hr培训系统

hr培训系统（精选7篇）

hr培训系统篇1

1．显示人员主数据

路径：人力资源  人事管理  行政事务

显示主数据

不知道人员编号时，系统帮助查找人员编号。点击

选择：姓-名—输入姓名，找到相应的人员编号。在’姓’字段输入姓名，’名’字段不使用。

支持模糊查询。例如，‘王*’，查找姓王的人员。2．360度一维统计

路径：人力资源  人事管理  行政事务报表程序

‘进一步选择’、‘组织结构’按钮在按一定条件统计时使用。‘关键日期’指统计数据的时点。

每次统计一种分类。例如，选择性别，系统按定义的类别统计出男性和女性各多少人。

3．组织结构报表—组织结构：

路径：人力资源  人事管理  行政事务报表程序组织结构报表

在‘组织单元’中：

组织计划中‘当前计划’为‘01’。可能的输入，选择‘结构搜索’。

选择组织单元，选择输出组织结构的最上层的部门（根结点）。‘评估期间’选择‘今天’：现在这个时点的组织结构，将不包括其它有效期的数据。选择执行按钮，输出结果。

输出结果后，点击‘关键字’按钮，可显示（关闭）相关数据的编码（部门编号、岗位编号、人员编号）。

数据转出：选择‘列表下栽’。定义转出的文件格式，电子表格的文件名后缀为xls，丰富文本格式文件名后缀为rtf。可自己选择文件存放的目录。

组织结构报表—带职位的组织结构：操作方法同上。组织结构报表—连同人员的组织结构：操作方法同上。

4．平均雇员数

路径：信息系统  一般报告选择集团报表->人力资源->人力资源分析->平均雇员数

组织范围的概念：

集团—整个神州数码集团。

系统—总裁室、企划系统、运作系统、电子商务研究院、LTL、LAS、LNL、CCC、本部。平台—包括北京在内的10个平台。

一级部门（人事范围）--总裁室、各系统中的第1级部门。

受部门权限的限制，集团的人员范围=部门的人员范围。即选择集团范围统计的人数，实际为部门的人数。

选择财年：不使用。

平均人数等的计算公式：

一个季度设四个时间点a1、a2、a3、a4，其中

a1=1

a2=8

a3=23

a4=30 取4个时点的人数，为n1、n2、n3、n4。

该季度平均雇员数据=((n1+n2)/2+(n2+n3)/2+(n3+n4)/2)/4

5．雇员岗位类别分布特征

路径：信息系统  一般报告选择集团报表->人力资源->人力资源分析->’’

其中：人数为符合条件的人数。

比率%为

该项符合条件人数 * 100% 所选择范围符合条件总人数

6．人员变动情况

路径：信息系统  一般报告选择集团报表->人力资源->部门用户应用

hr培训系统篇2

随着经济的不断发展, 人力资源管理系统在企业的发展过程中的作用逐渐明显, 主要表现为:一方面为企业带来直接的经济效益, 同时缩短了管理人员的日常事务工作时间, 大大减少了重复性劳动, 另一方面在人力资源管理中提高了工作效率, 工作量和人力资源管理的成本明显降低。

1 概述

鹤煤公司的前身原鹤壁矿务局成立于1957年6月3日。1999年5月12日, 经河南省人民政府批准, 改制为鹤壁煤业 (集团) 有限责任公司, 2008年12月5日, 鹤煤、焦煤、永煤、中原大化和省煤气化联合组建了“河南煤业化工集团有限责任公司”。

目前鹤煤公司拥有河南鹤壁矿区、荥巩矿区、济源矿区、内蒙古鄂尔多斯4个矿区, 煤炭地质储量82亿多吨。鹤煤本部现有生产矿井9对, 现代化洗选厂8座, 年产低灰、特低硫、高发热量优质环保动力煤和冶炼精煤1000多万吨, 主要产品有冶炼精煤、高炉喷吹煤、筛混末煤等;另有电力、化工、建材和机械制造等非煤企业44家, 在建60万吨甲醇项目、10万吨1-4丁二醇项目、45万吨电石项目等三个化工项目, 初步形成了以煤炭产业为主导, 电力、化工、机械、建材、物流并举的产业格局。在50多年的风雨历程中, 鹤煤公司为我国的煤炭生产做出了重大贡献, 多次荣获中国优秀企业、中国煤炭工业优秀企业、煤炭质量信得过企业、重合同守信用企业、安全质量标准化集团公司、中国能源绿色企业50佳、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。

2 基本情况

鹤煤公司所属单位较多, 股权结构复杂, 在对各单位人员管理方面面临诸多问题, 尤其是在用工方面存在不规范、擅自使用临时工和退休返聘人员、劳动合同管理失控。同时由于用工形式多样, 人员类别繁多, 造成企业用工管理困难, 人员统计失真。以往的管理模式既不能满足企业发展的需要, 又与当前企业规发展规模和趋势极不相称, 为解决以上问题, 落实省委政府关于集团重组“六统一”战略部署, 在人力资源管理中应用了HR系统 (人力资源管理信息系统) , 本系统旨在帮助企业构建现代人力资源管理体系, 并且在一定程度上确保该系统实施的有效性, 通过构建组织架构、岗位体系, 以及员工信息的信息平台, 建设人力资源管理基础流程体系, 确保其规范性和灵活性, 同时对系统进行整合。

3 采取的措施和做法

2010年以来鹤煤公司以河南能源HR系统为平台, 通过组织实施, 构建起涵盖全员5.4余万名职工全面、动态的人力资源信息库, 建立和完善了单位管理、岗位管理、编制管理等组织机构, 并以员工管理为核心, 开展薪酬、合同、绩效、人事变动、报表、招聘等管理业务。

人力资源信息系统的建立, 实现了公司对所属单位用工的集中管理, 增强了管控效力, 推动了所属单位相应业务的开展、使用。在鹤煤公司人力资源部门工作人员的共同努力下人力资源信息系统建设已规范运行, 实现了鹤煤公司人力资源管理全面的信息化。

4 实施的效果

(1) 进行人力资源管理时, 日常事务性工作时间和重复性劳动明显减少, 进而在一定程度上大大提高了人力资源管理的工作效率, 降低了劳动强度和人力资源管理的成本;通过对传统的人事管理进行调整, 进而在一定程度上向整体性的人力资源开发转变。并且实现了人力资源信息系统建设的总体目标, 保证劳动工资统计报表数据的真实性, 特对各类用工的管理及统计进行规范, 以达到鹤煤公司人力资源各项管理高度协同、具体业务准确高效之目的。 (2) 使人力资源管理者从繁锁的事务中解放出来, 提高工作效率, 解决了企业内部长期存在上报数据不一样的问题, 在人力资源创新上迈出重要步伐。 (3) 劳动合同统一管理, 减少法律风险, 减少管理成本。在系统内操作劳动合同及劳务工协议的签订、解除、终止、变更、为企业战略决策者提供正确依据。 (4) 在HR系统内能灵活设置薪资项目, 实现了薪资核算与发放及薪酬调整。解决跨单位兼职员工的薪资发放问题。 (5) 通过建立和完善人力资源信息系统, 进而在一定程度上为实现企业的战略性目标提供参考依据。 (6) 通过对人事信息进行统一的管理, 进一步对数据进行更新和管理, 进而使得信息查询、统计和分析变得更加快捷、方便, 明显提高了数据的唯一性和准确性, 以及工作效率。 (7) 通过对数据信息进一步挖掘, 进而对人力资源管理所有信息进行研究分析, 便于形成各种统计报表和图表, 在一定程度上为公司领导层提供决策和解决问题的依据。 (8) 通过对人才库和招聘系统进行完善和管理, 进而为公司储备了大量的人才。 (9) 通过对企业员工进行技能培训, 利用360度测评系统进行管理, 进而为员工的个人职业生涯进行设计, 为培养员工, 以及留住优秀员工奠定了基础, 并且在一定程度上便于挖掘员工的潜能, 一方面调动员工的积极性, 另一方面发挥员工自身的价值。 (10) 为了进一步提升人力资源管理水平, 需要对人力资源管理软件中的先进管理理念进行学习和掌握, 进而在一定程度改进现有的工作方式和方法。 (11) 通过对员工的满意度进行调查, 进而在一定程度上便于了解员工对公司的意见和建议, 以及熟悉员工最关心的问题, 进而为员工创造一个舒适的工作环境, 激发员工工作的积极性和主动性, 不断强化员工对公司的满意度。

5 结论

(1) 随着中国在全球经济竞争中地位的不断变化以及法律法规的完善, HR管理在各个行业都越来越显现出它的重要性, 企业越来越需要注重技术能力的积聚, 依靠技术进步和提高劳动者素质推动创新。 (2) 对于企业来说, 人力资源管理部门对整个企业人力状况了然于胸的一个部门, 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化, 合理的将人力成本变为人力资本成为人力资源系统管理的重要任务。 (3) 在目前全球经济环境的影响下, 各个行业的发展都面临着前所未有的挑战, 成本增加, 利润减少, 使得企业不得不对成本结构进行整顿, 使得“节流”成为企业首要解决危机的方法。人力成本在各个行业的成本结构中都有着举足轻重的作用。 (4) 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化。人力部门对公司内部人力资源的合理配置情况就有些力不从心了。有些部门人员已经严重超编, 但该部门仍然在不停的申请人员招聘, 理由还似乎总是很充分。人力部门明知道目前的状况已经严重破坏公司整体的配置架构了, 但就是没有合理的理由来拒绝部门的申请。还有就是有些部门人员流失严重, 陷入不停的招人, 不停的进人, 不停的走人这样的恶性循环过程, 人力资源管理部门对这些现象也无能为力。人力资源管理者们每天都忙得不可开交, 但总是看不到效果, 最主要的是根本找不出来出现这种情况的原因, 只能是疲于应付。 (5) 出现这种情况主要是因为企业的信息收集以及对信息进行分析的能力不足, 要解决这个问题除了从管理制度上着手以外还需要对管理工具进行改善, 而HR管理系统就成了人力部门必不可少的管理工具了。通过历史岗位人力状况分析、离职率分析、历史人力成本分析等分析报表, 很快就能对企业的不合理现象提供有效的数据依据。除了事后分析以外, 最主要就是帮助HR部门更好的完成部门的职能, 为企业员工提供更好的服务。

综上所述, 作为企业的人力管理部门, 为了避免人才流失, 需要研究制定相应的规章制度, 对于传统的劳动契约型人事管理制度要彻底的抛弃, 采用全新的资源开发型的现代人才管理方式, 使企业逐步形成一支结构合构, 层次匹配, 人才稳定的人才队伍。

参考文献

[1]饶仕才, 朱文进, 张良轩.浅析eHR系统在大型国企中的实施[J].商场现代化, 2013 (01) .

[2]潘馨.面向精益化科研生产体系的物流软件平台改进建设[J].现代商业, 2011 (04) .

做培训前，HR须搞清的要点篇3

培训需求分析是通过对组织、工作和个人进行全方位深度分析，确定为何进行培训的过程。这是企业培训的首要环节，培训需求分析做与不做，做得好坏直接关系到培训的成败和效果。但很多企业完全不做培训需求分析，盲目开展员工培训，结果事倍功半。只有先找出企业在人力资源开发方面的确切需求，才能有的放矢，不至单纯地为培训而培训。

企业在做培训需求分析的过程中，要先进行组织分析，预测本企业未来在技术、销售市场、组织结构等方面可能出现的变化，了解现有员工能力及未来知识和技能需要，从而预测出哪些员工需要在哪些方面接受培训，以及为使这种培训真正见效所需要的实践，推测培训提前期的长短，不至临渴掘井。同时，对工作的内容以及岗位所需的员工技能进行分析，确定需要培训或提升的内容。

企业在进行培训需求分析时，要参考历史数据、着眼企业现实，预测要有依据，分析要有深度，研究要讲科学，只有这样，才能通过需求分析确定企业、市场和员工的需求，制订具体的、可量度的培训计划，使培训顺利开展并取得良好效果。

不要盲目轻信培训机构

有些企业会邀请知名培训师进行授课式培训，或者选派员工参加培训机构举办的精英培训。培训中，受训人在短时间内可能会接收到一些新的管理概念，当时感觉很受益，一旦回到企业工作中，就发现这些理念与工作实际并不一定符合。这是因为企业太轻信培训机构和“大而空”的理念培训，培训机构举办的培训脱离了企业本身，指导意义会大打折扣。

岗位说明书确定了岗位所需人员和岗位技能。在具体培训中，企业要首先基于岗位说明书进行培训，有的放矢。同时，针对绩效结果进行培训。绩效考核结果可以从一方面反映员工在能力、业绩等方面的不足，对症下药开展培训，员工能力将大大提升。

企业在培训中，要充分利用自有资源开展全员培训，基于企业本身实际的培训将会取得更好的效果。当然，针对一些高层管理类的培训，可邀受训者参加一些培训机构的进阶培训，但一定要选择那些办学正规的培训机构，课程选择要与企业实际相结合。

切忌单一的培训方法

很多企业在培训中简单、反复地使用课程式讲授培训。时间一长，员工就容易厌倦。不妨根据实际和具体需求，采用视听、案例教学、工作轮换、亲验性练习、角色扮演、心理测试、结构化练习、管理竞赛、管理游戏、行為模拟、师带徒、行动学习、信息与知识共享等多种多样的培训方式。

对新员工培训时，可采用师带徒培训，签订师徒协议，老师傅负责新员工初级基本技能培训，传授丰富的经验。

对中级管理人员培训时，可采用管理竞赛、行为模拟、管理游戏、角色扮演等培训方法，使中级管理人员脱离传统思想，跳出框架全面分析看待问题，提升管理技能。

开展全员培训时，可采用信息与知识共享的方法，让受训者共同分享工作中的经验，分析存在的问题，避免问题再次发生，迅速提升自我技能。

培训无固定套路可依，但企业一定不能只采用单一的培训手段，应根据企业实际情况，并结合不同的受训人群和培训内容等采取个性化培训手段，让培训始终充满活力，并获得最佳效果。

培训是一项长期的系统工程

很多企业指望通过一次培训就使员工能力和业绩获得明显提升，这是非常幼稚的想法。培训是员工自我学习实践与培训学习互相交融的过程，是“培训——工作——培训——工作”不断交替的过程。受训员工对很多培训内容需要在实践中慢慢思考、领会，消化和吸收，最后才能转化为自己的知识和技能，在工作中加以应用。因此，企业应该把培训与员工工作实践结合起来，让员工带着问题进入培训，带着收获走入实践。如此反复，员工的岗位技能才能得以提高，其业绩才能大大提升。

hr培训心得体会篇4

篇一：hr培训心得体会

回顾××年培训工作，我们XXXXX持之以恒贯彻落实建设学习型公司、培育学习型员工的精神，牢固树立“培训是公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”，推动公司产品向更高目标发展作出了积极贡献。一年来，做了以下培训工作总结

一、培训工作情况

××年共举行内训24项，分别质量管理意识培训占46%，专业技能培训占50%，规章制度与职业道德培训占4%，共计57：85课时，参训27人次。

培训课程主要集中为以下几类：

1、员工必修类：企业文化培训、职业道德规范、管理制度；

2、重点培训：软件测试、开发及管理、CMMI3；

3、新员工岗前培训

二、培训费用

××年培训费用总计为522397.50元，费用均为下半年，因上半年没有做培训成本这一项。

三、培训工作分析

(一)取得的成绩：

1、××的培训工作与2004相比，从培训项目数、举办培训课程次数、接受训练的人次等方面，取得了一定的增长。

2、建立制度性培训体系。以往，公司培训工作缺乏系统性制度，培训管理幅度和力度很弱，培训资金无保证，员工培训意识差，培训工作开展十分困难。今年质量管理部投入大量精力,在总结了以往公司培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培训制度。重点加强了培训需求分析和培训项目审批流程，在多次征求各单位意见后，全面提升公司培训工作的制度化管理。

3、在××年公司通过ISO9001：2000标准认证和CMM认证的基础上，引入ISO10015、GB/T19025-2001和MQMS体系知识，逐步掌握与国际接轨的培训管理制度和工作程序，建立和完善职工培训教育的质量保证和效果评价体系。

4、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式。

(二)存在的问题和不足

1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动。

2、培训形式缺乏创新。只是一味的采用“上面讲、下面听”的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了培训效果。

3、原则性不强。不能严格执行培训纪律和有关规定，对违反者睁一只眼闭一只眼，不能按章办事，这是导致培训纪律松懈、秩序较乱的主要原因。

4、在年中所做培训中我们还不难发现，一部分人员感觉培训过于频繁，另外一部分员工则反应得不到相应培训，这是一个不容回避的问题，作为致力于学习型组织的企业，首要的培训任务是要使全员树立培训意识，为企业发展和自我发展充电。而培训层面的不均衡，更是需要××年去大力改善。

5、内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍。

四、改进措施

(一)有利条件

1、公司改制后，改制企业的机构、人员做完调整后，改制企业员工的综合素质和工作技能的提高，以及企业文化的再建，必然是下一阶段的工作重点，培训工作的任务必将增加，良好的培训效果和质量也会越来越得到公司领导的重视。

2、随着MQMS体系《培训管理程序文件》的发布，公司教育培训体系正在初步建立，培训工作有了制度的指导和约束，将大大的有利于以后工作的展开。

(二)具体措施

1、作好培训基础工作

《培训管理程序文件》虽已发布，在具体执行过程中一定还会遇到各种困难，还需要我们的不断总结和及时调整。在具体工作流程上还需要进一步理顺，在管理制度上还需要多方面补充。还要进一步加强培训资料的收集和培训器材的配置，加强相关工作人员的专业素质培训。

2、建立培训资源网络，进一步丰富企业培训资源。

公司业务的广泛性也决定了公司各部门培训需求的广泛性。为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。特别是要积极与比较强势的专业机构保持好战略性的合作伙伴关系，及时掌握前沿的动态信息，并横向了解到业界相关的热门需求，调整思路，并就某些具体项目达成合作协议

3、重点建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队

培训需求的多元性和企业内培训资源的有限性的矛盾，已经越来越突出。建立一支富有实践经验，熟悉现实情形的内部讲师团队就变的越来越重要了。培养起自己的内部讲师团队，首先大大节约了公司有限的培训经费，其次，为公司培养了一批各个领域内的专家，再次，也可以在员工中树立起学习的榜样，培养员工的自主学习思想。以往的实践表明，听过公司内部领导讲课的员工都能觉出，企业高级主管对企业经营认识之深刻、解释之透彻更容易让大家接受和理解，应该积极倡导高级主管都为培训工作做出良好的表率。在具体措施上，重点加强对管理人员各项培训的同时，也从制度上明确、选拔优秀管理人员作为企业内部讲师。并建立起一套企业内部讲师的日常管理、激励、考核制度。

篇三：hr培训心得体会

简单的说，人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理地组织、协调、培训、调配，使人力、物力保持最佳的比例，同时对人的思想和行为进行恰当的诱导、控制、监督，以充分发挥人的主观能动性，协助组织实现目标。通过这几个月对人力资源管理的系统学习，我对人力资源管理有了更加深入的理解，总结出了以下几点心得。

一、有关人力资源

究竟什么是人力资源？学术界对此见仁见智，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。伊凡?伯格认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。雷西斯?列科认为，人力资源是组织人力结构的生产力和顾客商誉的价值。

归纳国内外学者对人力资源下的定义，我从一般意义上来理解人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。现实的人力资源指一个国家、地区或组织在一定时间内拥有的实际参与劳动的全部人口，包括正在从事劳动的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。潜在的人力资源是指处于储备状态，正在培养成长，逐步具有劳动能力的人口；或者虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动，并在一定条件下可以动员参加劳动的人口综合，比如在校青年学生、现役军人，从事家务劳动的家庭妇女等。

心得：“人力资源是第一资源”。这表明随着知识经济步伐的加快，人力资源的观念正在我国树立，人力资源的战略地位也逐步得到提升。但是，由于历史的原因，我们在对“人”的问题上，却总是左右摇摆。要么就是“人多好办事”，要么就是“人满为患”，政策也随之大起大伏。今天我们要建设小康社会，就要真正珍视人力资源，将传统的人事管理转向现代人力资源管理。著名管理学者爱帕雷说：“管理不是管物，而是开发人”，开发人就是对人合理的使用和不断的培养。现在，许多学者甚至建议将“人力资源管理”改为“人力资源开发”。看来，我们既不能简单地说人就是资源，也不能盲目地认为人就是包袱，而是要在“使用”和“培养”上下功夫，做好开发工作，使人成为第一资源。

二、有关文化凝聚与价值共识

文化对人力资源开发和管理的影响是有目共睹的，这是因为人力资源管理不只是一门学科，它更有自己的价值观、信仰、工具和语言。因而人力资源管理的一个重要任务就是通过塑造一个组织的整体人力资源管理文化来提高组织的凝聚力，使员工在价值取向上达成共识。组织的凝聚力强，员工对组织的目标有价值认同，才能吸引人才和留住人才，组织才有竞争力，事业才能不断发展，在市场经济条件下这点尤为重要。组织的凝聚力包括两个方面：一是组织对个人的吸引力，或是个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人的之间的吸引力或黏结力。组织的凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。可以说，工资、奖金、福利待遇等这些物质条件，是组织凝聚力的基础，没有这些就无法满足成员生存、安全等物质方面的需要。而组织目标、组织道德、组织精神、组织哲学、组织制度、组织形象这些精神文化条件，则是组织凝聚力的根本，缺

了它们就无法满足组织成员社交、尊重、自我实现、超越自我等精神方面需要。这也就是说，一个组织凝聚力的大小归跟结底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。一方面，员工一旦形成了与组织目标一致的价值趋向，就会与组织风雨同舟、荣辱与共，就不会为外在的各种诱惑所动；另一方面，随着社会经济的发展、物质文化生活水平的提高，人们的需求层次也在不断提高，人们越来越重视精神方面的需要，注重获得尊重、个人发展与自我实现。过去那种重奖重罚、“胡萝卜加大棒”、只注重控制和监督的管理方式已越来越难以凝聚人才了。在当代，组织只有建立良好的群体价值观和组织文化，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标、组织精神感染人、塑造人，增强组织凝聚力，才能取得事业的成功，才能立于不败之地，不断发展和壮大。

心得：现代人力资源管理向传统人事管理进行的挑战，就是从控制型管理转变为建立一个整体的人力资源规划、开发和运作的系统，使员工具有协调性、创新性、参与性和亲和性，以增加组织的竞争能力，达到组织所追求的长远目标。我们有“做人的思想工作”的优良传统，如果再加上现代人力资源管理知识，在对组织目标的“认同”上做文章，不就能画最新最美的图画吗？但是，我们却习惯“顶层设计”与“向下传达”。这样，省事是省事了，可是执行起来是“上有政策，下有对策”。试想，当一个人并不认为你送给他的“宝贝”是好东西时，会为之奋斗吗？国家中长期科技发展规划鼓励公众参与熚录冶ψ芾碇甘荆本次规划要“努力形成‘发扬民主、鼓励争鸣、集思广益、科学决策’的良好环境”熗时实施了公众参与、沟通协调和战略咨询三大工作机制。这从人力资源管理角度来说，参与就是认同的过程，认同产生内在动力，认同形成凝聚力。

三、关于员工招聘

一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，组织内部人员的正常退休、人员辞退及人员调动都会引起组织内部人力资源数量的变化，所以员工招聘工作是组织人力资源管理的一项经常性工作。但是招聘是一项需要耗费大量人力、物力和财力的工作，如果盲目招聘，不但员工队伍素质无法保证，而且会造成经济上的巨大损失。

招聘的原则有：效率优先原则、双向选择原则、符合国家法律政策和社会整体利益的原则、公开公平原则、竞争择优全面原则、确保用人才质量和结构合理原则、降低招聘成本提高招聘效率原则。

择优全面原则要求在择优的同时不能忽略全面的原则，在考核时应兼顾德、智、体多方面的因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等密切相关。当然，在坚持全面原则的同时，对人也不能求全责备，任何人才都不可能十全十美。

要确保人才质量和结构合理，意思是，在选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应坚持能级配置和群体相容的原则。简单地说，就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相应人员，而且要求在工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员间心理素质差异的互补，使整个组织的人员结构合理。招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上都是最合适、成本最低的人，从而使组织的整体效益达到最优。

心得：在我国，至今人们还把学位、学历作为人才符号的象征。所以，这几年忽视能力和技术的现象越演越烈。技术遭到轻视，职业教育受到不公正的冷遇。以至上海、广州和浙江等地区年薪１６万也招聘不到一个高级技工，有价无市。对于人才的标准，每个时期是不一样的。但是，有一个标准是一致的——就是为

社会作出贡献的人或者说具备了为社会作贡献才能的人。所以，我们再也不要把学历、职称和名声等表面符号作为人才的标准。在我院知识创新初期，不是也把技术支撑队伍的地位另眼相看吗？现在，我们的人事管理还没有把人的“健康”“能力”“技巧”等放到应有的位置上来，我们要认真贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”等新时期的人才观念，认识人力资源素质内涵的全部。

四、关于绩效考评管理

绩效考评是按照一定的标准，利用科学的饿方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效考评是组织管理工作的重要组成部分，也是人力资源管理的环节核心，任何一项人力资源管理活动都离不开工作绩效考评。工作绩效考评为制定人力资源计划和人力资源决策提供了科学依据，同时又是检验其他人力资源管理活动的手段。工作绩效考评工作的好坏，关系到员工自身的发展、组织的兴衰。工作绩效考评是促进人力资源管理科学化、规范化的重要途径。工作绩效考评作为组织人力资源管理的核心内容，也是最复杂、最难实施的一个环节。

绩效管理是人力资源管理的核心之一，它不是简单的任务管理，它是为整个组织的战略目标而服务的。它将组织的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，了解每个员工的优势与不足，进而帮助他们改进和提高绩效，使组织的生产效率和绩效也随之提高。通过绩效管理还可以租金组织绩效的持续、快速发展，形成以绩效为导向的组织文化，因此绩效管理在组织管理中具有重要的战略意义。

心得：考核，对我们并不陌生。领导班子届中考核、届满考核、个人任期考核、年终考核等等不一而足。但是，我们的一切考核最终是为了排出一个１、２、３的名次，奖励少数人。澳大利亚的考核，其依据是在组织目标下的岗位职责和个人职业生涯设计合同。其目的不是与他人争高低，而是调动积极性，检查组织目标、岗位职责和个人职业生涯规划的差距，以求进一步的发展。在这一点上，我国联想集团具有超前观念。认为考核是为了发展，学习是竞争的法码。为此，我们的考核可以从中吸取一定的有益成分。

五、关于工作分析

工作分析又称职务分析，是对特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。具体来说，工作分析就是通过系统化的程序，确定某个职位的工作性质、任务、责任以及完成这一工作所需知识、技能的过程。

工作分析是组织各项人力资源管理工作的起点，是建立人力资源管理制度的基础。工作分析可以为组织结构设计、人力资源规划制定、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理提供科学依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。也可以说工作分析是人力资源管理的基础，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的一个系统过程。管理者通过对有关工作信息的收集、分析和整理来分析评价工作本身，并以工作说明书的形式描述工作的内容、要求、责任及任职条件，为管理活动提供各种有关工作方面的资料。

一个好的组织结构对一个组织来说固然很需要，但安排适当的人从事适当的工作更为重要。如果一个组织在组织结构上很完美，但员工安排不当，那就永远不能把工作做好。“人”之所以是组织中最重要的资源，是因为他能完成工作或任务；然而一个人如果不能做好本职工作，那么他对组织来说就是一种负担，不

仅浪费组织的人力成本，而且可能会影响组织整体绩效的提高。所以，从另一个角度来看，人力资源管理的目标不是人，而是人的工作。

心得：“按需设岗，按岗聘任”等用人机制的启动，使人力资源得到较大的效益。但是，我们在“按需设岗”的问题上还显得比较粗糙，有的岗位分析做得不规范，经验性、主观性的东西起着内在作用。“按岗聘任”没有将岗位和上岗人的职业生涯设计结合起来，缺少个性化和人文因素，从而导致聘用合同千篇一律，千人一面，在管理上难以操作。人力资源管理与开发是系统工程，既是工程就要设计；人力资源管理与开发也是艺术，既是艺术就要讲究精致。人的能力、性格、爱好、专业是千差万别的。人的多样性，要求我们的管理必须个性化，这里重要的是要树立“以人为本”的理念。

六、总结

人是一切组织活动的主题，是众多资源中最重要、最宝贵的资源。因此，人力资源管理是整个组织管理的核心。人力资源管理关系到组织的发展，关系到组织的管理水平，关系到员工个人潜能的发挥与职业发展。

人力资源管理对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动经济和社会的发展具有重要作用。人力资源管理是组织生存和发展的根本保证。人力资源管理有助于组织提高运作效率和经济效益。

关于HR培训结案报告编写指南篇5

一个培训项目实施后，对于该培训项目的总结至关重要。一方面，通过培训项目总结可以向项目重要干系人(组织高层、人力资源总监或培训总监、业务部门负责人)，汇报项目实施的信息，从而获得其对项目的关注和支持，对于培训管理工作的认可;另一方面，培训项目总结也是对于培训工作的知识管理，帮助培训管理者不断地改进完善工作，提升工作成果。

培训项目的总结通常是以培训结案报告的形式来呈现。根据组织对于汇报要求的偏好，可以采取纸质版报告、电子版报告或PPT版报告。争取组织高层的支持是做好培训工作的关键。如果向组织高层汇报培训信息，建议采取纸质版报告。

培训结案报告应该包含哪些内容和信息呢?

笔者认为，培训结案报告最基本的要素有：报告封面、目录、培训执行概述、培训图片回顾、培训效果评估、总结。以下详解之。

一、报告封面

报告封面的制作风格应简约，主要包含“某培训项目结案报告”、“呈报时间”、公司LOGO等简单信息即可。封面可配图片。图片宜选择具有代表性的专业职场图片，也可以用本公司的专用图片。所有的培训结案报告要在风格上保持一致(或使用统一的结案报告模板)。制作优良的结案报告图片既可以传递一种专业的态度，也可以在第一时间吸引读者的注意力。

二、目录

培训结案报告虽然篇幅不大，但最好配有目录，以体现报告的专业性。

三、培训执行概述

培训执行概述主要是对培训项目的回顾。陈述的内容有项目时间、项目名称、讲师、供应商、参训学员、培训主要内容、授课现场情况，以及培训效果评分等相关信息。

四、培训图片回顾

培训图片回顾主要是将培训图片进行剪辑、编排与说明。所配图片应尽量做到对于培训的全面回顾：既有学员集体照，也有单人学习照;既有讲师授课照，也有学员发言照;既有学员倾听照，也有小组互动照;既有近景特写照，也有愿景全貌照。所有图片按培训实况顺序排列图片。每张图片配说明性文字，图文并茂。

五、培训效果评估

培训效果评估主要是对效果评估问卷反馈信息的统计与呈现。可能包括的内容有：基本信息、教学效果评估、随堂测验评估、培训的收获、对于培训建议、进一步培训的需求等。

基本信息包括课程名称、时间、地点、讲师、参训人调查人数等;

教学效果评估是针对教学的环节进行的评估。评估应不仅仅表现出最终的统计分数，最好能够按照效果评估问卷的框架展示出各项得分情况，即每一项有几个人给了10分，几个人给了9分，平均分是多少。将各项得分的平均分相加，就是本次培训的总平均分数。这样做的好处是可以让我们更清晰地了解到，对于培训效果影响的因素。

随堂测验评估是针对学员进行的评估(如果安排培训有随堂测验的环节)。通过他可以了解学员对于所学内容的掌握情况。可将每个学员及其测验分数用表格的形式来进行呈现。

“培训的收获”、“对于培训的建议”、“进一步培训的需求”等都是学员对于培训所表达的主观感受和期望。既有相同相似的部分，也会有个性化的部分。同时，既可以分别呈现每个学员的感受和期望，也可以将相同相似的感受和期望归纳后统一呈现。但不论何种方式，每类感受后面最好标注出评价者的姓名。这样有利于培训管理者以及报告审阅者对于培训的效果有更加具体和客观的认识。

六、总结

总结可以包含三部分的内容。

第一部分，再次对于培训的整体效果进行一个概括性的陈述，着重强调本次培训带来的收益和影响。

第二部分，总结本次培训执行过程中出现的问题和失误，提出未来改进的思路和方法。

HR-E07 入职培训检查表篇6

入职培训检查表

一、公司入职培训部分

检查项目：

□公司历史、现状及五年远景□公司价值观

□组织机构及各部门功能□人员介绍

□员工手册□人力资源政策

□公司参观

培训者签名：日期：

新员工签名：日期：

二、部门入职培训部分

检查项目：

□部门职责□职务说明书

□工作流程□工作要求

□部门组织结构□部门人员分工情况

□产品知识□销售政策

□销售技巧

培训者签名：日期：

新员工签名：日期：

我已经清楚获知了上述内容，并愿将其作为我与公司签定的劳动合同的附件。

新员工签名：

hr培训系统篇7

明确劳动力退出机制的主体, 不仅是为运行实施明确范围, 更是准确确定人员退出条件、进行量化统计和成效评估的前提和基础。根据退出机制的实施目的, 其主体应是长期工作在艰苦岗位的企业职工。这包含两层的含义, 一是在艰苦岗位工作的企业职工;二是企业职工在艰苦岗位工作达到一定的年限和年龄。

1.1 三类岗位的含义

为确定艰苦岗位, 将岗位分为三类, 分别称为A类岗位、B类岗位、C类岗位。

A类岗位指某一时期某一单位范围内相对艰苦的岗位, 是退出机制的主体岗位;B类岗位指非艰苦岗位中适宜接纳A类岗位退出人员的岗位, 即替代岗位;C类岗位指不适宜接纳A类岗位退出人员的岗位。B类、C类岗位合称为非艰苦岗位。三类岗位的划分不仅明确了艰苦岗位的范畴, 同时明确了替代岗位的范畴。

1.2 三类岗位的相对性

划分A类、B类、C类岗位具有相对性, 它是以明确的时期和单位范围为前提的, 表现在: (1) 同一工种在艰苦环境可能属于A类岗位, 在非艰苦环境又可能不属于; (2) 同样的岗位在某单位属于A类岗位, 在其他单位或者放到油田这个大范围又可能不属于; (3) 随着工作环境的改善, 机械化、自动化程度的提高, 三类岗位的划分也随之发生变化。

2 对退出机制进行量化统计

中国石化SAP-HR系统是总部在石化系统内部推行实施的人力资源管理系统。胜利油田作为第一批扩大试点单位, 今年正是推广实施的关键时期。SAP-HR系统具有先进的管理理念和强大的数据处理能力, 在劳动力退出机制中量化统计和成效评估方面尽可大显身手, 拓展出全新局面。

劳动力退出机制的统计不但是进行评估的基础, 也是上级部门进行监督和管控的工具。对于劳动力退出的统计包括两个方面:一是静态数据统计, 反应某一时点数据的统计, 包括当前各岗位的人数、年龄情况、岗位工作年限情况、技能等级情况、预计每年符合退出条件的人员分布等;二是动态数据统计, 反应一段时间内, 数据变化情况的统计, 包括本年度各岗位劳动力退出的人数、比例等。这些统计数据的完成都需要SAP-HR系统的帮助。SAP-HR系统使用全新的数据管理理念, 为所有信息项赋予了时间轴的概念, 每个信息项随时间发生的变化全部记入数据库, 使得数据有了“生命”, 可以对所有信息的沿革变化进行细致的统计。

3 劳动力退出成效的评估、预警及调整

劳动力退出成效评估是劳动力退出长效机制的最后一个环节, 它的作用包括: (1) 评定周期内劳动力退出工作的完成情况; (2) 展现未来发展趋势; (3) 评定劳动力退出工作的风险, 对风险较高的参数及时进行调整, 防止事态扩大; (4) 为下一周期参数调整提供数据支持。

评估体系由若干参数组成:

(1) A类、B类岗位之比。

A类、B类岗位之比“undefined”反应退出机制实施的难易程度。

公式undefined,

由于β (退出人员在B类岗位中的比例) 越小则退出机制越易施行, 则undefined越小, 退出机制越易施行。

(2) 退出A类岗位人数与上一年度人数之比α占A类岗位人员的比值。

历年退出人数增速不宜过大, 与上一年度人数之比α的建议范围是, α≤2。当年退出人数占A类岗位的比值意见范围是小于5%。

超出此范围则表明该单位A类单位的年龄结构分布不均匀, 出现较大起伏, 退出人员激增, 一方面缩减了A类岗位的人员规模不利生产, 另一方面增大了B类岗位的人员压力, 平均年龄增大。这种情况是应该避免的, 由于退出人数可以预计, 应事先通过一定的手段进行规避。

(3) 接纳人员百分比。

接纳人员百分比指B类岗位接纳的退出人数与B类岗位总人数的比值。