创业企业如何建立长期激励机制

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创业企业如何建立长期激励机制(精选5篇)

创业企业如何建立长期激励机制 篇1

创业企业如何建立长期激励机制(《科技创业》2003年3月号)

作者:杨春宝律师 来自:法律桥 时间:2005-1-2 20:28:48

高科技创业企业一般具有良好的发展前景,为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才,有必要建立适合企业特点的长期激励机制。该机制既要发挥激励作用,又不能过多改变公司的股本结构,以至影响公司吸引风险投资和争取在主板或创业板市场上市,同时满足各种人才的不同需求及期望。

建立科学有效的长期激励机制,把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密结合起来,是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。西方发达国家已经作了许多有益的探索,推行了一些行之有效的激励机制,比较常见的方案有股票期权、股票升值权、员工持股、管理层收购等等,其中以股票期权计划最为普遍。近年来,我国的公司、企业也纷纷进行建立激励机制的尝试,主要是在股票期权计划的基础上进行调整,以适应我国法律的规定以及不同公司的需要。

至目前为止,我国尚无普遍适用的关于期权制度及相关制度的法律规范。但是相关部门正根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”,进行有关尝试,如财政部与科技部于2002年8月制订了《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》,财政部等有关部委还正在加紧制订《上市公司股票期权管理办法》,上海市委组织部、上海市国有资产管理办公室和上海市财政局公布了《关于对本市国有企业经营者实施期股(权)激励的若干意见(试行)的通知》。这些规范均提出了一些新的概念和新的思路,如前者提出了三种股权激励的形式,即:奖励股权(企业可以按照一定的净资产增值额,以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的科技人员)、股权出售和技术持股,对创业企业建立长期激励机制具有一定的参考意义,但是这些规范在某些方面与《公司法》相冲突,而且主要针对国有企业和国有控股企业,相关方案的实施需要政策面的支持,如低息贷款等,因此这些规范尚不能作为创业企业建立长期激励机制的法律依据。

在目前,设计合法可行的长期激励机制方案,只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。我国现行法律中以下规定将对设计长期激励机制方案产生重大影响:

1.我国公司法限制公司收购本公司的股票,公司只能在为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时才能收购本公司的股票。因此,公司不能通过回购股票的方式进行股票储备,以供期权持有人行权时出售。而且,我国尚不允许上市公司在首次公开发行时预留股票,因而公司亦不能以预留方式进行股票储备。

2.我国公司实行注册资本制度,公司股本应为实收资本,且必须经会计师事务所验资,如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源,行权者必须全额投入行权资金,在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下,行权者很难作大的投入,而如果投入太少,占公司总股本比例太低,则激励作用又太小,失去其本来意义,且手续繁琐,每一次变更均须作工

商登记。

3.我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份,而依据有关证券法规、规章的规定,上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。这样,在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价,失去了期权激励的本来意义,而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权,股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。

4.我国公司只有普通股,没有优先股等其他形式的股票,完全实行同股同权,期权持有人通过行权即成为普通股股东,享有与其他股东同等的权利,大量的股东却拥有少量的股份导致公司股份的分散,不利于吸引风险投资或上市计划。

根据以上分析,创业企业可以根据其具体情况和需求,参考通行的激励机制方案,建立适合本企业的长期激励机制方案。以下方案可供创业企业参考:

1.期权方案

该方案可以通行的期权计划为基础,结合我国法律的有关规定而拟定。其大致的模式是:由公司的全体股东以同等出资比例出资成立一间新的公司(公司现有的关联企业亦可),通过股权转让方式由该公司持有公司一定比例的股份,如10-20%,作为将来期权持有人行权的股份储备。公司确定应授予期权的对象、时间和数量,据此向特定对象授予期权,同时明确其持有期权的最短期限、行权的最长期限、分阶段行权的比例以及行权的价格。期权持有人按照公司的期权激励计划行权时,即由该公司向期权持有人转让相应比例的股份。期权持有人通过行权成为公司的股东,享有股东的权利。当然,也可以在行权之后选择按当时的资产价值转让其股份,获取差价。

2.虚拟期权方案

该方案系借鉴通行的期权计划,实现奖金的延迟发放和科学发放。其大致的模式是:基本按照通行的期权计划实施前期的期权授予(当然应明确这是虚拟的期权),即按照前述期权方案中的授予期限的方式授予虚拟期权,但是在虚拟期权持有人按照公司的期权激励计划行权时,不是由虚拟期权持有人以行权价购买公司的股份,而是由公司向该虚拟期权持有人结算行权时股份的价值与行权价之间的差价。

创业企业如何建立长期激励机制 篇2

关键词:激励机制,内部控制,完善措施

有效的激励机制的建立和运作, 成为企业成长的关键。能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键。要做到上述要求, 就必须建立起一整套科学的激励机制。企业激励机制要从两方面来考虑:

一、识别个体差异, 设置合理目标

老职工以满足生活为需要。可以说他们的需要也反映了当前各层次人的普遍需要, 老职工有着丰富的工作经验和生活阅历, 他们对企业的发展、生产等情况都比较熟悉, 生活上也没有太多需要承担的, 希望过着一种安详、宁静的生活, 物质追求已不再是首要的;同时, 他们重视自己的威望, 注重维护自己在青年人心目中的地位和荣誉, 强烈地渴望受人尊重。这种尊重需要得到满足后, 会带来自我信任、价值感、力量感等;反之, 若得不到满足, 则会导致自卑感、虚弱感和无能感。因此, 在激励中, 应注意关心老同志, 从尊重、理解的角度出发, 多听取老同志的意见, 多和老同志沟通。还可以让他们参与企业的重大决策, 促使老年职工在心理上有满足感、威望感, 在行动上有成就感、荣誉感, 以便充分发挥其工作的积极性。

中年人一般具有一定的工作经验, 竞争力较强, 是企业的中坚骨干力量。一方面, 他们成就欲较高, 比较注重自我发展, 渴望职务上的晋升, 因而在工作中取得成功、攻克难关、解决难题所获得的乐趣甚至有时超过了对物质的要求;而另一方面, 他们在家庭中同样扮演非常重要的角色, 上有老人需要赡养, 下有子女需要教育、培养, 生活压力较大。对于中年人, 应以物质激励为主, 物质激励和精神激励相结合。管理者可以通过改革薪酬结构在一定程度消除内部不公平, 通过不同程度的加薪和奖励, 努力降低外部不公平, 激发员工潜能, 提高绩效;也可以采取晋升, 让他们在企业中扮演更重要的角色, 承担更大的责任, 使他们觉得自己有更大的发展空间, 从而更进一步提高绩效, 既达到了个人的目标, 也实现了组织的目标。另外, 值得注意的是, 适当的授权, 参与企业决策, 能提高员工的主人翁意识和责任意识, 有时能起到许多意想不到的效果。对中年的技术、中层管理人员赋予适当的权利和参与决策会使他们感到自己得到了领导的认可, 受到重视, 在企业工作, 自我的职业生涯得到发展, 并能从工作中得到更高层次的满足, 从而更加激励自己努力工作, 为企业做出贡献。

青年人是最重要、最宝贵、最具有可塑性的人力资源。他们不满足现状、好学上进、追求创新、自信心强, 注重实际, 厌恶形式, 同时有寓于幻想, 思想活跃, 喜欢新事业, 喜欢流动, 爱用实在的表现作为衡量自我能力和价值体现的尺度。对于他们来说, 薪酬、奖金是小事, 而是否被领导重视, 是否能人尽其材, 学以致用是关键。因此, 管理者在对年青人安排工作时, 尽量做到专业对口分配。在激励管理中, 可以通过表扬、参与重大项目攻关、提前转正等目标让年青人感到被重视。对于绩效特别突出的还可以通过晋升, 甚至破格晋升等方法, 让他们觉得自己有充分发展的空间, 自己的价值得到体现, 在这样的企业工作能够成才, 实现人生价值。

二、员工激励的基本方式

1.薪酬激励。

如何从内部完善企业薪酬制度, 该企业要提高工资, 就必须岗位合并, 缩减人员, 正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系, 将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密相联, 合理拉开收入差距。薪酬激励方案不仅要能满足员工的衣食住行方面的生理需要和安全需要, 而且能在一定程度上满足员工的社会地位、自尊、成就感等方面的较高层次需要。员工的薪酬水平反映出企业对员工的学历、经验、技能或其承担的责任等价值的承认。另外, 员工薪酬的外部与内部公平性非常重要, 这是由公平理论和期望理论决定的。在以价值交换为基础的市场经济中, 金钱是衡量物品价值的指标。员工投身于企业, 就是向企业提供自己的学历、经验、技能等方面组成的综合价值, 因此, 按照公平理论和期望理论, 员工必然期望换回合理的回报, 以实现自己劳动力的市场价值。如果员工认为企业提供的回报低于市场价值, 员工可能会采取两种行为:或者去别的企业以获得合理的市场价值;或者减少自己的付出, 表现为消极应付工作, 降低出勤率等。在企业中, 保持薪酬的内部公平性也是非常重要的, 因为员工经常比较自己与其他同事对企业的投入与获得的薪酬回报, 如果觉得自己付出比同事多, 而回报反而低于同事, 员工也会觉得不公平, 从而减少付出, 以求达到公平感。

2.福利激励。

一个别出心裁、有创意、个性化的福利政策并不在于钱是否花得多少, 而在于是否能满足员工的需要。例如, 住所离单位较远的员工希望能缩短上下班的时间, 或减少交通费用;身体不是很好的员工, 可能希望报销部分医疗费用;一线生产职工, 更希望企业能帮助他们投工伤保险等等。可以说, 不同年龄、不同层次的人有不同的需要。所以, 作为企业的管理者, 要充分考虑员工的需要, 做到有的放矢。目前, 自选福利计划逐步引起了管理界的注意。自选福利计划的基本思想是使员工能够从现有的福利项目中进行挑选, 形成自己的福利计划。虽然, 自选福利计划容易引发管理成本上扬, 但是企业人员结构复杂、层次不一的状况决定了被动的“大锅饭”式的福利政策不可能满足员工的需要, 结果是事倍功半, 而主动式的自选福利计划恰好能在一定程度上解决这一问题, 值得我们借鉴。企业的管理者, 首先要通过面对面交流、问卷调查等方式了解员工的实际需要。因为只有建立在满足员工需要基础上的福利政策才能激励员工。然后, 对员工的需要进行排序, 排名靠前的表明这一需要受员工的关注的程度高。将大家普遍关注的作为不可选择项目, 满足员工基本福利需要。其他的进行适当筛选, 确定几组比较有针对性的计划作为员工的选择福利项目。总而言之, 企业制订的福利政策应具有有效性和针对性, 这样才能满足员工需要, 激发员工的积极性和创造性。

3.培训激励。

培训应成为辅助员工谋求职业发展的有力工具。通过培训, 企业不仅提高了员工的素质, 还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展, 从而产生对企业的归属感。同时通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力, 变利用员工能力为开发员工潜能。通过培训, 做好与员工的沟通, 及时发现员工的新思路、新想法, 了解其对企业管理的反应和要求, 转达对员工的新期望, 增加其对企业管理的参与感和责任感。培训不仅能够经济、可靠地获得人才, 而且培训能够有效地激励员工, 能够培养员工对企业产生持久的归属感和对企业的忠诚。因此, 培训是企业获得高质量人力资源的重要手段, 也是帮助员工实现职业发展的重要举措。然而, 要想使培训成为一种有效的职业发展激励因素, 就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励, 通过这些培训项目的给予来激励员工。如下这些培训都是一些比较好的激励项目:组织业绩突出的员工去外地参观著名企业, 学些新技术回来改进企业产品。鼓励员工利用业余时间进修学习, 比如会计人员过了会计师可以加薪, 拿到硕士的职工可以报销学费等。让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等等, 增强管理企业的水平和能力。

总之, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 多方分析研究, 采取多项措施和方法, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]瞿予.现代企业激励机制之构建.企业家天地 (理财版) , 2008, (3) .

[2]程序.如何建立企业的激励机制, 经济与社会发展, 2009, (1) .

[3]樊华伟, 卢海军.浅谈人力资源管理中的激励机制.才智, 2009, (25) .

[4]孙丽珊.完善民营中小企业激励机制的对策研究.网络财富, 2010, (18) .

浅析国有企业如何建立激励机制 篇3

关键词:国有企业,激励机制,完善

古人云:“争天下者, 必先争人”, “邦之兴, 由得人也, 邦之亡, 由失人也。”黎明公司经历过人才流失的阵痛和伤害, 其人才匮乏, 特别是关键岗位关键人才的匮乏问题, 已经极大地困挠着黎明公司的发展。历史的教训必须吸取。历史与现实已充分证明:抓住人才, 就抓住了黎明公司的根本;发掘出人才, 就能开拓出黎明公司光辉的未来。因此, 黎明公司建立一套更好的激励机制, 留住人才, 是一项刻不容缓的、关系到公司兴衰存亡的战略任务。

一、激励机制的基本框架

(一) 以人为本, 加强企业文化建设在黎明公司几十年的创业、发展过程中, 沉淀下来一些支撑职工思想的精神和文化。把从传统中挖掘、提炼的优秀思想的和设计未来企业理念融合在一起, 形成有黎明特色的企业理念和企业文化。通过领导解读、报纸、电视、广播及各种各样的文化活动等, 对职工进行企业文化的宣传培训, 逐渐使职工理解并认同企业理念。再以企业文化理念与价值观为导向, 最终变为职工自己的价值观。

(二) 建立竞聘上岗、干部能上能下的竞争机制人是生产力中最活跃的因素。企业发展如何, 关键在人, 而人的问题, 关键在干部。黎明公司正是抓住了“人”的这一关键因素, 按照先干部后工人的原则, 率先进行了干部人事制度改革, 并实行“两结合”:1.聘任制与竞争上岗相结合;2.任期制与考核淘汰相结合。

(三) 建立拉开档次、收入能增能减的激励机制黎明公司实行分配制度改革的基本思路是:拉大简单劳动与复杂劳动的收入差距、让先进的管理和技术等生产要素参与分配, 通过实行不同的分配方法, 让一部分为黎明发展做出重大贡献的人先富起来。

(四) 建立员工能进能出的优胜劣汰机制多用贤人, 不养闲人, 使优者有充分发展的环境, 劣者将被淘汰, 这是黎明公司实行用工制度的基本原则。如竞争上岗, 动态调整, 用工制度的权力下放等, 使职工形成了“就业靠竞争, 上岗靠技能”的就业观念。

(五) 加强培训, 提高员工素质企业的竞争将从规模竞争到品牌竞争, 再到人才竞争, 最后是学习力竞争。提高组织与个人的竞争力的最有效途径就是培训。学习是一项回报最高的投入。在企业界流行一句非常具有说服力的名言:有战略眼光的企业家不一定直接过问培训, 但重视培训的企业家一定有战略眼光。应该说, 重视人力资本投资早已成为国际知名跨国公司的共同做法。

(六) “有法可依”的工作制度建立岗位规范, 明确提出企业发展对于每个岗位的要求以及为适应这些要求职工所应具备的能力。如对于销售人员, 要求具备市场分析能力、预测能力, 在实际工作中要具备较强的社交能力和协调能力等。为了帮助员工培养特定能力, 公司建立了一系列辅助规章制度, 如教育、培训、考核制度。

(七) 领导负责制、奖惩制度、党风廉政制度等其它激励制度

二、运用激励机制的启示

(一) 转变观念, 导入人力资源理念

当前, 黎明公司的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法, 只有厉行改革, 实现人力资源管理创新, 才能使人才迅速成长和才尽其用。大胆引进、使用人才, 破格使用青年专家是黎明公司当前面临的主要课题。

1. 开发与广纳人才是重中之重

干部管理部门、员工管理部门要把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置, 作为工作的重中之重。把青年干部的培养有计划地放在重要日程上来。

2. 必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才

既要看到杰出的创新型人才, 在任何时候都是人才竞争的焦点, 也要看到人才的层次性, 不能将人力仅仅理解为高层管理人才和技术尖子, 有时由于中层和基层缺乏人才也会严重阻碍企业的发展。

3. 以动态的目光看待人才工作

人才工作的立足点、着眼点, 不是以静止的目光着眼于留住人才, 而是以动态的目光着眼于吸引人才、发现人才和发挥人才的作用。在市场经济条件下, 人才的流动是客观法则。影响人才流动的各种因素, 根据专家的研究, 晋升机会公平居第一位, 领导重视居第二位, 人际关系和谐居第三位, 物质待遇居第四位。从中可以看出, 吸引人才不能简单靠一两项措施, 而应作为一项系统工程。

人才能不能留住, 不仅仅是薪水问题, 更重要的是组织环境是否能使他心情舒畅, 在事业上得到更大的发展。可见, 吸引和留住人才的根本保障是建立合理的人力资源管理机制, 其中包括对外有竞争力、对内公平的工资报酬制度, 科学的招聘方式, 合理的考核方法, 注意满足不同人的不同需求, 引导员工制定个人发展计划, 为人才提供施展才华的机会和舞台。黎明公司核心技术专长的巩固和发展, 除对现有科技人才的发掘、培养外, 更要从长远发展战略出发, 建立强大的人才储备和人才梯次队伍。

(二) 完善制度, 广纳产业人才

把完善用工制度和塑造企业的新型劳动关系结合起来, 建立一种灵活的引进人才和推动人才成长的机制。干部管理部门、人力资源部门、劳资部门密切配合, 完善工作绩效评价系统, 将定性考核与定量考核结合起来, 结合用工制度, 建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制, 体现公平与公正的原则, 使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神, 尽可能降低其负面影响。同时, 在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上, 根据不同的工作性质、特点, 开展不同层次和多样化的福利项目, 量力进行“感情投入”, 增强员工群体观念, 培养团队精神, 持续地改善员工生活质量。

在建立和不断完善组织制度的基础上, 大量吸纳航空产业人才和相关行业的技术人才为我所用, 以巩固和发展航空发动机核心技术, 真正将产学研融为一体, 使企业始终处于行业领先地位。加大对行业内外人才的使用力度, 尤其对于航空产业的稀缺人才、顶尖人才, 应制定相应的优惠政策和配套措施, 大胆使用、大胆投入, 用政策吸引外界优秀人才为黎明公司工作。

(三) 理顺分配关系

扎扎实实推进分配制度改革这项工作, 提高关键岗位关键人才的待遇。技能含量高、重要的部门与复杂程度低、一般的部门拉开工资分配档次。技术人员、管理人员、工人的工资按岗位的技能含量拉开档次, 关键岗位的工资要成倍增长。各级干部的工资也应按照岗位的复杂性和要求不同拉开分配档次。同时, 也要防止差距过大。

(四) 提供教育和培训的机会

在以人为本的经济时代, 高度重视人才资源投资与开发已不仅仅是一咱时尚。所谓“工欲善其事, 必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”都说明教育与培训的极端重要性。不论内部的还是外部的人才市场, 最理想的职工是具有能力及勤学好思的人。通过教育和培训, 进而帮助人才及职工进行个人发展设计, 努力使他们的成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致, 融为一体, 那么, 人才的流失现象将大大减少。要留住人才, 就要确保有才能的职工取得的成就被承认, 即提供让他们脱颖而出的机会;从“得到、留住和培养”职工改为“留住、培养和得到”他们, 正†é†是基于这种信念, 海信集团坚持实践“生产人优先”理论, 认为“一个成功的企业首先生产的应该是人, 其次才是产品”。这引导了海信企业走出低谷, 实现企业的复兴。但不少企业舍不得对教育与培训投资, 把人力资源开发当作成本而不是资产看待, 患了短视症, 有的担心为别人做嫁衣, 这些完全是多余的。国外企业对员工的工作成绩的大小, 不是奖励金额的大小, 而是培训时间的长短, 成绩越大, 培训的时间就越长, 升职的机会也就越大, 充分调动员工的积极性。

(五) 建立控制工作步骤, 保证激励工作程序的完整性

主要包括以三种控制模式。

1.前馈控制

管理者在激励方案执行前首先应对工作中可能出现的偏差进行预测, 并采取防范措施。

2.现场控制

激励方案在执行中可能出现事先无法预料的偏差。

3.事后控制

前馈、现场、事后这三种控制模式是有效控制步骤不可分割的有机组成部分, 在激励工作程序中将三者作为整体引入, 才能实现较好的控制效果。

创业企业如何建立长期激励机制 篇4

我国现阶段中小企业已超过1 000万家, 占工商部门注册企业总数的99%, 其企业总产值、利税总额和出口总额分别占全国企业的60%、40%和近60%, 提供就业岗位占全国城镇就业岗位总数的75%。中小企业作为我国经济中最活跃的生力军, 发挥着重要作用。但另据统计, 我国中小企业近5年的淘汰率为70%, 约30%的中小工业企业处于亏损状态, 究其原因, 有相当部分企业由于缺乏优秀的管理人员, 导致企业管理薄弱、效益低下, 从而限制了企业的健康发展。

人力资源是现代企业的重要资源, 人才特别是高层人才一直处于稀缺状态, 而人才的独立意识越来越强, 也造成了人才的频繁流动。企业要吸引并留住人才就要注重他们的个性化要求。许多中小企业为员工提供的只是基于学历、职位等方面的薪酬, 忽视了员工对企业贡献的差异。缺乏科学合理的薪酬激励机制, 是现阶段中小企业普遍存在的问题。

建立科学合理的薪酬激励机制, 必须重视经营者的知识资本, 并给予相应的报酬。很多上市公司通过股票方式或股票期权方式给予支付。而中小企业往往由于股本规模较小, 对管理人员发放股票后投资者担心影响其控制权而不愿采用。笔者认为, 通过内含干股激励机制, 可以有效地解决上述问题。

一、中小企业实施内含干股激励机制的优点

所谓内含干股是指股东将部分既有实股 (注册资本或实收资本) 权益 (所有权、表决权、收益权、处置权等) 中的分红权益有条件地授予非股东人员享受的一种虚拟股份。在中小企业实施内含干股激励机制有以下优点。

1. 内含干股的授予不会影响投资者的控制权

内含干股是衍生于实股的一种虚拟股份, 其持有者不具有股份的所有权、表决权、处置权, 因此不会改变公司的注册资本及实股份额, 不会对公司的股权结构产生实质性的影响, 不会影响投资者的控制权, 可以有效保持公司决策控制权的力度和决策的连续性、稳定性和效率性。

2. 所有权与收益权分离可以避免股权激励效应递减的弊端

内含干股的授予条件、授予对象、授予期限及授予数额具有不确定性与非永久性, 可以根据激励程度的强弱定期进行调整。接受者一旦违反了所需具备的条件, 股东有权收回内含干股, 避免将股份所有权终身授予后可能导致的激励效应递减的弊端, 可以有效约束接受者的行为。

3. 授予者与接受者地位平等, 体现出一种收益与贡献挂钩的激励机制

在分红收益方面, 内含干股与实股遵循股利平等的基本分配原则, 授予者不会存在施舍心态, 而接受者可以参与利润分配, 从而可以激发经营者的积极性、创造性和责任感, 体现出一种收益与贡献挂钩的激励机制。

二、经济利润作为内含干股参与分配的利润

向股东分配的利润为净利润, 通常实施内含干股激励机制的公司, 内含干股参与分配的利润也多是净利润。但笔者认为, 内含干股参与分配的利润为经济利润更科学, 更能体现知识资本的价值。主要体现在以下方面。

1. 经济利润可以反映企业价值的增加

考察企业价值的增加的最直接方法是计算其市场增加值, 但只有上市公司才有市场价格, 才能计算市场增加值, 而上市公司只是少数;且短期股市总水平的变化大于企业决策对企业价值的影响, 因此日常中很少使用市场增加值。经过大量的实证研究发现, 经济利润 (也称为经济增加值、附加经济价值、剩余收益等) 可以解释市场价值的变动。

2. 经济利润把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来

将企业的目标定位为增加经济利润, 并用经济利润的增加作为投资决策的标准和衡量经营业绩的尺度, 奖金的发放也可以根据创造多少经济利润来确定。

3. 经济利润剔除了通货膨胀对利润的影响

经济利润为会计利润扣减资本成本的剩余收益, 由于资本成本中包含通货膨胀附加率, 剔除了通货膨胀对利润的影响, 是评价资本增值和股东价值的重要指标。

4. 经济利润扣除了股权费用

因为股东投入企业的资本是生产经营不可缺少的条件之一, 不是没有代价的, 也是有成本的, 股东要求回报的正当性不亚于债权人的利息要求和雇员的工资要求。经济利润扣除了股权费用, 才能真正体现知识资本创造的价值。

应用经济利润评价经营绩效, 可以弥补会计利润的缺陷, 按固定比例将其分配给经营者能激励经营者, 协调资本委托者和代理者的矛盾关系, 实现企业价值最大化的目标, 完善公司治理结构。因此, 内含干股参与分配的利润为经济利润更科学, 更能体现知识资本的价值。

经济利润可以通过以下方法计算:

经济利润=息前税后营业利润-全部资本费用或经济利润=净利润-股权费用

三、内含干股享有收益的支付策略

要使内含干股激励机制发挥更大的效应, 还必须研究内含干股享有收益的支付策略, 其中最关键的是支付时机的把握。下面介绍3种支付策略。

1. 即期支付策略

即期支付策略就是将内含干股享有的收益在当期支付给经营者, 是经营者最希望的支付方式。但这种支付方式对经营者的激励效应是最为短暂的, 因为采用即期支付, 割断了企业未来风险与经营者收益的联系, 因此, 不宜在收益分配中占过大比重。

2. 递延支付策略

递延支付策略是在未来的一段时间中, 根据经营者的业绩表现, 决定前期内含干股享有的收益是否发放, 发放多少、时间进度怎样的一种支付方式。递延支付策略将经营者的利益与企业的长远发展结合起来, 更加充分地体现风险—收益对称原则, 进而对经营者产生更大的激励与约束效应。

3. 期权支付策略

期权也叫选择权, 作为对经营者的一种激励方式, 国内外运用最广的是股票期权, 即经营者享有在与董事会约定的期限内以某一预先约定的价格购买一定数量本公司股票的权利。对经营者而言, 行权时股票价格越高, 经营者获得的收益越高。因此, 期权支付方式是一种最具激励与约束效应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。

由于大部分的中小企业股票不能上市, 没有明确的市价, 且很多投资者不希望管理人员持有股票, 因此, 严格意义的股票期权支付方式不适合中小企业。但笔者认为, 可以借鉴股票期权支付方式, 授予经营者在未来约定的期限内, 选择某一期经济利润作为内含干股参与分配的依据。例如, 某经营者获得一期权, 在未来3年内选择一期, 作为行使内含干股参与经济利润分配的权利, 经营者为了获得更大的收益, 往往会推后行权日, 在未来更加努力工作, 为企业创造更多的经济利润, 使个人获得更好的收益。

在实践中, 企业可以将期权支付方式和递延支付结合起来使用, 可以获得更好的激励与约束效应。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社, 2007.

创业企业如何建立长期激励机制 篇5

一、强调人本管理的价值观

企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行分析判断, 有什么样的价值观就有什么样的行为变化, 有什么样的行为变化就有什么样的物质变化。现实中成功的现代企业所具备的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值高于一切, 关心人、培养人、满足人的物质精神需要。对于企业, 起决定作用的因素不是物, 不是制度而是人, 这种观念需要不同的人本管理理念和核心价值观来支持。人本管理工程是一个系统工程, 但有几方面是必须注意和了解的:以激励为主要方式, 建立和谐的人际关系, 积极开发人力资源, 培育和发挥团队精神等。

二、人力资本的选拔应该引进和内举并重

人力选拔不外乎内部培养和外部选聘两个途径。内部选拔是对人才的一个基本激励措施, 选才用人时也有更大的选择余地, 同时更能秉承企业核心价值观。企业应该从自身对人力资本的素质机构、智力机构、能力机构和绩效机构等方面的要求出发, 真正建立起一套人力资本的考评评价系统、核心能力开发系统, 以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。同时也要加强对人力资本的引进, 外部人员能为公司带来新的技术、新的管理思想和新的文化精神。为了更好地选拔、吸引人力资本, 国家应该在加紧培养本土高级人才的同时, 制定政策鼓励外国人力资本的输入。在世界上, 发达国家的高级专门人才流入远远大于流出。完全要依靠自己培养人才来满足本国经济建设需要的做法, 显然是不现实的。世界上没有哪一个国家是完全依靠自己的人才发展经济的。美国是经济最发达的国家, 其所需人才, 外引是其重要手段之一;新加坡也是一个靠引进外来人才使本国经济加速发展的国家之一。各国纷纷把培养、吸引、储备高技术人才作为整个经济战略的制高点。

三、制定和推进员工发展计划

关心员工的发展和成长, 引入员工“职业生涯设计”, 也是国有企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。另外, 从现代科技发展的速度来说, 人人都需要不断更新知识, 不断提高技能, 这就需要企业制定长期培养计划, 加强对员工的培训, 为员工提供学习新知识、新技能的机会, 帮助员工进步, 提高员工素质, 使员工与企业同步发展, 与时代并肩前进, 这样既能使员工将自己的才智奉献给企业, 又能使员工体会到自己在企业中学到本领, 增强归属感。总之, 企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

四、建立健全完善的考核机制

人事考核就是为了客观评价职工的能力、工作状况和适应性, 对职工的个性和资力、习惯和态度, 以及对组织的相对价值进行实事求是的评价。但在人事考核中应注意几个方面:第一, 考核项目要具体。有的企业每年进行考核, 也是从业绩、品质、能力、态度等几个方面进行考核, 但无具体内容, 这样的结果自然是不了了之, 究其原因就是考核项目过于笼统。第二, 考核的项目要切合实际。例如考察管理人员的能力, 就要对他的协调能力、组织能力等项目进行考核, 而对专业人员, 则偏重考察其技术方面的能力。第三, 考核要有明确的标准, 具有可操作性。标准是考核中用来衡量员工的尺度, 标准必须具体明确, 能用数字化的尽量用数字来表示, 比如时间成本产量等等。第四, 建立严格的考核反馈制度。对考核的结果, 一些经理总把它看成“重要机密”, 从来不让员工知道, 实际上这是错误的。将考核的结果反馈给员工, 员工既可以申辩和补充, 又可以了解自己的表现与企业期望之间的吻合程度, 给员工指明努力的方向, 激发员工的上进心和积极性, 从而提高企业的整体绩效。第五, 把考核结果加以运用, 坚持优胜劣汰, 激发员工的潜在能量。第六, 考核者应该是自我、同事、上级、下级。在一般企业中, 员工的考核仅由上级来进行, 这给那些溜须拍马的人有了可乘之机, 领导一来, 他工作便忙得不亦乐乎, 而领导的精力也是有限的, 他对员工的了解、接触要远远少于与之工作的同事, 因此由同事来考核, 能够对一个员工的一贯表现做出正确的评价。另外, 也可以通过员工的自我考核, 提高员工的自我管理意识和自我约束性。而对于中层管理领导的考核, 下级的意见是非常重要的, 因为只有他们才清楚自己上级的工作能力, 以实事求是的态度对其进行考核。

总之, 对人力资本实施考核, 主要从品德、业绩、能力、态度、个性等几个方面进行判断, 既横向比, 也纵向比, 使岗位人员流动起来, 能者上, 平者调, 庸者下, 各得其所, 各尽其责。

五、充分调动员工的积极性

国有企业的管理者要相信每一位员工都是可以被激励、感召、鼓舞与合作的, 建立起必要的奖励措施, 使员工心中形成一股深受感召的力量, 最大限度地发挥自己的才能和创造力, 是任何企业不可缺少的一种管理方式。建立奖励措施, 要力求打破常规, 勇于创新。

1. 完善的晋资、奖金和福利待遇制度是最基本的奖励。

关于晋资, 要根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标, 确定岗位升降名单;关于资金, 要体现“劳者得, 不劳者不得, 贡献大者多得, 贡献小者少得”的原则;关于福利待遇, 包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类等四类福利项目。健康安全类福利包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险;日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分, 按其职位等级增加;信息类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补贴款 (按在企业的工作年限增加) 。通过这些共同的奖励措施, 调动员工的积极性, 提高员工的生产效率。

2. 实行工资分配多元化, 尝试建立产权奖励机制。

要保证国有企业经济利益的最大化, 就要切实按贡献大小给予报酬, 使付出与回报相适应, 采取多元化的工资分配模式, 实行以市场为导向的购销人员分配模式、以项目工资制为主体的科研人员分配模式、企业高层管理和紧缺人才实行特殊的分配模式、操作工人的岗薪工资级别分配模式, 简装劳动与市场工资指导价接轨分配模式。同时国有企业也尝试建立产权激励机制, 实行利益分享制, 除了工资资金以外, 按照管理层、决策层、一般技术层、普通人员在企业利润中享有分配的权利, 对经营者、专家逐步实行年薪制, 对有贡献的经营者实行期权奖励, 对有贡献的科技人员实行技术入股、配送期股, 对一般企业人员实行折股参股, 让他们成为企业的股东, 与企业成为利益的共同体, 也就是承认他们的知识、技能、抗风险能力的价值, 并给出一定的所有权。还要对专业带头人、科技精英、业务骨干实施重奖, 提供出国进修与深造的机会, 委任挑战性的工作, 以此激励经营者与员工全身心地为企业服务。

3. 适当的赞赏也是一种奖励。

赞赏和关怀下属, 是不要金钱的, 得到赏识是人内心的一种渴望, 信任、授权是最高境界的激励。当一个员工的表现, 被领导肯定、信任并委以一定权限的时候, 那种激励是非常有效果的。马克·吐温有句名言:一句赞美的话可以使一个人三个月保持良好的状态。赞美是一种最好的激励, 在工作中管理者对它不应过分吝啬, 而应适时地对员工给予肯定和赞赏, 但一定要真诚, 不要言过其实。

4. 奖励要灵活对待, 各有侧重。

一般而言, 基层人员重金钱物质, 中层人员重晋升提拔, 高层人员重荣誉名望。这是符合马斯诺需求理论的。基层员工关注的是衣食住行, 但并不排除对荣誉的渴望, 中、高层领导关注荣誉与认同, 但并不排除物质奖励, 只是其各有侧重, 所以奖励形式也要灵活多变, 分别对待。普通的奖励重苦劳, 相差不宜太大, 特别的奖励重功劳, 可轻重大小。比如, 企业要给每个员工发衬衫, 就不宜领导质量好、员工差些, 这样会导致员工心理不平衡, 因为这是奖励苦劳;如果年终做绩效奖励, 一个年销售100万的和一个年销售10万的业务人员, 当然要拉开差距, 因为这是对功劳的奖励。因此, 奖励方式不可僵化, 要保留弹性。在处理很多的具体事情上要保持原则性与灵活性相结合的态度。

5. 奖励的方法缺乏有效时, 要适时调整。

当一个奖励方案公布之后, 如果没有得到企业大部分员工的支持和反馈, 说明奖励方案本身有问题, 应当及时衡量情况予以调整, 否则就会劳民伤财。

六、鼓励员工参与管理

从个体的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求, 当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法究竟是否正确, 从而彷徨不前;另一方面他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。为了避免这种情况, 国有企业可以经常组织员工以会议会谈的形式进行开放式的讨论与面对面的交流, 沟通思想, 反馈信息。对员工提出的管理建议, 应给提案人奖励。总之, 企业员工希望不断地与管理者交流沟通, 希望自己的贡献能被认可, 更乐于与企业内的其他员工打交道。由此可见, 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制, 鼓励员工参与管理是十分重要的。

七、注重企业文化与人才精神需求的契合

在注重满足高级人力资本基本物质需求的同时, 更要从其自我发展和精神需求出发, 重视其精神层面需求的满足, 注重在企业文化层面上与人才的精神需求的契合。如上海通用汽车 (SGM) 在人才招聘选拔阶段, 就根据公司发展的战略和宗旨, 确立把“以人为本”的理念作为招聘的指导思想, 注意应聘者和公司双向需求吻合。SGM既要求应聘者认同公司的核心价值观, 同时也为他们提供自我发展与自我高层次价值实现的机会和条件。

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