公司高管教练技术培训

公司高管教练技术培训（共6篇）

公司高管教练技术培训 篇1

打造卓越管理、培养专业技能，人人是精英！融注文化精髓、连接团队脉搏，团队创奇迹！

——欧威尔学习目标

在发展中的欧威尔学习型组织里，随着员工对公司的组织文化、管理文化、价值观愈来愈重视，对自身的学习、成长和职业生涯发展愈来愈关注，公司各级管理人员在认同和实践企业价值观, 认同和朝着公司共同的目标愿景努力的基础上，如何更加有效地对下属进行培养和激励，变得尤为重要。

近年来，在人力资源管理领域，出现了一个新的名词或概念，那就是“教练”。教练（Coaching）源于体育。顶尖的运动员或运动团队都有出色的教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。现在，“教练”最为一种管理技术从体育领域应用到了企业管理领域，“企业教练”（Coach）也就应运而生了。传统的管理者比较多地通过命令、告知的方式管理下属，较多地做技术性工作，为员工解决具体工作问题，重点在事而不在人。而企业教练的管理方式是运用一套教练技术/有效辅导技术（Coaching），更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。这与公司倡导并持续努力实践的“最佳雇主、最佳雇员”人本理念所蕴含的对人的关注，完全契合。

通过全员参与，公司对企业文化的三大核心内容有了清晰的定义：愿景---世界一流空调系统专家，使命---创造健康环境，享受优质生活，核心价值观---诚信，执行，创新，奉献。但是，如何实现？ 关键在“人”，即我们欧威尔团队里的每一位员工！我们是否目标一致？我们是否依循企业价值观行事？

我们是否有意愿、有机会发挥最大能力为组织目标的实现做贡献？ 而要激发员工的最大工作热情和潜能，首先要求公司管理层转变管理风格和管理方式！

公司高管教练技术培训 篇2

创始人类型与非创始人类型的高管通常对风险有着不同的态度, 导致不同的投资决策。关于创始人类型的高管对企业创新活动的影响至今未形成统一结论。Wie r se m a等认为创始人会为企业带来更多有价值的技能, 高管为创始人的企业倾向于进行更多的资本性投资和研发投入[1]。邓丹辉等认为创始人控制虽会对公司绩效产生负面影响, 但剔除掉这些负面影响后, 创始人控制会对公司绩效产生较大的正向影响[2]。非创始人类型的高管对企业业绩的影响方面, Begley T M认为非创始人类型的高管对公司绩效具有负向影响[3]。Alessandro Minichilli等发现继承人作为非创始人, 其对家族公司的控制也同样会对公司绩效具有正向影响[4]。

关于技术效率测量的研究差异性较大, 其测量较为复杂, 一般通过多个指标来衡量。学者逢淑媛等将专利申请数、人均销售收入、研发效率等衡量企业的创新效率[5]。田园飞用三年内研发费用与主营业务收入之比的平均数作为测量研发强度的指标[6]。

2 研究假设的提出

技术高管区别于其他高管具有专业的技术水平, 本文将研究对象设定为对上市公司创新效率影响起到显著作用的技术高管团队。技术高管团队分为创始人类型和非创始人类型两种。有观点认为, 高管为创始人类型时, 通常将自己视为公司的一部分, 更愿意追求企业利益最大化, 更具有经验, 勇于冒险。也有观点认为非创始人类型的技术高管, 相比于集权一身的创始人类型的技术高管, 非创始人类型的技术高管更精通于上市公司的管理经验, 相对创始人能力更强。特别是在上市公司成长阶段, 非创始人类型的技术高管可以独善其身, 更易于着眼全局, 更有利于企业技术创新的发展。由此提出假设一:与非创始人类型的技术高管团队相比, 技术高管团队为创始人类型时, 上市公司创新效率更高。

3 研究设计

3.1 样本选取

本文选取2003~2012年十年间的沪深两市A股民营上市公司作为研究样本。为保证数据的准确性和适用性, 剔除:金融、保险类公司, 交叉上市的公司, 在2003~2012年期间被特殊处理的ST、*ST等公司, 十年中有重大资产重组和财务数据有重大疏漏的公司, 存在异常值的样本。最后共获得190家民营上市公司的平衡面板数据。

3.2 指标选取、变量名称及含义

技术高管是指高管简历中披露其曾在生产、研发、技术岗位上而工作过;在高管简历中披露职称序列是工程、研究或教师序列的职称[7]。本文在此基础上做出了修正:认为以上二者满足其一就判定为技术高管, 但必须是具有相关技术的教师职称在企业担任高管, 才可以称为技术高管。并将拥有技术高管的高管团队判定为技术高管团队。

本文结合指标选取应遵循的原则, 结合数据的易得性, 选取的衡量民营上市公司创新效率的指标。被解释变量为:研发投入R&D指R&D支出/总资产;技术人员投入TEWO指公司技术人员占员工总人数的比重;年度专利数量PATE指LN (公司本年度新发明专利数量) ;技术人员产出TEOU指LN (无形资产/公司技术人员比例) 。解释变量为:创始人团队FOUND存在创始人属于技术高管团队为1, 否则为0。控制变量为:技术高管比率REPR指技术高管人数/董事、监事、高级管理人员总人数;现金流量CAFL指 (净利润+折旧+无形资产及其他资金摊销) /总资产, 总资产收益率ROA指净利润/总资产;资产负债率DEBT指负债总额/总资产, 公司规模SIZE指公司总资产的对数;投资支出INVE指构建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金/总资产;现金持有水平CASH指期末现金及现金等价物余额/总资产;净营运资本WORK指净营运资金/总资产;净营运资本WORK指净营运资金/总资产;年度哑变量YEAR属于该年度为1, 否为0;行业哑变量INDU属于该行业为1, 否为0。

4 实证分析

4.1 变量的描述性统计

样本数据共有190家民营上市公司十年平衡面板数据, 共有1900个观测值。样本中共有1139公司年存在创始人属于技术高管团队, 占比59.9%。

4.2 建立多元回归模型

通过建立多元回归模型来分析对创新效率的影响, 采用面板数据的广义最小二乘法 (GLS) 来进行估计具体模型如下:其中, TCHU代表技术高管技术为创始人类型。TERA代表技术投入与产出, 分别为R&D、TEWO、PATE和TEOU。

4.3 回归结果及分析

为验证假设一令模型 (1) 中TCHU为是否是创始人, 分析结果如表1所示。模型 (1) 和模型 (2) 衡量对投入指标的影响。模型 (1) 以R&D为被解释变量, FOUND的系数为0.003, 表明技术高管团队中为创始人类型会使企业研发支出增加。模型 (2) 表明技术高管团队中是否存在创始人对此指标的影响不显著。模型 (3) 和模型 (4) 衡量对产出指标的影响。模型 (3) FOUND的系数为2.516, 表明技术高管团队中存在创始人与专利数量成正比。模型 (4) FOUND的系数为-0.922, 表明技术高管团队存在创始人使技术人员产出下降。

5 结论

这一研究结果表明, 技术高管团队的类型为创始人团队时, 对民营上市公司的创新效率具有积极作用。研究发现技术高管为创始人创新活动投入指标有较弱的正向影响, 其对年度专利数量有正向影响, 对技术人员产出有负向影响, 这可能是由于技术人员产出TEOU是平均指标, 由无形资产与公司技术人员数量的比值做对数处理获得, 由于公司技术人员的增加, 而公司的无形资产并不能得到快速提升, 因此平均值产出出现下降。

参考文献

[1]Wiersema M F, Zhang Y A.Executive turnover in the stock option backdating wave:The impact of social context[J].Strategic Management Journal, 2013, 34 (5) .

[2]郑丹辉, 韩晓燕, 李新春.组织冗余与我国民营上市企业风险投资:创始人控制的调节作用[J].财经研究, 2013, 39 (5) .

[3]Begley T M.Using founder status, age of firm, and company growth rate as the basis for distinguishing entrepreneurs from managers of smaller businesses[J].Journal of Business Venturing, 1995, 10 (3) .

[4]Alessandro Minichilli, Mattias Nordqvist, Guido Corbetta, Mario Daniele Amore.CEO Succession Mechanisms, Organizational Context, and Performance:A Socio-Emotional Wealth Perspective on Family-Controlled Firms[J].Journal of Management Studies, 2014, 51 (7) .

[5]逢淑媛, 陈德智.专利与研发经费的相关性研究-基于全球研发顶尖公司10年面板数据的研究[J].科学学研究.2009, 27 (10) .

[6]田元飞, 孟志华, 梁莱歆.高新技术企业内部治理与研发支出相关性实证研究[J].兰州商学院学报, 2009, 25 (1) .

公司高管教练技术培训 篇3

董志毅

（2012年10月17日）

同志们：

上午好。非常高兴在这个培训班上以视频的方式与大家共同探讨关于领导力提升的话题。坐在这里，看到近五年成长起来的干部，感到非常高兴，也非常欣慰。在过去的五年里，集团公司的发展也迈上了新台阶：我们通过集思广义，确定了集团的战略方向和战略目标；通过战略解码，进一步清晰了战略推进的路径，确定了三年内必须打赢的八场硬仗；通过上下互动，提出了“天地之道，大国之门”的企业文化，对战略落地形成了有力的支撑；通过共同努力，我们在国际的影响力和竞争力逐步得到提升；我们用自己的实际行动，在中国第一国门，叫响了中国服务，形成了具有中国特色的机场管理品牌。能够创造这样的成绩，应该归功于我们有一支想干事、能干事、也能够干成事的高级管理团队，更应该归功于我们全体员工的共同努力。

但是，过去的辉煌不代表现在，更不代表将来。集团面临着由大向强的转变，面临着品质化发展的征程，靠谁来完成这个使命？主力军还是要靠我们的高级管理人员，特别是我们在座的各位新生力量。集团公司要成为具有国际竞争力的机场集团，这一愿景对高管人员也提出了更高的要求，我认为，大家的目标就是要成为具有国际竞争力的企业（机场）管理人员。我们来看一下目前的整个高管队伍的结构：我们共有现职经营管理人员202人（含新竞聘的成员机场、专业公司、职能部门副职21人）。从学历结构看，拥有研究生及以上学历的人员超过70人（博士2人，李强、裴明学），超过总数的三分之一；从年龄结构看，平均年龄46周岁；从性别结构看，女性经营管理人员达到25人，占总数的12.38%（接近八分之一）。此外，经营管理人员当中，超过80%的人员到海外参加过培训学习。从国际竞争力的标准来看，我认为整个管理团队唯一欠缺的，就是领导力的进一步提升。

这些年来，集团公司非常重视对整个团队领导力的培养。在2009年学习实践活动过程中，我曾经代表集团公司党组提出了“三宽六高”的要求：“三宽”即眼界宽，思路宽，胸襟宽；“六强”即统筹兼顾能力高，开拓创新能力高，知人善任能力高，应对风险能力高，综合协调能力高，贯彻执行能力高。2010年，集团公司在企业文化创 新过程中，对管理人员又提出了四条行为准则，即“率先垂范、务实创新、团结协作、公正廉洁”，我们也正式发布了高级管理人员的领导力素质模型。借这个机会，我想结合集团公司的实际情况和发展需要，和大家谈谈，如何建设一支“六型六强”的高管团队，全面提升集团的领导力。

我的课件分为两个部分：一是什么是领导力；二是集团提升领导力的“六型六强”要素。

第一部分，什么是领导力

一个国家之所以能发展得很成功，离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败，就会寻求新的教训；一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力„„大家普遍认为，管理者通过激发追随者价值的共鸣以达成目标的能力就是领导力。领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。

大家都经历过，20世纪80年代的商界流行语是管理，而90年代以后则更强调领导。当前在商界呼声迭起的是“不相信管理”、“消灭职业经理人”、“呼唤的是领导人”。之所以有这样的变化，一是基于管理和领导的功能和定位不同。管理关注的是维持系统及其程序正常运转；而领导是影响别人来追随自己实现组织目标。管理是流程化的，而领导是给管理“松绑”，留给团队和员工自由发挥的空间，激发大家的积极性、主动性，想办法去做好。二是基于现代商业组织规模越来越大，竞争环境日趋复杂，组织更需要有思想、有能力、有魅力的领导，影响并带领员工走向未来。我们的202位高管人员，我想大家都的定位也一定是领导者。

领导力的本质是影响力。我们现在实行的是聘任制，一纸聘书、一个任命把我们推到领导的岗位，只能说我们手中具有了组织赋予的职权，但不一定具有相应的影响力。真正的领导力无法授予、指派或者委任，它来自影响力。《史记-高祖本纪》中有一段精彩的论述，对于我们理解领导力本质有深刻启发。刘邦在打败项羽之后，着急他的群臣，总结汉胜楚败的根本原因，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”虽然，汉胜楚败的主客观因素比较多，但是，拥有强大的影响力，使众多豪杰能够追随刘邦，形成坚强的团队，屡败屡战，愈挫愈勇，这是 胜利最重要的原因。

关于领导力的认识有好几个误区：好多人认为，管理者就是领导者、企业家就是领导者、知识分子就是领导者、先行者就是领导者，其实未必都是！人们以为领导力是建立在职位基础上的，事实上，职位不能保证一个人能够切实发挥领导力，但优秀的领导人一定能使职位发挥更大的作用。毛泽东同志曾说过，历史上许多文人皇帝是没有出息的，隋炀帝（杨广，修筑了京杭大运河）就是一个会做文章诗词的人（肃肃秋风起，悠悠行万里——《饮马长城窟行》被称为千古名篇），李后主能词善赋（《相见欢》：剪不断,理还乱,是离愁,别是一般滋味在心头；《虞美人》：问君能有几多愁,恰似一江春水向东流），宋徽宗作诗绘画（《醉落魄》：不忍抬头，羞见旧时月），但都成为亡国之君，给后人留下的是荒淫、哀愁、感伤。纵观中国历史上的帝王，干出轰轰烈烈事业的人，都是有非凡影响力的人，像刘邦、朱元璋、成吉思汗，在中国历史上流芳千古、久负盛名。从中可以看出，是否成为出色的领导者，不取决于皇帝的位置，不取决于某一个专业才能，最重要的是自身的影响力。

领导力可以通过修炼和培养来提升。一个富有领导力的人可以把平庸的生活变得丰富多彩，可以把个人和组织的事业搞得有声有色。领导力和人际关系大师约翰-麦克斯威尔在他所著的《领导力21法则》中的第一法则是盖子法则，这个法则讲到，锅里的水总也漫不过盖子，领导力就像盖子，决定一个人的办事效力。书中形象地将领导力分为10个层级，每个人都会有相对应的层级，如果你的领导力是8，那么你的办事效力不可能超过7；如果你的领导力是4，那么你的办事效力最大只能达到3。如果用坐标来表示，领导力的高低与成效成正比，领导力纵向提升一个层级，则成效可以以倍数增加。过去的五年里，集团取得的令人瞩目的发展成就，与我们始终重视抓班子带队伍密不可分，也在一定程度上反映出集团领导力的持续提升。但是集团在快速发展，管理环境也在改变，着眼于未来的更高要求，特别是在品质化发展的轨道上，领导力与发展需求之间的矛盾日益凸现，回归领导角色势在必行，提升领导力也迫在眉睫。

第二部分，提升领导力的要素：“六型六强”

顺应集团品质化发展的要求，我认为全面提升集团的领导力,应重点抓好以下六个方面的素质：

一、做学习型领导，开拓创新能力强。

学习型领导，是指能够以身作则践行自我超越的精神，在企业中倡导建立合理的共同愿景和先进的心智模式，通过组织团体学习和系统思考，来促进人们心灵的转变，以大家的奉献来共同实现组织目标的领导者。

在学习型组织建设的过程中，领导发挥作用和实现角色的转换，是组织迈向学习型的重要保障。为此，我们的高级管理人员一定要在学习型组织建设的进程中切实发挥以下几个方面的作用：

一是要善于全面系统思考。领导者不能受细节的羁绊，应该着重于真正关乎愿景实现的事务，通过系统思考，看清组织发展大局，理顺各种盘根错节的关系，由繁至简，挑选出重要的活动和行动步骤，整体地、动态地、本质地、全面系统地思考问题，按照问题管理的办法，逐步破解发展中的难题，系统地从根本上予以解决，要做到既见“树木”又见“森林”。

二是要勇于实现自我超越。随着集团业务的快速增长，实现自我的不断超越，是对我们越来越艰难的挑战。就必有坚持创新性的原则，在集团战略推进的进程中，培养新思维、开拓新思路、提出新举措。对于我们的机场主业来讲，大的方面说，就是要把“资源经营”吃透，改变过去那种关起门来埋头苦干的老思路，发现资源的价值所在，从经营方式上、商业模式上做改革，让专业的人做专业的事，把价值充分发掘出来，我们自己则走向价值整合者和分配者的方向。要把经营机场资产转型成经营机场资源，奔着资源实现的价值最大、效率最高的方向，找到新路子新方法。经营上如此，在安全上、运行上、服务上，我们更应站在全球行业发展的高点，更多地去对标一流、超越一流、创新一流，创建具有中国特色的首都机场管理品牌，在品质化发展的进程中，实现自我的持续超越。

三是要持续改善心智模式。为什么称为心智模式呢?因为这些“想法”都存在我们的心中,影响我们的行为,所以称为“心智”;而我们由过去的经验来架构这一切,并将形成我们看事情的角度,不易察觉,也不易改变,故称之为“模式”。随着环境的变化，支持我们依靠简单扩张而快速增长的条件不具备了，一是人口开始老龄化，二是货币政策和金融刺激的空间越来越小，三是投资驱动型经济遇到了效益瓶颈和可持续发展瓶颈。在这个大的环境下，需要我们及时对自己的思维模式进行一次“体检”，并及时地予以诊断、调整。怎么调整，最简单地说，就是要克制欲望，克制盲目扩张、追求 快速利润、追求不可持续利润的欲望。我们做的是长远的事业，不是短期投机，我们必须要思考自己有什么资源，有什么专业能力，要知道自己擅长什么，不擅长什么，扬长避短地有选择地在特定领域发展。

四是要厘清共同愿景。领导在学习型组织中担负着组织共同愿景、核心价值观与团队行动指南的心智模式的设计工作，这对组织的影响十分深远。作为领导，你应该把正在发生的情况、企业的愿景、企业的目标、你想如何达成愿景、目标分几个阶段以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员，使企业远景和员工愿景理想结合起来，互助合作，追求一致，“众人划浆开大船”。要让整个团队看到发展的规律，把握关键问题，在战略上不要犯错误，把当前一些不合理的模式和选择，通过争取一个一个政策、优化一个一个业务细节，最终带到正确的道路和方向上来。这次国务院发布的《促进民航业发展的若干意见》，在指导原则里有句话，叫“尊重航空经济发展规律”，说的太好了！我们就是要找到规律，顺应规律，按照规律抓住主要矛盾和关键问题，然后再脚踏实地一点点地加以改进和解决。

五是带领团队学习。作为领导者，要为整个团队创造学习的环境，塑造信任、开放的组织学习气氛：一是向哲学要高度。因为没有哲学的高度，就难以形成对世界总的和根本的看法，就不善于用动态、联系和发展的方法，看待、分析和解决问题。二是向史学要深度。“以史为鉴，可以知兴替”，不懂得历史就没有根，忘记历史就没有魂，站在巨人的肩上前进，就会少走弯路，减少失败。三是向前沿科学要新度。时代飞速发展，技术日新月异，信息革命、生命科学、物联网、云计算广泛应用于生产生活，如果不懂或不会应用，就会落伍、被动。四是向专业学科要精度。专业是一个人、一个组织有别于其他的筹码和优势。只有专业，才能精深；只有专业，才难以被模仿拷贝。五是向相关学科要宽度。任何事物彼此联系，相互依存，有宽度才有深度。领导的层级越高，越要强调综合知识和综合能力，越要强调哲学的高度和历史的深度。

二、做战略型领导，统筹兼顾能力强。

战略型领导者，是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。

成为一名战略型领导者，应具备以下三个方面的素质：

一是要具有全球视野。当今世界，全球化已是一个不可逆转的客观现实和发展趋势。在全球化的时代经营管理企业，就必须要具备全球化的视野和眼光。既要善于研 究和总结国际同行在发展过程中的经验和教训，又要能够从全球化的视角洞察航空业、市场及客户的趋势及动向，运用创新的模式和方法，持续提升我们的安全、服务和经营管理水平。同时，要把握时代脉搏，找准发展定位，从大局出发，审时度势，着眼当前、放眼未来看问题，让自己的管理思想和能力提升到全球化的水平上。

集团公司发展到今天，已经是全国乃至全球最大的机场集团。在世界知名机场中，提起仁川国际机场，人们就会想起其卓越的服务品质以及浓郁的文化特色；提起新加坡樟宜机场，人们就会想起其发达的商业规划能力；提起巴黎机场集团，人们就会想起优异的规划设计能力；提起荷兰史基辅国际机场集团，人们就会想起其先进的航空城市建设理念。那么，提起我们首都机场集团，人们会联想到什么？仅仅是规模世界第一肯定不会是我们想要的答案。这就要求我们的高管人员努力学习，不断拓宽视野，从中国民航和集团发展的大局出发，去研究、思考和解决问题，以全球化的视野来助推我们的愿景（成为具有国际竞争力的机场集团）早日实现。

二是要具有战略思维。就是要立足全局的高度，审视行业特点和内外部环境，把握趋势，前瞻性地制定战略目标和推进战略的举措。增强战略思维，其一是要增强战略预判的能力。有一个毛泽东评价蒋介石的例子。毛泽东说:“蒋介石就是见事迟，得计迟。形势已经出来了，他还没有看见，等到看见了又不得好计。比如辽沈战役时他对卫立煌的部队，总是犹豫不决，最后才下决心，强迫他去热河、到北平。如果早一点，我们围攻锦州的炮一响就让他马上走，我们就没有办法，只能切他一个尾巴。如果在我们还没有打锦州时，就把沈阳、锦州统统放弃，集中于平津，跟傅作义搞在一起，我们也不太好办。”这个点评，符合辽沈战役的战场实际，指出了国共双方统帅在预见性、决策能力上的差别。首都机场在快速发展的过程中，也有很多值得反思的地方。由于对快速发展的形势预估不足，导致四跑道的规划没有做好前期准备，目前工作就比较被动。所以，在新机场建设上，我们提前做了大量的准备，尽量把问题想的更周全，把措施想得更透彻，把未来的发展也估计得更确切。其二是要增强谋划长远的能力。谋划长远，就是要着眼于长远的发展，制定出能够长期坚持的战略或方针政策。这次哈佛班，有的学员提出了一个观点：成功=不变的战略+变化的方法，讲得很好。一个成功的管理者，就是要有长远的战略眼光，能够洞察趋势的发展变化，提出长远的发展构想来，并持之以恒地坚持下去。在战略推进的不同阶段，要适时引入不同的管理工具和管理方法，以适应战略发展的需要，比如近年来，在完成战略调整之 后，我们先后引入了流程再造、战略解码、标杆管理、问题管理、阿米巴经营等不同的管理方法，以适应不同发展阶段的需要，就是这个道理。

三是要能够统筹全局。孙子讲，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。这句话很好地诠释了战略的内涵，就是战略要看全局、看长远。实践中，我们经常讲要有战略思维，但在具体工作中往往存在着战略不思维，或者是战略思维不足的问题。也就是说，我们的一些同志，心里只是装着自己或者本单位的小九九，不能从大局考虑问题，在处理利益关系的过程中，考虑本人、本单位的利益多，不能从集团利益最大化的角度平衡好利益关系。我们讲统筹全局，就是要善于运用唯物辩证法认识和处理问题，在重点突破中推动工作协调发展，服务全集团的全局，筹划好本单位的全局。

前期，我在一次会议上与职能部门分享过“叶利钦不需要捡眼镜的人”的故事，讲的是俄罗斯总统普京的事。1994年10月，叶利钦接受圣彼得堡市长的邀请，参加一次郊外打猎。他注意到一个迟到的随员。市长告诉他，那个迟到的人叫普京，是市政府的第一副主席。中午时刻，随员在草地上摆上桌椅，准备午餐。就在大家边吃边谈，兴致勃勃的谈着下午去打野猪的时候，一头野猪真的出现了。它从灌木丛中露出了头，一步一步的向餐桌靠近。正当情况十分危急之际，叶利钦的眼镜掉到了地下。于是随员们一齐钻到桌下，去帮叶利钦找眼镜。此时普京没有往桌子底下钻，他端着猎枪，聚精会神的注视着野猪。然后就听到了两声枪响，普京击中了野猪。叶利钦回忆说：“我的第一印象是很准确，这是一个强硬、不妥协而思维敏捷的人，莫斯科需要这样的人。”在关键时刻，叶利钦需要的是对付野猪的人，而不是帮他找眼镜的人。一个人在关键时刻能否独当一面，有时从他平时的行为细节中就能判断。就这样，命运把普京推进了克里姆林宫。我们集团公司，我们的成员企业，都需要具有战略思维、能够统筹全局的人，而不是帮领导找眼镜的人。

三、做服务型领导，综合协调能力强。

服务型领导：要有“以人为本”、“全心全意为人民服务”的意识，要有以事业为重、抛弃个人恩怨、不计个人名利、谋大计、顾大局的胸怀，要有小平同志所说的“领导就是服务”的态度。这就要求我们强化服务内部客户的意识，强化服务外部客户的意识，强化服务全局的意识。

一是要强化服务内部客户的意识。请把员工当作“客户”，这是现代管理理念中 的一个非常重要的理念。同时，我们在服务理念中也再一次提出，“如果我们不能直接服务客户，就一定要服务好服务客户的员工”。因为只有员工满意，客户才能满意。这是国际上服务行业推崇的“服务利润链”管理模型的核心，也是我们在倡行中国服务理念中达成的共识，这种意识要继续深化、努力践行，并有效地转化为生产力。基于这个理念，我们在集团层面提出了“职业有发展、工作有快乐、生活有品质” 的理念，并将这项工作作为三年内必须打赢的八场硬仗之一。

让员工持续感到有发展、有快乐、有品质是我们每个领导者的责任所在，在这里我也想重点谈一下：

首先谈谈“职业有发展”。这是“三有”中最重要、也是最基础的部分。我们每个人都是社会人，存在于这个社会，需要被别人认可。一份有发展的职业是每个人都希望得到并被大家认同、被社会尊重的。职业有发展如何做，关键有三点：一是企业有发展，企业发展了员工才能发展，这个道理大家都懂。所以，好的领导者首先是让企业有发展，创造更多、更有前途的岗位给员工，我相信这点是领导者和员工共同认可的；二是给员工搭平台，这点是最迫切也是最需要关注的。本着“集团公司出政策给资源、成员企业具体落实”的精神，集团公司2011年出台了《关于加快员工职业发展体系建设的指导意见》，各成员企业要对接和落实，要积极打通员工的职业发展通道，完善管理、技术和操作三个序列，拓宽员工的岗位晋升通道，推进员工职业生涯的规划和管理。三是加强员工职业培训。集团公司近年来非常重视培训工作，培训费用支出总额从2007年的2390万元翻番增长至2011年的5270万元，实现年均24%的增长，在培训方面也采取了一系列强有力的措施，包括管理学院的建立，百管班的培训、沃顿商学院、哈佛商学院、中欧商学院培训等等，可以说，这些培训投入是值得的。下一步重要的是针对专业人员和高技能人员的培养，各单位要加大投入，特别是培养大师级专业人才和高技能尖端人才。

其次谈谈“工作有快乐”。快乐来源于内心的幸福感，最近在国庆期间，中央台随机采访“你幸福吗？”，相信大家都看了，也思考过。那么什么是幸福？哈佛大学心理学教授吉尔伯特对幸福的本质进行量化研究的最新发现：人们往往认为恋爱、提薪、升职是最幸福的。但事实上，这些事的幸福感持续时间也比较短，最多三个月。真正的幸福是在社会环境中被承认、被赋予富有挑战性的工作和日常工作中时时刻刻的体验，比如领导的肯定、日常的贡献、同事的相处等等。员工每天工作是否快乐幸福，很大程度上取决于员工的直接领导，也就是我们的基层管理者，班组长的管理能力、班组内的和谐环境对基层员工都有着直接的影响。近年来，集团下大力气进行班组建设，也取得了一定的成效。所以，作为领导者，领导力好不好的关键是有没有充分发挥好每个基层组织的作用。

最后谈谈“生活有品质”，“有品质的生活”这是大多数人追求的目标。何谓“品质”，每个人的理解不一样，“品质”从字面上来理解，可以衍生出“思想品质”“生活品质”两大类。再说下去，便是“精神文明”与“物质文明”的意思。物质层面是基础、精神层面是追求，这两方面缺一不可。在提高员工物质生活层面，集团公司建立了员工工资的正常增长机制，出台了薪酬福利方面一系列的指导文件，切实加大了员工后勤保障设施的建设，广大员工的生产生活条件有了明显改善。在提高精神层面方面，集团对企业文化的核心内涵进行修订，所有的内容来源于员工，是员工的集体智慧的结晶。作为领导者，特别是各级党组织的领导要切实加强精神文明建设，把精神文明建设做扎实，根植于员工内心。

二是要强化服务外部客户的意识。作为服务型企业，服务应该是我们最鲜明的特质。围绕客户满意度的提升，集团公司在理念上提出了中国服务的理念，配合理念的落地，我们还同时提出了“两个转变”，即由“以管理为中心向以服务为中心转变，以自我为中心向以客户为中心转变”，明确提出了对航空公司、旅客、货主、消费者的服务标准。特别是中国服务理念的提出，对于推动全集团服务品质的提升起到了积极的推动作用，在集团内外、行业内外引起了广泛关注和影响。但是我觉得，我们在服务品牌的塑造上还有一定的提升空间。我们做服务，就是要通过迎合、满足、引导和刺激顾客的需求，来实现我们自身的价值。前期，贵宾公司为了将品牌优势和资源优势转化为竞争优势，率先走了出去，与欧洲部分机场的贵宾公司开展了网络合作。其中，他们考察的法国天空国际贵宾公司的服务经营模式给我带来很大的启发。他们真正实现了迎合和满足旅客在机场的各类需求，提供代旅客提行李、买免税品、订餐、订车、接送机、私人保镖、物品邮寄等一系列服务。其在法国的五家主要机场经营贵宾业务，核心员工却只有20多名，其他用工机制员工不到100名，非常高效、精干。当然，我们国内经营环境可能与国外不同，但该公司体现出的以旅客需求为根本的理念，值得我们好好学习。

三是要强化服务全局的意识。越是层次高、级别高的管理人员，越是要增强全局 观念、增强协作意识。首先是要服从集团的总体战略布局。最近我看了战略部提供的一份决策参考信息，介绍了新加坡樟宜机场的商业经营理念。樟宜的广告全部交给德高经营，商贸和餐饮全部招商，没有自营。樟宜1800名员工中，商业室只有60人，其中只有5-6人在从事招商工作，但樟宜的非航经营成果要好于我们，非航收入占总收入的比率也高于我们。对应集团，以商贸、餐饮为例，他们在开展工作的过程中，就需要认真考虑是要做大做全、还是要做强做精的问题。简而言之，哪种模式有利于集团的大局，就要朝哪个方向迈进，否则就有可能是好心办坏事，影响集团总体的布局。

其次是要统筹好本单位的全局。就是要把握好自身的定位，正职要把主要精力放在定战略、抓大事、把方向、谋全局方面，要做到统揽不包揽、善于集中精力抓大事；果断不武断、善于集思广益搞好民主决策；放手不撒手、善于跟踪督导抓落实；大度不失度、努力营造健康和谐的工作环境。副职要发挥参谋助手作用，做到揽事不揽权，做事不争功，到位不越位，用权不越权，解难不推难，补台不抢台。班子成员分工明确，做到大事讲原则、小事讲风格，思想上互相帮助、工作上相互支持、生活上互相关心、荣誉上互相谦让，就会形成一个团结协作的良好氛围。

四、做平实型领导，贯彻执行能力强。

平实型领导，就是既能够与员工平等的相处，从内心深处认识到员工才是真正的主人，公司内每一个人身份、岗位不一样，但只是分工不同，地位、人格是平等的；同时也能够善于结合组织赋予的职责，务实高效地解决员工的实际问题、一线存在的实际问题。

当前，我们已经进入了一个平民化的时代。所谓平民时代，是与相比革命建设时期的英雄时代和改革开放初期的精英时代相比较而言。中国民航提出了大众化的战略，目的就是要引导我们以平民化的视角来满足大众化的需求。特别是随着微博等新兴媒体的兴起，每个人都拥有平等的话语权，不同层次的需求对我们的工作也提出了更多方位的挑战。从我们服务的旅客看，普通旅客所占比重是决大多数，平民的需求日益旺盛。与此特点和文化相适应的服务定位必须是平民化的，我们管理人员的定位也必须是平实型的。

讲平等，眼睛要向下。有的旅客反映，我们部分机场的服务让人觉得有点亲和力不足。这从我们的内部文化中是可以找到渊源的。长期以来，国门以及国企的身份不 可否认地给我们的干部带来一些傲气，给我们的服务思维带来一些影响。我们的个别干部，跟员工说话是轻慢的，身体动作是倨傲的，思考问题是以自我为中心的。心理学中也有一个踢猫效应,它是这样讲的:某公司董事长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位董事长愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的注意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地将自己的秘书叫到办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。踢猫效应讲的就是生活节奏越来越快的今天，人们面临着更大的压力。人与人之间的泄愤连锁反应会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。

所以说,我们用什么样的方式对待我们的员工，肯定会折射在我们员工对待旅客的方式上。如果损害一个员工的情感，他可能会损害上百个旅客的情感，还会波及到身边的同事，乃至引起其他的连锁反应。同样，如果你对员工笑了，员工会对旅客笑得更真诚。这就需要我们领导要带头关爱员工、关心员工、关注员工，与员工直接对话交流，建立畅通的联络渠道等等。特别是在文风会风上，要少追求形式、多注重内容、多注重实效，以实际行动来影响员工、引导员工。

讲实干，行动要向下。就是要深入到员工中。基层单位是立体的，领导深入基层就是要深入到班组中去。因为，像集团这样规模大、链条长的公司，基层是安全链、生产链、服务链的末端。只有把基层带好了、激活了，整个链条才能活起来，公司的安全、服务、文化才能最终得到落实和呈现。稻盛和夫从2010年7月开始，就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。在日航所有能抽出来的时间，稻盛和夫都会走到一线员工之间，跟他们交流、握手、倾听，在3个月的时间内，甚至与所有日航的员工（3万9千人）见过面、握过手、打过招呼。这种方式使稻盛和夫与员工的心连在了一起，实现了员工成长、企业发展，国家形象的重塑，非常值得我们去学习。

对于做平实型领导，我也在这里留下几个问题供大家思考：一是如何破解发展中面临的难点、热点问题？二是如何破解政策落地的问题？三是如何破解员工的实际困 难和实际问题？四是如何破解一线存在的实际问题？

五、做教练型领导，知人善任能力强。

所谓教练型领导，就是要指导别的人做事，教一个团队去完成好每一项工作。就是要求我们的高管人员要切实从当初的亲自模范式做事的方式转变为善于提问的领导，通过提问的形式引导下属工作；从当初的说教式领导转变为引导式领导，要着力开拓下属的智力范围；从当初的被动接受工作目标转变为主动计划工作目标。

孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”对教练型领导提出了具体的要求。我们要想实现这一层次的转变，需要重点做好以下三个方面的工作：

一是要准确把握好员工队伍特点。首先是要认真梳理队伍的结构。我到下面调研时，在基层生产单位和一些二级部门的高管接触，有的领导对于队伍的情况根本不清楚。我提议，各位新任高管回去后，一要对队伍整体结构情况进行梳理；二要对干部队伍情况进行梳理。特别是近些年考核的情况，梳理一下管理人员成长发展的轨迹，找出一些带有规律性的问题，为配合其他领导带队伍、打硬仗做好准备。其次是要把握好员工的不同需求。时代不同，人的需求重点也是不同的。我们队伍的主体逐步呈现以70、80后为主，90后逐步增多的趋势，一方面，父辈提供的经济基础较好，他们更追求自我尊重和自我价值实现；另一方面由于421家庭模式的形成，也越来越感受到来自家庭的压力。不同的成长时代和不同的区域背景，给我们带好这支队伍带来一些新的挑战。为适应年轻员工的个性化发展需要，我们必须顺势转变管理理念和认知方向，突破管理障碍，在充分了解年轻员工的特征和期望的基础上，采取有针对性的管理措施，尊重其独立性，发挥其创新性，将他们的特长运用到企业的发展和建设过程中去。

二是要把握好员工成长的节奏。善于发现、识别人才，科学评价、使用人才，重点要把握好以下三个原则：

要坚持“用当其事”。就是人才使用要服务集团发展大局，按照发展需要来选干部、配班子，围绕发展目标来使用人才，围绕发展需求做好人才培养，围绕发展任务做好素质提升。用发展成果来检验人才使用的成效，切实发挥人才对集团发展的支撑作用，做到事得其人、人尽其才。充分了解每个干部的专业特长、工作经历、兴趣爱好，坚持因事用人、因岗择人、因能授职。

要坚持“用当其时”。就是要根据人才成长的规律，在最佳使用期内任用干部，把合适的人在合适的时间安排到合适的岗位，使其在不同的成长阶段都能够尽其所能。美国人力资源专家库克的人才创造力周期理论告诉我们：人的创造力是一个由低到高、到达顶峰后又逐渐衰落的过程，人的一生创造力高峰大约可维持20年左右，处于高峰期间，最能使人发挥出最大的创造力。也就是说，人才也有“保鲜期”，过期则创造力会“大打折扣”。最新一项研究表明，党政干部的成长周期大致可分为经验积累期、能力成长期、成熟工作期、平缓着陆期等四个时期。因此，我们必须把握干部不同时期的能力特质，适时用其所长、补其所短。要带头更新观念，冲破论资排辈、平衡照顾等观念的束缚，轻学历、淡资历，重能力、看贡献，多一些破格之举，大胆举荐人才、放手使用人才。只有这样，才能充分发挥各个层面人才的积极性，保证各类人才都能在“保鲜期”内释放出最大能量。

集团在人才队伍建设中始终坚持用当其时。2009年集团公司51位经营管理人员的大规模轮岗交流，不仅激活了集团公司人才规划格局，也促进了成员企业间的理念融合和经验分享，注入了发展新动力。从去年下半年起，分四个步骤推进经营管理人员公开选拔聘用。第一步，2011年10月面向全民航公开竞聘首都机场股份公司3名副职，优化了股份公司领导班子结构。第二步，2012年初，经过严格的民主推荐和组织考核程序，配备了部分成员机场领导班子正职，充实了成员机场领导班子力量。第三步，2012年6月以来，通过民主推荐、组织考核，完成集团公司部分职能部门正职和部分专业公司经营管理人员考核、调整工作。近一年来，集团党组统筹考虑、分步实施，共有序调整和补充经营管理人员28人次。第四步，2012年8月开始组织实施成员机场、部分专业公司、集团部分职能部门副职公开竞聘。重点梳理出相关成员单位经营管理人员空缺岗位职数60多个，本着科学有序、逐步实施、留有余地的原则，本次组织开展22个岗位的竞聘、补充，尚余30多个岗位的补充工作，将在集团“十二五”人才发展规划中按照进退留转的计划逐步实施。

要坚持“用当其人”。就是在选人用人时做到人适其事、岗职相称，使事业因人才而发展，人才因事业而闪光。要知人善任，优化配置，注重考核，敢于创新，大胆使用优秀人才。因此，能否合理地用人是衡量一个领导者水平高低的重要标志。美国柯达公司在制造感光材料时，需有人在暗室工作，但视力正常的人一进入暗室就犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措，针对这种情况，有人建议：盲人习惯在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，定能提高工作效率，于是柯达公司经理下令：将暗 室的工作人员全部换成盲人。在暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓用当其人的经典之作。

三是要带动员工队伍共同成长。想让员工成长、能让员工成长、会让员工成长是组织发展的需要，也是我们的责任。员工的成长，是依托组织成长实现的，领导的带动和影响十分重要。带思想，重点是帮助员工增强认识自我、认识组织，特别要让员工学会心存感恩，以感激的心态看待他人的支持，增加员工的归属感。带作风，就是要身体力行、做出表率，因为“身教重于言教”，以一种无言的要求、无声的号召，能够潜移默化地对员工产生影响，增强员工“见贤思齐”的自觉性和主动性，其效果比单纯的教育、简单的命令更好。带方法，就是要授人以渔。因为授人以鱼，仅是一饭之需，而授人以渔，则终生受益无穷。电视剧《感动生命》中王志文扮演的指导医师在给新来实习医生上第一堂课时，讲的内容印象特别深。他讲，作为医生要做到撒开腿，哪里有病人要马上赶到哪里；别喊累，医生持续工作20个小时以上也是常有的事情；闭上嘴，不要轻易承诺，抱有希望后失望更大；学会背，重症监护的50多条规定要一条不拉的熟知；张开嘴，要不耻下问。应该说，王志文的这个角色是个很好的教练型领导，让刚入职的实习医生需要做到什么一目了然，易记易行，而且特别不容易遗忘。这样的教诲比教会一个病例的诊断更为有价值，影响也更为深远。我想，我们的领导也确实需要去思考一些这样有效的方法。

六、要清晰责任：做廉洁型领导，应对风险能力强。

廉洁型领导：做一名廉洁型的领导，就是要求我们要以身作则，坚守党性，坚持原则，严格防范各类运营风险；廉洁自律，遵守民航局廉政准则、集团公司廉洁自律九条的相关要求，主动营造风清气顺的良好氛围。

一是应对运营风险的能力。我们常说，安全是民航的生命线，对于民航企业而言，没有了安全，就没有了一切，这是由行业特性决定的。安全事故不仅会给企业造成经济损失，带来经营上的严重困难，甚至会决定企业的存亡。这方面，国内外的实际案例屡见不鲜。“8·24”空难发生后，暴露出河南航空在安全管理上存在严重问题，国家对河南航空进行了严厉处罚，其母公司深圳航空也因管控不力受到了牵连，河南航空因空难停飞，至今已停航两年多，复航之路遥遥无期。可见，安全的风险一旦失控，企业运营生存的资质和许可也就失去了保证。需要我们切实树立起安全运营的危机意识，真正做到如履薄冰、如临深渊，衣不解带、马不卸鞍，时刻绷紧安全这根弦，时时刻刻把安全工作放在首位，时时刻刻保持高度警惕。

提高应对运营风险能力，有三个方面的基本要求：一是提高运营风险的系统管理能力。运营风险不是孤立存在的，运营风险管理是一项系统工程，必须按照SMS的要求，从制度、标准、流程、信息、资质、培训、队伍、监管、应急处置等方面，建立起一套完整的、完善的运营风险防范体系；二是提高运营风险管理的创新能力。随着运输生产的快速发展，企业运营规模的不断扩大，我们面对的风险越来越多样，面对的挑战越来越艰巨。这就要求我们必须解放思想、超前思维，通过持续的运营风险管理创新，不断提高解决新问题、新矛盾的能力，化解和降低运营风险发生的可能性，最大限度地实现安全效益、提升安全管理价值；三是提高突发事件的应急处置能力。风险管理要有两手准备，既要关口前移、防范发生，也要做好应急准备、快速处置。首都机场CA981事件应急处置，可以说我们的日常风险意识和应急处置能力都经受住了考验，得到了民航局领导以及各方面的较高评价。这次事件有很多经验值得认真总结，公安分局正在制作教学片，木生总在后天的讲课中会专门讲这个案例，相信大家在学习中都会有所思考和收获。

二是应对政治风险的能力。每次谈起廉洁这个话题，都显得有些沉重。提升应对政治风险的能力，不是一句空话。我们集团是有过教训的，而且是有过深刻教训的。除了前两任集团公司总经理，前些年，中层和基层领导中也有十多人案发，让集团党组很痛心啊。政治风险在一定程度上就表现为权力风险。我始终忘不了《史迪威与美国在华经验》这本书描写的一个情景：当年抗战中期，美国新闻记者组团前往延安，记者们被延安人的精神气质所鼓舞。回来后，他们对宋美龄感慨道：“中国居然还有这样一群积极上进、健康廉洁的人存在。”宋美龄连问了三次：“真的？真的？真的？”记者每次都回答：“这是真的。”宋美龄长叹一口气，最后说了一句话：“我承认，也许你们说的都是真的，但是，那只不过是因为他们还没有尝到真正权力的味道。”同志们，权力的味道，好深刻的一句话。在座的各位都是这五年内走到高管位置的，随着事业平台的变化，组织上赋予你们的权力也增大了。权力在任何时候都是一把双刃剑，你把握好了，就可以为集团做一番事业。如果没把握好，甚至想利用组织上赋予的权力给自己谋些私利，那不仅辜负集团的期望，而且会把自己也伤害。也许在座的有人会自信地说，就这么一点权力，我们能把握住。其实，权力的诱惑是非常大的，任何人都不要高估自己抵御诱惑的能力。我们集团那些案发的领导，其实，每个人都不傻。甚至可以说，有些人是非常聪明的。要做到消除政治风险，在政治安全上无忧，我们除了要把心思集中在想干事上，把胆识体现在敢干事上，把能力展现在会干事上，把功夫下在干成事上，还要在严格自律上上功夫。说到自觉接受组织上的监督，很多人是不太愿意的，甚至是反感的。如果真有这种想法，尽快修正过来。否则，不受监督的权力早晚会出事的。

当然除了强调领导人员的严格自律，集团这些年也在防范政治风险机制上不断下功夫。集团有“两个安全”，一个航空安全，一个是政治安全，都是人命关于的大事，都不能出问题。集团提出的廉洁自律九条，推行的廉洁风险防范，以及在教育、制度、监督上所做的大量工作，都是在为大家好，为每个人负责。还希望每个人都能从心里明白。鲁哀公曾经问孔子，他最满意他众多弟子中的哪一个？孔子回答说是颜回。孔子评价颜回是“不迁怒，不贰过”。其中，“不贰过”的意思是，人非圣贤，孰能无过，但人们往往被私欲禁锢，虽有过失却不知悔改，因此常常会反复犯同样的过错。颜回也会犯错，但他的内心很清明，反省的很快，又不会忌惮改正过失，因此不会犯第二次错误。集团这些年有过深刻教训，再也经不起这种教训了。对我们个人而言，在廉洁的问题上则是不能过，绝对不能犯错误。所以在要求各位严格自律、干干净净做人的同时，也希望大家切实履行我们党风廉政建设责任制，管好自己的人，看好自己的门，共同为集团打造一个风清气正的发展环境。

三是应对公共危机的能力。都说应对危机最重要的是信心。而信心来源于哪里？我认为，来源于准确的认识、强烈的危机意识、科学的应对机制、决战决胜的应对能力。

公共危机内涵丰富，可以简单描述为：对社会公共秩序以及基本价值等产生威胁、造成重大损失的事件。这些年来，集团公司一直高度重视危机管理，特别是在首都机场地区，我们已经形成了一套完整的机制，有效地融入了机场管理的四大平台，在实践中发挥了重要的作用。例如，集团公司成功应对北京“7.21”特大暴雨袭击，统一协调指挥、有效处置“8.29”国航981遭遇虚假信息威胁返航事件等等，都是我们成功处置、高效应对的典型案例。这里就不展开了。怎么增强应对公共危机的能力？

首先，要增强危机意识。首都机场是中国第一国门，我们必须对各种突发事件以及各类事故苗头予以高度重视，要有如履薄冰、如临深渊的高度警觉性，见微知著，防患于未然。第二，要建立科学的危机应对机制。应该说，在这方面工作中，需要各成员企业在现有的应对机制上，应进一步梳理和细化，从应对预案到危机识别、从危机预警到处置决策、从协调联动到化解危机、从恢复正常到善后处理，等等各方面进行完善，真正建立起一整套科学、实用的危机应对机制。

第三，要持续增强危机对应能力。有些问题防不胜防，关键是我们自己要具备足够的应对能力。一是要增强风险识别和管控能力，把那些隐匿性的问题都挖出来，把危险源控制住，一个一个消灭掉；二是要增强把规律、抓重点、抓关键的能力，要“见事早、决事快”，按照预案迅速行动，第一时间控制好事态；三是要以人为本，以保护旅客、公众生命财产安全为原则；四是要依法处置，严格执法，例如，针对近期频频发生的虚假信息威胁航班导致返航等类似事件，要严厉打击违法犯罪行为；五是要强化沟通，注重对上对下、对外对内的信息沟通，特别要做好新闻媒体的信息沟通，把我们的工作和成果很好地宣传出去，牢牢掌握好引导舆论的主动权，维护好机场的形象；六是要做好善后提升工作。这是一些单位容易忽视的。在问题解决后，关键要继续跟踪进展，总结评估，分析得失，并完善提升，建立更科学的长效机制。

同志们：以上，我从什么是领导力，集团领导力的要素是什么两大方面，重点向大家谈了我对集团领导力要素的六点思考，希望能够对大家有所启示，对集团领导力建设起到一定的推动作用。

在我讲座的最后，我想和大家共同分享一个企业的事例：

IBM公司成立已整整100年，却仍然生机勃勃,在大象舞步中闪转腾挪。我经常在想，究竟是什么让一个企业持续活跃100年,并仍然引领时代?是什么，让这个百年老店在伴倒无数后生的难题上挥洒自如?又是什么,将支撑IBM仍然充满活力地昂首走进下一个100年? 答案就是:在领导力建设的不断转型中,带动公司的不断转型!领导力提升永无止境；实践发展永无止境！我期待着在座的同志们，包括视频前的同志们，争作“六型六强”的领导者；我相信，具有国际竞争力的机场管理集团，会在我们的手中成为现实！

公司高管辞职报告 篇4

我很抱歉在这时打扰您，这是我很用心地给您写的，我在此很郑重地向公司提出辞去外贸部业务员一职。

我希望在x月前公司认为某个方便的时候离开。

来到公司也已经五年多了，正是在这里我开始踏进了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。从公司最初看似荒凉的外景到现在绿意葱葱欣欣向荣的景象，一切都证明我最初的选择是正确的，在这里有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨，最近一年的工作事实让我不知自己工作的目的是什么，也不知工作的重点在哪里，从前的工作激情似乎都不见了，除了每个月按时上下班外，却不能为公司的发展提出更好的建议，在业务上无法实现突破。

由于工作及生活一直局限于狭小的空间内，眼界十分狭窄有一叶障目不见泰山的感觉，且由于最近感觉身体状况不是很好，右肩膀及胳膊时常酸疼，精力也不是很充沛时常想困，自觉已经对工作有很大的影响，我不希望自己带着这种情绪工作而对不起公司，所以经过思考我决定辞职，恳请您的支持。

或许只有重新再跑到社会上新的领域中去遭遇挫折，在不断的学习中充实自己，在不断挑战中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从进入公司起黄总您就很信任我，培养我，提拔我，这曾让我骄傲，并努力拼搏过，在犯错误的过程中不断成长，虽然没为公司做出多大贡献，但却认为对得起公司支付给我的薪水。在进入公司的第二年我就梦想着有一天哪怕是只有一次月业务量能够达到二十万美金，为此目标我满怀激情地不断开发新客户;我还希望部门能够在不算太长的时间内建立相对稳定合理公平完善的工作体系;更希望能够充分发挥自己特长为公司做一些实事。

从的无知到的痛苦，06/的喜悦，至的失落，及现在的困惑，如今我从一个勤奋的业务员基本上转变为了一个禄禄无为的普通员工，多年的梦想基本无法实现了，这让我自己深深的痛苦，不能自拔。我清楚目前公司的发展处于一片大好形势之中，我个人能为公司所做的已经是微乎其微了，作为一名普通员工的去留对于公司来说也已经显得微不足道了，考虑到公司今后在工作安排上的合理性和本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成损失，我一定会把好最后一班岗，离开前我也会认真做好现有的业务工作，把未完成的工作做一下整理，根据我个人的经验及您的指示，以确保工作能顺利交接到其它业务员的手中。

在公司里我们这一代业务员的共同特点就是能够吃苦，能为克服困难想尽办法，能为实现某个目标而不辞辛劳，也能为获得一点小小的成就而和领导们共同分享发自内心的喜悦。痛并快乐着工作是我所向往也曾拥有过的，艰苦奋斗则是刻骨铭心的理念深留在我的心间。当然，我个人还是有不少缺点的，比如凡事力求完美，性子较急，对于很多设想总是希望能够早日实现而忽视了内外部环境的成熟性，对于不合理的事情总是希望能够迅速改正而忽视了实际的可执行条件，而对丑陋的现象更是深恶痛绝而忽视了领导们妥善把握全局的观念。

另外我个人在接人待事上的方法还不够成熟，判断分析解决问题能力不足，同客户的交往也没把握好一个让公司满意的度，且胸怀也不够宽广，思想固执，惯性上喜欢用旧眼光和固性思维看待事物。好在公司领导们的工作层次和思想境界都有大家的风范，不仅宽容我，还给予我不断改过、学习、和发展的机会。

非常感谢黄总您对我的关照，并在我最困难的时候伸出援助之手，我在以后的工作和生活中永远也不会忘记。也感谢您给了我一个能与一群出色员工一起工作的机会，感谢您在我们共同工作的这段时间给予我的支持与鼓励!您那颗正直的心，满怀激情的人生态度、宽广的胸怀、机敏灵活的处事方式、对客户和员工一诺千金的行事风格，及天生所具有的使命感和社会责任感，在短短的时间使公司发生了翻天覆地的变化，公司的销售量每年大幅度增加，生产的技术水平及产品质量稳步提高，公司的知名度在世界范围内不断提升，开发新客户的能力越来越强，公司的行动力达到了前所未有的水平，终有不远的一天，您的企业会成为中国的”泰门宝”屹立于世界的前列。

在这一行业中，黄总您是我所见的最为开明、眼光长远、平易近人、知人善任的老板，不仅带领公司走出家族企业的模式，还为各个部门创造了朝气、热情、和谐、沉稳、责任的氛围，这些都给我留下难以磨灭的印象并深深的印在脑海里，必将让我时常想起您在工作及生活中指导的点点滴滴，还有一起共事过的各位同事为公司的发展所付出的一切。离开公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们特别是黄总您的谆谆教诲，舍不得大部分同事间的那份真诚和友善的合作。

在三个月前我曾向黄总您表述了我想离职的意愿，您也认为这未尝不是一个好的方法，还在人生观，思想观，金钱观，价值观，责任观等方面给我一些真正意义上的指导，我真的很感动黄总您的理解和大度及对员工如同兄长般最真诚的关爱。

这段时间，我认真回顾了将五年来的工作情况，觉得来公司工作是我的幸运，非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会。虽然有时或多或少有一些不同的意见和想法，但我一直非常珍惜这份工作。承蒙公司领导及各位员工的关照和教导，非常的感谢大家，对于我此刻提出的辞职请求我只能表示深深的歉意。我想，在将来如果有机会的话我还是相当乐意为黄总您效力的，对于公司机密，我会恪守职业道德情操，努力做到让您安心放心。另外，我请求辞职的目的很单纯，只是想重新开始一种生活，如有什么要求，我会大胆地向公司提而不会采用极端的方法，请公司领导们不必有额外的想法。

我希望黄总能抽出时间单独处理我的请辞而不影响到其同事的工作，五年前我带着憧憬和热情到来，现在也希望能带着收获和没有遗憾的心境悄悄离开。

请予审批，理解为盼!

祝愿x公司在今后的发展中同心协力，扬长避短，祝愿公司兴旺发达，黄总您的事业更上一层楼!

此致

敬礼!

辞职人：xxx

公司高管辞职报告 篇5

特别感谢领导再次赐予我在xx工作的时机以及我在工作期间对我的帮忙和关心!由于某些缘由，我带着简单的心情写这封辞职报告;当前公司正处于快速进展的阶段，公司的进展需要大家竭尽全力，同事都是斗志昂扬，壮志满怀，而我在这时候却因个人、家庭及其它缘由的影响，无法为公司分忧，为公司做出相应的`奉献，不得已辞掉这份工作，实在是深感歉意，盼望领导能够批准我在20xx年元月10日前后离职!

在xx工作期间，公司赐予我大力支持和对我力量的信任，使我获益良多，不但获得了很多的机遇和挑战，也使我在这个工作岗位上积存了肯定的工作阅历，同时也学到了很多工作以外的处世为人等做人的道理。这些都为我在将来的工作和生活中带来帮忙。全部的这些我很珍惜也很感谢公司，我肯定会尽自己最大的力气把好自己最终一班岗!

离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教导，舍不得同事之间的那片真诚和友善!

最终，我也不知道可以说什么，只能诚心对你们表示感谢的同时也说一声对不起，祝全部同事和朋友们在工作和活动中取得更大的成绩和收益!祝xx在建立和进展中步步为赢、蒸蒸日上、开创出更加美妙的将来!

再次感谢!

此致

敬礼!

辞职申请人：

公司高管教练技术培训 篇6

关键词：Heckman选择模型,高管激励,技术创新,医药行业

引言

医药产业作为一个典型的技术密集型、知识密集型产业,代表着国家和地区的高端技术与经济发展水平,同时关系到人民群众的生命健康及社会的和谐稳定,因此成为我国着力发展的战略性支柱产业。对于医药企业而言,技术创新是形成企业核心竞争力的关键,创新药物等新产品或新工艺有助于企业形成竞争优势,实现可持续发展。但是目前我国医药企业创新投入明显不足,如何提高产业整体创新能力成为国内学者研究的热点问题。

由于医药行业的特殊性,其技术创新具有高投入、高风险、高回报、周期长等特点,导致企业在进行创新活动过程中会产生严重的委托代理问题,因此高管激励成为影响企业技术创新活动的主要因素之一[1]。纵观国内外针对高管激励与技术创新关系的研究文献,发现该领域的研究仍存在一些问题与不足:(1)一般性理论研究方面,学术界仍存在争议,尚未得出一致的结论;(2)从医药产业来说,鲜有该方面的研究文献;(3)研究方法方面,大多学者采用回归分析方法,以选择技术创新活动的企业为样本进行实证检验,忽略了没有创新行为的观测值,由此可能引起样本选择偏差。基于此,本文以医药行业上市公司为例,创造性地采用Heckman选择模型控制样本选择偏误,再次探讨高管激励对技术创新的影响。

1 文献回顾与研究假设

高层管理者持有公司的战略决策权,是推动企业技术创新发展的主要力量。但是高管与股东存在不一致的利益函数,如果缺乏有效的激励机制,高管通常会为了自身利益最大化放弃投资高投入、高风险、长周期的创新项目,从而影响企业的长期发展,损害公司股东的利益。因此,如何通过合理的激励措施,使高管以创新为导向,有效配置公司内外部资源以提高企业的技术创新能力成为国内外学者研究的重要领域之一。学者们主要从薪酬激励与股权激励两个维度展开高管激励与企业创新的关系研究。

1.1 薪酬激励与技术创新

关于薪酬激励与技术创新的研究大多建立在薪酬契约理论的基础之上。根据薪酬契约理论,高管薪酬与经营业绩存在一定的相关性,其关联程度表现为薪酬业绩的敏感性。高管薪酬业绩敏感性越高,其经营企业的努力程度越高。大多学者认为,目前我国企业高管处于财富积累阶段,具有较高的薪酬业绩敏感性,能够制定出有利于公司的创新决策,因此薪酬激励可以显著提升企业的技术创新能力。陈晓辉和王贞洁(2014)通过回归分析方法发现在A股制造业上市公司中,高管薪酬激励与民营企业的技术创新投入显著正相关[1]。李瑶、汪伟(2015)的研究认为,薪酬激励可以促进创业板上市公司的研发投入[2]。徐宁和吴创(2015)将线性回归与非线性回归相结合,探讨了高管激励对民营中小企业创新动力及路径的影响,研究表明薪酬激励对企业创新动力产生正向影响,与内部自主研发的选择倾向则呈倒“U”型关系[3]。

然而,根据期望理论可知,薪酬激励的有效性在相当大的程度上取决于高管感知到的薪酬吸引力[4]。当高管财富处于较低阶段时,薪酬可以发挥较强的激励作用。但是随着高管财富的不断增加,薪酬激励从激励因素变为保健因素,其激励作用开始逐渐下降,即存在边际递减效应。甚至随着薪酬的继续升高,薪酬的收入效应开始超过替代效应[5]。本文认为,由于我国上市公司普遍存在高管隐性激励,较低的薪酬水平也有可能产生边际递减效应,因此,提出如下假设:

H1:短期薪酬激励与医药企业技术创新能力存在倒U型关系。

1.2 股权激励与技术创新

国内外关于股权激励效应的研究均建立在“利益趋同假说”与“管理者防御假说”两个假说的基础上。Jensen和Meckling(1976)提出利益趋同假说,认为通过对公司代理人实行股票期权等激励方式,可以促进高管与股东利益趋于一致,大大降低委托代理成本。基于利益趋同假说,诸多学者研究证实股权激励与企业技术创新之间存在显著的线性关系[6]。Lerner和Wulf(2007)以美国高科技企业为样本,最终发现,对高管实行股票或期权等股权激励方式可以显著提高企业的专利数量[7]。此外,Zahra[8](2000)、Bulan和Sanyal[9](2011)、黄园和陈昆玉[10](2012)等学者也认为高管持股比例与企业技术创新活动呈显著正相关。然而,“管理者防御假说”却认为授予高管股权激励会增强其抵制内外部监管压力的能力,从而强化高管的机会主义行为[11]。此后,徐宁(2013)[12]、王建华[13](2015)及李瑶、汪伟[2](2015)等学者支持管理者防御假说,认为高科技企业与创业板企业高管的长期股权激励契约与研发投入、专利授权数等技术创新指标呈倒U型关系,李瑶和汪伟同时指出,当管理层持股比例超过30.73%时,管理层持股比例增大反而不利于企业进行技术创新投入。

综上所述,国内外学者就高管激励与技术创新之间的关系展开了丰富的研究,但至今仍未得出一致结论。分析其原因可能在于:(1)选取的研究样本各异,部分学者以全部上市公司为样本,其他学者以创业板、中小板、高科技企业或民企、国企为样本;(2)较多文献局限于两者之间的线性相关关系,忽略了高管激励与技术创新之间的非线性关系研究。医药企业作为高新技术企业,却鲜有学者对其进行研究,因此,本文以医药行业上市公司为样本,创新性地采用Heckman选择模型进行实证研究。同时,本文将线性研究和非线性研究相结合,认为我国医药行业股权激励强度较弱,管理者防御效应尚未出现,提出如下假设:

H2:长期股权激励与医药企业技术创新能力存在正相关关系。

2 研究设计

2.1 样本选择与数据来源

本文以我国医药制造业上市公司为研究样本,选取2011~2015年即“十二五”为研究区间,考察我国医药行业短期薪酬激励、长期股权激励对技术创新能力的影响,为“十三五”期间医药企业创新能力的提升提供决策依据。为了确保实证结果的信度与效度,剔除ST、*ST、PT企业,最终得到95家医药上市公司,共计475个观测值。高管激励数据与财务数据等均来源于CS-MAR数据库,专利数据来自于国家知识产权局的中国专利数据库。数据的处理和分析采用STATA 13.0和SPSS 21.0完成。

2.2 变量定义与计量

本文的被解释变量为医药企业的技术创新指标。现有文献主要从创新投入与创新产出两个方面测量企业的技术创新能力。前者通常采用R&D投资强度表示,后者大多用专利数量或新产品产值衡量。由于许多上市公司并未在年报中披露R&D投入数据,但研发数据缺失并不代表公司没有研发投入。如果仅仅使用披露研发投入的上市公司数据进行研究,难以确保研究结论的科学性与准确性。因此本文选取专利申请数量测量医药行业上市公司的技术创新能力。

解释变量为高管薪酬激励与高管股权激励,短期薪酬激励通过高管前3名薪酬总额衡量,长期股权激励采用高管持股比例衡量。此外,由于影响技术创新的因素众多,本文参考其他学者的研究[14,15,16],选取公司基本特征及治理结构方面变量,控制其他可能影响技术创新能力的因素。具体包括公司规模、公司业绩、成长性、资本结构与产权性质、股权集中度、股权制衡度、两职合一。具体的变量定义见表1。

2.3 研究方法与模型构建

2.3.1 研究方法

本文选择Heckman[17](1979)提出的Heckman两阶段模型,用来解决样本选择偏差。由于中国专利数据库中部分医药企业的专利申请数为0,若使用普通最小二乘法进行回归估计,必然将无创新产出的观测值排除在外,最终只是对有创新产出的部分样本进行估计,从而产生样本选择偏误。这是由于只有当无创新产出的发生是随机的,忽略或者剔除无创新产出企业才可能不会造成偏差[18]。因此,需要利用Heckman两阶段模型避免样本选择偏差。

Heckman模型分为两步,第一步为创新选择模型,通过二值Probit模型分析:

式(1)表示,医药企业是否选择技术创新即Yi1,是由可观测的相关变量Xi1和不可观测的变量α共同决定的。如果企业选择技术创新,则Yi1=1,否则Yi1=0。εi为误差项。

根据式(1)得到估计值^δ1,然后对每个样本个体i计算逆米尔斯比率:

式(2)中,分别表示以为变量的标准正态分布的密度函数和累计密度函数。

第二步为创新数量模型,利用Yi1=1的选择样本进行回归:

式(3)中,Yi2为第二阶段的被解释变量,即医药上市公司的专利申请数量。Xi2为第二阶段的解释变量。λi是根据第一阶段计算得出的逆米尔斯比率,用于修正样本选择偏差,若λ显著不为零,则表明确实存在选择性偏差,因此Heckman模型是有效的。μi为误差项。

2.3.2 模型构建

本研究利用Heckman模型,从创新选择与创新数量两个阶段分别考察高管激励对医药上市公司技术创新的影响。首先,通过构建Heckman选择模型,验证薪酬激励与医药企业技术创新的非线性关系:

同时,为验证股权激励与技术创新之间的线性关系,构建以下模型:

方程(4)和方程(6)为创新选择方程,分别考察薪酬激励、股权激励及其他因素对医药企业是否选择技术创新的影响。若医药企业专利申请数量大于零,则PATENT=1;若医药企业专利申请数量等于零,则PATENT=0。方程(5)和方程(7)为创新数量方程,利用PATENT=1的选择样本进行回归估计,分别考察薪酬激励、股权激励及其他因素对医药企业技术创新能力的影响。其中,EP为短期薪酬激励,使用“高管前3名薪酬总额的自然对数”来衡量,ES为长期股权激励,通过“高管持股比例”来衡量,λ为逆米尔斯比率,ε为误差项,其余均为控制变量,用以控制其余变量对技术创新能力的影响。

3 实证结果与分析

实证分析之前,首先进行相关性分析与共线性检验。从相关系数矩阵中可以看出,专利数量与高管持股比例、高管前3名薪酬总额呈现为正相关关系,和前文分析一致;解释变量与控制变量两两之间的Pearson相关系数较小,大多在0.1左右,只有股权集中度与股权制衡度相关系数较大,达到0.51,基本可以认为模型不存在严重的多重共线性问题。此外,各变量VIF值均小于2。通过综合判断得出,本研究模型设置较为合理,不存在多重共线性问题,适合做进一步的统计分析。

3.1 描述性统计与分析

表2列出了模型中各变量的描述性统计结果。从表2可以看出,全部样本中有101个观测值专利数量为零,可见我国部分医药企业在某些年份中没有创新产出,医药行业整体创新能力较为薄弱,实现“十三五”目标仍任重而道远。我国薪酬激励变量(EP)的平均值为14.28,可见高管前3名薪酬总额高达160万,且标准差小于1,说明我国医药企业高管薪酬水平普遍较高,差异并不明显;薪酬最高者甚至达到1900万。高管持股比例(ES)最高值为13.8%,平均水平为5.9%,说明近五年来我国医药行业股权激励水平仍普遍较低。

3.2 Heckman选择模型结果与分析

3.2.1 薪酬激励与技术创新关系实证结果与分析

表3显示了我国医药企业薪酬激励与技术创新的Heckman两步法分析结果。为验证薪酬激励与技术创新的非线性关系,首先检验两者之间的线性相关关系。由表3可知,薪酬激励与技术创新的线性模型和非线性模型中,逆米尔斯比率均不为0,且在5%的水平上显著,可见确实存在样本选择偏差,Heckman模型是有效的。

从表3可以看出,模型(1)中薪酬激励与医药上市公司专利申请数量的线性相关关系并不显著,因此验证两者之间的非线性关系是十分必要的。在模型(2)加入平方项之后,薪酬激励及其平方项均在5%的水平上显著,且薪酬激励与专利数量为正相关,薪酬激励平方项与专利数量为负相关,由此判断出医药上市公司的薪酬激励与技术创新能力呈倒U型关系,假设1得到验证。同时,利用EP及EP2系数求出薪酬激励变量(EP)的拐点,为14.208。因此可以推断,在我国医药行业高管前3名薪酬总额未达到148万时,随着薪酬水平的提升企业的技术创新能力亦不断提高;当高管前3名薪酬总额达到148万之后,薪酬激励对技术创新的促进作用逐渐降低,分析其原因可能为,当薪酬达到一定水平后,产生的吸引力逐渐降低,公司高管更倾向于将冗余资源用于维持现有业绩,而放弃投资高风险、长周期的创新活动。

控制变量中,企业规模和公司业绩与技术创新选择在5%的水平上显著正相关,与技术创新数量在1%的水平上显著正相关,即企业规模与公司业绩均会促进医药企业选择技术创新,并且可以显著提高医药企业的技术创新能力。企业规模(SIZE)越大,分散创新活动风险的能力越高,大大降低研发项目失败的风险,因此越有可能进行技术创新;此外,大规模企业具有先进的研发设备和强大的科研团队,创新效率较高,通常可获得较多创新成果。公司业绩(EPS)越好,越有可能选择技术创新,因为企业能够提供充足的资金与人员进行研发投资,较高的研发投入必定会带来相对高的创新产出,从而提升企业的技术创新能力。两职合一(PT)与技术创新选择在1%的水平上显著负相关,与技术创新数量在5%的水平上显著负相关。该结论表明,即使董事长兼任公司高层管理者,也并未以公司股东利益最大化为目标,医药企业的技术创新能力没有因此而提升,极可能是高管利用所拥有的权力追求自身利益而放弃了投资研发项目的机会。

此外,其他控制变量未能通过显著性检验,有待进一步考察与分析。资产负债率(LEV)与医药企业的技术创新选择和技术创新能力均为正相关,表明高管已经意识到技术创新能力是医药企业的核心竞争力,即使承担较高的负债水平仍会选择技术创新,提高企业的技术创新能力。但资本结构与技术创新关系并不显著,说明高管在做出技术创新决策时,同时会考虑企业债权人的权益,避免因技术创新投入产生过高的资产负债水平。企业成长性(GR)与技术创新选择、技术创新能力均为负相关,但并不显著。可能是成长快的企业往往关注企业多方面的发展,将较多资源与资金投入到其他业务中去。产权性质(EN)、股权集中度(EC)与技术创新均为负相关。由于竞争压力小,国有控股的医药上市公司通常不愿意选择技术创新,技术创新能力落后于非国有企业。股权集中度对医药企业技术创新产生了消极影响。一般来说,股权越为集中,大股东则会更加重视企业的长期发展,加强对高管短视行为的监督,促使其选择技术创新以提高企业的竞争优势;但是与此同时,大股东也会规避投资风险,避免公司短期收益受损,因此进行技术创新决策时更加谨慎,极有可能抑制企业的技术创新投入。股权制衡度倒数(EB)与技术创新为负相关,可见股权制衡度可以促进医药企业选择技术创新,并提高企业的技术创新能力。股权制衡可以避免“一股独大”,使多个大股东互相牵制从而制定出科学的技术创新决策。

注:括号内为变量估计系数对应的Z值,*,**,***分别表示在10%,5%,1%的水平下显著。

3.2.2 股权激励与技术创新关系实证结果与分析

我国医药企业股权激励与技术创新的Heckman两步法分析结果如表4所示。由表4可知,λ显著不为0,说明Heckman选择模型是有效的。实证结果显示,股权激励(ES)与技术创新选择呈现正相关,但并未通过显著性检验;与技术创新数量在1%的水平上显著正相关。股权激励并不能显著促进医药企业选择技术创新,说明并非高层管理者持股比例越高的企业,选择技术创新的可能性越大。但是由于股权激励可以促使高管与股东利益趋向一致,产生较强的激励作用,高管持股比例越高的企业技术创新产出越高,因此H2得到验证。王文华等(2014)研究结果表明,我国高技术上市公司的股权激励与技术创新为倒U型关系[14]。因此,与整个高新技术行业相比,我国医药行业股权激励水平普遍较低,尚未达到极值,因此与技术创新能力仍表现为线性相关关系,并未出现“管理者防御效应”。

控制变量中,企业规模(SIZE)和公司业绩(EPS)与技术创新选择在5%的水平上显著正相关,与技术创新数量在1%的水平上显著正相关。医药企业规模越大,业绩越好,越倾向于选择技术创新,技术创新能力明显高于小规模、业绩低的企业。两职合一(PT)与技术创新选择及技术创新数量在1%的水平上为显著负相关,说明高管兼任董事对医药企业技术创新产生了消极作用。

注:括号内为变量估计系数对应的Z值,*,**,***分别表示在10%,5%,1%的水平下显著。

3.3 稳健性检验

为验证薪酬激励与技术创新的非线性关系,本文进行了稳健性检验。对薪酬激励变量(EP)进行替换,使用“董事、监事及高管前3名薪酬总额的自然对数”代替“高管前3名薪酬总额的自然对数”,重新进行检验,回归结果与前文基本一致,可见本文研究结论的可靠性。

4 结论与对策

本文以高新技术产业医药行业上市公司为研究对象,从线性与非线性相结合的视角出发,创新性地采用Heckman两步法纠正样本选择偏差,对医药行业“十二五”期间高管激励与技术创新的关系进行实证检验。研究结果表明,我国医药企业薪酬激励与技术创新能力并不存在显著的线性相关关系,而呈现倒U型关系;薪酬激励存在极大值,其拐点为148万;股权激励可以显著提升医药企业的技术创新能力。随着高管财富的不断增加,薪酬从激励因素转变为保健因素,对高管的吸引力逐渐降低,即薪酬激励存在边际递减效应,与企业的技术创新能力为倒U型关系。医药企业薪酬激励对技术创新的促进作用存在极大值,高管薪酬水平较低时,薪酬激励可以促进企业的技术创新,当薪酬水平达到极大值之后,薪酬激励反而会抑制企业的技术创新。根据我国医药企业“十二五”期间数据可知,高管前3名薪酬总额达到148万时对技术创新的激励作用最强。我国医药企业股权激励的平均水平为5.9%,可见企业间高管持股比例普遍较低,目前表现为利益趋同效应,管理者防御效应尚未显现,因此股权激励对企业技术创新起到了显著的促进作用。本文通过使用Heckman选择模型实证检验医药行业高管激励与技术创新的线性与非线性相关关系,避免直接剔除没有专利数据的上市公司而引起的样本选择偏误,同时打破以往研究只关注线性关系的局限性,丰富我国医药行业高管激励与技术创新之间的经验数据,为医药企业“十三五”期间技术创新决策提供依据。