信息客服经典案例

信息客服经典案例（共6篇）

信息客服经典案例 篇1

关键词：客服管理,信息系统管理,软件架构

顾名思义, 客服管理就是对企业内部的客服人员进行合理优化的管理, 随着社会的不断发展, 网络的不断壮大, 网络客服应用而生, 作为一类特殊的服务人群, 不像面对面的交流可以通过肢体等语言, 网络客服所有的沟通、交流都是通过网络而进行的, 而大多数的网络客服大多数都是通过文字交流的, 通过计算机端进行的, 所以对独自操作计算机的客服人员进行管理显得尤为重要。

1 对客服管理的意义

客服人员作为企业与客户交流的重要人员, 其形象直接代表公司, 他们的表述以及对客户的服务态度直接决定客户的去留, 所以客服人员对企业有着重要的意义。好的客服人员在与客户的交流中就可以让客户下定决心购买产品或者与企业取得合作关系, 而如果客户人员留给客户的第一印象是不好的, 则不管你的产品有多好则都得不到客户的亲睐。所以客服人员对企业的发展具有举足轻重的作用, 要想培养出能够代表企业形象的优秀客服, 对一个企业意义重大。

2 客服管理信息系统需求分析

2.1 系统设计目标

(1) 是为方便对客服的管理而设置, 在客服的日常工作中, 可以使用这个系统安排工作和休息日程, 可以接收和发布公司的信息。

(2) 是上级对客服考核管理系统, 客服的服务质量, 业务水平都可以通过这个平台清晰的呈现出来, 并且非常简便快捷。

(3) 具有良好的可扩展性。良好的扩展性是一个系统能否具有强大生命力的关键因素, 因为系统的不断升级和更新对系统的要求逐渐增多。

(4) 可维护性。系统会根据业务的多少选择适时的更新, 所以, 系统能否适应新的要求也取决于能否维护。

2.2 系统设计原则

设计方案的制定必须在既定目标的基础上确定, 并且要遵循一定的原则:

(1) 最首要的条件就是适合的, 选择一款适合自身需求的系统是最重要的, 使用者因为存在各种差异, 有的需要简便的, 有的需要复杂的, 有的需要小巧的, 无论系统具有什么样的特点, 适合是最重要的。

(2) 运行稳定, 为什么这么说呢?系统在运行的过程中, 有时要持续不断的运行, 但是绝不能因为使用的时间长就出现故障, 如果因为系统的不稳定对工作造成不可挽回的损失, 是得不偿失的。

(3) 把可扩展性和易于维护结合在一起, 设计一款系统不可能经常更换, 只有具有可扩展性和易于维护才能充分的发挥它的功能。

(4) 界面友好。友善的界面是系统与用户交流的第一平台, 友好的界面带给用户温馨的感受, 所以, 在设计系统时要分外重视。

3 系统软件架构的设计

3.1 二层架构下客服管理系统分析

依据对各种技术的详细分析, 在加上对比b/s与c/s模式特点, 最后把本客服管理信息系统确定为.NET和SQL Server (2005) 发明的三层体系结构, 即

表示层 (Layer_Presentation UI) , 业务逻辑层 (Layer_Business Logic BLL) 以及数据访问层 (Layer_Data Access DAL) 。这种结构体系具备不可替代的优势, 一是可以明确组内分工, 每个参与者都有明确的任务, 分工合作, 各负其责, 出现问题不能推卸责任。二是分散耦合。各层的关系是既独立又统一, 这种特点体现在在容易建立、使用频率高的组件中集中了所有的业务规则, 在需要时随时调取;此外, 组件中也包含了访问数据, 从而使开发中重复代码的使用频率降低。系统的这些优势不仅提高了系统地清晰度, 而且使系统便于升级维护, 大大提高了使用者和设计者的工作效率。

3.2 业务逻辑层组件分析

业务逻辑层处于三层中的中间位置, 它除了负责连接上下两层, 并把双方所需的数据传递给对方之外, 还要把自己的业务逻辑理顺清晰, 业务逻辑层对数据的处理工作比较单一, 它不需要知道所处理数据的来源。业务逻辑层把函数接口的参数或返回值来回传递, 进就形成了一系列的数据往来。

客服管理系统的业务特点就决定论这一系统的业务逻辑的主要功能, 即重点分析数据库中的数据, 以确保随时随地的处理其中的数据。因此, Class Library技术被应用于多数的业务逻辑层组件中, 为了提高组件的可重用性, 采用不同的小组件构成复杂的业务的方式。并且在同一业务逻辑层中包含着同一个表示层组件, 再下一层由添加、更新、删除、批量删除等有关月销售额信息的代码组成。这样有利于以后的升级维护, 延长了系统的使用寿命。

在信息发展迅猛的当今时代, 客服管理系统充分发挥电子商务的优势功能, 不仅降低了网络时代客服管理工作的难度, 节省了管理的时间, 也方便了客服人员的日常工作, 提高了工作效率。微软的.NET平台也被应用到本系统的开发平台中, 开发的技术主要是MVC模式和B/S二层架构方法相结合, 在代码的设计中也注重可维护性和可重用性。在界面的设计中秉承友好、方便用户的理念, 力求用户在使用时方便快捷, 易于操作等。总之, 此款客服信息管理系统的设计是综合了新时代的信息管理优点, 具有不可替代性。

参考文献

[1]杨云, 王毅.ASP.NET2.0程序开发详解[M].北京:人民邮电出版社, Pl_5, 2008.

[2]李严, 于亚芳, 王国辉.ASP数据库开发实例解析[M].北京:机械丁业出版社, 2004 (12) .

[3]陈旭.CRM综述[J].计算机应用研究, 2001, 9 (25) :9-11.

客服内勤岗位的岗位职责经典 篇2

2、协助销售人员完成招标文件的组织编写，资质文件核验等工作。

3、负责根据工程分类收集本岗位资料并及时存档。

4、对本岗位负责的相关电子文档进行重点备案，避免出现因计算机问题造成重要文档丢失。

5、负责合同的查询、借阅和归还工作。

6、完成事业部经理交办的其他记录、打印、资料数据的统计工作。

岗位要求：

1、1年以上文件管理、资料管理等相关工作经验者优先;

2、熟练操作计算机，会使用Word、Excel等办公软件。

3、为人诚恳，做事有条理，良好的沟通、协调能力，较强的执行力和团队合作精神

信息客服经典案例 篇3

坚持以人为本,科学发展，服务客户，创先争优。加强工会自身建设，切实发挥一级组织作用；引导和教育职工树立主人翁责任感，与分公司呼吸共命运；带领职工在分公司的中心工作中担当奉献；深化民主管理，进一步关心关爱职工、不断改善生产生活条件，营造和谐稳定环境。

加强工会组织自身建设。一是明确营业部工会组织，与营业部党支部构架同步，在营业部党支部设工会支会，成立支会委员会，支会委员会负责基层工会组织的日常工作。二是通过举办工会干部培训班，以会代训、交流学习等方式加强工会兼职干部的培养，适应工会工作的需要。三是与客运段、车站等营业部劳务输入单位工会沟通协调，优化工会工作环境。四是加强工会基础工作。明确工会工作流程，规范工会的会员登记、备品登记、文电管理等基础工作，建立清晰、规范、高效的工会工作秩序。

推进“创建学习型班组，知识型职工”活动。一是创建学习型基层工会组织建设，把学习与解决实际问题相结合，带着问题学管理、学经营、抓教育，把学习成果转化为促进分公司发展的推动力；二是学习重在班组工作水平和职工工作能力的提升，满足职工岗位需要，基本功的增强。

深化“安康杯”竞赛活动。团结带领职工围绕分公司安

全管理、生产经营、和谐发展，发挥工会组织的作用，在冬运、春运等重点时期，开展主题活动，把“三保一促”活动落到实处。

推进“三线四小”建设。争取公司的建设投入，积极推荐“生活线、文化线、卫生保障线”和“小食堂、小浴池、小休息间、小文化活动室”建设，重在改善营业部和职工生产生活条件。突出生活线建设，在哈尔滨东专列营业部打造模范职工之家；突出文化线建设，在牡丹江站营业部打造模范职工之家；突出卫生保障线建设，在乘务营业部打造模范职工之家。

深化民主管理制度。以强化民意代表制度在营业部层面的发挥作用为重点，一是指导营业部各支会，贯彻落实民意代表制度，坚持民意代表民主议事会，发挥民意代表在营业部管理中的积极作用；二是坚持营业部层面民意代表海选制，培养和教育民意代表发挥好作用，在参政议政中坚持把职工的思想要求引导到与分公司的整体利益相一致；三是检查和督促营业部层面民意代表民主议会制度的落实，民意代表的意见建议的收集、整理、落办、回复以及向职工反馈情况。发挥民意代表制度作用，促进分公司和谐发展。

践行“三不让”承诺。坚持开展“助困助医”、“金秋助学”、“节日送温暖”等活动，用好专项资金，切实履行承诺，为困难职工解决实际困难，让职工群众满意，使其真正成为

职工群众的暖心工程。

2012年客服工作思考

紧紧围绕公司、分公司的工作重点，深入开展“服务客户创先争优”活动，认真落实公司和分公司的各项工作要求，全面提升客户服务质量，杜绝路风问题，持续推进95572客服系统建设，不断提高客户满意度，维护中铁快运良好的社会形象。

完善管理机制，加强客服系统建设。一是不断完善各项管理细则、办法，细化部门内部的工作标准，强化对座席营业部和路风、理赔、“三货”统计等岗位的内部考核，以不断提高客服中心的工作质量。二是以哈尔滨站营业部职场改造、人员重组、机构调整的契机，以哈尔滨站营业部为重点，进而在直管站营业部和分拨配送等营业部推开，强化营业部的各项服务质量管理制度的落实，对服务客户的重点岗位重点监督、指导和考核，提高营业部客服系统的服务质量。三是结合公司开展的“服务客户，创先争优”等活动，制定服务人员的礼仪规范、标准服务用语等，形成系统规范培训教材、图谱和教学光盘，作为各营业部职场培训的标准。

加强培训，不断提升客服系统人员素质。一是加大对座席人员的培训力度，特别是对新职人员的培训。针对目前座席人员新职人员多，业务水平、沟通能力、专业素质等方面参差不齐的现状。通过回听优秀坐席电话录音、规章文件的传达和学习等集中培训、实践式培训等形式，对本企业各项业务种类、办理规定、收费标准、服务标准、业务处理流程、质量文件、服务语言规范等方面进行统一学习和考试，使座席人员能够正确掌握,熟练运用基础业务知识，提高客服人员的整体素质和业务水平。二是持续开展对营业部客户服务人员的培训教育。对分公司新修订的制度和办法，从路风、理赔、货损货差统计分析、新的线索库信息系统的使用等方面，分期分批组织营业部相关人员学习，使营业部的各项工作达到分公司的要求。三是结合公司开展的“服务客户，创先争优”等活动，组织各营业部服务礼仪和服务用语的培训，并在日常工作中监督各岗位是否能够按照标准要求为客户提供服务。

加强客服营业部建设一是做好月度、年度服务质量的调查和分析，了解客户对各营业部的服务和作业质量的满意程度，发现问题，并督促营业部不断改进。分析原因 制定措施。二是结合分公司“服务客户、创先争优”活动，提高座席服务水平。目前客服营业部大部分是新职人员，业务素质和工作水平都亟待提高。通过培训和日常管理和要求，采取

以老带新、加强指导的方式，尽快提升工作水平。三是提高电话营销能力，为分公司增收创益。强化座席人员的电话营销工作要求，认真落实“五步四注意”电话营销工作法，增强营销服务意识，逐步由被动式服务转为主动式服务。注重全程服务，谁受理谁负责，座席人员跟踪货物动态，关注货物的在途信息及签收时间，到达后电话回访，确保全程优质服务。让客户足不出户，享受中铁快运的贴心服务。在日常与客户沟通过程中，有意识地挖掘客户的潜在需求，针对性引导客户使用中铁快运相关业务，向客户进行新业务知识宣传，提高新业务（服务）知名度预防客户流失，争夺市场份额。

加强投诉受理工作。建立分析制度，要求每名坐席做好投诉受理台账登记工作，对于客户投诉典型问题及时下发会办单，使各营业部在思想上重视客户投诉，及时为客户解决问题，并要求责任营业部提出行之有效的改进措施，避免客户升级投诉。

为确保客户投诉件件有落实，处理有结果，从投诉性质、类型、等级、产生问题的作业环节和人员等方面，做好投诉分析工作，对营业部阶段性出现客户投诉和不良反映问题进行分析、下发考核通报，使营业部不断提高作业和服务质量。

加强路风管理。一是制定检查计划，有的放矢的开展监督检查工作。与安监部协调，统筹安监队检查重点。针对公

司、分公司工作重点，每月下达现场检查定量，明确检查项点，最大限度地发挥安监队的现场检查的作用。二是加强营业部主管经理现场写实。根据客户回访、会办单等基础资料，针对重点场所、人员、时间等制定检查计划，要求营业部主管经理对现场进行检查写实，杜绝问题发生。三是路风专职加强监督检查。按照公司、分公司工作部署，加强现场检查，特别加强夜间行李车的抽检工作。四是加强路风监督员的工作质量。要求各营业部加强聘任的路风监督员的培训，因为路风监督员大部分都是各营业部的大客户，所以能够以货主的角度及时问题，提出整改意见。五是定期分析，及时召开会议进行奖惩通报。对营业部路风工作基础管理好，自查自纠路风、服务质量问题表现突出，对发现问题整改及时，缩小影响面的好做法及时进行通报表扬。六是建立定期分析制度，每月汇总各级监察人员检查情况和发现问题，分轻重、分类别进行通报考核。对各营业部问题整改进行跟踪验证，杜绝问题重复发生。七是加强部门横行沟通，联合处理典型问题。客户服务是显示公司运作质量、现场作业、运输流程等方面存在问题的部门，所以要与其他部门密切配合，及时将问题分类转给各业务部门。各部门从系统管理角度入手，分析发生问题的根源，杜绝惯性违章，消灭职工违纪。八是建立问责、控制机制，严防路风事件的发生。建立“路风和服务质量问题问责考核办法”，对易转化成路风问题的投诉

做重点监控。每月对受理的客户投诉、各级检查人员发现的问题进行分类，对经常产生同类问题的营业部按照发生的频次、投诉的等级、严重程度等分别进行蓝牌警示、黄牌警告和红牌罚下。通过对管理人员、责任人的“问责”，达到对路风问题的“控制”。使营业部从员工到管理人员从思想上认识到路风工作的紧迫性，以达到严防路风问题的发生的目的。

进一步做好“三货一理赔”工作。

按照分公司修订下发的《理赔管理办法》，规范各营业部的理赔管理工作。一是针对个别营业部理赔案卷格式不统一，案卷内容不标准的问题，要求各营业部上传事故平台的案卷，基础资料完整准确，定责前认真关联有关电报、图片等资料，实现纸质案卷和电子案卷内容相符一致。二是加大对营业部理赔工作的检查和抽查工作。不定期对营业部的理赔管理工作、理赔案卷等进行检查，及时了解现场情况，发现营业部在此项工作中的问题，指导其不断改进。三是对出现典型的赔付事件，主管人员及时到达现场，会同相关人员做好现场勘查工作，为合理赔付做好准备。

做好货损货差的统计管理工作。一是不定期抽查各营业部“严重货损、货差作业质量问题台账”登记情况，指出所属营业部对日常上报中的问题，并进行整改。二是为进一步加强严重货损、货差作业质量问题的监督检查和统计上报工

作，及时准确掌握严重货损、货差情况，分析问题原因，为公司预防和减少货损、货差提供依据。通过对严重货损、货差进行的分析，找出本单位容易产生货差货损的环节，与业务部门共同研究整改措施，提高运输服务质量，从而减少理赔案件的产生。三是严格实行货差货损零报告制度，对于漏报、迟报、误报的营业部，加大考核力度，并定期在分公司内进行通报。

货盗线索库的登记工作。一是严格落实线索库管理的工作标准。对营业部上报的货盗速报，要严格卡控，细化上报内容，对有失标准的上报内容要及时控制和改进，确保上报材料完善无误。对多次上报错误或误时上报总结的单位必须要给予考核批评。二是重点盯控货盗涉案人员。加强“线索库”登记管理，制定《线索库管理考核办法》，要求涉案营业部做好涉及人员的保证书签认工作，并将重点需盯控的营业部的作业班组、重点列车、重点行李员等信息，纳入到各级监察的检查工作重点中。并每月将线索库完整版发至分公司安监部和运输部，从专业管理的角度分析问题易发环节以制定有效措施加以控制。三是加强完善货盗信息系统。对公司新建立的“中铁快运打击货盗信息系统”中涉及我公司的货盗信息内容要抓紧补填，对短少部分要着重跟进，定时刷新信息系统，对其中中转录入的线索库要配合兄弟公司共同完成。待货盗信息系统基本完善时要组织各营业部专职人员

进行深化学习和培训。

培养选树典型，以点带面，提升整体工作。一是在培养推选出公司客服系统中先进典型唐刚生，还要继续培养和挖掘服务标兵、营销标兵等典型人物，做好宣传，号召全体员工向先进典型学习。二是培养业务能手。组织开展座席系统的业务练兵，督促座席营业部和各营业部的电话接听人员学好业务，定期培训考试，培养业务尖子，提升客户服务水平。

2012年培训工作思考

加强职工教育培训工作。制定年度职工教育培训规划，健全培训体系。一是明确分公司和营业部两层培训的内容、要求、形式、标准。二是建立和培养分公司和营业部兼职教师队伍，首先在调度系统进行兼职教师队伍建设试点，在逐渐在安检路风、市场营销等系统推行。三是落实职业道德技能规范，加强对“三新”人员、安检、司机等特种作业人员、工班长及关键岗位职工培训，分层次办好不同工种业务培训，理论实际相结合，增强培训的针对性，使培训受到实际

效果。四是结合实际，编撰相关培训教材，突出清晰、准确实用的特点。

2012年信息工作思考

一是加强信息员队伍建设，二是修订完善信息管理办法，三是用好信息工作的各种载体，四是不断提高信息工作的质量，积极向公司简报、报纸、杂志上报稿件，向路内外报纸、杂志投稿，及时反映、宣传分公司的各项工作。

2012

坚持党建带团建，加强团组织自身建设，组建团支部，配齐团干部，消灭团组织建设空白点，加强团干部的培养锻炼。发挥团组织生力军和突击队作用，在保安全、闯市场、促和谐中发挥优势，团结带领团员青年在大学生行李运输、新老兵行李运输中，在五一、十一等节日和专题性营销宣传中，在冬运、春运抛冰除雪、增运补欠、疏导货件中，担当风险，作出应有贡献。

信息系统项目管理师经典案例分析 篇4

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

网络虚假信息案例 篇5

我局网警大队民警在日常网络巡查中发现，百度贴吧内有一署名为“free黯然的忧伤”的网民于4月5日16时48分在“百度襄汾吧”内发布一条题目为“公车私用，警车跑火年啦(黄崖，当地土话“火年”，这里指襄汾县襄陵镇黄崖村龙澍峪景区一带)”的贴子，把其拍摄的我局襄陵派出所在景区执勤的“晋L2503警”制式警车的两张照片放到网上炒作，引起多名网民回贴。为了继续制造影响，引发网民关注，该“free黯然的忧伤”的网民又于当日20时36分在“百度襄汾新闻吧”内再次发布内容相同的贴进行网上炒作。

管理信息系统案例策划 篇6

上海贝尔股份有限公司成立于1984年，是国资委直属企业，是中国第一家外商投资股份制公司，拥有强大的本土实力和广泛的全球资源。公司为运营商、企业和行业客户提供端到端的信息通信解决方案和高质量的服务，其产品覆盖有线和无线方案、光接入方案、端到端LTE方案、光网络、IP网络、网络核心及应用、网络管理及服务等诸多领域。

今天，上海贝尔已成为集研发、产业化供应链和信息技术服务中心于一体的阿尔卡特朗讯在全球的旗舰。公司拥有世界一流水平的生产制造平台，销售服务网络遍及全国和海外50多个国家。公司拥有10，000多名员工，其中研发人员4000多名，在全国31个省、市、自治区都设立了分公司。在2012年中国移动LTE（4G）的招标中，上海贝尔股份有限公司取得了新建城市设备占有率第一的好成绩。上海贝尔以客户至上为宗旨，是能够真正满足中国客户国际化业务需求的公司。目前，国内市场三分之一的固网、三分之一的宽带接入和五分之一的移动网络是由上海贝尔提供的。

国际领先的前瞻性研究项目: 绿色通信及微小区和中继技术、TD-LTE-A和LTE-A FDD上行传输技术、VDSL2技术。公司愿景：实现互联世界的无限潜能。

 发展战略：

始终坚持自主创新战略，实施全球价值链发展战略，对于上海贝尔在新时期的新策略，公司强调重点把握四个关键点，即把以客户为中心作为原则，以健康发展为目标，以开拓创新为精神，以能力打造为策略。

近期发展目标及计划：

一、2014年整体形势仍将十分严峻，更加要求在战略上和战术上精心部署，在工作中高效执行，真正做到危中寻机，稳中求进。

二、发展要继续强化稳健增长这条主线，确保主营收入、运营利润、现金等各项经济指标稳健增长。

三、上海贝尔近几年的另一个发展目标是创新转型，要进一步加强在市场、研发、运营、并购等各领域的创新转型，加快国际化步伐，推动公司新一轮战略发展。

以上是对公司简介、战略目标和近期计划的分析。为了实现这些战略目标和计划指标，下面我采用管理学中的SWOT分析法和诺兰模型对公司发展环境进一步探究，找出存在的问题和需要改进的地方，并以此为基础拟定解决方案。

 SWOT分析：

机会——随着全球化深入发展，参与全球范围内竞争的时空限制逐渐消失，企业并购成为跨国公司扩大规模的重要手段。威胁——全球电信市场的投资和需求放缓，外包合同制造商的竞争加剧，产品的生命周期日益缩短。优势——具有国际竞争力的研发创新基地，具有强大的人才优势、深厚的技术积累和高效、完善的研发体系，凭借本地资源与国际竞争优势，公司与阿尔卡特朗讯全球先进的技术相结合，而且政策上有国家技术与资金的支持。劣势——公司现有组织结构对贸易规模的提升形成制约，精细化管理程度和交货敏捷性不够，与专业化外包CER公司相比有较大成本弱势。

 诺兰模型：

根据诺兰模型，我认为贝尔正处于整合期与数据管理期的过渡阶段。在控制期的基础上，建立集

中式数据库和各种信息系统，要重新装备大量设备，该阶段预算费用又将大幅增长。数据管理阶段，计算机信息处理系统为数据资源的统一管理打下了基础，需要在此时期提高系统对企业业务的水平支

持。

经过以上分析，我们对上海贝尔公司目前情况和经营环境有了较为全面的了解，下面对一些具体

问题尤其是企业资源计划ERP的实施与使用，设计出具有针对性的系统解决方案。

一、管理信息系统的数据处理流程分析

我国通讯产业目前正在从固定业务向高速、移动的网络发展，电信网络中存在大量的网络设备需

要更新换代，很多的设备由于元器件老化、软件版本无法继续升级等问题。终端、业务和内容是下一

代无线宽带网络能否成功的关键要素，LTE商业运营的发展需要一个快速可靠的数据处理系统，并需

要一种解决方案来提供并保障必要的网络资源在需要时能得以呈现。要解决这些问题，电信设备制造

企业就需要一套精确的网络软硬件数据作为决策支持系统（DSS）以支持销售决策、运营质量监控和日

常维护。

图1改进方案——公司数据收集处理系统模型公司现有的数据收集流程主要分为10个过程，数据收集流程现状的主要弊端：手工操作、效率

低、准确度低、数据保存没有连贯性。图1所示的数据收集处理模型主要由四个过程组成：人机接

口；数据分拣；数据处理；数据共享。改进后，数据收集处理过程大大简化，信息处理效率将得到很

大提升，提供有效的人机交互系统下的决策支持，适应网络条件下的市场需求，在同行业竞争中赢得

竞争优势。

二、实施企业资源计划ERP管理

随着企业规模的不断扩大，企业对信息管理的重视逐渐提升，原有的信息管理方式已不能满足企

业对管理的需求。为了解决这种情况，企业资源计划（ERP）作为为企业决策层以及员工提供运行手段的管理平台，是信息化时代企业全部战略的关键部分，是一个集成的管理系统，更是一条连接公司各

个业务流程的纽带。

公司成立之初，采用MRPⅡ系统，这在当时还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能

力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少

库存，优化库存。但是，不可避免的是，MRPⅡ只是一种物料管理模式，它将财务控制、资产管理和销

售分销等排除在外，不能适应形势的发展。各部门管理系统不统一，信息沟通不畅是MRPⅡ的一大缺

点。根据某著名财务咨询公司所作的调查，当时上海贝尔内部竟然有9个不同的管理系统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。这些问

题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。

相比MRPⅡ而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式，除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，ERP的实施将有效解决这些问题。

企业资源计划ERP实施方案：

（一）组织结构：

1.公司经营组织结构设计

2.公司管理组织结构设计

这两种组织结构适应了经济全球化和商业网络化条件下的经营环境变革需求，组织结构的扁平化减少了管理层次，降低了企业管理成本，提升了企业对市场的反应速度。组织业务分散化已成为当今世界各种组织的普遍需求，这也有利于培养公司的核心竞争项目。组织结构柔性化即灵活性公司部门有需要时可以迅速组织起来，完成既定目标之后即可解散，可以大大提高资源的使用。

（二）ERP实施目标：

根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔应当首先引入的ERP模块是销售、生产、供应和财务4个最主要的业务模块。根据公司业务扩大需要和发展战略调整，以后上海贝尔还需要优化ERP，在适当时机引入HR（人力资源管理）、PS（项目管理）等模块。

（三）ERP系统中各个单元模块的职能：

1.销售用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售发票处理等一系列销售管理事务。主要有销售订单生成、建立，销售合同跟踪，发货拣配，报价支撑体系，销售主数据维护等，其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它，用户可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，销售人员可以清楚地知道所有动态业务数据以及相互关系。

2.生产按照预测的销售前景来编制生产大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件，并安排部件的生产，以期将制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外．根据物料需求计划的结果核算能力，调整主生产计划，尽量维护能力的平衡。主要包括中长期预测计划、生产控制和生产主数据维护4项，其中计划有主生产计划、物料需求计划，生产控制有生产订单生成、确认等，而生产主数据维护则包括物料清单、工作中心工艺路线。

3.财务对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。同时还具有进行多单位集团管理、多币种涉外业务以及大量系统决策分析等功能。

4.供应包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。

（四）公司业务流程图建模：

图3业务处理流程图图4针对市场变化业务改进流程图

流程图管理重点：根据客户需求，进行需求定位，提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，并且要不断根据市场的变化及时对该流程进行改进。

ERP的改进和使用，将适应上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制，将很快形成高效优化的“橄榄型”结构，随着通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织，从微观上看，也加快了库存周转，大大降低经营成本。

三.供应链管理方案分析

上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。新时期全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，客观现状的不理想使公司需要对供应链管理进行改革。

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，供应链管理与电子商务相结合，其战略目的就是帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的物流、信息流、资金流。在电子商务支持下，供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理、市场需求预测和库存管理E化。

(1)供应商关系管理

供应商的遴选标准：首先，依据供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准。

供应商的遴选方式和范围：上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用网络手段进行遴选和评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。

（2）需求预测和响应

上海贝尔可以在公司原有网络的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。近期，可通过网络专线的延伸建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。

(3)库存管理E化

根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。供应链管理进行动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。

实施供应链管理要以上海贝尔作为核心企业，以客户需求为中心，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流,有效地实现供应链上各个业务环节“信息孤岛”的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，供应链管理的实施也将改变传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度，并使组织模式和管理方法得以创新，使得供应链具有更高的动态适应性。

供应链管理的实施也将使得公司的全球价值链得以延伸，在设计、采购、生产、销售，发送和服务各个环节取得更高附加值，同时，电子商务的支持下，上海贝尔的虚拟价值链也得以拓展，增强实物价值链的可视性和协调管理，形成协同效应，帮助公司建立新型客户关系，扩大经营范围，实现公司价值链与供应商买卖价值链的有效结合，增强价值链的快速反应能力，最终在行业竞争中取得显著优势，实现其全球价值链的战略目标。