委托经营管理模式（精选8篇）
所谓“委托经营管理”即合作方委托红星美凯龙公司经营管理红星美凯龙家居商场，红星美凯龙公司提供“红星美凯龙”品牌使用权、商场设计咨询服务，并负责商场的招商工作和合作期间内的项目运营管理服务。随着红星美凯龙品牌在全国范围内迅速的铺开，采用此模式合作的项目数量较多。
该模式涉及到的主要商务条款如下：
1、品牌使用费和技术咨询费：即前期商场建设阶段红星建筑设计院提供建筑参数对接，技术咨询、指导等工作和项目合作期间内“红星美凯龙”品牌的使用权费用。本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。每个项目收取的数额不同，主要根据城市级别，项目体量，项目招商运营市场行情等因素综合考量，一般在3000万左右，具体商定。
2、招商佣金：即项目的招商费用。
本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。一般数额在200-500万元左右，根据项目情况商定，另根据招商完成情况可在合同中做出支付约定（如招商率在90%以上才能全额收取，60%以下不收取等情况。）
3、委托经营管理费： 本费用为每年收取。数额约200-400万/年，也是根据项目综合情况商定具体数额。
4、代建/代装修/代装饰：因为红星美凯龙商场全国统一的内外装修风格及出于消防、商场档次等因素的综合考虑，红星要求商场代建或代装修或是代装饰。
代建：是指合作方委托红星美凯龙公司从项目土建、装修、设备、音响、监控、广场、停车位等一直完成到符合开业的条件（除消防）；代装修：是指除了土建、消防部分，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备开业的条件；代装饰：是指红星不负责设备安装、消防等工作，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备开业的条件。
如果合作方有建设队伍，则可选择代装修或者代装饰，土建部分自行完成。代建一般约2000元/平方米，带装饰一般约1500元/平方米。红星的目的主要是保障商场的统一标准、档次和物业安全，同时，约定完工时间，因为有专业的施工团队和丰富的内部配合流程，可为合作方节约时间尽早开业并避免返工带来的成本增加等。红星可提供装修品牌表，具体事宜合同会约定详细，清楚。
5、合作期限：10年。
委托经营管理的合作模式对于红星美凯龙来说可以实现迅速拓展市场、做大做强品牌的目的，目前红星在全国开业的委托经营管理店均取得了良好的投资回报和社会效益。对于合作方则有如下几个方面的价值：
1、拉动销售，加速去化。红星美凯龙强大的品牌影响力可带动项目可售物业部分的销售。增加售价，加速项目去化率；
2、商业经营不操心。此模式中红星美凯龙公司将派驻专业的招商、运营管理团队运作项目，合作方不必为商场的经营部分操心；
3、物业的升值价值。红星美凯龙的品牌影响力、红星团队专业的运营管理将带动商场地块、物业不断增值。商业物业的价值一方面取决于位置等先天因素，另一方面取决于商场的经营效益，人气、火爆程度，红星美凯龙的入驻必将提升项目的价值和增值潜力；
4、稳定的现金流。销售物业的现金流不稳定，持有物业可以为企业的发展提供稳定的现金流，支持企业长远、健康发展。根据经验，红星家居商场通过强大的运营能力，租金收益一般3-5年翻一番。另，商场开业后，红星可协助合作方办理经营性物业贷款，收回商场的建设投资，从而滚动开发其他项目（此类贷款红星为银行追捧的客户；随着物业的不断增值，商场融资能力也越来越强）；
5、政府欢迎。红星美凯龙的入驻将大大改善所在城市的城市形象和影响力，红星美凯龙项目往往成为所在城市新的城市名片和地标，项目可以带动周边成熟程度，为政府提供稳定税源并增加就业，红星可以配合合作方争取政府的相关优惠政策。
其他事项：
1、商场体量——3-5万平方米，商场的设计、建筑风格等一般须按照红星美凯龙第七代商场统一模式；
2、物业必须自持，不得以任何形式分割销售。
“8月份班车完成营收约6.5万元,预计创利润约2.9万多元,远超预期,实现了班车盈利的目标。”这是丽水市汽车运输集团股份有限公司(简称“丽汽集团”)所属客长运分公司员工对丽水至石浦班线实行“委托经营”后的最直观感受。
今年6月30日,客长运分公司所属的丽水至石浦班车责任考核协议到期。根据年初计划安排,丽水至石浦班车协议到期后将收回合作经营。但通过对丽水至石浦班车经营情况和营收分析,若收回后由企业经营,按照现行公营车经营模式,班线经营效益将处于亏损状态。
“据我们测算,石浦班车每月需配备1.5个驾驶员和1.5个车售员,仅司乘人员工资成本一块就比原承包经营多出近5000元,加上在对方过夜住宿费每月1200元、过夜补贴600元,两项合计约增加6800元成本。同时还存在班车营收下降、维修成本增加的风险,可以预见仅凭该两项成本的增加,在班车营收可能下降的情况下,丽水至石浦班车将可能导致经营亏损”,客长运分公司经理张文川说。
收回班线经营权,原本是为了确保公司的效益和利润,但丽水至石浦班线的收回,却有可能成为一个包袱。丽水至石浦班线的经营权怎么收回?收回后又如何经营?这些问题成了摆在客长运分公司领导面前的一道难题。
“班线经营权到期后收回公营是大方向,也是贯彻落实转型升级、挖潜增效的客观要求,我们要做的只是说如何确保收回经营权后,能确保实现效益的持续增长”,张文川接着分析说,“为什么有的班线公营会亏损,而承包经营就能赚钱,这其实就是如何调动积极性的问题。”那么公营车辆是否也可以调动的到大家的积极性呢?客长运分公司领导层决定进行大胆实践,力求转变大家潜意识中“公家”的观念,创新经营方式,并对此进行了认真的论证。
在进行论证的同时,客长运分公司还与原承包人进行沟通,听取他们的建议。在论证的过程中,大家的目标也逐渐清晰起来,共识也越来越高,最后,大家都觉得委托经营的方式是目前条件下比较好的模式。
“委托经营”就是丽水至石浦班线的经营权收归客长运分公司,客长运分公司再委托合作人经营管理,而公司只协助管理,双方通过合同明确权利义务。由合作人去聘用驾驶员,工资标准由双方协商确定,取消车售员,驾驶员兼职车售员。在“委托经营”模式中,车辆的所有权是公司的,合作经营人按照股份比例投资并按照股份比例参与利润分成,而其他诸如车辆维护保养等管理,则取消给车间的每月定额工时费,修多少算多少,按实际收取工时费;车辆配件采购实行市场化,可由合作人自行向市场上采购。
“经过8月份一个月的运营,丽水至石浦班车,收到了良好效果,完成营收约6.5万元,预计创利润约2.9万多元,远超预期,实现了班车盈利的目标。”张文川还告诉我们,实行“委托经营”后,由于充分调动了合作人的积极性,合作人聘请的驾驶员工作积极性、兼职车售员途中售票服务态度都比较好,售票操作规范,回场营收交纳及时,爱护车辆,也能自觉遵守公司的相关管理制度。
说起委托经营一个月来的实践体会,张文川介绍说:“在原先一批承包车辆即将到期的情况下,委托经营可以成为今后部分公营班车改造的方向。在班车收入一定的情况下,成本费用是决定班线经济效益高低的先决因素。只有牢固树立增收节支的理念,转变思想观念,调整经营模式,才能解决班车公营所带来的弊端和问题,从而创造出更大的效益。”
关键词:委托管理 造价 控制
一、咨询公司造价管理现状及存在的问题
1、管理组织机构
咨询公司大多实行强矩阵式项目管理，在项目部内部则是线性组织模式，是国内外咨询公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。
1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，作为专业技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。
2)有利于专业人员的集中使用调配。
3)有利于对专业人员培训及人才的储备。
对项目而言：
1)有利于项目经理进行直接管理，有利于项目的管理和控制。
2)有利于项目部成员的联络和协调，从而提高工作效率。
3)有利于与顾客联系，及时满足顾客需求，实现项目目标。
但矩阵式管理也有其难点主要表现为公司管理与项目部管理的关系问题：
两级管理可能存在扯皮现象，出现管理真空。项目部是临时组织，由项目总经理对其进行管理，下设安全管理部、工程管理部、计划财务部和综合事务部。因是强矩阵式管理，强化了项目管理，项目部是工程指挥中心和成本控制中心。公司职能部门对项目进行指导和技术咨询。
2、工程造价管理
工程造价控制的责任主体仍为业主方，咨询公司从公平公正的角度出发，作为专家向业主方提供专业技术支持。但由于业主决策层过多重视进度控制，忽视造价控制，项目公司为赶工期会造成部分程序操作不规范，项目实施控制过程不完整。咨询公司专业人员有些无可奈何、力不从心。
3、招投标管理
从招标管理方面看，一是招标准备工作不足，致使招标时应提供资料不齐全，造成结算争议多。二是投标报价的不规范。施工单位的报价方式不是依据本企业的成本报价，而为了承揽施工任务，接受业主的不合理要求，使得原本不景气的建筑业雪上加霜。三是风险分担不合理。业主将更多的风险以合同方式转至施工单位，使施工承包商面临着巨大的成本壓力。
4、合同管理
合同管理是贯穿工程管理全过程中的，是全员全过程的合同管理，在项目管理中占据重要的地位，合同交底能促使全体管理者对合同能有一个充分的了解，真正落实合同的全员管理，防止投资的不合理支出，确保造价的可控在控。通过对合同的交底，使合同成为工程管理的一个有效手段，这对减少各种争议的发生起到了很好的作用，以达到共同管好工程项目及节约投资的目的。
5、业主与咨询公司的关系
业主与咨询公司是委托与被委托的关系，双方是平等的法律关系主体，咨询公司提供的服务为专业知识和经验，而业主方是投资控制的责任主体，双方应清楚各自的责任和义务，划分清晰的管理界面。咨询公司应发挥自己的专业特长，业主对于相关的决策，充分听取专家的意见和建议，共同将项目圆满完成。
6、专业咨询管理人员
咨询公司不乏有良好职业道德和业务水平的专家，这些人员涉及专业面广，经验丰富。可以成为造价控制的主力军，同时，可以为业主提供良好的咨询服务。但造价专业咨询管理人员素质不一，造价咨询专业人员往往面临工作量大、薪金低、没有职业前景等问题。
二、如何发挥咨询公司在工程造价控制中的作用
1、对于业主方来讲，聘用咨询公司对工程进行全过程全面的工程管理，自身主要加强决策能力和监督职能。
1）充分授权，正确决策
对咨询公司应充分信任并做相应授权。对于有国家及行业规定或有合同规定的，充分放手让咨询公司去管理和执行；对于没有国家及行业规定或合同没有规定的，请咨询公司拿出专业的意见，业主在充分考虑各方利益及咨询公司意见的情况下，及时做出决策，不推拖。
2）充分注视项目前期工作对工程造价的影响，请咨询公司及早介入，使其对项目有充分的建议权，发挥专家的作用。由于前期工程处于立项阶段，咨询公司的介入是以前期服务合同的方式签订的，而不是对整个工程的管理而签订的合同。建议业主应尽量委托同一咨询公司对项目进行全过程管理，这样可以使项目更好的衔接。
3）加强计划管理，根据整个项目进度要求，合理制订招投标计划、投资计划，实施过程中及时反馈修正，使每项工作得到有效的控制。
4）聘用社会审计部门，对工程造价进行审计
为减少咨询公司的失误或避免咨询公司不作为，业主可以聘请社会审计部门对工程造价进行审计。审计可以进行工程结算完成后一次性审计，也可以对工程进行阶段审计。审计的结果可以作为对咨询公司的考核，其相应条款可在委托管理合同中明确。
2、对于咨询公司来讲，应考虑以下几个方面的问题：
1）从组织的管理职能上明确各岗位职责以使各阶段的造价控制有人负责。严格检查监督各阶段设计，用技术经济的观点审查设计方案，深入研究节约投资的可能。同时也应指导施工方对施工方案进行多方案比较，使其在技术达到要求的情况下降低其成本。
2）全面掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件。对所发生的各种费用进行控制，及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种价格信息，了解价格动态，整理分析并归档各种造价资料等。开发出适合电力行业的资料积累分析系统，咨询公司将拥有自己多年积累的、完整的造价资料。一旦需要，随时可以从计算机中调出，再根据具体情况调整，即可用于新的工程。
3）充分发挥矩阵式管理组织机构的优势，合理设置岗位，规划造价人员的职业前景，以便吸收大量人才。如不能在职业规划上做什么，应是薪资上承认造价人员的工作。职业生涯规划：其内容是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种职位对于技能的要求。这样才能保证职业生涯规划者能够指导员工去从事他们自己能够胜任并且也感到满意的职位。职位评价：就是通过评价每一种职位对于组织的相对货币价值，从而建立起一个具有内部公平性的薪资结构的过程。如果薪资结构是不公平的，员工就会感到不满意，进而会辞职，或者是他们看不到通过自己辛辛苦苦的努力获得晋升到底能够给自己带来什么好处。为了给不同的职位赋予不同的货币价值就有必要获取关于不同职位的信息这样才能决定哪些职位值得企业给予比其他职位更高的薪资。
委 托 书
中国人民财产保险股份有限公司湛江分公司：
我校学生发生事故，送往医院治疗，医疗费由学生家长垫付，望把理赔款直接处理给学生家长，特此证明！
证 明 书
中国人民财产保险股份有限公司湛江分公司：
我校学生发生事故，送往
束治疗，情况属实，望贵公司及时处理理赔，特此证明！
模式2：教职工用
证 明 书
中国人民财产保险股份有限公司湛江分公司：
我校教职工发生事故，送往
结束治疗，情况属实，望贵公司及时处理理赔，特此证明！
委 托 书
中国人民财产保险股份有限公司湛江分公司：
我校教职工发生事故，送往
工家属垫付，望把理赔款直接处理给老师，特此证明！
第1条 定义
第2条 酒店计划,建筑及设备
2.1 工程地址财产所有权
2.2 酒店规模
2.3 建筑进行程序
2.4 酒店验收
第3条 酒店开业前事项
3.1 酒店开业前管理公司所提供的服务
3.2 酒店开业前之预算
3.3 流动资金及开业所需的物品
3.4 部分开业期间
3.5 酒店开业日
第4条 技术顾问服务
4.1 专业技术及经验
4.2 技术顾问概要
4.3 报酬
4.4 付款方式
第5条 管理公司的责任
5.1 管理公司的服务
5.2 商号,商标,服务称号及服务标志
5.3 广告
5.4 对酒店层面之协助
5.5 管理
第6条 酒店业主责任
6.1 增设及更换家私,装置及设备
6.2 建筑结构修茸--修改及扩充
6.3 酒店业主的税务责任
第7条 保险
第8条 财务项目
8.1 银行帐户
8.2 管理公司应收之基本管理费
8.3 奖励性管理费
8.4 付款于酒店业主
第9条 合同期限
第10条 一般期限
10.1 酒店财产所有权
10.2 责任终止--不可抗力
10.3 合同终止
10.4 特别条款
10.5 继承和转让
10.6 适用法律及争议的解决
10.7 双方关系
第11条 杂项
11.1 整体合同
11.2 通知
11.3 登记及其它手续
本合同双方为:
1,____________(以下简称“酒店业主”),是根据中华人民共和国法律成立的法定企业,法定地址为中华人民共和国……市……路……号.2,____________(以下简称“管理公司”),是根据香港法律注册及存在的公司,法定地址:……………….鉴于:
双方同意订立合同如下:
第1条 定 义
经双方接受后,下列之各措辞,用于本合同以及所有有关之附加或更改文件时,有以下之定义.1.1 酒店--应解释为建筑物之所在地,而其建筑物包括家私,装置设置及营业设备,其细则详列在后,酒店又应解释为依据本合同而产生之营业运作.1.2 工程地址--应解释为大约有___平方米之工地,位于____市___路___号及___部分房屋,如附表(一)之地图所示,在其上将会建成“酒店以及所有主动或被动之附属建筑物”.1.3 建筑物--应解释为所有在性质上或指定上视为地产物业的楼房及设施,以及包括所有为该等楼房及设施所设之设备,例如:热力系统,空调系统,所有水管类装置和电器设备,户外及户内之标志,升降机等等.1.4 家私,装置和设备或简称f.f.e--应解释为所有家私,装置,办公室设备,装饰(无论固定或可移动,包括地毯和墙身装修),厨房,酒吧,洗烫设备,电话设备,浴室水设备,物料运送设备,货物车和所有其它酒店业设备和物资(指使用年限一年以上,单位价值超过人民币八百元的企业固定资产).1.5 营业设备或简称o.e--应解释为一般用于酒店营业运作之小件,例如:银器,被单,台布等物,陶器皿,小型厨房用具和制服,包括使用年限在一年以内,单件价值人民币八百元以下的低值易耗品购置,具体划分标准按酒店统一会计制度及中外合资会计法规定处理.1.6 统一制度--应解释为管理公司集团所采用之最新一期由美国酒店和酒店业公会所出版之“酒店统一会计制度”.此统一制度不得违反中华人民共和国财政部颁发的“中外合资经营企业会计制度”和其他规定.1.7 会计--应解释为由一月一日开始至十二月三十一日止之十二个月期间,第一会计应由开业第一天开始至同年之十二月三十一日止.1.8 独立公共会计师--应解释为按中华人民共和国法律规定在中国注册的中国注册会计师.1.9 总收入--应解释为营业收入减去工商统一税后之营业收入.任何直接或间接发生于“酒店”经营之全部收入,包括所有房间总销售,写字楼公寓收入,食物或饮料销售,洗衣,电话,电报和电传的收入,服务费等其他酒店操作及其设备使用费及租赁费等等.也包括商场营业收入或商场出租收入及业主对外投资收入,固定资产收入,存款利息,各种赔偿收入除7.1(d)或(e)条外,其他按7.3条处理]和在顾客帐单上所加的任何小帐以及用人民币代替外币结算时,所产生的差额.1.10 营业毛利或简释g.o.p--营业毛利应解释为每一会计(或其一部分)之总收入额与酒店营业支出之差额.1.11 营业支出--应依据统一制度,包括下列项目
(a)薪俸,费用和工资,以及其他常规的或时有的,为酒店营业员工派发之其它款项,包括总经理,以及任何员工福利和粮款费用,起居住所,交通,员工膳食,其它杂项福利,因上述薪俸之有关法令或法规而产生之应付款项或税项.(b)为酒店而消耗的食品和饮料成本,和一般情况下为收益而发生之成本.(c)依据当地经验,经董事会批准的实际发生的呆帐.(d)因酒店营业有关雇用之独立公共会计师以及用酒店之需要而聘请的法律顾问费用.(e)第8.2条所指定付于管理公司之基本管理费.(f)第7.1条所指定付于管理公司之基本管理费.(g)所有因正常酒店管理所需之营业设备,购入和更换之开支,包括1.5所列开支条.(h)所有广告,业务推广和公共关系开支.(i)第5.3.3条所指定由管理公司集团提供之广告和业务推广支出内之酒店应承担的份额.(j)因酒店消耗而发生的热力,水,电,煤气,电话和任何其它公用设施费用支出.(k)付于推销代理及信用卡公司之佣金,费用及开支和预定费用.(l)为维持酒店之良好操作状况而产生之修葺,保养及更换费用,除第6.1条和第6.2条属业主责任范围的费用外,均列入营业支出.(m)一般情况下由酒店或由管理公司在酒店所产生之营业费用.(n)为酒店营业任何直接税项,关税,牌照费的缴付,但不包括第1.12条注明的费用.1.12 独立费用--下列项目应解释为“独立费用”,不应包括在“营业支出”之内.(a)酒店装饰,固定附属装置和设备的折旧.(b)本酒店的资本和房地产税项.(c)本酒店土地使用费.(d)开业前支出的摊销.(e)第6.1条重置储备金的开支.(f)由业主委任的审计师,律师和其他专业顾问费和任何特别费用.(g)奖励性管理费.(h)本酒店业主所得税,固定资产税和利得税.1.13 开房率--应解释为酒店实际出租了的客房数除以酒店可供出租的客房数(不包括从香港地区及外国聘请来的人员的宿舍)的百分比.1.14不可抗力--下述情况均构成不可抗力之事件.(a)战争,侵略,反叛,革命,暴动及内战.(b)政府以统治者身份所作出的措施,政府条例和命令.(c)地震或任何因自然力量发生而被影响及不可合理预测或抗拒的事故.(d)劳工纠纷.(e)其他非管理公司可合理控制的而严重地影响管理公司经营酒店的能力的事故.第2条 酒店计划,建筑及设备
2.1 工程地址财产所有权
将建酒店之工地图列于本合同的附录(一).2.2 酒店规模
酒店将拥有下列:
……套房间及有关配套设备,在中国政策许可范围内,包括但不限于:
……中西餐厅
……酒吧(廊)
……咖啡座
……多用途礼堂
……歌舞厅
……运动/健康设备
……商店
2.3 建筑进行程序
为进行酒店的建筑,布置,配备及装饰,酒店业主将对自行聘请及保留所有有关及需要的建筑师,承包商,室内设计师及其它专家和顾问的费用负责.酒店业主应于六十天内给与管理公司一份酒店设计,建筑及配备总时间计划,而由管理公司提出意见.2.4 酒店验收
管理公司将协助酒店业主在酒店建筑设备安装及完成时之接收程序,酒店业主答应在一段合理时间内执行所有必要措施弥补管理公司向其提出之合理建议.第3条 酒店开业前事项
3.1 酒店开业前管理公司所提供的服务
在“酒店”开业之前,管理公司或管理公司集团受业主之委托,从事下列活动:
……设立开业前之预算案,呈交酒店业主批准后执行.……确立酒店之总体组织和计划开业前之各项活动.……为酒店设立管理控制和会计制度.……按照中华人民共和国适用法规,挑选和招募来自各阶层之酒店员工,需要时,履行培训计划.……协助组织和成立酒店内之各不同部门.……承担分析各项应保项目,和协商保险计划,在中国保险公司投保.……采购开业所需的物品.……制订并执行酒店之市场营销策略.……承担广告和公共关系计划(确定宣传媒介,拟定宣传材料,传送文件予旅行社,以及介入管理公司集团的广告和公开宣传等).……承担业务推广和订房运作.……组织开业典礼.酒店业主应以本身费用开支使管理公司有适合之办公地方充分完成其在此段之责任.管理公司应联同酒店业主采取必要措施,获得因酒店供应,管理和经营而需要之牌照和准许证.3.2 酒店开业前之预算
(a)开业前预算表应如以下第3.5条之规定由管理公司于不迟于开业前六个月呈交酒店业主批准.(b)预算应包含所有开业前活动之成本和支出.(c)其应再包含:
……开业前酒店总经理,营业经理和按人员编制在开业前委派给酒店的所需人员的工资.……招募和培训酒店委任员工成本包括有需要时在本集团内其它酒店之培训费用.……开业前广告和业务推广之成本.……开幕典礼之成本.……一切关于所有需要之经营和行政成本,包括领取所有需要之执照和准许证成本,律师和顾问费用.……酒店部分开业时,部分经营所需之资金.酒店业主应依据下列时间表存放包含本预表之资金于8.1条所述的银行帐户,和使管理公司得以运用.酒店业主应依据下列时间表存放包含本预算表之资金于第8.1条所述的银行帐户,和使管理公司得以运用.……百分之伍拾(50%)开业前九个月.……百分之伍拾(50%)开业前六个月.非管理公司可控制而发生:(a)开业延误 酒店业主应将根据因延迟而修订之预算表所需增加之资金,存入上述提及之帐户,使管理公司得以运用.由开业日起壹百贰拾(120)天内,管理公司应送与酒店业主一份说明所有发生于开业前之开支和交回过渡之款项于酒店业主,该份记录将以会计记录为基础,酒店业主或其代表人将有权在酒店办事处视察及稽核全部帐薄.如本合同于开业日前因酒店业主原因终止,酒店业主应赔偿管理公司于开业前服务所招致的合理损失,(b)酒店业主应负责向管理公司赔偿.3.流动资金及开业所需的物品
酒店业主应在本合同的有效期内提供足够之作业流动资金,使酒店保证得以无间断和有效的运作.特别提出的是,酒店业主同意在开业前六个月提供予管理公司足够资金,以采购足够应付初步所需物品(食品,食料和其他消费品)酒店开业后不超过六十天,管理公司应呈交一份确实支出表予酒店业主.4.部分开业时间
由双方同意,酒店将有一段部分开业期,由酒店确实完成和获得入伙纸后以供第一个付款客人入住享用酒店设施,至酒店开业日前立即终止,开业日明确列在第3.5条.部分开业期间于经营期内的营业支出,应列入开业前预算内.5.酒店开业日
开业日应经双方同意后决定,并应在:
(a)家私,装置和设备已实质上装配完毕以后.(b)已取得酒店经营所需之执照和许可证以后.(c)双方认为该酒店已能在完整的营业基础上提供豪华服务予客人以后.酒店之开业将不会解除酒店业主遵守本合同条款的责任,特别是参照第2.4条有关更正酒店建筑及设备之任何缺点或不足.酒店开业日,预计为__年__月__日.第4条 技术顾问服务
4.1 专业技术及经验
管理公司应以其专门经验以及专业技术提供现代化的酒店设计及部署工作,并适当地指导酒店业主及其代理人.4.2 技术顾问概要
(a)酒店设备
(i)管理公司将协助酒店业主选择及订立酒店里应有的各种设备,诸如客房的种类与数量,以及餐饮,宴会,会议厅的形式,酒店后勤等区域.(ii)管理公司将预备一份设备计划,推荐及详细说明各设备的主要特征.(iii)酒店业主将需提供包括以下几点的最终设计图及详细规格给“管理公司”.(1)最终施工图及详细规格,必须具备可用以呈报有关政府机构所需的资料,(适用于呈报及申请有关建筑许可证,规划,消防局准证,旅游局准证等等)招标,施工用途之有关文件.(2)规范客房的详图.(3)灯光与园艺布置详图.(4)最终设备的布置图与详细规格.(5)适用于市场地销和广告宣传有关客房,各餐饮设备及公共场所的图片或模型照片.管理公司将会检讨最终设计图及详细规格,并给予必要的建议,以便设计达到要求.(b)室内设计与装修
(i)管理公司将会给予酒店业主就室内设计和针对客房,走廊,公共场所,餐饮设施,宴会厅,会议厅功能上的布局提供意见,以及技术上的建议.(ii)酒店业主将会提供包括以下几点的最终设计给管理公司.(1)客房,家私和附属装置性质的客房布局图.(2)侧面与天花板示意图.(3)灯光图.(4)将要采用所有材料的样本和详细规格,包括地毯的样本,墙与天花的处理以及家私和附属装置的材料.(5)特别设计家私,灯光配件及零件的详细图则.(6)选定物件的相片.(7)模范客房的图纸与详细规格.(8)制服的美术设计,美术稿.管理公司将会检讨最终设计,并给予必要的建议,以便设计达到要求.(c)酒店后勤的供给,营业设备,营业所需的供应,管理公司将会:
(i)预备一份完整的货单,包括营业设备以及后勤的供给(这份货单应包含物品,数量,详细规格等等),若酒店业主另有要求,也必须提供一家或多家供应商的地址.(ii)筹备初步财政预算,以便采购初期所有的营业设备,后勤和营业所需的供应.(iii)为以上(i)项所列的物品,做好最终财政预算.(iv)因通货膨胀因素,财政预算应经常地加以检讨与调查.4.3 报酬
(a)上述技术顾问及酒店开业后的服务(参见第3.1条,4.1条及4.2条)所引起的经费,包括其人员的薪俸,旅差费,食宿,办公费等,由酒店业主支付.(b)津贴,报销费用:在酒店业主的要求下,管理公司将委派专家,针对项目的某一阶段来提供专门的意见,指导或其他方面的服务,酒店业主应承担这些专家的津贴及所引起的费用,包括了来回机票,住宿酒店费,交通费等等.4.4 付款方式
(a)酒店业主对4.3(a)项费用的支出,应与提供服务者另行协商.(b)津贴,报销费用,每个月管理公司会提出清单给酒店业主,酒店业主须于30日之内付清.第5条 管理公司的责任.5.1 管理公司的服务
在本合同有效期内,管理公司应遵守中华人民共和国法律,代表酒店业主执行所有在酒店管理及市场推广范围内之一切任务,管理公司只许用酒店作为以管理公司集团酒店时下高效能管理为标准的酒店经营,管理公司除与国际经营行业正常有关或因标准改变而产生的辅助及附加活动外将不能在酒店内从事其它活动.5.2 商号,商标,服务称号及服务标志
酒店根据中国法律程序注册使用名为“××酒店”.在合同有效期内,管理公司许可酒店业主在酒店公共宣传以及有关酒店经营 有关之使用___商号,服务称号,服务标志及商标.所有“酒店”经营的一般用具应注明___之服务标志以便确认酒店为管理公司集团成员之一.合同期满或解约后,酒店将继续使用___商号,至于服务称号,服务标志及商标则在解约时另行协商.5.3 广告
5.3.1 集团广告,推广及公共关系
管理公司将会由合同批准之日起准备酒店之所有公开宣传,广告,公共关系及努力促销本酒店业务节目和运动.5.3.2 酒店间之相互广告及宣传
管理公司集团之酒店将会向它们之顾客推荐酒店业主之酒店,同样酒店亦应向其顾客推荐集团之其他酒店.5.3.3 集团广告和业务推进之分摊
酒店应共同负担管理公司集团为属下酒店之共同利益而推行如本段叙述之广告及业务推进活动,其应承担款项相等于酒店每月总收入百分之一.管理公司将按月收取该款项,该款项将于计算营业毛利时当作营业支出处理(由管理公司自行完税)管理公司应提供给与酒店业主所有已进行广告及业务推进活动的证明资料.5.4 在酒店层面的协助
管理公司将会辅助酒店之业务推广工作,以令酒店达到履行集团之业务推广政策,酒店层面的营业推广,应在酒店所在地的市场和其它管理公司认为适当市场进行.管理公司将定出每年之营业推广计划,并将其呈与酒店业主审查,此外,管理公司还将提供一切必要的辅助及指引,特别有关以下:
……确定酒店营业政策.……决定每年及长远之有关住客率,收入,顾客对象等等之目标.……定出及发布所有酒店价目(客房,餐厅,酒吧,会议设施等等).……确定特别的营业条件.……定出赊销信用方针.……设立对各方不同顾客之营业方式及程序.……分析经营业绩和常设控制系统.管理公司将在酒店层面进行适当广告及业务推广事务,包括:
……确定酒店广告及业务推广政策.……按管理公司之标准样本,准备广告文件及小册.……派发这些文件给集团酒店,管理公司各营业代理办事处.当酒店进行专门地区业务推广活动时,管理公司将会为其安排负责该专门地区之营业办事处加以协助.酒店将会被纳入于管理公司所参加之商业陈列及展览会,所有参加直接费用由酒店自行承担,管理公司须事前作出预算,经酒店业主同意时方执行该项计划.5.5 管理
5.5.1 日常业务管理
管理公司要接受董事会的常设机构--监审委的监督.监督原则只是对涉及酒店的依法经营,和大的经济开支(指人民币十万元以上,含十万元);酒店的副总经理,副财务总监,副人事主任及正保安经理的招聘和解聘等,要事先征得监审委的同意,监审委的具体条例参看附件二.管理公司将会代表酒店业主执行所有适当及必要之管理服务,包括:
(a)一般酒店组织.(b)人事管理,依照中国有关法律,管理公司作为业主的代理人将有挑选,雇请,训练,指派,调动或解雇所有雇员的决定权.在没有酒店业主同意下,管理公司招雇之外籍(包括亚籍,香港同胞)雇员在开业后第一个五年内任何时间不可多于__人,按通常经营方式,管理公司长期培训员工,逐步减少外籍员工.酒店业主将在酒店外供给该等外籍雇员适当住所,其费用由酒店营业支出.总经理将由管理公司委派,全权负责酒店的经营及管理,每月向董事会报告酒店经营管理情况.管理公司在酒店进行辅助之专家亦有同样待遇.(c)制定薪酬和酒店雇员所有其它福利,管理公司将有权代表酒店业主派发服务费予雇员和支出经常性的额外津贴.(d)制定所有价目,收费及价格,及与此有关的监督和控制酒店经营中的任何性质收入,或各类服务的收费,及收据事项等,除上述(b)项指定或由管理公司依照酒店行业成法提供新闻界或其它公共消息或旅行社和其它人士免费酒店膳宿除外,其他人如未得管理公司许可,一切不得在“酒店”内享用折扣价格或免费住宿及服务.(e)制定商业用途地方及店位,以确保有关商店不会影响酒店的名誉水准及正常营业.(f)定出采购之政策包括以下:商品,供应品,和物资的选择,建立及维持酒店正常经营操作需求之所有存货,选择供应商,为确保最优惠条件下谈判供应合约.(g)定出对供应商和酒店顾客赊帐之政策及与信用机构,特别发信用卡之机构协商,作出安排.(h)有关酒店经营中,管理公司若认为需要或合适,经业主批准后,可以酒店业主的名义采取任何法律诉讼及其它法律行动.(i)监督并控制住客,租客,特许权持有人及其雇员的活动,包括对住客及租客因其不付费用或以其它正确理由而采取之债项追讨行动,或因同样正确原因终止特许权持有人,特权持有者的权利.(j)除酒店业主对维修责任范围外,管理公司应依照管理标准为保持酒店良好状况,进行需要之维修,保养.所有有关费用将会算入酒店之营业支出内,凡超过贰拾万港元应当作特别项目呈交酒店业主批准,如需对物业的重大改变及改善,需聘请专家提供上述服务时,经双方同意后所发生之费用由酒店业主负责.(k)商讨及签署有关酒店正常营业所需的合约及预备有关之法律文件.(l)财政及会计管理,见以下条款.5.5.2 会计
管理公司应为酒店业主之利益按照中国的法律和不违反中华人民共和国财政部颁发的“中外合资经营企业会计制度”和其他规定,记存一份所有有关酒店经营之事务之完整的会计记录.此等会计记录根据“统一制度”之规则,但在必要时,酒店业主或其代表人将有权在酒店办事处视察及稽核全部帐薄.然而上述行动要尽可能避免妨碍酒店的经营,无论如何,在本合约期满时,全部记录将交还酒店业主.会计记录,必须按中华人民共和国所在税法规用中文书写或及时用中英两种文字对照书写.5.5.3 常年计划
(a)开业日后六十天内和最少在下一财政开始前三十日内,管理公司将要提呈酒店业主一份下一常年计划,该常年计划将包括开房率及损益预算表,酒店业务推广政策及提供以下项目之预算.……修葺及保养.……下一酒店之翻新,改建,重建,更换,增添及更新的费用.……酒店各部门所有雇员,包括全部行政雇员之薪酬,工资,酬劳及额外津贴之支出.酒店业主收到常年计划后应与管理公司商讨及提出意见,以达到双方一致赞同;若酒店业主在收到常年计划后三十天内,没有向管理公司送交一份对该计划的具体书面反对意见,该计划应被视为已获业主批准.(b)管理公司在每财政执行此合约所订明之责任时,必须努力按照常年计划行事.除遇到意外或特别情况,例如法律更改或管理公司不可控制的情形外,不能过于偏离该年常年之计划,招致任何与常年计划有关之巨大额外支出或擅自未有酒店业主批准时,更改酒店经营方式,但酒店业主也不能无理拖延批准.管理公司对常年计划不作任何担保,保证及声明,所有计划内推算只可作为合理预测.5.5.4 会计报告
内,管理公司将于每月后之十二天内呈交与酒店业主一份由酒店总经理或总会计主任签发之损益报表,明列上月“酒店”营业之成绩,和一份酒店之资产负债表.每年三月底之前,管理公司将呈交酒店业主酒店上个财政到十二月三十一日止由中国注册会计师审计过之资产负债表及损益报表,若酒店业主在收到资产负债表及损益报表后三十天内没有以书面提出反对,该等会计报告将视为已被批准.5.5.5 集团服务及利益
“酒店业主”将会付还管理公司所有由管理公司协助酒店之经营或进行“酒店”管理,物业维修保养和改善所需要之工作而发生的费用,该等费用将列入营业成本,上述工作不只包括一般正常由酒店雇员承担的工作,还应包括经双方同意后,由管理公司提供技术协助进行对结构,装置,设备和装饰的改变,修正,改建及改善,管理公司专家及所委派专家提供上述服务而发生之费用将包括所有实际薪酬,津贴及有关旅费和膳宿费用.第6条 酒店业主责任
6.1 增设及更换家私,装置及设备之储备金(简称重置储备金).需要增添和更换之家私,装置和设备按中华人民共和国财政部颁布的关于外商投资企业固定资产标准内属于固定资产周围由酒店业主负责,不属于固定资产范围的物料用品和低值易耗品购置,列入营业支出,不属重置储备金开支范围.管理公司应每月将此笔用于增添和更换家私,装置和设备之款项贷记入一个储备金帐户,并存入明确定于第8.1条之特别银行户口.重置储备金应以每年计算如下:
--最初之五个财政为一个每年相等于百分之贰,以酒店之总收入额计算之数目,跟随之五个财政为每年百分之叁,而以后,每年为百分之四.每一个财政管理公司应提呈酒店业主一份该储备金之开支预算表,作为常年计划之一部分,所有添置之家私,装置和设备应作为酒店业主之财产.经酒店业主同意,管理公司出售对酒店营业操作无用之家私,装置和设备,所有由此卖得之款项应存入特别的银行户口,贷记算入储备金帐户.6.2 建筑结构修葺--修改及扩充
本合同期限内,酒店业主应实施或应已实施任何因要保持酒店的国际水准,或满足任何有效法律或规定而需要之工作,酒店业主将承担该等工作所产生之费用.管理公司应每年呈交酒店业主一份认为需要之工作清单给酒店业主考虑和批准.酒店业主应在合理时间内实施该工作;如其认为该工作不需要或多余,应在合理时间内通知管理公司.在此情形下,双方应磋商使达到一个双方同意进行之行动,所有这些工作之进行,都应尽量不影响酒店之营业.该工作计划和实施时间表应呈交管理公司批准.酒店业主并应实施及支付任何一旦发生于酒店的损害或部分损坏所需之结构修葺,依此酒店于修葺完成后应享有在未损害或损坏前之标准.该等修葺计划和实施时间表应提交管理公司批准.如酒店在一次事故中全部或部分损坏,而此险已包含在保险条款记明于第7条上,那么,如于事件发生后九十天酒店业主仍未对该发生之事实施所需要建或结构修葺,管理公司有权自行实施该项工作,并直接向保险公司收回所需款项.如酒店业主未执行任何因法律或规定该等要实施之工作,管理公司应有权,取代引用第10.3条之规定,代酒店业主实施该项工作,但需于三十天前用挂号邮件通知酒店业主,任何因该事项而付出之款项,指定由应付予酒店业主的帐户扣除.再者,在合同期限内,如酒店业主承担任何酒店之增建或改建,所有该等增建或改建应视为包括在酒店内,和应在此合同有关条款内由管理公司经营和管理.6.3 酒店业主的税务
于本合同期内,酒店业主将根据中华人民共和国税法及有关规定纳税,并要在缴交期限过期前支付所有应由酒店业主承担之所有直接税项和关税.其中包括酒店资本和房地产税项,酒店业主所得税,固定资产税和利得税,酒店土地使用费,但因酒店经营产生之应付税项和关税,将由酒店支付和作为营业支出处理.酒店业主于收到所有税项和关税之通知,评估和报算表,以及所有收据后之三十天内将副本提交予管理公司.如酒店业主在指定期内未付其应负责缴付之税项时,管理公司将有权在给予酒店业主三十天通知后由酒店以酒店业主之名义支付该款项,该等由酒店支付之款项应从应付予酒店业主之帐户扣除.第7条 保险
7.1 投保项目
在本合同的期限内,管理公司应以业主的名义,向保险公司持续投保如下的保险,并在投保单上注明酒店业主为投保人,管理公司为附加受保人.(a)财产保险……即按会计师验资报告财产金额100%投保(已包括基本险和盗窃险,玻璃破碎和财产升值险).(b)机器损坏险……即按会计师验资报告机械部分金额100%投保(包括电脑保险).(c)公众责任险……按国际法律保险投保.(d)财产险项目的利润损失保险投保.(e)机器损坏险项目的利润损失险.(f)劳工保险……即雇主对其雇员有关之责任保险.(g)现金保险,包括在酒店内及运送中的现金保险.(h)雇员忠实险.(i)汽车保险(包括车身险和第三者保险).(j)其他按国际酒店行业惯例应投之应保项目.以上项目保险,应在中国人民保险公司或中国政府批准的保险公司投保,其保险费用列入营业支出.7.2 在开业前十五天,管理公司应办理好以上保险项目手续,并向酒店业主提交有关资料.7.3 在以上保险范围内,业主与管理公司彼此同意一切赔偿应向保险公司追讨,所得保险赔款用于补偿事故损失,如保险公司赔偿的保险赔款不足以支付所产生之损失款项,而该损失并非由于管理公司的故意行为不当而引起的话,则业主同意赔偿保险赔款不足以支付的款项.第8条 财政项目
8.1 银行帐户
管理公司须在酒店业主需要时,即时提供酒店业主依照本合同规定所持的银行户口及帐中的情况,在本合同期满或终止时,凡是有关酒店业主的一切款项,扣除管理公司按本合同规定应得的款项,都须转移给酒店业主.10.2责任终止--不可抗力
如因不可抗力情况发生而令至双方未能执行其据本合同规定必要执行的职责,双方对此可免其咎,概不负责.10.3合同终止
(1)若任何一方违约不能执行本合同规定之责任,并在另一方书面要求执行责任附回执之挂号信发出后三十天还未能执行(假如该等违约不能于三十天内办妥,如违约方已有进行弥补该等违约,则可适当地延长期限),另一方可有权,但不会影响其它权利及补偿,用书面发出附回执挂号信终止本合同,而不须另行通知或赔偿.合同任何一方如对违约一方不采取行使权利的行动,并不能被视为放弃其于对方随后有任何违约事件时,可采取行动之权利.以下情况将视为违约:
(a)酒店业主未能履行按本合同或由管理公司与酒店业主所协商之其它合同所指定之财源责任.(b)酒店业主在任何情况下未能于__年__月__日前实行酒店全面营业.(c)管理公司未能以良好的服务执行本合约规定之责任,或未能履行,维持,遵守合同.(2)在本合同有效期限若管理公司在连续六个月内,面对以下的问题,而不能执行:
(a)兑换为港币或其它外籍雇员来源国之货币汇出外籍雇员之酬劳和其它应收款项.(b)按照本合同规定,由管理公司所指定的货币和收款地点,领收到管理公司应收之费用,酬劳及报销款.(c)应用适当的货币支付进口的消费品及其它设备,使酒店可得到正常的经营及达到正常维修的需要,如上述情况发生,管理公司有权在发出附回执的挂号信书面通知后三十天,在不影响其权利和索赔权的基础上,终止此合同,不再另行通知,也不负赔偿责任.(3)若发生以下情况,任何一方亦可以附回执的挂号信书面通知终止本合同.……当酒店被严重损坏及破毁而酒店业主依照第6.2条条款决定不进行酒店的修葺和重建,所有经营终断损失保险赔偿款项应由酒店业主及管理公司根据各方利益比率公平分配.……当酒店无力偿付债项,破产,财产受法院扣押,清算,接收或清盘.10.4特别条款
管理公司在本合同之责任将取决于下列条款:
……酒店业主将代管理公司从中国官方获得需要之许可证及认可,以容许管理公司用其指定之货币(指港币或美元),在指定之地点,收取或转换其依照本合约所规定的费用,酬劳,报销等款项.……取得中国当局之许可证及认可,以容许外籍雇员把他们应得之酬劳转换成及汇出港币或外籍雇员来源国之货币.10.5继承和转让
如无酒店业主之事前书面同意(该同意不可不合理拖延),管理公司应无权转让和转移给任何第三者其在合同下之责任.此条款不可阻止酒店业主和管理公司转移本合同下之责任予双方集团拥有同等利益之子公司或附属公司,则其在本合同下之权利和责任应自动转移.未得管理公司事前允许,酒店业主不可以转让或转移本合同,或出售,出让或转让酒店予任何第三者,而该允许不应不合理地拖延,在管理公司书面请求下酒店业主应随时提交管理公司一份酒店业主公司之资本持有人,合伙人,或独资者之名单和地址.酒店业主和管理公司,其承让人及被接受的转让人皆可享受合同的权益.10.6适用法律及争议的解决
(1)本合同的订立,效力,解释,履行和争议的解决均受中华人民共和国法律的管辖.(2)凡因执行本合同所发生的或与本合同有关的一切争议,双方应通过友好协商解决,如果协商不能解决,应提交中国国际经济贸易仲裁委员会华南分会,根据该会的仲裁程序规则进行仲裁,仲裁裁决是终局的,对双方都有约束力.(3)在仲裁过程中,除双方有争议正在进行仲裁的部分外,本合同应继续履行.10.7双方关系
酒店业主委任管理公司为其代理人全权代表酒店业主根据本合同条款指导及负责酒店之管理及经营.酒店业主承认本合同是一份管理服务合同,除本合同另有规定,酒店业主不可对此自行撤销.本合同决不意味酒店业主与管理公司是有任何合资或合伙之关系,管理公司不负任何因其执行下列之酒店操作职责而产生,或酒店业主本身的负债,责任及其它债务.本合同没有授权管理公司签署任何期票,担保书,贷款合同或其它负债文件,或代酒店业主或酒店借入任何款项作为营业支出一部分.在此再特别声明和同意管理公司没有权力以酒店的全部或部分或任何帐户或与酒店或酒店经营而取得之其它私人财产作抵押,信托和其它等等(除本合同特别注明许可之租借契约).双方同意,限于本合约之限制,管理公司在酒店管理,经营及执行任务时将有全权负责及自主权.管理公司将有责任对酒店业主以良好及专业态度忠心地和勤勉地执行其职责,并将会尽最大努力履行本合同的责任.本合同有效期内,管理公司同意酒店业主正式授权之高级职员,会计师,代理人及法律委任人等有权在任何合理的时间进入酒店任何地方视察及调查,不过上述行动要尽可能避免妨碍酒店的经营.第11条 杂项
11.1整体合同
本合同包括了所有双方同意有关酒店经营管理之契约规定,合同和一切性质之理解,如欲修改本合同,需经双方在本合同日期同日或以后,通过标明日期并由双方签字的文件并经审批机构批准始有效.11.2通知
任何一方发与对方的所有通知,必须亲自用专人派送并由对方签收或以附回执的挂号信形式寄至酒店业主及管理公司如下地址:
或至其它由双方根据本通知条款方式另行指定之地址.11.3登记及其它手续
酒店业主应办理本合同或所有以后合同更改的必要的批准,登记和执行所需之步骤以保证本合同在符合所应适用的法律下得以有效实施.酒店业主将承担所有手续费用.管理公司必须在中华人民共和国……市工商行政管理部门办理登记注册或法律规定的其他手续.本合同经_____批准后生效.酒店业主: __________ 管理公司: __________
授权代表: __________ 授权代表: __________
日期:
甲 方：_________
住 所：_________
乙 方：_________
住 所：_________
根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规，本着自愿、平等互利、诚实信用的原则，双方协商一致，订立本合同。
一、托管经营标的甲方将其所拥有的_________(见附件)委托乙方经营管理。
二、托管经营期限
自年月日至年月日，共计年。
三、托管费用
在资产托管经营实施后，被托管的资产收益权归甲方，由甲方按仪表标准向乙方支付管理费用：
1.公司的净资产收益率在10%（含）以内，乙方按净资产的1%收取管理费用；
2.净资产收益率在10%-15%（含）范围内，超过10%部分乙方按10%收取委托管理费用；
3.产收益率在15%-20%（含）范围内，超过15%部分乙方按20%收取委托管理费用；
4.净资产收益率在20%-35%（含）范围内，超过20%部分乙方按25%收取委托管理费用；
5.净资产收益率在35%，超过35%部分乙方按30%收取委托管理费用。
四、权利与义务
（一）甲方
1．按约交付管理标的，尊重受托方的管理；
2.对受托方的正常活动予以支持和配合。
3．不定期对乙方的管理活动进行监督与评估，并将发现的问题及时通报乙方，以便落实整改；
4．当乙方的管理活动严重影响公司形象及经营活动时，甲方有权制止；
5．按约定支付管理费用。
（二）乙方
1.在受托范围内依法管理企业，遇受托不明事项及时与甲方沟通，以便妥善处理。
2.在受托范围内自主从事管理活动，不受甲方干涉。
3.接受甲方监督。
4.每月将经营管理情况向甲方予以通报，以便甲方及时掌握公司经营状况
5.不得从事有损于甲方利益的行为。
6.按照双方约定，收取管理费用。
7.托管结束及时移交属于甲方所有的各种资质证照及相关资料。
8.本合同终止，应在30日内完成债权债务清理工作；逾期，由乙方承担债务清偿责任。
五、声明与保证
1.乙方保证，自托管经营生效日期起，乙方将以正常的方法管理受托经营的资产及相关负债和经营其相关的业务。
2．甲方保证，除了已披露的负债外，在托管经营实施前，甲方委托经营资产没有其他实际的或已有的债务或责任。
3．甲方保证，在托管经营实施前，委托经营资产不附带有任何抵押、质押、留置或其它担保权益（已披露的除外）。
4．甲方保证其委托给乙方经营的资产符合国家、行业的有关技术标准和质量要求。
六、转委托限制
1.未经甲方书面同意，乙方不得将受托事项委托第三人管理。
2.经甲方书面同意，乙方将受托事项委托第三人管理的，乙方仍然对第三人的行为承担连带责任。
七、违约责任
1.因乙方不适当管理给公司经营造成损失的，乙方应依法按实际损失承担赔偿责任，并按托管经营资产净资产值的百分之十承担违约金。
2.发生其它违约情形，违约方应赔偿由此给对方造成的损失。
如属双方过错，应各自承担相应责任。
八、争议的解决
本协议在履行如发生争议，应首先通过友好协商解决。协商不成，任何一方均可向有管辖权的法院提起诉讼。
九、附则
1.本协议经双方授权代表签字并加盖公章后生效。本协议一式____份，甲方份，乙方___份。
2.本协议如有未尽事宜，甲、乙双方可另行协商签订补充协议。
3.本合同的附件及补充协议是本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力。附件与本合同内容不一致，以本合同为准，补充协议与本合同内容不一致，以补充协议为准。
附件：委托经营管理资产一览表
从整个医疗卫生事业发展的角度来看, 医院实施重组或委托管理的目的在于有效引导医疗资源流动, 从结构、布局等方面不断调整和优化区域卫生服务体系, 进而缓解“看病难、看病贵”等问题。因此, 采用重组或委托管理的改革模式, 对我国医疗卫生事业的发展具有极为重要的意义。
1 我国医院重组与委托管理改革模式总结
我国在推进公立医院改革的过程中, 探索了多种合理、有效的形式, 而医院重组与委托管理是其中十分重要且极具代表性的两种途径。实施重组或委托管理的医院通过对人、财、物、信息等方面进行改革, 逐步建立了现代医院管理制度, 在当今社会主义市场经济体制下, 呈现出良好、可持续的发展态势。
1.1 重组模式
公立医院重组是指公立医院在当今竞争愈加激烈的医疗市场上, 通过调整组织结构, 以促进公立医院的发展, 保持活力, 增强竞争优势[1]。对于实施重组的医院而言, 其最直接的表现形式在于, 改革前各家医院分别具有独立的法人地位, 而经过重组后, 各家医院即成为一个法人主体;改革之前各家医院采用的是完全不同的领导班子, 实施重组后则采用一套领导班子对医院进行统一领导。在运行机制方面, 实施重组的各家医院在人、财、物等方面往往采取统一调配的方式。首先, 在人事方面对编制进行了统一, 同时, 通过对重组后不同院区间的人才进行统一调配, 以加强各院区间的人才交流。在财务和资产方面, 不同院区间一般采取统一管理的模式, 其资产权属由曾经分属两家医院转变为属合并后的一家医院所有。
以武汉市普爱医院为例。原武汉市第四医院为一家市属三甲医院, 拥有较强的技术力量;原武汉市第十医院是一家区属公立医院, 由于医院规模、人才和技术条件所限, 群众的医疗需求无法得以满足。2003年7月22日, 在武汉市政府的主导下, 两家医院率先在湖北省实施了不同层次、不同等级、不同隶属关系的资源重组, 组建了武汉市普爱医院。在实施重组之前, 两家医院各有一套领导班子对医院进行管理, 实施改革之后, 两家医院通过重组成为一家武汉市所属的三级甲等医院, 由一套领导班子对医院工作进行统一的领导和管理。在医院财务和资产方面, 两院区进行统一核算和管理, 形成资源共享的局面。同时, 该医院对医疗、科研、教学、后勤等实行全面的垂直管理模式, 在各种基本工作制度上形成了统一。
1.2 委托管理模式
所谓“委托管理”即委托经营管理, 是指一家医院依据相关的法律法规, 将其经营管理权交给综合实力较强、能够承受一定程度风险的医院对其进行有偿管理和经营[2]。对于实施委托管理模式的医院而言, 两家医院在改革之前采用的是不同的领导班子分别对医院进行管理;改革之后, 在保持医院性质及功能不变的前提下, 由实施托管的一方向被托管方派出管理团队, 并对被托管方进行全方位的指导。在人、财、物方面, 实施委托管理的医院采取的一般方式是托管方向被托管方派驻管理团队, 将其先进的管理理念和管理方式植入被托管方。被托管方在管理方式、科室设置等方面均采用托管方的先进方式, 以加强被托管方的管理水平。由于被托管的医院独立法人的地位未发生变化, 因此被托管方的工作人员身份、资产权属、所有制性质等方面均保持不变。
以武汉大学人民医院 (湖北省人民医院、武汉大学第一临床学院) 托管汉川市人民医院、武汉市亚洲心脏病医院托管武汉市第七医院为例。2011年6月25日, 汉川市卫生局与武汉大学人民医院签署委托管理协议, 由武汉大学人民医院托管汉川市人民医院。实施托管后, 汉川市人民医院在人事管理和财务管理方面, 其科室职能、布局、相关规章制度、考核方式等都尽量与武汉大学人民医院保持一致, 同时, 汉川市人民医院也借助托管机遇, 多次派出医务人员及部分医院管理人员到武汉大学人民医院对口学习和进修。而武汉市亚洲心脏病医院是一家民营性质的医院, 武汉市第七医院为一家公立医院。武汉市亚洲心脏病医院对武汉市第七医院进行托管后, 由武汉市亚洲心脏病医院派驻管理团队对武汉市第七医院进行全方位的管理, 而武汉市第七医院依旧保持其独立的法人地位和全民所有制的性质。
2 思考与建议
实践经验证明, 各家医院通过实施重组或委托管理后, 确实取得了一定的经济效益和社会效益, 但是改革实施的过程中, 仍然有一些问题需要引起重视。
2.1 避免医院出现规模不经济现象
所谓“医院规模不经济”是指医院在实施重组或委托管理时, 由于医院规模过大, 而导致医院整体运营效率降低的现象。公立医院在实施重组或委托管理的过程中必然会存在一定程度的规模扩张, 而过度的规模扩张则会导致公立医院内部各部门或医院之间在沟通、协调、运营等方面的成本有所增长[3], 包括时间成本和资金成本。因此, 各家医院在实施重组或委托管理的过程中, 应注意把握医院规模扩张的“度”, 当医院的规模扩张超过了适当的“度”, 则会出现规模不经济的现象。
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出, 要加快完善现代市场体系, 使市场在资源配置中起决定性力量。对于实施改革的各家医院而言, 无论是采用重组模式或委托管理模式, 其本质都是为了适应我国不断发展和完善的社会主义市场经济, 以市场为依托, 不断优化资源配置, 按照市场规律对资源进行重新整合的表现。因此, 公立医院在实施重组或委托管理时, 应该以市场为依托, 根据当前中国医疗市场上百姓就医需求以及医院自身发展实际, 对医院在不同规模下的投入与产出比进行科学、合理的测算, 研究医院在什么规模下的投入-产出效益最高。否则, 单纯以经验管理来确定医院发展规模, 可能会导致其出现规模不经济现象, 不利于医院的可持续发展。
2.2 避免重组或委托管理流于形式
公立医院在进行重组或是委托管理的目标之一在于两家医院或是两院区能够提供同质化的服务, 或实现一体化管理模式。然而, 由于不同的医院或不同的院区在以往的发展过程中, 其经济、技术、人才以及文化等方面均存在一定程度的差异, 导致这一目标难以完全实现。而作为医院管理者, 也往往不知道要采取何种方式使得医院的重组或委托管理深入发展到医院的各个层面中, 对其发展方向并没有明确的认知。这些情况导致了医院在重组或委托管理的过程中, 其管理体制、运行机制等仅仅流于形式, 不能做到真正的“一体化”管理或“全方位”托管。因此, 实施重组或委托管理需要经过漫长的发展过程才能产生良好的效果, 过于急于求成反而不利于医院的发展。
为了避免重组或委托管理流于形式, 各家公立医院可以从以下几个方面着手。首先, 为进一步提高效率, 明确责任, 实施重组或委托管理的各家医院可从领导班子和职能科室中层干部着手, 进行相应的调整。一般而言, 公立医院的管理者在进行改革时, 往往要对改革的理念、原则、架构和机制进行思考, 这时, 管理者自身的素质往往显得非常重要。因此, 通过对中高层管理者进行相应的调整, 从结构上强化管理层的管理水平是十分必要的。其次, 医院方应着力于提高员工绩效, 调动管理者和医务人员的工作积极性。对于实施重组的医院而言, 由于合并前的医院在综合实力方面发展不均衡, 导致实力较弱的一方实施重组之后, 在员工绩效方面往往不如实力较强的一方, 进一步导致其医务人员心理上的不平衡, 不利于提高其工作积极性, 也会导致两院区长时间内无法得到真正的融合和共同发展。对于实施委托管理的医院而言, 由于托管方的综合实力较强, 因此托管方通过对被托管方进行管理和技术等方面的支持, 增加了托管方部分管理者和医务人员的工作量。若这部分工作人员的员工绩效未能提高, 降低了员工的工作积极性, 将不利于托管工作的进行。因此, 为了促进重组和委托管理工作的开展, 应将提高员工绩效视作一项重点工作。
2.3 进一步加强医院文化管理
公立医院实施合并或是委托管理的, 形式上是不同的医院在人、财、物及信息等资源方面进行整合, 实质则是两家医院间不同文化的冲击和融合[4]。公立医院经过重组或实施委托管理后, 其领导层、组织结构、管理体制和运行机制方面出现的变化必然会导致医院文化的变革和不同文化之间的冲突。由于医院文化是公立医院取得长远发展, 保持其发展活力的重要因素之一。因此我国公立医院在实施重组或委托管理的过程中, 往往将医院文化的建设和融合作为改革过程中的一项重要工作, 力求通过不断的沟通和充分的交流, 使得不同医院或不同院区之间的文化形成求同存异、博取众长的局面。
然而, 各家医院虽然在文化建设上寻求了相应的对策, 进行了一定的努力, 但由于医院文化的形成需要经过十几年甚至几十年的沉淀, 不同的医院文化之间也存在着较大的差异, 因此, 实施重组或委托管理的各家公立医院在文化融合方面仍然需要长期的发展历程, 是不可一蹴而就的。这就要求我国公立医院一方面要正视文化差异的存在, 另一方面要将文化建设作为一项长期的发展任务, 不同医院或不同院区之间要不断进行沟通, 从而实现不同医院或不同院区之间的相互尊敬、相互理解和相互信任, 有效避免弱势单位狭隘的自我保护意识, 最终形成真正意义上的求同存异、共同发展的局面。具体而言, 各家医院在改革初期可以自上而下的方式不断加强医院间或院区间文化理念沟通。通过一级对一级负责的方式, 从医院领导层开始, 再到中层干部, 最后到基层员工, 逐级沟通, 以确保全院职工对重组后的医院或托管方医院文化理念的认同。随着改革的不断推进和深化, 各家医院应进一步加强文化沟通, 通过建立必要的例会制度和激励机制, 促进医院间或院区间不断进行学习和交流, 进而促进医院间或院区间的协同一致。
2.4 加强人才工作, 妥善安置工作人员
公立医院在实施重组或委托管理时, 必然涉及到部分工作人员的岗位调整和变动, 尤其是中高层管理者的变动。在此过程中, 若是对这部分人员的安置处理不当, 不仅会打消其工作积极性, 引发其不满, 而且会降低改革的效益, 阻碍改革前进的步伐。因此, 在改革过程中, 务必要对部分工作人员进行妥善的安置。
人才是医院不断发展、保持活力的基础, 因此, 人才的引进和培养尤为重要。各家公立医院应以“人才为本”为基本理念, 重视人才的引进、培养和建设工作。公立医院应制定一系列和人才引进相关的政策文件, 不断创新人才培养机制。一方面, 公立医院应不断引进高端人才, 提升医院相关专科的临床医疗实力和在业界的影响力与知名度;另一方面, 公立医院应着力于不断引进年轻俊才, 为医院的可持续发展奠定基础。同时, 实施重组或委托管理的各家医院中实力相对较弱的一方可以充分借助改革的机遇, 选派优秀骨干到实力较强的一方进行学习和进修, 不断发掘现有人才的潜力, 激励和提高医务人员和医院管理者学习的自觉性和主动性。通过这样的方式, 培养一批有能力、能够适应医院发展的人才, 提高医务人员及管理人员的技术水平。
总体说来, 医院实施重组或委托管理是一个复杂而漫长的过程, 并不能将其简单的概括为单纯的管理问题。医院实施重组或委托管理, 不仅涉及到各方利益的调整, 同时也是医院自身不断适应我国日渐成熟的社会主义市场经济的过程。医院实施重组或委托管理的改革模式, 不仅是我国医院在管理模式上的变革, 更是对传统办医理念的一项重大发展, 对我国医疗卫生资源的调整和优化、促进医疗服务市场的健康发展具有十分重要的意义。
摘要：从我国公立医院重组与委托管理的模式着手, 从管理体制、运行机制以及所有制形式三个方面论述了两种医院改革模式的特点。在此基础上, 总结了我国公立医院重组与委托管理改革过程中值得借鉴的经验, 并就我国公立医院在实施重组与委托管理改革模式过程中应注意的相关问题, 提出避免公立医院出现规模不经济现象、避免重组或委托管理流于形式、进一步加强医院文化管理和人才建设等建议。
关键词：医院改革,医院重组,委托管理
参考文献
[1]陈志兴, 龚宇.医院重组的基本模式和政策导向[J].中国医院管理, 2000, 20 (1) :15-17
[2]王华明.医改背景下托管医院管理模式研究——以南方燕岭医院为例[D], 广州:南方医科大学, 2012:1.
[3]强万凯.医院兼并重组中的医院文化整合研究[D].天津:南开大学, 2004:17.
【关键词】委托培训模式 智力落后学生 职业教育
一、 前言
目前，随着视、听障儿童日益减少，智力落后教育成为绝大多数特殊教育学校的主流。但是，这也面临着一个严峻的问题：智力落后学生毕业后的去向问题。是毕业后被关在家中，失去与外界的交流，全靠家人的照顾？还是放任自流，浪迹街头，面对危险或成为不安全因素？这些都是家长与教师不愿意看到的。让人满意的途径就是学生能够有一技之长，找到一份工作，自食其力。这就需要职业教育的支持。但是，这又与特殊教育学校办学条件及职教师资不足，无法提供专业的职业教育和技能培训产生了矛盾。基于这种矛盾，我们进行了委托培训这种职业教育模式的探索与实践。
二、 原理与意义
委托培训就是借鉴一些技工学校的经验，在学生毕业前夕（根据实际情况进行确定，或是二年，或是几个月），多方努力，与用人单位签订工作合同。由用人单位对教师进行培训，再由教师对学生进行职业教育和技能培训，考核合格后进入工作岗位的一种职业教育模式。
委托培训模式与支持性职业教育模式有异曲同工之处。同样对学生的就业进行帮助和扶持。但二者的不同之处在于：委托培训模式可以充分地利用现有的教育教学资源，不需要另外的场地、设备以及专业的职业教育教师，而且学生的就业目标比较灵活，先就业再培训。同时，学校及教师也可以获得智力落后学生职业教育的经验积累，为以后更加专业的职业教育打好基础。不足之处在于，由于没有专业的系统性的职业教育，学生会面临着竞争力不强，如果工作岗位变换，可能短时间内无法适应。不过这种模式起点较低，完全可以成为多数学校职业教育的有效途径。
三、 实施过程
（一）求职。
1. 选择学生求职的时间。因为智力落后学生的求职比较困难，因此选择在学生毕业前两年开始比较合适。
2. 选择工作单位的原则。以服务性行业为主要目标。如保洁、保安、餐饮服务等。服务性行业多数职位技术含量较低，安全系数较高。由于智力落后学生独立生活能力不强，因此距离居住地不应太远，可以回家吃住。
3. 要根据学生的身体情况（身体的协调性、灵活性及健康状况），以及性格特点（多动、急躁、沉稳）来选择。
4. 学校与家长帮助学生筛选适合的用人单位，进行求职。这期间可以寻求劳动主管部门即民政部门的支持与帮助。
5. 签订工作合同。这是极其重要的一步，标志着如果职业教育和技能培训成功，学生就是该单位的职工。
（二）教师技能培训。
1. 教师前往用人单位进行技能培训。
2. 制订教育计划。
（三）对学生进行职业教育和技能培训。
这期间学生定期到用人单位进行实习，教师随行观察，发现学生的不足之处及时记录，加以纠正改进。
（四）毕业考核合格，学生正式进入工作岗位。
（五）调查反馈，总结经验。
四、 成功案例
（一）李刚，男，19岁，中度智力落后，脑损伤后遗症。身体健康，性格比较安静。现就职于某食品厂，岗位是糕点包装。他求职成功后，我们除了对其进行了该厂的规章制度教育，各种糕点的捡拾、装袋、封口、装箱、封箱等技能培训。由于其反应比较慢，因此训练时间较长，也比较困难。经过两年的不断操作练习，多次去车间实习，终于通过考核，他的工作效率完全可以跟上流水线的速度。
（二）王伟，男，19岁，唐氏综合征，中度智力落后。身体健康灵活，性格好动。现就职于其家庭所在小区的物业公司，负责一栋住宅楼（六层）五个单元楼梯的卫生保洁。该生的技能培训相对容易，毕竟保洁工作经常接触。我们针对他的情况，在技能培训的同时，着重加强了职业纪律的教育，同时加强了他的体能训练强度。
五、 总结
综上所述，委托培训是一种投入小，见效快的职业教育模式，是解决当下智力落后学生职业教育矛盾的一种途径，但它也存在着诸多的不足之处。归根结底，还是要根据市场需要，对学生进行专业的职业教育和技能培训，多种模式并举，让智力落后学生了无后顾之忧，真正的自信、自强、自立！
【参考文献】
[1]李瑾. 智能障碍者支持性就业中工作适应能力训练与支持策略的运用及成效实验研究[D]. 重庆师范大学，2007.
[2]赵小红. 弱智学生职业教育研究概述[J]. 中国特殊教育，2004（01）.
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