人力资源管理战略

人力资源管理战略（精选9篇）

人力资源管理战略 篇1

摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。

关键词：财务战略人力资源战略匹配

一、财务战略和人力资源战略

公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。

二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。

企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。

(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。

三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤

1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。

3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。

4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。

5.实施人力资源战略。

参考文献

[1] 陈维政, 余凯成等.人力资源管理 [M].北京: 高等教育出版社, 2005.[2] 汤谷良.高级财务管理 [M].北京: 中信出版社,2008.[3] 曾旭东.财务管理战略探析 [J].合作经济与科技, 2008(6):82~83

[4] 杨爱元.中小企业的财务管理战略 [J].经济论坛, 2002(4):24~25

人力资源管理战略 篇2

美国管理学者Lawn&Mitchell指出, 人力资源战略与企业战略配合, 可以帮助企业增加组织优势, 帮助企业实现其战略目标。Longneck Hall认为, 企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略, 同时也会受其影响, 二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述, 并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点: (1) 对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答; (2) 使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合; (3) 使组织能清楚评估自我实力, 评估所需的组织成员; (4) 人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源, 也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致, 也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候, 战略人力资源常常被忽略, 人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分, 执行难。尤其对于劳动力密集型企业, 在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中, 保证人力资源战略被员工所理解和认同, 不是一件容易的事。

三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略

1. 人员配备。

人员配备涉及员工招聘、选拔, 以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时, 需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测, 需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工, 以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足, 如果不行的话, 是否可以制定人员技能开发方案, 或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统, 制定个人职业发展计划, 使员工获得必要的实践和培训, 为满足未来的职位空缺而做准备。

2. 选拔人员实施战略。

战略实施的利害关注点是, 将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁, 选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是, 利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力, 那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

3. 雇员发展。

公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合, 即按战略实施的要求, 提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工, 同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

4. 评估和奖罚。

绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的, 同时强化正确的行为、以行为关注焦点, 并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量, 不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中, 并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通, 使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素, 应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来, 奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比, 两者的优先顺序依战略的性质而变。

四、结论

战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效, 而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs模型来进行, 即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。

总之, 战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样, 才能提高人力资源管理政策的成果 (4Cs) , 才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。

摘要：本文分析了企业战略管理和战略人力资源管理的关系, 发掘了企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义, 得出了企业战略和战略人力资源管理优化整合策略。

关键词：企业战略管理,战略人力资源管理,优化整合

参考文献

[1]马璐胡江娴:企业成长各阶段的人力资源管理战略研究[J].科技进步与对策, 2004.21 (2)

[2]葛玉良李宝元:战略性激励:现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究, 2003 (6)

[3]李安萧鸣政:战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究, 2004 (2)

[4]杨友孝李鑫:企业人力资源战略管理的制度安排[J].广州大学学报:社会科学版, 2005.4 (2)

战略人力资源管理研究 篇3

国外研究

自从战略人力资源管理正式产生以后，国外学者对此做了大量研究，并提出了战略人力资源管理的若干种定义，但目前学术界一般采用Wright ＆ McMahan的观点，即战略人力资源管理是指为企业能够实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。

资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉,Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright ＆ McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。

Wright给出了他所定义的战略人力资源管理的四层含义：不可替代性，系统性，战略性（整合性）和目标性。其中战略性（整合性）包括纵向整合及横向整合。纵向整合是指人力资源管理与企业战略之间的整合；横向整合指人力资源管理系统内部各职能之间的整合。而这种整合是基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理的。其中两个具有代表性的模型是Cynthia A. Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick-Hall的业务战略与人力资源战略整合模型及Schuler的5P模型。

由于企业所面对的复杂、动态环境要求企业具备适应这种多样性和变化性的能力（Snow ＆ Snell，1993）。因此，战略人力资源管理应该更多的关注如何开发企业适应变化环境的能力（Snell,Youndt ＆ Wright，1996）。基于此，Wright和Snell于1998年提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。

国内研究

相对于国外而言，我国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，上世纪90年代末才开始研究，而且大量研究成果发表于2003年、2004年及2005年。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面。

1、对人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性、内容和措施的探讨

我国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行政性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了我国学者集中研究的一个主要方面。

刘颖就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。笪开源则从明基（BenQer）人的座右铭：态度决定高度，企图决定版图，格局决定结局出发具体阐述了人力资源管理如何向战略人力资源管理转变。另外，沈印龙、潘茜和李刚还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。

人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是我国学者研究得最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君，刘秀英等，段鹏慧，洪亮，许小东等等。

2、对战略人力资源管理在实际应用中的具体模式及体系的探讨。战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。

在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤又对这四种模式作了进一步的阐述。

除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华、赵领娣及张明星等也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。

3、利用资源基础观（RBV）来探讨战略人力资源管理。资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的阐述。

袁红林、程德俊等、苏方国就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统、此外，王颖等、张新岭简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；杨海儒等、戚振江、张正堂等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。

4、从人力资源管理演进的角度来阐述战略人力资源管理。自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志等就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，许庆端等、王兰云、肖莉娟又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。

5、对战略人力资源管理职能的研究。李安等、林绚辉等认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面；获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升組织绩效。而后，王雁飞又对战略人力资源管理与组织绩效关系的研究进行了综述。此外，邱丘等、李光学认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。

目前，国内学者对战略人力资源管理的研究主要集中在上述五个方面。在所有的研究中，值得一提的是阚胤梅等对我国企业战略人力资源管理的现状所进行的调查。作者采用网上调查的方式，共调查了88家企业，涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造、科研开发等13个行业，但调查的内容只是企业人力资源规划（包括招聘规划，晋升规划，补充规划，培训规划，继任规划和职业生涯规划）是否提升到了战略水平。调查结果显示，许多公司的人力资源管理从规划上尚未提升到战略水平，仍有待进一步发展。

人力资源管理战略考题 篇4

一、填空题（每空2分）

1、人力资源管理系统四大支柱：________、____________、____________、____________。

2、人力资源管理的角色有：________________、________________、____________、____________。

3、人力资源管理职能模块有________________、________________、____________、____________。

4、专业化的面试招聘程序：________________、________________、____________、____________。

5、绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“____________、______________、__________、__________”循环

二、问答题（每题10分）

1、人力资源管理的核心价值链包括哪几个方面？每个方面的主要内容？

2、人力资源六大运行系统有哪些？

3、常规人事管理与现代人力资源管理的不同在哪里？

4、面试中需要审查的能力有哪些？

5、绩效管理的意义在于哪里？

战略人力资源管理(课件大纲) 篇5

课程大纲（部分）

第一部分 战略人力资源管理框架

1、战略人力资源管理概念

2、为什么要实行战略人力资源管理？

3、战略人力资源管理中人力资源部门的角色定位。

第二部分 战略人力资源管理规划

1、如何根据公司总体发展战略制定人力资源发展战略？

2、战略人力资源规划的内容。

3、战略人力资源规划的步骤和方法。

第三部分 人员选拔

1、人员选拔原则。

2、选人策略（内部、外部）。

3、各级人员选拔核心标准和方法。

4、人员配置策略和方法。

第四部分

战略绩效管理

1、战略地图设定。

2、战略目标分解。

3、绩效合同管理。

4、MBO管理。

第五部分

战略薪酬管理1、3E、3P 薪酬体系设计。

2、岗位价值评估体系设计。

3、工资、奖金、福利比重设计策略。

4、宽带薪酬体系设计。

第六部分

激励体系设计

1、三维激励理论体系。

2、长、中、短激励体系设计。第七部分

员工职业发展规划

1、员工职业发展通道设计。

2、员工胜任力模型设计。

3、接班人计划体系设计。

4、核心员工、关键员工管理策略。

第八部分 培训体系建设

1、基于能力提升的培训体系设计。

2、培训体系如何与员工职业发展规划结合？

3、中、高层人员阶梯式培养体系设计。

第九部分 建设幸福企业

1、如何营造轻松、高效的团队文化？

2、团队凝聚力的打造？

安新强战略人力资源管理大纲 篇6

【培训师】：安新强

【培训时间】：2天

【课程背景】

从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。

本课程根据讲师的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业管理人员准确建立适合于自身发展的战略性人力资源管理体系的目的。

【课程收益】通过本课程您将学习到

1、什么是战略性人力资源管理。

2、如何建立战略人力资源战略规划。

3、如何建立系统的战略性人力资源平台。

【培训方式】

专题演讲、案例讨论、互动问答。

【课程提纲】：

第一讲：什么是战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理概论

11、当前人力资源管理所面临的三大难题

2、战略性人力资源管理包含的内容

3、人力资源部的角色和定位

4、人力资源的发展方向

二、人力资源战略规划

1、什么是人力资源战略及战略规划

2、人力资源战略规划的核心内容

3、如何编制人力资源战略规划

第二讲：组织职位体系和任职资格体系

一、组织职位体系

1、组织结构的发展趋势

2、常见的组织模式

3、组织设计的核心内容

二、任职资格体系

1、什么是任职资格体系

2、如何构建任职资格体系

第三讲：人力资源战略规划

一、中国企业在人才规划上的缺失

二、企业跨越式发展的资源基础是什么

三、人才战略的六个问题

四、人才取得的两种方式：外招和内培

五、如何建立实施战略目标的人才队伍

六、案例讨论：“真功夫全球快餐连锁”如何通过有效的人才规划，实现资产的倍增？

第四讲：核心人才招聘

一、中国企业在人才招聘上缺失

二、为什么说企业的竞争就是人才招聘的竞争

三、如何建立高效的招聘体系

四、如何用低成本招聘好人才

五、如何确定岗位的人才招聘标准

六、人才测评在招聘过程中的作用

七、如何进行有效的面试

八、如何招聘和管理“空降兵”

九、如何对人才进行同化

十、案例讨论：深圳某企业是怎样招聘与管理人才，在3年时间内，实现年营业收入从5千万到5个亿的跨越发展的？

第五讲：核心人才培养

一、中国企业在人才培训上的缺失

二、为什么说培训是一种经营行为

三、如何确保培训的投入产出比

四、如何缩短员工的成长周期

五、培训管理的四大步骤

六、如何建立完善的培训体系

七、如何实施低成本的企业培训

八、如何建立企业的“传帮带”学习模式

九、如何在企业进行OJT、OFFJT，SD

十、为什么说工作锻炼就是最好的学习

十一、案例讨论：大亚湾核电站是如何通过建立高效的培训体系，让人才的成才周期缩短50%时间的？

第六讲：以战略为导向的绩效管理系统一、中国企业在绩效管理上的缺失

二、为什么要建立以战略为导向的绩效管理系统

三、绩效管理与绩效考核的关系

四、绩效考核怎样才能做到“三笑”（老板、干部、员工）

五、如何让绩效考核简单有效

六、如何分析量化考核指标

七、如何建立公司级、部门级、岗位级三级指标体系

八、如何通过绩效考核激励员工的积极性

九、绩效管理的步骤

十、如何在企业建立高效的绩效管理体系

十一、如何讲绩效管理理念植入企业核心文化

十二、案例讨论：某集团是怎样建立高效的绩效管理体系，让老板从没日没夜工作到每月只需工作5天的第七讲：基于绩效的员工激励

一、如何进行员工激励

1、员工有被激励的实际需求

2、管理者对员工激励的六大认识误区

3、世界三大激励理论的认知与实际应用

（1）需求层次理论

（2）双因素理论

（3）公平理论

二、激励的下属的四大核心原则

1、公平原则

2、刚性原则

3、时机原则

4、清晰原则

三、管理者激励下属常用的“胡萝卜”有那些

1、什么是“胡萝卜”

2、管理者经常使用的“胡萝卜”有哪些

3、如何在激励员工上做到“花小钱，办大事”

4、如何运用“无形激励”激发员工执行力

5、哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的四、如何针对不同类型的下属给予有效激励

第八讲：以胜任能力和绩效相结合为基础的薪酬管理系统一、中国企业在薪酬管理上的缺失

二、薪酬管理的核心意义

三、薪酬体系制定的关键步骤

四、胜任力模型

五、岗位价值评估

六、薪酬调查

七、激励性薪酬体系的建立

八、如何设计薪酬福利体系

九、如何推动实施薪酬福利体系

十、绩效薪酬在薪酬体系中的激励作用

十一、案例讨论：深圳某集团公司如何建立高效的薪酬体系，让整个工作效率提高了一倍？第九讲：企业文化体系和员工关系管理体系

一、企业文化体系

1、什么是企业文化三层次模型

2、如何设计企业核心价值观

3、如何进行软文化的建设

二、员工关系管理

1、员工关系管理的核心要点

2、员工关系管理的主要原则和策略

战略人力资源管理四大要素 篇7

较之于传统的人才管理, 战略人力资源管理具有如下特征:第一, 突出以“人”为本的管理理念。传统的人力资源管理系统是以“事”为核心构建的。人为完成事而存在, 而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本, 其出发点是“人”, 追求人与事的系统优化。这对于决策层来说就意味着所有的管理最终都必须落实到人, 只有管理好人, 才是抓住了管理的精髓;而对于员工则意味着更好地领会企业战略, 根据部门目标结合自己的发展计划, 科学、合理地安排工作与学习。第二, 强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用。传统人力资源管理往往定位在行政辅助功能上, 与企业战略的联系较少, 而战略人力资源管理则根据企业内外环境, 进行企业整体的人力资源规划。在此过程中, 人力资源管理与战略之间实现一体化, 构建起动态的、多方面的持续联系。人力资源管理部门广泛参与企业高层管理, 直接融入企业战略的形成与执行。第三, 关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理虽然也关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献, 但其主要目标在于本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的主要依据, 而战略人力资源管理关注的焦点则是人力资源管理对于企业绩效的影响。战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效。在这一理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助企业获得竞争优势, 是否能在提高企业绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。在实践中, 战略人力资源管理需要抓住以下四个关键点:

一、竞争环境分析打基础

企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持, 使企业获得持续的竞争优势。

要实现这种企业战略的整合, 一是明确企业愿景。愿景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业愿景能为企业全体员工提供一个奋斗目标, 这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业愿景相一致的员工期望, 塑造共同的价值观。同时要了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念, 并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。二是做好企业内外部环境分析。对内外环境的分析是企业寻找在市场中面临的机会和威胁, 是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。在关注它们对企业战略的影响的同时, 也要关注对企业人力资源管理的影响因素。 (1) 分析企业生命周期。不同时期的企业所面临的条件、挑战不同, 人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应发生了变化。如在企业创业及生存阶段, 人力资源管理主要是从属性行政管理职能, 其实质是“人人都是劳动者, 以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段, 人力资源管理担当协调性服务职能, 相当于救火队员和保姆的角色, 其实质是“人因分工而成为不同的人才, 不同的人才价值是不同的”。 (2) 了解企业自身的能力水平。除了分析企业的内部能力, 包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外, 还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要, 分析信息传递是否及时有效, 分析各部门之间沟通是否便捷, 人力资源部门提供的服务是否满意等等。三是明确人力资源工作目标。目标是从愿景中派生出来的更加具体的指标。它可以是股票价值的提高, 也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下, 人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。四是做好人力资源与企业战略要求的差距分析。差距分析指的是为了实现企业愿景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距, 实现企业的目标, 企业需要依靠前述分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。

二、战略人力资源规划作先导

企业的战略人力资源规划应充分考虑商业竞争对企业关键人才队伍在规模、成本、能力等方面的要求, 前瞻性地做出预测并制定应对措施, 以满足企业经营对人力资源的需要。

在对人才队伍及管理机制现状进行分析评价的基础上, 根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向, 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求, 确定公司人力资源管理的目标任务, 制定人力资源规划及实施计划, 建立和完善符合现代企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制, 以满足公司业务发展对人力资源的需求。首先, 在对企业未来一定时期内的人员规模进行规划时, 要充分考虑宏观经济环境以及企业自身环境的变化, 根据行业的发展前景及企业自身条件, 合理规划企业的发展战略, 明确总体效益目标及人均创效目标, 从而为未来的人力资源数量需求分析提供科学的依据。其次, 在对企业未来人力资源所需素质能力进行规划时, 需建立符合公司战略目标的能力模型, 以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求, 为实现人岗匹配提供客观标准, 也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据。最后, 在对企业人力资源管理机制进行规划时, 应针对目前各管理环节存在的问题, 以及未来企业战略发展对人力资源管理的需求, 建立健全各项管理制度和管理措施。比如在人才引进环节, 应根据所需人才的不同层次、不同类别, 分别采取专业院校毕业生招收、社会人才招聘、猎头公司推荐以及吸引竞争对手的人才等方式。要拓宽人才引进渠道, 重点缓解企业在新兴业务领域里高级人才匮乏与业务快速发展之间的矛盾。这就要求企业建立一套科学的人才引进标准和方法, 规范工作程序, 真正做到选拔适合自己企业发展的人才。

三、绩效管理为核心

绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位, 它强调绩效管理与组织战略的联系, 将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标, 通过一系列激励和沟通手段, 使员工能积极地发挥个人能力, 并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起, 从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理, 大致具有以下几个特征:第一, 基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义, 注重部门与员工的绩效与企业战略的结合;第二, 强调以人为中心, 兼顾结果目标和行为目标, 注重企业与员工的持续沟通;第三, 强调企业的未来, 注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制;第四, 强调协作配合、支持理解, 注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景, 将企业战略分解到部门与员工, 并由企业与员工共同制定员工的绩效计划, 并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订, 最终达到企业与员工双赢的目的。

1. 建立以战略为导向的目标细化体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具, 而战略管理是绩效管理的导向。因此, 绩效管理必须建立在战略管理的平台上, 充分体现企业的战略目标。一是分解企业战略。企业逐层分解战略目标, 并最终落实在每一岗位及任职者, 其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务, 实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是:岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式, 企业与员工双方认可绩效目标以及完成绩效任务的行动方案。二是提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件: (1) 绩效指标应细化, 考核指标要细, 但应分出评价层次, 抓住关键绩效指标, 一定要让员工清楚地了解他们的任务和目标, 引导员工把握住工作的重点与关键。 (2) 要能反映企业整体业务的运营情况, 而不仅仅反映单个部门

企业改革与管理2011年第11期49

或岗位的运营情况, 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价员工个体或某个部门的作用。

2. 采用科学量化的绩效考核标准。

在企业战略的指引下, 必须了解每位员工的具体工作, 抓住工作要素, 确定工作要领, 制定考核标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系, 但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。绩效考评的指标尽量要做到量化, 可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的, 则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系;如果企业的性质是生产型的, 则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但要求一切衡量指标皆可量化亦不可取, 对于非量化指标可以采用描述的方式区分, 既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态, 如优秀、称职、不称职等。

3. 加强对绩效管理的系统性管理。

绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理, 才能实现绩效管理。为了提高绩效管理的质量和水平, 应当着力于对绩效考评过程中各个环节的有效管理, 如加强企业沟通和反馈, 消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。考核结束后应对考核结果进行审查, 保证考核结果的双向交流。

四、人力资源开发是关键

在战略人力资源管理中, 人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。在知识经济时代, 战略性人力资源开发要突出知识在人力资源中的战略地位。

一是通过用人环节, 充分利用员工的知识。用人指的是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性, 把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理的组织起来的过程。其主要任务包括:将员工安排到合适的工作岗位, 实现企业知识的优化配置;根据激励原理, 采取各种有效措施激发员工的动机, 使员工产生一种内在的动力, 从而达到充分挖掘员工所蕴涵的知识资源、加快企业知识创新的步伐的目的;根据企业的需要调整人力资源结构, 实现企业知识重组;根据知识老化原理进行企业知识更新。

二是通过培训, 促进企业知识的积累与进化。从知识管理的角度来讲, 培训是促进知识积累的重要步骤。知识积累使得企业知识存量增加, 知识进化使得知识存量优化与增值。传统意义上的人力资源管理更加强调知识存量的增加而忽略了知识存量的优化与增值。知识积累的过程实质上就是经验知识产生与积累的过程, 也就是企业组织记忆的过程。企业组织记忆使经验知识产生并得以积累从而实现知识的积累。企业传统的运作过程就是通过组织记忆获取经验知识, 依靠经验知识来指导企业实践。在环境相对稳定的条件下, 经验知识可能非常有价值, 不仅能够实现知识存量的增加, 而且还能优化现有的知识存量。但是在环境不断变化的时代就要引入新的学习途径。战略人力资源管理所强调的知识进化是对知识积累的进一步修正。要实现知识的进化, 企业可以采取企业基因再造和企业学习两种途径。 (1) 企业基因再造。经验知识是经过主体体验和改造的知识, 它更多的形成在主体的记忆中。记忆中的东西一旦形成, 就会影响主体的思考及行为模式。各个主体的思考及行为模式就构成了企业的基因。此时, 企业可以采用基因再造的方法, 如:不断与外界交流, 多从外部引进人才, 敢于聘用异己, 适当分权等等, 以实现企业基因多元化。 (2) 企业学习。企业学习是实现知识进化的重要途径。它不仅能实现企业知识存量的增加, 更能实现知识存量的优化与增值。一般而论, 企业学习有两类:吸收式学习和重构式学习。吸收式学习指学习主体在原有知识框架和内容的基础上, 接收新的知识。重构式学习指学习主体在接受新知识的过程中, 同时改变了原有的思考及行为模式, 并进而改变原有的知识基础, 它是目前企业学习的主要方式。企业所面临的环境变化很快, 依据经验知识做出对未来的预测常常失去意义, 那么企业如何保证通过学习得到的知识恰好是未来特定时间需要的?这就涉及到企业学习内容的选择问题。对此, 企业应尽量全面考虑到各种未来的情况和相应的选择方案。企业在进行员工培训时要谨记:授人以鱼, 不如授人以渔。学习如何学习、如何创新本身就是一类极为重要的知识。

人力资源管理战略 篇8

【关键词】绩效管理；人力资源；企业管理；组织战略

战略人力资源管理是目前我国企业广泛应用的一种新模式的管理方法，它的核心内容主要把企业人力资源管理以及企业的战略管理进行紧密的融合，进而达到提高企业管理水平的目的。因此，为了保证企业人力资源管理工作顺利的开展，首先要做的工作就是执行绩效管理模式。而绩效管理模式主要涉及三方面的管理内容：一是企业员工的薪资管理；二是企业员工的流动管理；三是企业员工的培训和开发管理。为了保证绩效管理工作顺利的开展，建立合理的的绩效考核制度是非常必要的。而绩效考核制度主要包含四项内容：一是绩效考核的内容；二是绩效考核的方式；三是绩效考核的主体；四是绩效考核的周期。如果四项内容中，有任何一项出现问题，就会使得整个绩效管理系统受到影响。因此为了有效处理战略人力资源管理的绩效管理工作存在的问题，就要根据不同的问题采取相应的解决措施，进而保证战略人力资源管理的绩效管理顺利的实施。下面，我们将进一步对基于战略人力资源管理的绩效管理策略进行阐述和分析。

一、企业战略人力资源管理中的绩效管理特征

1.战略性

所谓的战略性主要是指，在进行企业战略人力资源管理时，要保证战略人力资源管理机制与企业的经营策略相一致。而绩效管理的中心标准主要是指将企业职工的个人标准与企业的经营策略标准进行紧密融合，进而推动企业更好的发展。一旦企业职工的个人标准与企业的经营策略标准做到一致时，就可以有效的规避企业个人绩效和企业组织绩效相背离的现象出现，进而推动企业与职工共同发展。

2.系统性

在进行企业战略人力资源管理时，要保证管理中各个功能的完整性，就要秉持着“互相作用，互相递进”的原则。战略人力资源管理中的绩效管理和企业的中其他的管理构建成一支完整的管理体系，其中，绩效评估是推动企业发展的依据。因此，提高企业的绩效评估水平，可以提升企业绩效管理水平，进而达到提升企业职工综合素养的目的。

二、公司战略人力资源管理存在的问题

1.脱离企业战略目标，团队与个人绩效管理脱节

绩效管理是保障企业战略人力资源管理工作顺利开展的有利条件，但是由于深受传统管理模式的影响，导致我国大多数的企业在进行人力资源管理时，还是秉持着职工评分标准来对企业职工的绩效进行评估，这种方式严重与企业的战略标准相背离，导致企业职工的工作积极性被打消，进而降低了企业的工作效率。

2.人力资源绩效管理意识不足，人力资源结构不合理

企业管理的核心内容就是企业的人力资源管理，但是根据目前的情况来看，我国大多数的企业在进行战略人力资源管理时，往往没有重视人力资源管理在企业管理中的重要性，只是一味的将人力资源管理当作是约束企业职工的一种工具，进而抑制了企业职工的工作热情。对于现在的企业来说，在进行企业人力资源管理时，往往应用的是结构化管理模式，这样可以将企业职工的自身潜力进行全面的发挥。但是，由于企业职工的人力资源绩效管理意识不足，导致人力资源结构存在不合理的现象，进而使得企业的未来发展受到了阻碍。

三、基于战略人力资源管理的绩效管理策略

1.绩效目标体系的构建

为了保障战略人力资源管理的绩效管理工作的顺利开展，就要建立完善的绩效目标体系。在进行绩效目标体系的建立时，要结合企业的实际运营情况进行合理的制定，进而保证企业每一个环节都符合企业需求。其次，还要对企业的战略目标进行全面的分析，进而保障绩效目标体系的合理性。最后，要将绩效目标体系落实到企业的各个环节中，进而提高企业整体的管理水平。

2.绩效考评方案的设计

建立绩效考评方案的主要目的就是对企业职工的各项行为进行约束，进而保障企业职工绩效评估的合理性。在进行绩效考评方案的制定时，要结合企业的自身特点以及相关的绩效考核知识进行设计，进而保证考核工作的公正性以及民主性。企业的考评方法主要分为四种：一是等级评估法；二是小组评价法；三是目标管理法；四是比例分步法。

考评时间一般是按照季度或者是半年的标准进行考核。

3.绩效管理职责的分工

企业的人力资源管理部门作为企业绩效管理实施的主要部门，它负责的工作有绩效方案的制定、绩效考核等。因此，为了保证企业管理工作正常实施，就要对绩效管理进行职责分工，这样不仅可以保证企业各个部门可以对企业绩效管理工作的开展进行全面的配合，同时也能提高整个企业的管理效率，这给企业的未来发展奠定了扎实的基础。企业绩效管理工作质量的好坏，和企业中全体人员有着密不可分的关系，因此，加大企业绩效管理力度，可以推进企业绩效管理和企业战略目标保持一致。

四、结束语

通过本文的阐述，使得我们对战略人力资源管理的绩效管理方面有了全面的认识。企业的发展推动着我国社会经济的发展，因此建立完善的绩效管理体系可以保证企业的稳定发展。企业根据公司战略人力资源管理存在的问题，建立完善的绩效目标体系，进而达到企业实现经营战略性目标的目的。

参考文献：

[1]陶宇.人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型[J].企业经济，2013，03：101-104.

[2]聶会平.动态环境中的人力资源柔性与企业绩效——基于战略人力资源管理框架的实证研究[J].北京师范大学学报（社会科学版），2012，02：114-120.

[3]张玥.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究，2012，10：131-133.

[4]田立法.人力资源管理系统影响企业绩效的复杂性机理”——基于高新技术企业的实证研究[J].中国管理科学，2014，12：109-117.

人力资源管理战略 篇9

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．