目标成本管理在施工成本管理中的运用

目标成本管理在施工成本管理中的运用

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇1

1目标成本管理意义

1.1目标管理成本能有效降低施工成本，提升施工企业的经济效益。

1.1.1首先，施工企业通过目标成本管理确立成本目标，然后根据目标成立管理班子，组织内每一个成员都必须要明确自己的职责与义务，协调合作完成各项工作，构建完善有效的管理与执行的制度规范，有利于在施工过程中的成本管理变得更加规范，实现管理的制度化。其次，目标成本管理可以从源头对成本进行有效控制，避免成本出现超支、浪费等情况。目标成本管理不仅有利于施工企业的成本前馈，还能使得施工成本支出更加可控化与经济化。最后，施工企业进行目标成本控制时，势必要收集大量相关的资料，并对其进行整理。施工企业在资料收集、整理过程中可以明确自身优劣势以及外部宏观环境的影响因素，进而可以找出企业发展的最佳成本管理方案，从而减低成本，促进企业发展。

1.1.2目标成本管理能使得施工企业加快建立与完善成本管理系统的进程。我国施工企业的成本管理问题起步较晚，并且发展不成熟，导致在这一方面没有统一合理的管理体系。因此，只有对成本管理体系进一步完善才能真正发挥成本管理的重要作用。成本在目标成本管理中是极为关键的核心环节，做好成本控制管理能够使各项因素相互协作，形成有效的制约关系，这对于加强企业竞争力具有重要意义。

1.1.3目标成本管理能有效促进施工技术与工艺的更新。目标成本管理意在充分利用资源与条件来达到有效控制成本的目的，施工企业在不断地探索与实践中发现，降低施工成本、提高经济效益可通过创新企业施工技术与工艺来实现。先进的技术与工艺不仅能够有效帮助企业节约施工成本，更能提高其经济效益。由此看来，目标成本管理对更新施工技术与工艺的促进作用可见一斑。

1.2能够使施工人员树立起成本节约意识

在传统的施工过程中，施工一线的基层人员广泛没有树立起成本控制的意识。然而，通过目标成本管理可以将目标成本明确分配到每一个施工小组甚至基层的施工人员中，具体、确定每个人职责，使施工人员树立起成本节约的意识。不仅如此，目标成本管理使得施工人员的经济利益与施工工程的经济效益相挂钩，这样能够激发施工人员对于加强成本管理控制的积极性。

2目标成本管理存在的问题

目前我国的施工企业的项目施工成本管理水平仍然很低，其管理控制观念和意识不强、制度不完善等诸多问题都使得施工成本大大增加，造成施工企业经济效益得不到保障。其存在的问题主要有以下几个方面：

2.1成本管理意识薄弱

目前，我国多数施工企业将工程的质量、工期和安全作为其主要目标，忽视了工程的成本管理与控制。多数施工企业中盲目追求经济利益，抢工期、赶工期，这样会使得用在技术、安全等管理费用增加，造成施工项目工期、成本超出预期测算，降低了企业的整体经济效益。因此，施工企业必须要认识到完善企业成本管理体系对于取得项目经济效益最大化的重要作用，树立起成本管理控制意识。企业成本管理体系贯穿项目施工的全过程，健全的管理体系能够有效取得较高的企业经济效益，带提高企业经营效果。

2.2未构建合理的成本管理制度

目前我国多数施工企业往往缺少较为完善的成本管理制度。企业在项目管理过程中没有结合成本费用支出的情况对施工效益进行考核。这种没有结合责、权、利的管理制度，使得施工过程中出现偷工减料、施工人员态度懒散等问题。

2.3忽视合同的管理

施工项目的各项经济活动通常以合同形式来表现，它是确定当事双方的权利、义务关系的协议，受到法律的保护。一些施工企业忽视合同的签订与管理，认为在招标文件中已经约定了相关的合同条款，进而没有对详细的合同条款进行仔细的研究。使得条款不严谨、合同不全面，容易给对方钻空子的机会。除此之外，在合同中没有设立相关受到损失的`索赔条款，导致了在索赔时缺少依据，蒙受不必要的经济损失。

2.4管理层缺乏经济观念

目前，在企业施工项管理部门中普遍缺乏经济观念，具体表现在保证了质量却增加了施工成本等问题上。例如，施工企业为了保证工程施工的质量选用了不经济的施工方案、保证施工材料质量选择高价的优质材料，这样虽然保证了项目工程的施工质量，但造成了施工成本的增加，无法真正提高经济效益。因此，对于施工项目成本管理工作应切实落实到各个部门各个工作人员身上，每个人积极参与，树立经济观念。

3解决途径

3.1建立目标成本管理领导班子

在施工企业成本管理中，可以建立起目标成本管理领导班子，实现项目经理责任制，明确各级部门人员的职能、权利与责任。领导班子全面负责目标成本管理相应的目标、制度制定，各项成本的测算、核算、控制、分析等工作。具w来说，领导小组需要通过详细的研究与分析，制定合理的施工成本控制计划，并且还要将计划中每一项工作详细流程确定下来;同时，领导小组还要做好施工材料采购规划，选择质优价廉的材料，降低实际施工成本;除此之外，还需要加强施工调度的工作力度，避免施工计划不合理、施工调度不周等造成的材料积压浪费、机械设备利用率不高、窝工损失等问题的出现，降低施工成本。因此，施工企业必须要建立相关管理体制，并将其进行完善与规范，才能切实提高企业的经济效益。

3.2合理采用技术经济分析方法

在项目施工过程中，施工企业可以利用合理的技术经济分析方法来确定最佳施工方案与机械设备的使用方案。为了保证施工材料的功能与质量，必须要进行材料的详细对比，并且结合施工组织设计等各项情况，加强材料的成本控制，降低材料成本费用。同时，在对施工项目进行方案的选定时，应考虑其经济效果，即考虑其经济成本是否可行。

3.3加强合同管理

鉴于合同在整个施工项目中的重要作用，因此不应忽视其管理措施控制。在进行合同签订时，应将影响成本与经济效益的因素考虑到条款的制定中，尤其是潜在的风险因素。在合同制定中可通过合理的方式降低自身发生损失的比例，并将其拟定成具体条款反映在合同中。同时，在合同执行过程中，要注意对方对合同的执行情况，在执行不当之处可寻求合理的索赔，以及自身履行合同的情况，避免因工作不周导致对方提出索赔的情况出现。

3.4积极采用经济管理措施

企业要积极采用合理有效管理对策。例如，相关的管理人员要对资金使用计划、施工成本管理进行风险预测分析，对可能出现的各种问题与情况积极制定合理的防范与解决的对策。除此之外，根据资金的使用计划严格控制各项费用支出，采用多种财务手段进行综合管理控制，节约企业的人力、财力、物力。

参考文献：

[1]目标作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[D].郭震坤.首都经济贸易大学.(03)

[2]王新.浅谈目标成本管理在施工成本管理中的运用[J].建筑工程技术与设计，(8).

[3]王浩亮.目标作业成本管理模式在施工企业成本控制中运用[D].安徽财经大学，.

[4]王印红.现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析[J].中华建设，2015(11)：118-119.

[5]周小波.论现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].城市建设理论研究：电子版，2016(13).

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇2

(一) 目标管理的含义

在实际工作中很多人认为人只有有了工作才会有目标, 而德鲁克则提出相反的概念, 他认为, 组织或者个人因为有了目标, 所以才会有了工作, 1954年彼得·德鲁克提出这个“目标管理和自我控制”的主张。当一个企业的高层确定企业的将来短、中、长期的目标之后, 有高层进行领导和分配任务, 将这些任务逐一进行分解, 分配到每个执行的人身上, 由这些接到任务的人进行实践, 直至达到决策者的目标, 而这些执行者完成情况的考核、评价和奖惩由上级管理者做出。

(二) 目标管理的特点

所谓目标管理, 其最大的特点在于一个团队或者企业的目标方向非常的明确, 在进行工作执行之前有一个清晰地路线, 它有利于提升企业或者组织凝聚力, 把团队的力量集中到一件事或者一个目标上, 有利于企业的快速发展。除此之外, 目标管理还有以下特点:方向明确;参与决策互动性强;成果反馈及时等。

二、目标管理在国有企业管理中存在的问题

(一) 决策目标不够科学合理

从目前我国国有企业的发展现状来看, 很多企业虽然也实施目标管理, 但是执行过程中效果不尽人意, 最主要的原因是决策目标的不合理科学。很多国有企业在进行目标设置的时候员工不能够参与其中, 一切目标的决策由管理者来进行, 下级员工只管执行, 上级与下级之间信息交流的缺失, 管理者所制定的决策目标没有考虑到员工的感受, 造成企业的目标设置只反映了管理者的诉求, 员工在执行的过程中不能够很好地发挥自己的才能和潜力。

(二) 上下级缺少有效的沟通和反馈

在发放任务之后, 管理者往往会对员工的执行过程和进度等方面的监督比较缺乏, 有的企业管理者甚至认为不需要进行对后续工作的检查, 只要在后期完成任务之后进行工作的审核即可, 但是往往因为上级管理层的放松, 导致员工在执行工作的过程中出现偷懒等行为, 工作效率极低, 甚至没办法完成目标任务。上级不检查, 下级也不及时进行反馈, 双方缺乏及时有效的沟通, 上级无法获知员工的困难之处, 最终导致企业制定的决策目标无法很好地完成。

(三) 绩效考核制度尚待完善

目前, 我国国有企业为了省事往往对于员工的考核基本上是到年末的时候进行终极的考核, 但是这样的考核方式负面影响多于正面的影响, 考核周期过长无法很好地将员工的绩效进行如实的反应, 同时无法对员工执行工作过程中的员工存在的问题及时的进行纠正和改进, 长时间之下, 不利于员工的成长和企业的发展。同时年终制的考核制度会显得过于随意化, 不能及时的进行绩效考核的公开, 有内定嫌疑, 对某些的员工来说不够公平, 这样就会挫伤其他员工的积极性。

三、目标管理在国有企业管理中的具体应用策略

(一) 完善目标决策流程, 目标设置科学合理化

企业管理者在进行决策目标设置时应该使员工也参与其中, 多加倾听员工的诉求, 与员工共同协商, 双方进行协调, 共享双方的信息资源, 由此通过标准的流程是达到双方都想要的效果。管理者不能够过于武断, 在决策过程中全然不同意任何人的意见, 这样的闭门造车只会造成员工对于上级管理者的不满, 在执行工作的时候就会产生排斥的情绪, 无法专注到工作当中。通过确保员工的参与权和发言权, 使员工从中感受到企业的尊重, 提升员工的价值感。同时通过合理的奖惩制度鼓励员工, 提升员工的工作效率。这样的决策目标的设置既能保证员工很好地将任务完成, 又能上行下效, 双方满意, 具有更强的操作性。

(二) 上下级及时进行有效的沟通交流

沟通在整个目标管理中是一项重要的环节, 无论是最开始的目标设置, 还是员工工作的实施或者年终的评定, 都需要上下级之间有一个有效的沟通交流机制。对于管理者, 在目标设定, 任务分配之后, 要不定时的对员工的工作进展和成果进行检查, 获知整个项目的进展概况, 同时要给于员工需要的帮助, 安抚员工的不满情绪等, 让设定目标顺利达成。而员工也有义务定时向上级汇报自己工作的实况, 在工作执行过程中有什么样的困难, 需要哪些上级部门的援助, 工作进行到什么程度, 目前有什么成果等, 都需要及时的进行汇报和反馈, 以便于工作的及时调整, 协商出更好的工作方法。上下级之间进行有效的沟通交流, 在目标进行的过程中, 管理者要充分的信任员工, 而员工也要积极配合上级部门工作。

(三) 将考核制度公开化、透明化

绩效考核制度的不完善导致员工的绩效考核过程不能够公开化和透明化, 而绩效考核对于我国国有企业的发展极其重要, 它是企业中所有成员共同努力的方向, 绩效考核制度实行的越好越能激发员工潜力和工作积极性, 反之则会挫伤员工。所以, 要想使企业的目标考核发挥其应有的作用, 那么必须制定合理的绩效考核制度, 将考核评定公开化、透明化。在制定考核的周期的时候, 既不能周期过长也不能过短, 要按照实际的情况来进行制定。根据不同岗位进行考核周期的设置, 要符合实际情况发展和员工的实际。因为考核的周期太长会影响对员工绩效的有效评定, 对于目标管理的实施也很不利, 难以达成设定的目标。而考核周期设置时间太短, 就会浪费掉不必要的人力物力财力, 造成资源的不合理浪费。所以, 制定一个既符合实际又符合员工发展轨迹的考核周期对于企业的发展是极其重要的。

(四) 其他引起重视的问题

对于目标管理在国有企业中的应用问题, 在实施的过程中出了注重上面的几大问题之外, 还需要注意其他的细节问题。如, 对员工进行适度的奖励。工作的完成需要大量的时间, 在长期的项目进行下, 员工工作干劲易被消磨, 这就需要通过在定期的考评中对员工进行适度的奖励, 如升值、加薪、奖金等, 使员工获得新的动力。目标管理推进要能沉得住气, 不能过于急功近利。在推行目标管理的时候, 刚刚开始的目标不要太高, 太高可能会因为达不到受挫。对于国有企业来说, 人们对于一个新生事物的接受需要一个过程, 在对这项新制度不了解之前, 人们会有排斥和抵触的情绪, 企业要根据员工的实际情况采取最好的方式进行推进, 通过加大宣传等方式使员工熟悉和了解目标管理, 通过这样的管理所带来的好处等, 在不断的试验中让员工慢慢接受, 循环渐进, 才能够将目标管理的方法应用到企业的管理之中。

四、结语

目标管理是一项我国国有企业获得最佳绩效的管理方法, 合理实施和运用该项管理方法可以让企业实现最高价值, 实现企业设定的预期目标。在实际的管理中, 目标管理的方式要运用到每一个员工当中去, 在实行任务工作的分配之前, 让员工清楚通过实现企业的价值员工也能实现自己的价值, 这是十分符合员工的利益的。而企业领导的正确领导和推动也是目标实现重要的环节, 所以领导要重视对各级主管的培训。在执行的过程中每个任务都要得到很好地细化和真正的落实。需要注意还有, 目标管理不能任意实行, 要结合实际情况, 根据我国国有企业现行的管理制度来实施, 只有这样才能更好地提升国有企业管理的水平, 实现企业目标。

参考文献

[1]罗伯特·巴克沃.绩效管理[M].北京:中国标准出版社, 2011.

[2]刘艳秋, 韩晓, 郝晓燕.企业社会责任对员工自我效能的影响[J].现代营销 (学苑版) .2014 (09) .

[3]杨鸣.目标管理在国有企业财务管理中的运用[J].现代商业, 2014 (09) .

[4]霍胜男.企业目标管理的基本问题研究[J].企业经济, 2013 (03) .

目标成本管理在制造业中的运用 篇3

关键词：目标成本管理；案例分析；管理模式

一、引言

目标成本源于日本丰田公司，日本会计研究学会（1996）把目标成本定义为“在企划、开发产品时，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性、交货期等目标，并通过从上游到下游的所有过程，试图同时达到上述所有目标的整合性利益管理活动”。（王文英，2007）Horngren， Foster 和 Datar（1997）认为在进入制造阶段前，设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样已确定，约 80%的产品成本便随之确定。加登（1993）根据权变理论提出了目标成本的权变理论模型，他认为环境、战略和组织机构会影响企业的目标成本制度。因此制造业在用目标成本时，要考虑企业环境、企业组织战略、企业组织结构对目标成本的影响和制约。

二、ALTEC：案例分析

1. 公司简介

ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱，10喇叭电脑音箱，5喇叭电脑音箱等三个系列产品，2003年销售额分别为2178万美元（6200台）、5421万美元（18000台）、3719万美元（14000台），合计11318万美元。由于市场竞争日趋激烈，估计2004年上述音箱的销售额分别为1633万美元（6200台）、4066万美元（18000台）、2789万美元（14000台），合计8488万美元。

2.目标管理流程

（1）确定市场价格

首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，反之亦然。目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。

（2）确定目标成本

以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，确定企业为之奋斗的目标成本。ALTEC公司2004年目标成本=8488万美元—978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2004年生产成本要比2003年降低30%，期间费用要比2003年降低10%。

（3）分解目标成本

目标成本是个总的奋斗目标，不便进行日常成本控制。因此，目标成本制定出来后，还要按照责任会计的要求，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，并形成责任预算，落实到各有关责任中心。ALTEC公司2004年各项目标成本和费用都是以2003年的部门成本费用为基础，考虑到目标年度各项因素的变化而制定的。

（4）实施目标成本控制

目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购，库存，生产，销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施控制。通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性。

① 产品开发设计过程的目标成本控制。ALTEC公司实例：将12喇叭电脑音箱中27个金属垫片中的21个换成了塑料垫片，使每个垫片成本降低US$0.11；用稍低功率的12个喇叭代替现有的12个喇叭，使每个喇叭成本降低US$3.11元。

② 材料采购目标成本控制。ALTEC公司将材料成本降低目标向供应商挤压，供应商又将其成本目标向它的供应商挤压，使材料采购成本沿着供应链向后挤压。

③生产过程中材料成本的控制。由于ALTEC公司是根据美国公司下的订单生产的，根据这些订单的要求由工程部开发出样机后，采购部根据客户订单的交货期提前40天左右下订单给材料供应商。

三、加强目标成本管理的对策及建议

重视资源优化配置，利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。重视技术创新和管理创新。在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

本文通过对ALTEC企业目标成本管理的流程和方法的分析，揭示了目标成本管理理论的特点，方法和效果，并且归纳出目标成本管理的对策，希望能改善中国企业目标成本管理存在的问题，不断挖掘企业内部降低成本的潜力，达到提高经济效益的目的。

参考文献：

[1] 加登著，陈文光译，《成本规划 - 战略性成本管理》[M]，台华工商图书出版，1997 年。

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇4

安全生产不仅关系到建筑施工单位利益的获取，更关系到施工人员的生命财产安全与建筑业的稳定发展。近年来，我国建筑业经常发生各种安全事故，从电视、广播、网络中经常看到铁路、煤矿等工程开展中出现安全事故，造成了巨大的经济损失，危及到很多施工人员的生命。深人对这些安全事故的分析发现，职工、领导以及安全生产制度、工程项目安全生产都是重要的影响因素，都与事故存在紧密联系。由此,安全生产管理的根本就是保障人员安全，这是施工企业最根本的目标，也是促进社会生产，维持社会生产稳定与安全的基本条件。首先要对安全保证体系与安全监督体系进行健全，建立起更加完善与系统的安全监督网络，始终坚持以人为本的安全生产原则，开展文明施工与安全施工，落实“统一规划、统一领导、统一协调”的安全管理制度，使标准化的安全设施得以推广，同时这也是工程项目安全生产管理的重要基础。

2.工程项目管理中的安全技术管理

一个工程项目的开展涉及到的人员、部门众多，项目成员如何分配也是关键内容，通常会将安全生产小组划分出不同的责任人，对不同的安全区域进行管理与监督，并选出一个小组长进行工作指导，具体的工作由安全小组成员完成，安全小组成员可以按照项目大小进行配备，但技术经理或者相关负责人的主要责任划分不清。实际上,工程技术人员在安全管理中作用也是很大的，一个项目能否运行良好需要从立项开始加强，从项目开始技术人员就承担起了安全管理任务，肩负的安全责任很大。比如，在工程招投标中，为了选择可行的安全技术措施方案，会对设计图纸进行会审、自审并对施工使用到的原材料进行检验、对相关仪器进行测试，汇总成报告交由上级部门审批，然后才能确定最终的施工方案，对作业指导书进行编制，优化现场的安全施工方案，加强安防系统的设计，做好设备的吊装等，编制网络进度计划并实施，做好各项技术的交底与工程质量的验收等，其中，最为重要的就是安全管理，以上所有施工因素都与安全管理息息相关。

“安全生产，责任重大”这是很多施工单位施工过程中秉承的理念，采取一切手段将安全事故消除是每一个施工人员责无旁贷的，也是施工单位安全生产的目标，安全生产贯穿在整个项目实施始终，即使是几秒钟的施工如果不能落实安全技术操作或者管理就会引发更大的安全事故，造成无法挽回的损失。并且，安全生产也是一个系统性的工程，需要确保全体人员的共同参与支持，使全体员工树立起安全生产的观念，将安全意识增强。与此同时，安全生产工作也需要技术支持，从本质上看，安全工作与技术工作是紧密相连的,工程项目质量优劣也有很大一部分是安全技术决定的，如果存在较小的质量问题，也会被划分为不合格，这种劣质问题一直累积就会出现安全隐患，甚至引发安全事故，危及人员的生命安全。从安全管理体制上看，即使大型工程项目安全管理人员也不能每一个施工工序都监督到位,通常会采取分包分管的方式,这就又产生了一个管理问题:从业务划分上看，技术管理与安全管理存在联系，由此，工程技术人员与安全生产人员承担着相同的责任。

3.施工安全技术与防护对策

3.1加强设计，依法执行

对于一个工程项目来说，组织设计也是非常重要的内容，不仅对全局有统领作用，更在全局规划上起到引导与定位作用，要想确保每一个施工环节都能有序、规范进行，就要加强设计，依法执行相关事宜^对施工合理组织需要做到的是:在组织整个施工作业过程中，利用好各项施工资源,对施工作业流程合理安排，并组织好施工作业人员，对技术等级进行编制，防止产生交叉作业或者施工当中的相互干扰，使施工更加文明、安全。

3.2将责任落实，严格执行监督

可以在施工单位内部设置专门的管理部门，并委培专人定期进行安全检查，施工部门的安全负责人需要督查安全工作。施工单位还要建立健全安全施工责任机制与安全培训教育机制，对施工操作流程与规章制度进行完善。深入施工现场进行安全监督与管理，一旦发现了安全问题需要及时上报责任人，对于违规施工的行为要及时制止。

3.3开展预防试验，加强对安全事故的预防

针对施工现场所使用的设备进行预防试验，使这些设备能够得到定期检查、定期维护，确保在施工中这些设备运行正常、顺畅，达到安全生产的标准。预防试验主要针对的是施工现场的设备、材料以及辅助用品，这些物品使用前要进行试验，明确其绝缘性能与机械性能，防止劣质材料或者设备应用到施工中引发安全故障。比如，电气设备需要进行绝缘与导电试验,混凝土材料要进行强度与韧性试验、拉断力试验等。很多施工现场的设备因为应用的时间过长会出现严重磨损引发安全问题从而影响到施工的正常进行。由此，施工单位需要在采购设备时检查合格证与生产许可证，并查看检修条件，在正式进场前对其安全性能全面检查,建立定期维修与定期检查的制度，并不断完善相关档案，对于有质量问题的设备严格依据我国行业规范报废处理。

3.4做好安全防护，增强安全技术人员的专业素质

施工单位要在安全技术人员施工过程中向其分发安全防护衣物、工具等，目的是防止施工中受到安全因素的损伤，施工安全技术人员也要积极佩戴安全帽、使用安全防护工具。与此同时，施工人员要自觉遵守安全生产规章制度，对基本的操作流程加强学习。施工管理部门也要配合施工单位进行安全管理与监督，施工管理部门要向施工人员免费发放安全防护衣物或者安全帽，并到现场指导施工人员如何进行安全操作，辨认哪些是危险操作,哪些操作可以避免，引导安全技术人员正确、规范操作。还要加强对施工人员的安全操作培训，并将培训的内容详细记录到员工挡案中，对于进行了安全培训教育的依然考核不通过的员工需要对其进行再教育，直到合格为止。施工人员需要不断适应新岗位与新工作环境，这些都是顺利通过安全考核的重要条件。如果安全操作中遇到了紧急事故需要立即停止施工，并将应急预案启动，将人员迅速撤离到安全区域内。鉴于施工当中会使用到新型设备与材料，需要强化对员工的培训与教育[7]。

3.5及时对施工现场进行清理，使施工更加合理

及时对施工场地进行淸理，减少出现危险物品与障碍物是施工得以顺利进行的前提条件，施工场地与周围搭建的建筑物一定要能符合安全使用标准。施工中会接触到地下管线与空线等,为了防止这些物品受损就要对其进行保护。此外，施工现场有办公区、生活区与施工区、后勤区，这些区域需要相隔一定距离，防止相互干（下转第287页）立，制定相应的应急预案，确保建筑施工的稳定以及安全。

3.6对管理进行强化，使各方关系得以协调

在实际施工单位，管理人员、工人间的关系必须协调好，并明确各自的职责与权力，针对某些施工中存在的问题能够相互协商、探讨，在不损害各方利益的情况下使问题得以解决，只有团结协作、为共同的利益目标奋斗才能增强施工凝聚力。协作是通过各部门讨论得出一致结论的过程，不能仅凭个人的臆断操作，而是要符合双方共同的利益目标。最后，进行以预防为主的安全管理，安全管理固然是施工重点，但预防更是重中之重，加强安全事故的预防不仅能够降低企业损失，还能提髙企业声誉，使企业单位各方评价更高。由此，在安全管理前必须做好安全事故预防，这样才能为安全技术操作创造更良好的环境[8]。

4.结束语

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇5

论目标管理理论在高校学生管理工作中的应用

在高校学生管理工作中引进目标管理理论,是对辅导员工作思路的一种创新和挑战,本文在前人研究的`基础上,从高校辅导员的管理视角出发,对如何将这一理论具体应用到学生日常管理工作中进行了积极探索.

作 者：范诚梅 作者单位：西安工业大学北方信息工程学院,陕西,西安刊 名：陕西教育(高教)英文刊名：SHAANXI JIAOYU(GAOJIAO)年，卷(期)：“”(11)分类号：G47关键词：目标管理 高校学生管理 辅导员

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇6

在听过讲座中提到的各种心理效应后我又查阅了相关的资料对于各种心理效应进行了细致的揣摩将其运用到班级的日常管理中，我发现只要心理效应运用得当对班级管理会起到事半功倍的效果。

一、暗示效应

暗示是在无对抗条件下，采取间接的、含蓄的、抽象的方法，对人的心理、行为产生某种影响，致使人按照某种暗示去行动或接受某种观点和思想。

我们在学校每天与学生交往频繁，在对其教育的同时，更应不失时机地利用好暗示效应，比如：我们在表扬学生和批评某种错误现象时，就要通过合理的表达方式来与学生进行交流，使学生能得到一种鼓励，起到“润物细无声”的教育效果。

二、期望效应

著名的心理学家罗森塔和雅布森在1968年做了如下的实验：他们在一所小学做了一次一般性的智力测验，然后随意抽取其中部分学生，暗示他们是最有发展潜力的。8个月后，他们发现，这些学生的成绩竟然比其他未经暗示的学生的成绩提高许多。于是，心理学者便把这种效应称为“皮格马利翁效应”，也称“期望效应”。

在班级管理中，我根据一些学生的优点及发展趋势，故意给他们“戴高帽子”，即给一些荣誉称号，或封给某一“官职”，（尽管他离这些称号、职务仍有一段距离）但这一举措却给学生以激励，使其自觉不自觉地朝着称号、职务的最佳境界努力，并进而成为名副其实的班干部。（班级管理）我还在班级中开展评比活动，让那些在班级中没有当上班干部的同学同样有获得荣誉的机会，每月评出最受欢迎的同学、最守纪律同学、最乐于助人的同学等等，就用这些“高帽子”来约束学生，效果也是不错的。只要学习有进步，就及时给予充分肯定。学生在心理上就会得到满足，从而乐于接受班主任的教育。

三、成功效应

获取成功和产生成就感，是人们心理的一种要求，这种心理可以称之为“成功心理效应”。

比如：对善于表达的学生安排他们主持班会；对肯动脑子、点子多的学生安排做值日班长；对有书画特长学生任黑板报美术设计；对热爱文体活动的学生就在活动中放手让他们表现。总之在班级管理中我有意识地创造各种条件，帮助学生先取得一些小小的成功，让他们在成功中看到自己的价值和力量，强化自己的自信心，增加班集体的凝聚力。

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇7

关键词：目标管理,考核,运用

现代医院管理已进入以岗位管理为轴心的综合目标管理阶段,把目标管理的理论移植到医院管理中,激励医院员工不断努力,使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

一、综合目标管理的目的

随着公立医院改革的持续深入、取消药品加成、降低药品、耗材、大型检查费用相关政策出台,加强内涵建设,降低运行成本成为医院发展的主要任务。以我院为例,作为市级三级医院,由于起步较晚,基础薄弱,外部政策红利优势已无法凸显,需要医院采取新的理念加强管理。

二、构建综合目标管理考评方法

(一)实施程序

综合目标管理考评方案的构建,首先应考虑与医院预算相结合,在预算收支基础上,确定总体目标值。其次,应统计近几年科室运营数据,分析各科室发展趋势,将总体目标逐级分解,确定核心指标。再经过院办会讨论通过,与科室签订目标责任书,组织实施。最后,检查和评价,将考核结果进行反馈,并进行奖惩,为下一轮目标考核奠定基础。

(二)目标设置原则

首先应体现医院的发展定位。通过对医疗市场的了解,分析自身资源及核心竞争力;其次应具备一定的创新性和可行性。创新性体现在与同类医疗机构相比,是有区别的,有特色的。既要从医院的总体发展来衡量目标值,也要根据科室差异区别对待;最后应将指令性与管理性指标相结合。

(三)核心指标选取

为了更加全面的反映各科室的目标执行情况,采用文献调查法、专家咨询法及层次分析法(AHP)建立评价指标体系。将科室划分为职能科室、医技科室及临床科室三部分,再由35 名熟悉医院管理工作院内外专家,根据科室的工作性质确定考核指标,然后对考核指标进行层层筛选,最终将职能科室的考核指标划分为出勤率、办事效率、服务态度、管理水平、工作落实情况五方面。将临床科室及医技科室的考核指标确定为核心控制指标、社会效益指标、数量指标、质量指标、管理指标及科研指标六个维度;采用层次分析法将指标分为三层,按指标属性分类为定性指标和定量指标两类;运用加权法确定指标权重,然后对测评指标进行统计。

(四)指标值制订与考核

1、核心指标制订

目标修正法是设定一个目标值增长率,再根据各科室实际完成情况,汇总分析差异,确定增长率,对科室目标值进行修正。举例,全院按增长率为10%,科室门诊人次增长幅度校正,X=(本科室门诊人次-平均门诊人次)/平均门诊人次(平均门诊人次取中位数),校正增长幅度Y=10%-X×10%(当X>150%时,该科室增长幅度为5%),计算各科室门诊人次目标值:Z=(1+Y)×上年度该科室门诊人次。

2、核心指标考核

定性指标,可采用360 度多维度评价方法,结合指标完成情况,由院领导、业务科室、职能科室互评,最后根据考核结果和权重得出各指标总得分;定量指标,可将科室实际完成值与目标值进行对比,根据实际完成情况,选择科学的考核方法进行评价。临床科室考核得分举例如下:

临床科室计算公式:

月度得分=核心控制指标得分+社会效益指标得分+工作数量指标得分+质量控制指标得分+科室管理指标得分+科研项目指标得分。

年度得分=年度考核得分×60%+月平均分×40%+附加分体系得分。

三、综合目标考评结果的运用

综合目标管理作为一种较现代的医院管理方法,既可以凸显各科室之间的工作差异,也有利于发现科室内部的问题,调动员工的积极性,为医院管理、决策提供依据。

四、推行综合目标管理应注意的问题

(一)提高领导团队的重视程度

由于目标管理涉及面广,指标合理确定的难度较大,这就需要全院领导重视,统一意见,构建一个高执行力的团队。中层领导干部则需要把事情做正确,相互协调,将各级目标编制成本科室的文件,坚持执行,把简单问题复杂化,实现医院的精细化管理。

(二)加强目标考核的过程监督

目标执行情况应按月、季、年等时间进行指标跟踪记录,变控制结果为控制过程。重点检查目标的执行进度,目标值完成率,考核初步得分及相关问题的处理情况,严格按照目标管理考评项目进行考核,做到奖惩分明,公平合理。

(三)建立完善的沟通与协调渠道

职能部门应主动协调。在科室目标执行进度落后或执行发生困难时,应及时分析原因,提出目标改进的方向。增强团队凝聚力,以提高目标的执行力。

(四)兼顾经济和社会效益

制订目标时不能仅考虑经济效益,应妥善处理好社会效益与经济效益的关系。以患者的利益为出发点,努力寻求实现两个效益相统一的最佳结合点。

五、医院实行综合目标管理结论

综合目标管理体系的建立与运用,使医院目标、科室目标、个人目标趋于一致,将医院的战略、资源、业务和行动有机结合。能够更好地为科室质量改进提供方法,为医院实施奖惩和激励提供依据,为实现医院可持续发展提供支撑,是深化医院内部改革的切入点和提高管理水平的有效举措。

参考文献

[1]吴佳莹.SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用[J].现代医院,2009,12(13):92-94

[2]谢艳.三级综合医院临床科室目标管理考核指标体系构建研究[D].安徽医科大学,2014

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇8

摘要：适应于企业高效管理的目标管理理论，注重引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制和管理，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价，取得了巨大的成功。笔者将这一理论创造性地应用到农村寄宿制中学的班级管理中，经过几年的实践探索和研究，形成了以“一年适应学规范、二年自省成示范、三年自觉当模范”为主要内容的班级目标管理模式。

关键词：目标管理模式；农村寄宿制中学；班级管理

近几年，很多地区通过合理调整中小学布局，很大程度上促进了教育结构的优化和教育质量的提高。同时，由于合班并校，也给学校的管理带来了困难和问题。很多学校学生来源复杂，涉及面广，部分学生离家较远，况且年龄小，生活自理能力差，在路上还存在较大的安全隐患，早出晚归已不太可能，选择住校成为首选。在这种情况下，很多农村寄宿制中学就应运而生。如何对寄宿制学校的学生进行科学有效的管理就成为了当前面临的巨大挑战。

班级目标管理模式，总的来说，就是要使一个班级成为一个同心同德的集体，采用各种手段来实现班级既定目标。它用系统的方法使许多关键管理环节有机结合起来，实行班级自动化管理，实现人人有事做，事事有人做。同时在班主任老师的正确引导和教育下，让学生制定自己不同阶段、方方面面的个人目标，然后采取有效的激励机制和方法，帮助他们实现个人目标，最终实现班级目标和个人目标的有机统一。班级目标管理模式是适应时代要求的教育管理模式，特别是在农村寄宿制中学，将有助于学生实现自我教育和自我管理，进而把他们培养成为具有良好的思想品德素质、道德修养和良好的心理品质，同时具有较强的综合能力的应用型人才，有助于学生综合素质和能力的提高。具体来说，包括以下几个环节：

一、一年适应学规范

学生日常行为规范的养成需要一个过程，必须经历从习到惯的过程。这一环节是针对刚入校的新生而言的。他们需要在教师的指导下去适应新环境，不断认知学校的规章制度，使“规范”深入人心。在学习过程中，不同学校可根据本地、本校的实际，结合《中小学生日常行为规范》，编写新生入学教育手册或校本教材，大到安全常识，小到上下楼、见面问好等习惯，尽量做到面面俱到，细致入微。可以采取口头或书面的形式进行必要的测试。在学规范的同时，要求学生制定阶段性的子目标，如每天的行为规范、听课习惯、寝室纪律、卫生习惯、学习习惯等，在教室张贴公示，请求大家监督。根据各班的实际情况，在班主任的指导下，各班制定符合各班实际的班级公约，成为全体同学的行动指南。

二、二年自省成示范

这一环节主要针对八年级的学生。经过七年级的规范学习，大部分学生已经适应了新学校的学习，使“规范”深入人心。在班级管理中，班主任不应该把自己看成是班级的总管、家长，而应该让学生成为自己的主人，自己去管理自己，班主任的主要工作是引导学生在自我学习、自我管理、自我教育中增长才干，实现自我发展。还可以抓住一些活动的契机开展专题强化教育，比如：在考试前，班主任就组织学生进行讨论：我们应该如何文明应考？这样，同学们就知道了在考试过程中该干什么，不该干什么。整个考试过程就不用老师操心了。

要善于发掘典型，充分发挥他们的示范带头作用。具体落实到“我自信，我能行”星级管理考核中。有纪律星、作业星、礼仪星等，凡是学生表现好的就加五角星，多鼓励学生的行为，使学生不断体验到成功的快乐，巩固学生进行学习规范、自我管理。每周经过小组讨论，学生可以在星级考核的阵地中加上相应的五角星，如果在某个活动中特别受到老师表扬的还可以另外加星，到学期结束时评出文明之星。刺激学生始终保持一种兴奋而乐于参与的良好心态，使学生在各项活动的过程中，不知不觉地将行为规范内化为自己的一种行为习惯。

三、三年自觉当模范

著名教育家斯宾塞说过这样一句话：“记住你的管教目的应该是养成一个能够自治的人，而不是一个要让人来管理的人。”陶行知在《学生自治问题之研究》中也具体谈到自治四点好处：“第一，学生自治可以为修身伦理的实验；第二，学生自治能适应学生之需要；第三，学生自治能辅助风纪之进步；第四，学生自治能促进学生经验发展。”经过前两个环节的教育，学生的自我管理意识进一步增强，学生们都能意识到自己是集体中不可缺少的一员。面对九年级的学生，班主任要适时确定班级奋斗目标和个人的目标，要不断培养学生的自觉意识，在班中形成争当模范、为班争光的浓厚氛围。

（一）要逐渐使学生对班级产生一种信仰，要告诫他们，自己是这个班级的主人，我们将共同管理这个班，使我们班永远站在领跑的位置上，实现班级的奋斗目标和个人目标。全体学生既是班级班规的“立法者”，又是班级班规的“执行者”，使学生觉得这不是教师在管自己，而是自己对自己做主，自己对自己约束。再者，强调班规面前人人平等，充分发挥班规的作用。这样既体现了学生的民主参与，又调动了学生的积极性，自觉地完成班级的各项常规工作，积极主动学习，在班中形成争当模范的浓厚氛围。只要每一位同学都在用心地在做自己的事情，那么，整个班级就是一个良性的循环。正是因为有了同学们对班级的信仰，才使我班成绩在全校总排名中始终名列前茅。因为他们明白，他们已经不再代表个人，他们代表的是整个班级的形象。

（二）要充分尊重每一位同学，培育他们的自尊心和自信心，使他们从内心深处想做最好的“自我”。在一个晚自习上，当我踏进教室时，听到班干部在通知事情，其他学生却谁说谁的，班里乱哄哄的一片。看到这种情景，我用粉笔在黑板上写下两个字“尊重”。然后没有任何语言和表情地看着同学们，他们先是一怔，然后就都静下来，认真地听着班干部的发言。直到下课，都是那样的安静。我在惊叹这两个字的神奇力量之外，更惊叹的是同学们的自觉性。“尊重你身边的每一个人，就是爱你身边的每一个人，你在获得尊重的同时，也获得了爱”，也许同学们都理解我告诉他们的道理。

参考文献：

1.彼得?德鲁克.《卓有成效的模板管理》北京：中国商业出版社，2001.

沟通原则在管理中的运用 篇9

高效沟通的三原则：

谈论行为不谈论个性；要明确沟通；积极聆听。

沟通的五条原则。

第一条，是沟通从废话开始；

第二条，是所有的沟通不良，都是人际关系不良的一种表象；

第三条，重要的不是你说了什么，而是你听到了什么；

第四条，重要的不是你说了什么，而是你做了什么，做到了什么；

第五条，重要的不是你说了什么，而是别人听到了什么。

说话的五条基本原则：

意思确定，明确具体，内容与形式必须统一，前后逻辑一致，目的单一。

【案例】

2005年底美国女子排球队请郎平做主教练，郎平接受了美国女排的邀请。开记者招待会的时候，有名记者问郎平说：“郎平教练，我问您一个问题，一直以来您都说，您前进的不竭动力是为国争光，现在你当了美国队的主教练，如果有一天，你带领美国队打败了中国队，让中国队得不到世界冠军，到那时，您的前进的不竭动力是为国争光，还是为你自己争光？”这个问题很尖锐，就如同这名记者挖了个坑，看郎平能不能跳过去。

郎平的第一句话说：“今天关死门儿都是自己人，咱们用中国话来讲。在我眼中，美国队和中国队相比较，她们是一只业余队，她们不是职业运动员。”你听了什么感觉？至于是真的假的，记者并不知道，但是感觉挺舒坦。郎平接着讲：“就算是美国队，想要阻碍中国队夺冠的步伐，那也是很久以后的事情了。”郎平接着又讲：“退一步讲，就算是由一个中国人带领美国队夺得了世界冠军，那不也是我们中国人的光荣吗？”你听了后什么感觉？2006年初，郎平带领美国队打败了中国队，让中国队在世锦赛上进不了前四名。可是从05年底到07年，体育记者从来没有写过她的一篇负面报道。有一次比赛之前，有个记者问郎平：“中美马上就要进行女排的对抗赛，请问您希望是中国队赢呢，还是美国队赢？”这个问题也够尖锐。如果你希望中国队赢，那么你不够职业，你是美国队主教练；如果你希望美国队赢，那么你不爱国，你是中国人。这问题挺难回答的。郎平回答说：“咱们都是一家人，你问我这个问题有什么意义呀？”那个记者于是就说：“那我就不问你了。”这段采访就这么登在报纸上。这样的采访没有真正的信息上的交流，但对方就接受了，好像就听明白了。

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇10

阐述了综合教务管理系统的.投入使用,提升了宁夏职业技术学院的各级教务管理工作人员的业务水平,大大提高了工作效率.报道了综合教务管理系统使用的现状;同时对各个模块的功能进行了介绍.

作 者：王鹏  作者单位：宁夏职业技术学院,教务处,宁夏,银川,750002 刊 名：甘肃科技 英文刊名：GANSU SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)： 25(23) 分类号：G720 关键词：教务管理   Oracle数据库   各模块的使用情况  

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇11

【关键词】国际工程;比较施工法;效益

国际工程项目是技术、资金、劳务和物资的综合输出，项目内容复杂广泛，工程周期长、风险大，对项目的管理水平要求比较高。利比亚作为青建海外的新兴市场，如何在现有条件下创造出更大的效益？我们应从技术、成本、材料、劳务管理等多方面入手，用“比较施工法” ，在比较中与国际接轨，在比较中创造效益。

１．技术管理

国外工程施工， 技术的作用至关重要。 由于工程所在国所使用的标准跟国内不同， 业主、监理对工程的要求也不尽相同，因此我们应当在遵循所在国执行标准和施工规范的前提下，在合同、图纸设计、施工组织设计、施工方案、施工工艺等多个方面反复比较，利用“技术比较”创造效益。

1.1精干施工管理人员，培养技术骨干，技术先行指导施工

施工现场管理机构要少而精，做到一方面需要广大工程技术管理人员提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质，做到一专多能，在多个技术岗位都能独当一面。另一方面要结合企业实际和具体的业务加以贯彻落实， 要求施工管理人员做到对施工进度计划和施工方案了如指掌，能够在施工中组织专业队伍连续交叉作业，使工序衔接合理紧密，避免窝工，既能加快工程进度，提高工程质量，又可保证施工要求，降低工程成本[1]。

1.2 以提高经济效益为主，合理选用技术方案

在满足工程合同及设计图纸的质量要求的前提下，采用新材料、新工艺、新方案，减少主要材料的浪费消耗，杜绝返工、返修及合理缩短工期来降低工程成本。 例如在班加西西部新城项目设计过程中， 主体结构屋面层经过比较屋面砖楼板加钢筋混凝土梁方案、钢筋混凝土梁板方案以及屋面砖、部分钢筋混凝土楼板加钢筋混凝土梁方案的优劣，最终决定采用最后一种方案，既保证了工程结构安全，又节约了成本。在深化设计过程中，对马来西亚设计院所做的工程外观设计进行了变更，做了大量工作说服业主和监理通过减窗方案，既满足了采光要求，适应当地多沙尘暴的气候，又节约了成本。经估算，班加西 10000 套住宅项目仅此一项创造经济效益达几千万人民币。高峰时段内关键工序的资源需要量。当移动非关键工序无法消去高峰时，还可考虑移动关键工序，使工期缩短。在“8.31”和“12.31”里程碑施工中，为了缩短工期，我们从基础施工班组抽调部分孟加拉精干参加主体会战，人力、料具合理向目标栋号调动，并且组织技术人员研讨多种方案，优选成本低的施工方案和施工工艺，这样可以减少重复支模、拆模的工作量，缩短支模时间，加速浇筑砼，降低工程成本。在砼施工中，采用合理的施工工艺，掺入各种外加剂，节省水泥用量 40%左右。

1.3利用“比较施工法”使施工进度安排更均衡，保证施工按进度计划有节奏地进行，保质保量地完成工程任务，就能提高综合效益

例如班加西西部新城项目主体施工，有的项目部工人技术水平高，施工进度快，组织 2个施工队即可完成进度计划；有的项目部人员、材料充足，则组织 4个施工队。开始阶段，我们的施工进度要求不高,缺少料具和工作面，所以按 2 个施工队考虑，随着后期料具、工人和工作面的增加，施工进度加快，我们调整为 3 个施工队。砌筑施工原来考虑 4 个施工队同时展开 4栋楼分层施工，后期根据实际情况调整为 3 个施工队同时展开 6 栋楼施工，较好地实现了质量、进度、材料、机械与施工组织设计的吻合，提高了综合效益。

2.成本和材料管理

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移到事前的预控和事中的过程控制。在事前预控和事中过程控制中都会用到“比较施工法”。

2.1采购比较法

办公用品和工程施工料具的采购过程中需要对比甄别，做到 “货比三家”。熟悉市场情况，了解市场行情，掌握足够的供应商信息后，通过对比、选择，我们选取那些质优价廉的产品，以达到节约成本、增加收益的目的[3]。

在班加西西部新城项目中，砌筑工程需要大批量的砼空心砌块，当地砖厂良莠不齐，砌块的质量和价格也五花八门。通过筛选比较，我们首先选择 20 家质量合格的砖厂，然后通过询价、招标的方式，最终确定了 10 家砖厂作为供应商。由于土方回填量大，打夯机使用频繁，我们从国内采购的打夯机极易损坏，而在当地购买的某外国品牌打夯机价格虽是国内打夯机的 4倍，使用寿命却能达到国产打夯机的 8 倍，而且维修方便。因此，我们做出了尽量在当地采购打夯机的决定。

2.2工程施工中的成本比较

在施工中根据工程的要求不同，通过比较，采取合理的施工方式以节约时间和提高生产效率；在保证质量的前提下，不一定选用最好的材料，防止不必要的浪费。对于班加西西部新城项目的石方工程，有自己开挖和外包开挖两种方案。自己开挖需要购买挖掘机专用冲击钻和增加运输车辆，还会影响其他楼座的土方开挖；而外包开挖，则可以联合其他公司统一进行，价钱合理，经济可行。最终我们采取了外包开挖的方案，办理签证以后，经济效益比较可观。根据现场实际情况，在当地采购了出杆车运输砼空心砌块，与人工运输相比，运送砌块的数量是之前的 5 倍，而综合成本仅为人工运输费用的 2/3。

3.劳务管理

在项目资源投入基本既定的情形下，识別不同类型人力资源的动机和目标，针对其不同特点和优势，分类进行管理、培养、灵活使用，是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。特别是对于非管理人员，即作业人员，他们来自大江南北、长城内外，性格、价值取向各不相同，各有各的个性特点。因此，要根据不同的特点，区别对待。从目前建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和（下转第307页）（上接第282页）较贫困地区的民工。这类人员的目标一般比较明确，总体而言都为了获得较高的工资收入而参与项目的。项目开始，我们采用的是“粗放式”任务单管理， 工人劳动热情不高， 经济效益并不理想。 后来采取先试点后推广的办法，采用“精细化”任务单管理，把生产任务细分到每个工人，根据每个工人完成的工程量发放工资，提高了工人的积极性和生产效率，增加了项目部的经济效益。

4.结语

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇12

随着我国经济的发展, 对于建设工程施工企业的改革不断深化, 我国的施工企业经营管理模式得到了更加的完善, 这就在很大程度上提高了施工水平和施工技术。在这一背景下, 很多工程施工企业都清醒地认识到, 为了能够在建设工程市场中提高竞争力, 需要加强施工企业的成本管理[1]。高速公路施工企业进行项目管理的一种重要手段是进行目标成本管理。目标成本管理法是一种新思想、新方法, 能够有效地提高施工企业的市场竞争力。

2 目标成本法的实施步骤

在高速公路施工建设项目中进行目标成本管理是指:公路施工企业在成本经营的活动中, 将成本目标从企业的目标体系中提取出来, 以此作为成本规划、控制以及费用支出的依据, 通过这种方式以降低施工的成本消耗, 从而达到提高资本增值的目的。目标成本确定后, 其具体的实施步骤如下。

2.1 成本目标的分解

根据工程的具体情况将成本目标确定之后, 接着即可进行目标成本的分解, 主要是根据层次的不同进行目标的分解。各个不同的层次包括部门、班组以及岗位等。然后根据施工进度的安排, 按照时间对成本目标进行分解, 主要可以按照年、季度、月以及旬进行分解。按照费用项目体系对成本目标进行分解, 则可以将其分解为人工费、材料费、机械费等。各个不同的费用均可以形成相应的成本目标体系。

2.2 成本目标的控制

当成本目标分解完成之后, 即可在项目的实施过程中对成本的发生和形成过程进行全过程的控制。

2.3 成本核算

在目标成本管理的方法中, 成本的核算不仅应切实反映成本的实际发生情况, 同时应在一定时期内对所发生的实际成本进行收集, 并将其与目标成本进行对比, 以便为下一步的成本控制提供资料依据[2]。

2.4 成本分析

成本分析主要是在对实际成本与目标成本进行比较分析的基础上, 了解成本超支或者节约的具体情况, 并提出改进的措施。

2.5 成本考核

成本考核是采用经济激励的手段, 以提高各个相关部门降低成本的积极性。

3 目标成本法的应用实例

3.1 工程概况

本工程为某一高速公路施工建设项目。该公路的全长一共为34.34km。该工程按照双向4车道进行设计, 设计行车速度为80km/h。路基的设计宽度为24.5m。

3.2 目标成本法的具体应用

3.2.1 目标成本确定

在本工程中进行目标成本的确定, 主要是由成本管理小组综合考虑工程的具体情况和市场价格的变动, 以确定施工项目的预算成本。对于预算成本中重要施工工序的成本应再次进行深入的分析, 从而寻找出降低成本的关键点所在, 在此基础上通过资源的整合和优化以对目标成本进行进一步的改进。

3.2.2 目标成本分解

在综合考虑各个部门、各个岗位以及施工队伍具体情况的前提下, 对目标成本进行细化和分解处理。

3.2.3 项目目标成本的控制与分析

对于本工程中的各个分部分项工程的目标成本进行分解之后, 即可按照成本目标进行分部分项工程的成本控制。在成本控制中, 将实际发生的成本与目标成本进行对比分项, 从而找出成本节约或者超支的原因。比如本工程沥青路面在施工中, 人工费比目标成本超出了3.6万元, 经过分析得知, 主要是因为:为了确保层间的粘结效果, 在粘层油洒布作业之前, 安排了工人进行路面的清理, 从而增加了人工费用。

3.2.4 实际成本核算与分析

在本工程的某一标段施工完成之后, 将实际成本进行相应的汇总, 发现与预算成本相比, 该标段的实际成本降低了593.34万元;与目标成本相比, 则降低了57.34万元。

3.2.5 项目成本考核

在单位工程施工完成之后, 成本管理小组根据目标责任书对各个相关部门进行了奖惩。

4 高速公路施工项目成本管理中存在的问题以及改进措施

4.1 存在的问题

4.1.1 施工企业管理模式不够完善

目前, 我国很多公路工程施工企业的管理模式并不完善, 这在一定程度上制约了企业进行成本控制措施的有效落实。比如, 我国的很多市政国企对于员工的管理仍然采用大锅饭、平均主义的方式, 在这种模式下, 各个部门和项目部缺乏工作的热情, 因此在这种情况下, 施工企业所开展的项目成本管理措施就无法落实到位, 无法取得应有的成效。

4.1.2 项目部成本控制方法有待改进

很多施工企业在进行目标成本管理时, 无法采取先进的成本管理措施开展工作, 这必然会对成本管理的整体效益造成不良的影响。此外, 大部分施工项目在全部完工之后才将施工成本计算处理, 这种事后算账的方式显然无法满足成本控制的要求, 不能切实将成本控制的效益充分发挥出来。

4.2 成本管理的主要改进措施

4.2.1 创新施工企业经营管理思路

1) 实施经营承包责任制。根据我国建筑工程领域内先进的管理经验可以知道, 在高速公路建设项目中实行经验成本责任制有其优势所在, 这种责任制在很大程度上可以提高施工企业进行成本管理的积极性, 充分发挥员工成本管理的意识[3]。

2) 实施项目经理负责制。以相关的工程为平台, 大力发展项目经理负责制, 并以此进行工程建设项目经验的积累。

3) 根据先进的工程管理经验, 对公路工程建设实施过程中的规章制度进行完善, 并不断研究对成本控制具体流程的科学化和合理化。

4.2.2 完善施工企业经营管理制度

对公路工程施工企业经营管理制度进行完善, 可以从以下几个方面出发。

1) 根据工程成本目标分解的情况明确各个相关员工的工作职责和任务, 比如谁负责工程结算书的编制, 谁负责复核, 谁负责归档等。

2) 加强招投标过程的管理, 对于招投标工作应明确各个员工的分工任务, 招投标流程应透明, 招投标工作应确保细致, 尽量避免出现废标的问题。

3) 严格执行合同管理制度, 在进行工程结算时以合同为依据, 严禁“阴阳合同”的签订。

4) 对施工中的分包队伍, 应加强管理。在工程施工之前, 应根据双方签订的合同明确双方的责任和义务, 并按照奖惩的条款对分包队伍的行为进行管理[4]。

5) 对于施工现场产生的成本资料应及时进行整理和归档, 确保资料的完整性和正确性, 避免重要资料出现丢失的问题。

5 结语

针对当前公路行业市场激烈的竞争局面, 对高速公路施工企业采取目标成本管理, 能够有效控制项目成本, 提高施工企业的市场竞争力。文章结合某高速公路施工建设项目, 基于工程的具体情况和市场价格合理地定取出施工项目的预算成本, 并基于该目标成本, 寻找出降低成本的关键点所在。在此基础上通过资源的整合和优化, 以对目标成本进行进一步的改进。

摘要：高速公路施工企业进行项目管理的一种重要手段是进行目标成本管理。目标成本管理法是一种新思想、新方法, 能够有效提高施工企业的市场竞争力。论文对目标成本法在高速公路建设项目施工阶段成本管理中的应用进行分析, 并对成本管理中存在的问题和改进措施进行探讨。

关键词：目标成本法,高速公路,成本管理

参考文献

[1]杜眀克.公路工程目标成本管理实施过程分析[J].中国集体经济, 2012 (3) :175-176.

[2]姬冬.浅析目标成本管理在公路施工企业的运用[J].安徽建筑, 2007 (4) :206-208.

[3]裴太昌.浅谈公路施工企业工程项目目标成本管理[J].山西交通科技, 2013 (12) :20-21.

预算管理在企业中的运用论文 篇13

预算管理是企业实现内部控制的重要手段，其具有鲜明的特点和先进的管理方法，是企业进行各项经济活动的重要保障，预算管理工作质量的高低直接影响着企业资金的使用效率和企业资源的整合情况。在如此激烈的市场竞争环境下，企业在运行过程中面临着巨大的风险，而风险的规避就需要将预算管理应用其中，从企业当前的发展状况出发，逐步完善企业的管理体系，将预算管理的作用充分发挥出来，实现企业资源的合理配置，避免出现不必要的资金消耗及浪费现象。预算管理在企业中的应用，对实现经济效益的最大化具有重要作用，因此，应对企业运行过程中预算管理的应用予以重视。

1、预算管理在企业应用中的特点和意义

1.1预算管理的特点

1)全面性。预算管理涉及了企业内部多项经营活动及内容，比如企业日常的收入与支出管理、企业固定资产的使用与配置、企业无形资产的管理和投资等，覆盖到企业的各个流程、各个环节的管理上，是一种全面效应较强的管理手段。

2)灵活性。其在企业管理中的应用，可对企业内部的一预算管理在企业中的应用蒋灿(重庆渝高科技产业(集团)股份有限公司)切经营行为进行预算控制，以根据企业内部出现的各种问题进行针对性管理，同时采取灵活的处理手段进行整改与调整。

3)战略性。预算管理的实质主要是对企业下一步的经营目标作出预算和计划，利于全面掌握企业的实际经营和发展状况，并在此基础上，合理利用企业的现有资源，结合当前社会经济的发展情况，制定符合企业发展需求的新计划，以实现企业战略性目标。

4)监管性。预算管理是对企业发展情况和运行状况的控制，可对企业内部的具体操作和目标实现进行调整，具有较强的监察性。

1.2预算管理的意义

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇14

电力工程现场的工程管理状况发现，在制度体系完善中，可以通过对工程设计、工程施工以及工程运营状况的整合进行管理方案的完善，从而有效提高电力企业运行的整体价值。同时，在电力工程现场管理体系完善中，可以将工程设计、施工管理以及运营状况等作为重点，优化工程管理的整体价值，逐渐提升电力工程现场管理的有效性，为现代电力企业的运行及发展提供保障。

2.2工程管理的保障性

完善工程现场管理方法，它的内容将保证电力工程稳定运行的有效性。电力工程的建设存在管理内容复杂的问题，若在整个过程中缺少系统性的整合方案，将会引发安全事故。因此，工程管理中，应该将电力工程现场的管理作为重点，提高管理方案的安全性，以降低意外风险的发生，促进电力工程现场管理工作稳定发展。2.3工程管理的关键性在工程管理方案确定中，应该营造良好的外部环境和内部环境，实现对电力工程管理方案的控制，提高对电力工程管理项目的科学化、规范化整合，提升电力企业的工程质量，从而为工程管理项目的优化整合提供保障。

3电力工程现场管理中工程管理的作用

虽然得到了绝大部分人的认可，并且很多企业已经对电力工程现场管理制度进行了调整，但是在电力工程现场仍然还是存在着很多问题。

3.1安全意识淡薄

电力工程现场管理中，仍然存在很多工作人员并不注重工程现场的安全问题，安全意识极为淡薄。小部分的施工人员甚至对安全问题以一个无视的态度来看待，这也是工程管理没有做到位的原因，没有进行综合的科学管理，放任电力工程施工中的问题发生，影响到了电力工程施工的效率和质量。

3.2管理人员对于工程管理认识不足，只注重经济效益

现在的电力工程施工中，很多领导层的管理人员没有充分认识到电力工程现场管理的重要性，仅仅只是注重电力工程带来的收益，忽视甚至无视电力工程现场管理的环节，这就很容易导致安全问题和管理问题的产生，对电力工程产生不良影响。

3.3管理制度落后，管理方法老化

前很多电力企业的电力工程现场管理制度不够与时俱进，没有及时更新自身的管理方法，管理制度相对落后，管理方法也相对老化，不能适应目前国内目前发展较快的电力工程建设，严重影响到了电力工程现场管理的.效果，很大程度上阻碍了电力工程建设。

3.4管理制度缺乏合理监督，工程现场管理易混乱

如今的工程管理在电力工程现场管理的运用虽然已经较为成熟，但管理制度上仍然是存在不够完善的地方，现场管理缺乏合理监督，管理职责不够明确，电力工程现场管理很容易发生混乱。电力工程的施工范围很大，涉及的部门往往较多，管理制度不完善，交叉施工过程中就很容易发生混乱，不仅工程容易发生问题，施工效率和质量同样无法保证。

3.5管理人才匮乏，缺少专业知识

目标成本管理在施工成本管理中的运用 篇15

一、目标管理概述

目标管理是以工作为中心的系统管理方式, 是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员, 以及同员工共同制定组织目标, 并将其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员, 与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果密切联系, 明确规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。

目标管理的中心思想是让具体化展开的组织目标成为组织中每个成员、每个层次、每个部门的行动方向和激励, 同时又使其成为评价工作绩效的标准, 从而使组织能够有效运作。

目标管理最早产生于美国, 后来传入了日本、西欧等地, 并得到了广泛应用。日本将目标管理方法与本国独特经营机制相结合, 形成了以丰田生产方式为代表的成本管理代表。在上世纪80年代, 目标成本管理传入我国, 先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延, 实行全过程的目标成本管理;到了90年代, 形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

在传统管理理念下, 我国施工企业的很多部门是不直接创造利润的, 比如计划、统计、人事、财务等部门。所以在传统观念下, 一般是采取精简机构、裁减人员、减少浪费等手段来降低成本, 从而提高企业效率和效益。而现代企业已经把人看作最重要的资源。也促使人们转换思维方式, 由“省钱”转为“赚钱”。

海尔公司在2000年就提出“人人都是经营者”。要求各部门除了认真执行并完成部门工作外, 还要树立“利润”意识。并把原来的发货员改称为:发货经理, 作为发货经理岗位目标就是“货物的直发率”, 即产品从生产线直接发送到客户要争取达到100%, 其他的销售经理、人力资源经理等也采取同样的思路。人力资源经理怎么创造利润呢?海尔公司提出的方法是:由人力资源部门提出三个以上的“解放工人生产力”方案, 如果被公司采用后, 并出现了明显的经济效益, 人力资源部门将按明显效益的适当比例, 提取自己的奖励。

本文提出要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识, 动员一切力量, 从各个方面控制成本支出。企业中每个人的工作都是成本控制的对象, 直接影响成本。同时, 企业中每个人又是成本控制的主体, 具有成本控制的权利和义务, 必须积极参与, 从自身做起。在操作过程中, 所有的做法和手段都是围绕“利润”展开, 在此理念下, 能创造出许多实用的方法和模式。

二、目标管理过程

目标管理的实质是绩效价值导向, 目标管理让整个项目经理部、各个部门、每个人事先有明确的考核指标, 事中有检查考评, 事后有奖罚兑现。倡导质量第一, 同时把降低成本实现赢利最大化作为目标。在此基础上, 对项目经理部各部门岗位职责、项目管理办法等进行全面细化。主要包括员工考评制度, 工作计划考核办法等。

建立一套完整的目标管理体系, 具体应包括以下四个环节:一是确定组织目标。组织总目标是组织共同意愿、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。一个组织光有共同意愿而没有具体实现达成共同意愿的阶段性目标, 那么共同意愿始终是一个空想。比如某高速公路工程总承包部要求“利润率5%以上”, 这就是其组织目标, 接下来就可进一步制定和实行项目管理目标责任制, 对项目进行经济评估和预算分割, 测算出目标责任成本, 强化项目部人员的成本意识。每月进行目标考核, 管理人员一律实行与目标挂钩的考核工资。

二是分解组织目标。将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向分解, 如图1所示。

具体而言:首先, 要将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开, 直至每一个组织成员。这是一个自上而下的过程。比如, 为了确保实现上述工程项目利润5%, 落实到这3个主要工区时的“利润率”目标都应为5%以上。否则就无法确保组织制订的整个工程项目利润5%的目标;其次, 组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员可以根据岗位分工和职责要求, 结合初步下达的目标进行研究改进, 并提出自己的目标;最后, 组织将自下而上的目标与每个层次、每个部门、每个成员自己确定的目标进行比较, 分析差异, 征询下级意见, 进行修订后再下达。组织目标下达给每个部门、每个层次、每个组织成员时, 要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等, 使接受目标者有明确的工作努力方向, 有明确的责任和行为激励。

三是实施组织目标。目标管理中项目部成本管理体系的目标管理岗位及职责分工见图2:

根据上表, 总承包项目经理部各科室可以按照如下思路实施组织目标:

人事科:要求配合项目经理合理控制人员数量, 严格执行人员定量标准。其次是控制工时标准, 奖励职工降低工时消耗, 提高劳动生产率。

安全科:健全各项安全生产规定制度, 加强各施工区域现场管理, 杜绝重大事故发生, 努力降低非正常性劳动保险支出 (如安全事故造成的损失等) 。

质量科:对于加强质量基础工作、提高工程质量或开展科技攻关, 取得明显的经济效益的, 由项目部给于适当嘉奖。对于管理松懈、因质量事故造成返工损失、停工损失或被甲方处以经济罚款的, 一律将损失与责任人挂上钩, 作相应处罚。

技术科:努力实现质量和效益“双赢”。通过技术、组织、经济, 管理等方面进行全面分析, 综合考虑, 科学、合理编制最佳的施工方案。

机务科:要熟知工程机械预算计划, 对台班的控制要达到“斤斤计较”的地步。对于自有施工机械, 要充分利用尽量避免闲置, 对于施工机械的计划安排与合理调配, 力求达到最佳使用效果, 创造出最大的产值。

材料科:要控制进料、保管、领用、废料处理等环节。实行目标管理时, 可以实行三化:管理制度化;物资存放规范化;库房标牌化。如果是材料部门管理不妥, 材料浪费严重, 造成亏损, 则应对相应人员落实经济责任问责制。

预算合同科:合理利用承包合同中有利条款;尽量利用设计变更, 增加优势单价的工程数量, 从而谋取更大的利润。

其他各个部门或者科室的与成本有关的目标都可以参照上面的思路进行。

四是评估完成结果。业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。在传统管理中, 往往出现目标未分解或目标分解不全。而在目标管理的条件下, 考评更看重目标的完成程度, 也就是真实工作业绩。

业绩考证基本思路如图3所示。一般有两种思路:一种是组织各层次、各部门、各成员自我考评, 即自己对照目标和所取得的工作业绩进行自我评价;另一种是上级部门对下级部门及组织成员进行考评, 考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。本文设计为先由总承包部成员们自我评价, 然后由上级部门复评, 以求公正客观, 实事求是。

目标管理评估过程中, 要做好日常考评记录, 加强对考评工作的领导, 及时实施奖惩。当目标考评结果公布后, 必须按照事前规定迅速实施奖惩兑现, 维护制度权威。

参考文献

[1]魏文彪:《建设工程项目成本管理》, 中国计划出版社2007年版。

[2]何继革:《目标管理实务手册》, 广东经济出版社2005年版。

[3]汪小金:《项目管理的方法与理念》, 人民出版社2003年版。

[4] (美) 斯蒂芬.P.罗宾斯:《管理学》, 中国人民大学出版社1997年版。

[5]张睿、刘识博:《建筑施工中的成本控制》, 山西建筑出版社2005年版。