元归入知识库。这样避免了每次在异常发生后运行异常处理流程所带来的时间和效率的消耗, 而主动通过agent的知识积累对可能存在的异常进行预测, 使系统提前对可能发生的异常做好准备, 并在异常实际发生时作出即时处理, 提高流程效率。
3结论
本文以扩展的信牌为基础分析流程中多agent的协调, 协调模型以目标为驱动。通过定义agent对信牌的几种操作, 使得agent之间实现基于扩展信牌的交互协作, 推动流程的运行。在流程的运行过程中, agent通过知识流实现知识库的不断扩充。基于知识的半主动式异常处理机制进一步加强系统的柔性, 提升了系统的应变能力。本文利用多agent系统对信牌采取分布式管理的方式在一定程度上避免了欠缺柔性的弊端, 但系统本身的稳定性依旧是一种挑战, 也是今后研究需要考虑的问题。
参考文献
[1]Hai Z.Workflow-and agent-based cognitive flow management for dis-tributed team cooperation[J].Information and Management, 2003, 40, 419-429.
[2]岳晓丽, 杨斌, 郝克刚.信牌驱动式工作流计算模型[J].计算机研究与发展, 2000, 37 (12) , 1513-1519.
[3]Hagen C, Alonso G.Exception Handling in Workflow Management System[J].IEEE Transactions on Software Engineering, 2000, 26 (10) :943-958.
双河第二社区卫生服务中心传染病疫情异常信息反应机制和处理流程 县疾病预防控制中心传染病疫情网络直报 异常信息快速反应机制和处理流程图 工作日至少每两个小时浏览、审核一次传染病个案报 告卡片，节假日每天至少浏览、审核四次，及时审核、确认上报传染病个案。浏览、审核要有记录。审核时发现： ．甲类传染病：鼠疫、霍乱； 1 ．2按照甲类管理的传染病：人感染告致病性禽流感、H1N1 流感、SARS、脊髓灰质炎、肺炭疽等； ．不明原因肺炎病例、不明原因死亡病例；聚集性的不明3 原因疾病（3例以上）； ．发病率极低（或已经消灭）的传染病：丝虫病、白喉、4 麻风病、黑热病等； 1．立即通知由填报 ．本地罕见的或未曾发生过的传染病：恶性疟、登革热、5卡片的医疗机构的 血吸虫病、包虫病等； 网络直报员进行订 ．在一个自然村、集体单位或局部区域内集中发生多例传6正或删除卡片； 染性疾病。（详见突发事件相关信息报告工作规范）2．立即把该个案卡 片下载、打印、存档 否备查； 立即用电话向填报卡片的医疗机构所在的县级3．在审核记录中记 CDC核实所报传染病是否属实。录处理过程； 4．必要时可提请卫 是生行政部门对错报 疫情的医疗机构和 1． 立即向主管领导报告； 有关责任人进行通 2． 立即向相关科室通报情况，必要时由相关科室派出报批评，以避免类似 流行病学调查人员进行调查核实、处理疫情； 事件再次发生。3． 核实诊断后，按照规定的时限和程序向卫生行政部 门和上级疾病预防控制机构报告； 4． 属于突发公共卫生事件的，应督促县级CDC登录 《突发公共卫生事件报告管理信息系统》进行网络 直报； 5． 在审核记录中记录处理过程。1． 对重大疫情和突发公共卫生事件应随时做出专题报告，向同级卫生行政部门报告，并同时用电话、传真、邮件报告省疾病预防控制中心；及时督促县级CDC 进行进程报告和结案报告。2． 疫情平息后，督促县级CDC及时进行结案报告。
针对于广州宗麟客户理赔的重大品质异常，直接赔款70250元，间接的返工成本及人工工时，包括取消订单而造
成的库存成本及品质异常至今未交货的27300M库存仍需要返修的半成品及成品公司本次的 损失在二十多万元左右，经济上受损只是损失的一部分，声誉、信誉的损失后果是及其严重的，因为此事我们随时都会面临丢掉自己的客户，丢掉了客户就意味着丢掉了我们手里的饭碗，可想而知产品的品质关系着一家企业的生死存亡。
一，质量是企业的生命，是公司赖以生存和发展的前提与保证，是全体同仁稳定发展的前提，是关系公司存亡的大事；众所周知，日本在二次世界大战后，从一个战败国到成为世界第二大经济强国，实质上来自于品质的振兴，从地摊货上升至高品质、高价位的精品；而丰田“汽车门”事件反映出全员精细化理念落实的细微化的差异会给公司带来致命的打击；公司小的时候，质量是与其它大公司竞争的一个重要筹码；公司发展到一定规模的时候，质量更是支撑公司稳步健康发展的前提，丰田“汽车门”事件就是最好的案例！市场占有率越大，质量问题的负面影响也越大，有时甚至是颠覆性的毁灭，三鹿奶粉事件是强有力的说明！公司以高标准严要求定位品质，将质量提升至公司所有发展战略的最前
端，是告诉公司所有同仁，必须将质量与科源的生存相连，我们的价值才能体现！才能有我们共同的明天！第二点：质量文化是企业文化的基础，全员质量意识和思想是指导开展各类质量工作的前提，是决定质量工作的行为与习惯及成果；质量不仅仅指产品质量，它还包括工作质量、服务质量！除了直接生产人员外，其它辅助部门人员的工作质量会影响产品质量，而服务质量包含直接面对外部的客户和公司内部人员上下工序间的服务！所以，有的同事单纯的讲产品质量其实是不明白质量本身的含义：质量是在我们身边、我们身上，我们工作与生活中无所不在的一种特质！当我们认识质量，重视质量，认真对待质量的时候，在我们工作、生活的所有活动中就形成了一种质量文化，而质量文化是企业文化的基础：1.质量状况是衡量企业是否尽到社会责任的最重要的标准，是企业价值观问题；2.质量文化是企业诚信的根基，是企业人品格问题； 3.质量文化是人本文化的体现，是企业人精神问题；4.质量文化是全体员工素质的体现，是人员素质问题；质量文化与企业的宗旨、品格、精神、管理、素质提升密不可分，所以，我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化！我们的公司才能基业长青，百年长存！
第三点：员工职业化程度决定质量文化上升至品牌文化的高度企业走上百年长存的发展之路，必定经由质量文化
提升到品牌文化之路，而员工职业化程度在某种程度上决定质量文化提升到品牌文化的高度!职业化就是专职化或专业化，职业化包含四个方面：
1.职业化的工作技能：就是像个做事的样子；职业化的技能，俗称“专业”，就是做什么首先要会什么；如果把职业化比作盖房子的话，专业就如同房子的地基，地基不扎实的房子就像空中楼阁，摇摇欲坠；
2.职业化的工作形象：就是看起来像那一行的人；是职业化的外在体现，是“房子”的外饰面，也就是俗话说什么就要像个做什么的样子”，它包含着装，谈吐，行为举止；
3.职业化的工作态度：就是用心把事情做好；是职业化的内在表现，是“房子”的内装潢，体现了主人在精神层面的品味；
4.职业化的工作道德：就是对一个品牌信誉的坚持；是职业化的核心内涵，是“房子”的支柱。
人们每天都在做两件事情，喜欢做的事和必须做的事；职业化的职业者必须快乐地去做自己不喜欢的事。
第四点：品质就是人品，品质的好与坏就是人的工作习惯和行为的好坏问题，是职业操守的问题。有的人认为，我的工作不直接产出产品也不直接面对客户，那么细小的事情与细节的东西就无所谓了；有的员工认为，机器能动，能用，没有功能上的问题，外观和细节上的小问题就不必要斤斤计较；有以上两种思想的人没有真正理解“客户”和“质量”两种理念：“客户”的定义是与之相关连的工作链接和相关部门的链接的关系，直接与间接产生关系与服务的都是“客户”关系；最能反映“质量”的核心是细小和细微的事情。细微和细小环节才能彰显技术和能力的实力。这就是“细节决定成败”的核心所在。
广州本田雅阁汽车第一批汽车生产出来，开始试车，结果才跑190迈，汽车车身就开始颤动。日本总部接到电报
后派一名专家及5全部指标达到要求。后来经过深入调查了解发现，汽车组装过程所有的装配动作都有严格的要求，包括拧螺丝，拧多少
圈才合格都有规定；而中方的装配员工认为螺丝只要拧紧了就行了，拧多少圈的标准根本不重视，也正是这样的工作态度，产出的结果却是天壤之别。工作中的细节看上去不引人注意，却恰恰是一个人工作态度的最好证明。那些优秀的、成就非凡的人，总是于细微之处用心，在细微之处着力。正是因为他们认真对待工作的每一个细节，将工作做到尽善尽美，才使他们获得了成长和发展的机会。上面四个主题表面上互不相干，实质上却是层层剥开的。从所有出现过的质量问题分析原因，部分原因与工作技能相关连，部分原因是工作态度导致的结果，所有的质量问题都与每一个岗位，每一项工作相关联。最根本的原因是我们职业化素质高度不够。
各位同事各位工友，广州宗麟客户理赔的重大品质异常就如一面警钟，血的教训时时提醒我们耳边警钟长鸣，类似的问题不能再次发生，从我做起从身边的 小事做起，让我们携手同行，在科源这条战船上，用品质作浆，大家齐心协力，划向辉煌的明天！
1．目的 ：
通过品质管理看板系统的实施，持续不断地提升和改进产线员工的工作绩效，降低不良率，提升产品品质，提高客户满意度，确保公司业务稳定和持续发展。2．原则
2.1、公开公正原则：考核标准与过程公开化、制度化，考核结果的评定公正合理。2.2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
2.3、明确性原则：标准应当明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2.4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
2.5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
2.6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
2.7、时限性原则：当天确定被考核员工的绩效结果，月底最后一日汇总，及时与被考核员工沟通，以便改进。
2.8、管理关联责任原则：下属员工的考核结果作为组长、拉长绩效的重要参考之一。3．品质管理看板的对象与岗位分类
SMT生产部员工和基层管理人员（产线10至20级员工）。根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，产线岗位分为：直接生产员工和基层管理人员。4．品质管理看板管理职责分工
员工由直属组长记录，组长和物料员由拉长记录，拉长和统计员由主管/经理记录。5.当日评定标准标准
5.1、笑脸，表示工作卓越，从预防的角度提出了卓有成效的建议，对生产品质及效率有重大改进，态度端正、认真负责，发现来料混料、错料、原料短装及其它品质问题等立功行为。
5.2、正脸遵守公司相关的规章制度。，表示表现良好，基本能胜任本职工作，没有出现工作失误，5.3、哭脸，表示没按作业指导书操作或工作表现欠佳，工作疏忽，造成品质不良或公司损失，应当予以惩罚。6．月度考核标准
考核脸色 等级
笑脸 优秀
正脸 合格
哭脸 不合格
月个数（次）笑脸10次 ＞ 正脸10次 笑脸2次 ＞ 正脸15次 笑脸0次 ＞ 正脸10次
＞ 哭脸0次 ＞ 哭脸3次 ＞ 哭脸10次
7.品质管理看板操作方法。
7.1、在每天的工作过程中，组长应根据员工的岗位及岗位的考核标准对被考核员工进行考评（组长考核员工，拉长考评组长和物料员；主管考评拉长），考核者与被考核者双方充分沟通达成一致后，并及时在员工工位的品质管理看板上贴相应的脸色。
7.2、考核人员应及时收集生产一线的考核数据、与异常的员工进行沟通、在书面记录上签字确认、汇总、在相应的看板上贴上脸色，并公布考核结果等。
7．3．每月的考核汇总表由管理者与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字，并由上一级主管签字确认生效。
7.4、生产部和人力资源部按照季/度将考核结果汇总作为奖惩的依据。8.品质管理看板管理沟通。
8.1、品质管理看板沟通的目的：沟通是整个品质看板管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的优点及弱点，提升被考核者的能力、绩效和工作热情。
8.2、品质看板管理沟通的实施：在每天的绩效评定时进行，由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核评定的意见，在达成充分一致后，考评结果生效。
8.3、绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按岗位职责与考核标准做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。9.品质看板管理奖惩计划
9.1、对于在每月内确定的应奖应罚行为，由一线管理人员汇总，部门主管审核，经理/总监批准，后报批进行奖惩。
9.2、月度汇总中评定为优秀的员工，公司和部门应给予正式通告表彰，记入档案，公司给予考核奖金
9.3、连续3次以上因绩效显著被评选为优秀员工者，公司和部门应给予正式通告表彰，记入档案，公司给予考核奖金并获旅游一次。
9.4、在月度汇总后得不合格级的员工，须在本部门（区域）次月的第一个早会作出改善报告，一线管理人员必须就此员工制订改进计划，部门主管/经理进行不定期及月度审查。9.5、被考核员工出现下列情况之一，将不享受管理奖励计划：（1）月度考核汇总中出现哭脸者的。
（2）经公司鉴定认为本人有严重失职行为造成经济损失或严重违反公司管理制度的。（3）在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。
（4）每月事假累计超过2天（病假累计超过4天）或新入职员工未满30天以上的，年假视为正常出勤。
（6）其它经公司人力资源部和部门主管认定需取消绩效奖励资格的。（7）整个生产区域或班组的整体绩效低下、品质与生产效率低下的。10.品质看板管理申诉。
1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向本部门直接上级和主管/经理进行投诉。
2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以口头或书面形式提交。
3、申诉时效：部门主管/经理在接到申诉后一个星期内必须调查考核结果是否公正公平，分析导致争议的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
1． 目的：
合理规范QC部品质检验作业流程，确保对产品的各阶段品质状态进行有效检验与判定，确保产品质量符合客户要求。
２． 范围：
发得快包装制品有限公司成品出货检验的品质控制。
３． 职责： 3.1． OQC负责制成品出货前的抽样检验，根据制成品的数量、工艺复杂程度、在制程中的品质表现状况及客户的不同要求采取不同的检验方式，确保制成品质量符合相关要求，并保持完整的成品出货检验报告。
４． 作业流程规定 4.1． 成品出货检验作业
4.1.1． 当生产线成品批量完成时，OQC应及时对该批成品进行出货检验。当日每批成品的检验原则上应于当日完成，成品出货检验报告应次日上午10时前交品质经理审核签署，以利仓库完成入库交接工作。
4.1.2． 成品检验前，OQC应对如生产单、料号、规格、图纸等相关资料进行核对，特殊要求的还要核对有否SGS物质检测报告、ROHS标签等，是否完整及有效，确认无误后方可进行项目检验。
4.1.3． 依据不同的产品特性及客户要求，选择适用的检验工具，如厚度规、卷尺、电子称、静电仪等。在确认所用检验工具处于正常合格状态后，方能进行正式成品检验。
4.14． 成品检验时，OQC依据成品检验规范对成品进行逐项检验。检验项目包括外观、颜色、材质、密度、组件结构、关键部位的尺寸及包装要求。
4.1.5． 在选择何种检验方案时，应依据不同的情况如产品的特性、客户的要求、批次数量、巡检过程中对该款产品的品质状态印象、是否新产品、是否新工人多等来确定。凡批次在30PCS以下的一律全检；超过30PCS以上的原则上用抽检，针对某个项目的特殊翻单或做工复杂的或客户要求的，视情况用全检；品质状态特别好的可以视情形放宽抽检级别，反之则加严抽检级别。
4.1.6． 当使用抽检时，一般规定用AQL标准，即对照抽样计划MIL-STD-105E允收质量水平II标准MAJ2.5/MIR6.5来进行。详见《发得快单次抽样检验方案（简表）》
4.1.7． 检验过程中的缺陷发现应随时做好草稿式的记录，便于在做正式报告时统计填写。不论成品检验的最终判定结果如何，均应保留不良品的标识，以作为抽检结果判定的依据。
4.1.8． 当成品被判定为不合格时，应依据不合格处理程序进行返工或返修处理。经返工后的成品必须经OQC重检合格后方能出货。
4.1.9． 当成品被判定为合格时，OQC负责贴成品标示（客户有特殊要求不能张贴标签的，由生产部负责写上规格及料号等以示标示）。不是立即出货的合格批次成品由生产部交由仓库管理员点数签收。由仓库管理员摆放于成品仓库或合格成品区，并做好成品的防盗、防火、防湿、保洁等防护工作。
4.1.10． 不论成品检验的最终判定结果如何，抽检出来的不良品必须经过返工或返修并重检全格后，方能随大货入库或放行出厂。
4.1.11． 一般地，正常情况下判定结果依据AQL标准的允收标准进行。当交期非常紧急或者出现其它特殊情况（如不良情况经与客户沟通得到客户允许），原本判定为不合格的成品，可以经由相关授权人的批准签署，采用让步放行。原来不合格的红色标识应同时更改为改判后的合格状态标识。
品质检验作业流程指引
4.1.12． 改判后的成品在出货后应留意客户方面的反应，做好相应的回复和跟踪。
4.1.13． 成品检验完成后，应保持相应的记录，如成品出货检验报告、异常状态联络单、纠正与预防措施报告等。
4.1.14． 出货时，应保持每单每批次大货一份成品检验报告存档备查。但客户有特殊要求的，在新产品工或者生产新MODEL时，在出大货的同时，应出具相对应的《成品检验报告》、《成品检验规范》、工序折分图及OQC检验作业流程等文件给客户。
4.1.15． 所有报告记录应保持其逻辑性。比如不适用的项目应用斜线划去，同一单成品经N次返工后应有N次重检记录，而不能在一张报告上注明“此单经返工重检合格” 的方式来进行简化。
5． 相关文件/记录 5.1． 相关文件：《发得快抽样计划作业办法》、《发得快单次抽样检验方案（简表）》、《发得快成品检检验规范》、客供图纸、发得快工程图纸。
5.2． 相关记录：《成品出货检验报告》、《纠正及预防措施报告》、《品质异常联络单》。5.3． 以上报告记录保存期一般为三个月，客户有特殊要求的，或者报告本身有借鉴警示意义的保留期为一年。
制定/日期：李中法
2010-4-20
一、水量不足
当水量不足时，工艺控制如下：
1.提升泵房尽量保持水泵平稳进水，但需避免水泵低液位运行。
2.水量在设计水量的50%以下，污水处理系统单组运行(双组系统)或间歇运行(单组系统)，注意监控生化系统运行参数(DO、pH、MLSS等)，及时调整工艺。
3.回流比控制在50-100%。
4.二沉池投入一半。
二、水量超过设计负荷
当水量超过设计负荷时，工艺控制如下：
1.提升泵房满负荷生产，但不超过设计负荷的变化系数。
2.粗、细格栅现场连续开启，并及时清除栅渣。
3.水量突增初期，污水处理系统曝气设备全开，注意监控生化系统运行参数(DO、pH、MLSS等)，及时调整工艺。
4.加大生化池上清液、二沉池出水及总出水的抽检频次。
5.二沉池全部投入使用。
6.随着生化系统逐渐稳定，DO上升，系统氨氮较低，可考虑减少曝气设备的开启台数及开启频率。
三、污泥膨胀
当出现污泥膨胀时，值班人员应马上向生产主管汇报，通知化验室立刻采集水样，对水样BOD、COD、MLSS、DO、PH、SV进行测定和进行生物镜检，再根据现场情况初步分析污泥决定采取下列何种措施。污泥膨胀最突出的表现是污泥沉降性能指标SVI大于150%。污水中如碳水化合物较多，溶解氧不足，缺乏氮、磷等养料，水温高或pH值较低情况下，均易引起污泥膨胀。此外，超负荷、污泥龄过长或有机物浓度梯度小等，也会引起污泥膨胀。排泥不畅则引起结合水性污泥膨胀。
针对引起膨胀的原因工艺调整如下：
1.缺氧、水温高等加大曝气量，或降低水温，减轻负荷，或适当降低MLSS值，使需氧量减少等;
2.污泥负荷率过高，可适当提高MLSS值，以调整负荷，必要时还要停止进水“闷曝”一段时间;
3.缺氮、磷等养料，可投加硝化污泥或氮、磷等成分;
4.pH值过低，可投加石灰等调节pH(6-8);
5.污泥大量流失，可投加5-10mg/L氯化铁，促进凝聚，刺激菌胶团生长，也可投加漂白粉或液氯(按干污泥的0.3%-0.6%投加)，抑制丝状繁殖，特别能控制结合水污泥膨胀。此外，投加石棉粉末、硅藻土、粘土等物质也有一定效果。
四、污泥解体
当出现污泥解体现象时，表现现象为：处理水质浑浊、污泥絮凝体微细化，处理效果变坏等。
工艺应如下调整：
1.对进水水质进行化验分析，确定是污水中混入有毒物质时，应考虑这是新的工业废水混入的结果，应减少进水水量加大曝气量，尽快使生化系统恢复活性。
2.调整进水量。
3.调整回流污泥量控制MLSS。
4.调整曝气量，控制溶解氧在2.0mg/L左右。
5.调整排泥量。
五、污泥脱氮效果差
污泥在二沉池呈块状上浮的现象，并不是由于腐败所造成的，而是由于在曝气池内污泥龄过长，硝化过程进行充分，在沉淀池内产生反硝化，硝酸盐的氧被利用，氮即呈气体脱出附于污泥上，从而比重降低，整块上浮。所谓反硝化是指硝酸盐被反硝化菌还原成氨或氮的作用。反硝化作用一般溶解氧低于0.5mg/L时发生。
试验表明，如果让硝酸盐含量高的混合液静止沉淀，在开始的30-90mm左右污泥可以沉淀得很好，但不久就可以看到，由于反硝化作用所产生的氮气，在泥中形成小气泡，使污泥整块地浮至水面。在做污泥沉降比试验，只检查污泥30mm的沉降性能。
因此，往往会忽视污泥的反硝化作用。这是在活性污泥法的运行中应当注意的现象，为防止这一异常现象的发生，应采取增加污泥回流量或及时排除剩余污泥，或降低混合液污泥浓度，缩短污泥龄和降低溶解氧浓度等措施，使之不进行到硝化阶段。
六、沉淀池异常
6.1
出水带有大量悬浮颗粒
1.原因
水力负荷冲击或长期超负荷，因短流而减少了停留时间，以至絮体在沉降前即流出出水堰。
2.解决办法
均匀分配水力负荷;调整进水、出水设施不均匀，减轻冲击负荷影响，有利于克服短流;投加絮凝剂，改善某些难沉淀悬浮物的沉降性能，如胶体或乳化油颗粒的絮凝;调整进入初沉池的剩余污泥的负荷。
6.2
出水堰脏且出水不均
1.原因
污泥粘附、藻类长在堰上，或浮渣等物体卡在堰口上，导致出水堰脏，甚至某些堰口堵塞导致出水不均。
2.解决办法
经常清除出水堰口卡住的污物;适当加药消毒阻止污泥、藻类在堰口的生长积累。
6.3
污泥上浮
1.原因
污泥停留时间过长，有机质腐败。
2.解决办法
一是保持及时排泥，不使污泥在二沉池内停留时间太长;检查排泥设备故障;清除沉淀池内壁，部件或某些死角的污泥。二是在曝气池末端增加供氧，使进入二沉池的混合液内有足够的溶解氧，保持污泥不处理于反硝化状态。对于反硝化造成的污泥上浮，还可以增大剩余污泥的排放，降低SRT，控制硝化，以达到控制反硝化的目的。
6.4
浮渣溢流
1.原因
浮渣去除装置位置不当或去除频次过低，浮渣停留时间长。
2.解决办法
维修浮渣刮除装置;调整浮渣刮除频率;严格控制浮渣的产生量。
6.5
污泥管道或设备堵塞
1.原因
二沉池污泥中易沉淀物含量高，而管道或设备口径太小，又不经常工作造成的。
2.解决办法
设置清通措施;增加污泥设备操作频率;改进污泥管道或设备。
6.6
刮泥机故障
1.原因
刮泥机因承受过高负荷等原因停止运行。
2.解决办法
缩短贮泥时间，降低存泥量;检查刮板是否被砖石、工具或松动的零件卡住;及时更换损坏的连环、刮泥板等部件;防止沉淀池表面积冰;调慢刮泥机的转速。
七、生化池泡沫问题
在污水处理厂的运行管理中，当发现生化池中产生大量泡沫时。立刻向生产主管汇报，根据现场情况决定采取何种措施消除泡沫。一般可以采取以下三种措施：第一，用自来水或处理后的出水喷洒生化池水面。第二，投加消泡剂，如柴油，煤油。第三，加大回流污泥量，增加生化池中活性污泥的浓度。
八、生物除磷效果差
厌氧区应保持严格厌氧状态，即溶解氧低于0.2mg/L，此时聚磷菌才能进行磷的有效释放，以保证后续处理效果。而好氧区的溶解氧需保持在2.0mg/L以上，聚磷菌才能有效吸磷。因此，当出水出现总磷不达标时(>1
mg/L)，则视具体情况可通过调整鼓风机的充氧量和调节回流污泥量使得溶解氧在厌氧区控制低于0.2mg/L，好氧区控制在2
笔者作为一位老品管，同时在瑞丰工作多年的瑞丰人，身边的各种技术、品质工程师换了一拨又一拨，针对如今瑞丰赖以生存的产品质量问题，一直想和内部同事作探讨，也借此平台给大家分享一下笔者的心得和经验。
说起LED的异常，资深的LED老品管各种感慨；在LED行业，因为LED量大的元素，各种小概率不良引起的异常，常常令技术、品质人员头疼，感觉像大海里航行的小船找不到方向，而这些不良处理不当，又会引起无数的问题。不必烦恼，解决问题的初始方向，无非是回归到问题的本身，找到要害，才能迎刃而解。
解决LED异常，只需要三步：找到异常根本原因；解决内外部顾客的根本需求；预防异常问题的再发生；完成以上三步，才能是真正的解决处理完成异常。笔者带着各位同仁叙述渐进，一步一步抽丝剥茧探讨方法，为大家解决困惑。
首先，寻找异常的原因。当很多小伙伴听到产品异常了，常常反应是“又异常了”，然后一脸“懵逼”的样子；不必惊慌，出现异常案子，要镇定自若的去解决； 需找出异常的原因，和警察办案一样的，第一步：现场勘察或调查，很多品质或技术人员，遇到问题不重视案发现场，错失很多的“破案”线索，在很多品质或工程手法工具，都有较全面的使用，比如常见“5W2H”，此处是要真正的在现场调查取证，而不是道听途说，笔者有一个总结叫“三现”原则：现人、现物、现场，遵从“4M2E”的因素，逐个采用“5W2H”的方法将现象描述清楚；第二步：走访调查，创造历史的都是基层人民，同理造成异常的也是基层员工，那么能够发现问题和解决问题的也是基层员工，绝大部分的异常都是现场“人、机、料、法、环、测”操作使用不当或不对引起的；笔者亲身处理过一个案例：3528全彩灯珠断脚异常，此案例完全是按照封装工序，逐步工序走访员工，才发现的根本原因，方法很简单，走访每一工序员工，确认有无发现不良品，不良比例如何，不良品如何处理，最终锁定为分离模具定位异常导致“断脚”不良，异常原因轻松解决；第三步：剖析异常品，当然各种同仁都是专业级，在这里不对异常分析步骤一一讲述，给大家分享一下，剖析异常品的几大原则，先外在因素、后内在因素；先外观、后结构；先物理、后化学；先非破坏性，后破坏性；异常品是我们分析异常根本原因的重要依据，像法医解刨一样，一步一步找到问题产生的根源，不到万不得已，千万不能伤害你的“小白鼠”样品；如果仍然还解决不了，那笔者就放大招：采用DOE的设计模拟验证方法，笔者强调的是“单一变量因素的设计验证”和“趋近于事实的同一现象多种重现”，很多小伙伴有认知误区，即将“现象一致即为原因一致”或者“单一现象的重现，即推测或臆测为不良发生的真因”，查找到异常的真因，才是解决问题的根本。
其次，解决内外部顾客的根本需求，才能降低风险，减少损失，为彻底根除异常找到方法、争取时间。顾客反馈、抱怨、投诉、扣罚款等等，其实最终的目的就是要解决其根本的需求，解决了顾客的根本需求，上述所有问题全部都迎刃而解了。所有的内外部顾客的诉求总结下来一句话“风险能否得到控制、损失减少到最小、顾客面临的问题是否被解决”，如果顾客没有了风险，没有损失，问题得到解决（物质上和心里上），顾客的合理诉求被解决，那么作为服务顾客的人员或组织，还有什么不能解决。举例作者例子：笔者曾今处理过一个案子，客人的模组要在一周后的广州展览会上展览，而不巧的是，供货的的产品有一盘灯珠极性反向，而客人采用混合贴片方式，导致多块模组极性反向，此时顾客诉求根本不是赔偿，而是解决展览问题，敝司采用退回返工的方法，不能维修的补料重投，保证客人在广州展览会的顺利进行，同时我司损失仅仅在补料上，至于事后分析查找原因机改善，顾客也没有深究，只要后续不再重复发生，客人也不会不满意。同样，在场内发生的异常，也是要先解决顾客的诉求，生产要求顺畅，客户要求交期，同时还要保证质量；所以，快速处理异常，并解决顾客需求是一种高效的方式，总结起来有三点，一是快速找到顾客的诉求；二是快速有效的临时处理措施；三是短期内预防再发生，解决顾客后顾之忧。
最后，预防异常的永久性措施，才能从根本上解决问题原因，很多问题在顾客的长久积怨，是因为问题抱怨虽小，但是没有根本解决，比如说混料，标签错误等等。当然各种不同的异常，原因各不相同，对策也各不相同，不在这里一一分析，例如单一死灯异常，异常原因就有数百种。笔者在这里也是只讲原则，后续有机会再进一步作案例分析，通常我们所用的最多、最重要预防措施为防呆法，防呆法就是针对4M2E的各个元素，逐一防呆，防呆法遵从的从简原则、从易原则，从自然规律原则，符合生理规律高效原则，防呆法的本质是减少主观原因造成异常，笔者在这里分享“三不原则”，即不流入防呆，不产生防呆、不流出防呆，应对的是前一工序（或供应商），本工序（或生产现场），下一工序（或顾客）。当然，如果产品本身的问题，要从设计端去优化，针对从事产品保证的人员本身的要求，也是相当严格的。
【品质异常处理流程】推荐阅读：
品质异常管理制度02-08
经营异常名录移除流程06-24
变电站值班员-异常及事故处理(权威)01-13
异常02-06
台区线损异常原因07-14
产品异常调查报告09-07
异常反应处置应急预案10-04
中医白带异常怎么治疗10-16
异常分析报告参考格式01-23
异常心理学调查报告06-07
