产品规划方案（精选8篇）
第一节
房地产产品规划概述 第二节
住宅小区的规划设计 第三节
户型的设计
第四节
房地产项目景观设计
第五节
建筑风格的设计 第六节
小区会所的设计
第七节
楼盘命名
第一节
房地产产品规划概述
一、房地产产品规划的构成
单一空间的房型设计和室内的功能规划，以及由其延伸至整个大楼或小区的面积（格局）配比，外观造型、社区环境和总体功能规划等。它是产品最基本的要素，也是开发商在市场检验中，判断其投资是否成功的最为关键的一环。
对整个大楼或小区，满足人们日常生活或工作需要的各项设施的全面配置。它包括水、电、煤气、通讯、装潢、保安和保洁等各个方面的最基本功能配置。
二、房地产产品规划的策略
1.产品规划应该和目标顾客群定位（目标市场）相吻合。2.产品规划还应该顺应和引导消费时尚。
产品规划要与目标顾客群相吻合，并不是简单地迁就客户，而是应该善于挖掘和满足客户的潜在需求。
3.产品规划应该兼顾实际销售的需要。
产品规划的功能配置不尽是多多益善,具体规划时应该考虑到竞争对手的状况。
第二节
住宅小区的规划与设计
一、住区空间布局应合理化、科学化
住区以居住为主体，但各种配套功能区要合理布置。住宅楼的投影面积所占用地面积的比例（建筑密度）应控制在30%以下；绿化用地一般应超过35%。
二、住区的建筑设计应内涵丰富，突出特色
住区应根据其所在地段、城市大环境确定其主题定位，不宜千篇一律，更不宜大量照搬欧化、洋化 风格。
三、努力建设住区的生态环境系统
对住区空间的布置必须首先考虑生态环境，保证住区有充足的日照，清新的空气，良好的通风，洁净的水面，尽可能扩大绿化面积。
四、美化住区景观系统，建设“山水住区”
“山水住区”不是简单的住宅群+山+水。它的内涵主要是科学地利用山水，适当地创建，使住区园林化、生态化、美观化，同时使自然环境设计继承、发扬中国文化传统。
五、交通道路应合理分流，减少对居住区的影响
住区道路系统应分级明显，又要避免城市公交道路穿越住区而过。
第三节
户型的设计
户型是房地产实现其功能和价值的直接载体，房地产产品创新首先表现为户型的创新，能否设计出迎合购房者需求的户型，是决定房地产开发成败的关键之一。
一、户型设计的基本流程
1.进行市场调查了解市场需求 2.确定户型大小 3.配置户型类别 4.户型类别分布 5.进行功能分区
一般有如下几个分区：
①.公共活动区。供起居、交谊用，如客厅、餐厅、家庭厅、门厅等； ②.秘密休息区。供处理私人事务、睡眠休息用，如卧室、书房、保姆房等；
③.辅助区。如厨房、卫生间、贮藏间、阳台等。
户型的平面设计中应注意的几点：
一、动静分开
客厅、餐厅、厨房、音乐房、麻将室需要人来人往，活动频繁，而主要为休息睡觉之用的卧室显然需要最大程度的静谧，因此应将它们严格分开，确保休息的人能安心休息，要走动娱乐的人可以放心活动。
二、公私分开
家庭生活的私密性必须得到充分的尊重和保护，不能让访客在进门后将业主家庭生活的方方面面 一览无余。这就要求不仅需要将卧室（主卧、父母房、儿童房）与客厅、餐厅、音乐房进行区位分离，而且应注意各房门的方向。
三、主次分开
主人房不仅应朝向好（向南或向景观）、宽敞、大气，而且应单独设置卫生间，应与父母房略有距离分隔。如设有工人（保姆）房，则应与主要家庭成员的房间有所分离。
四、干湿、洁污分开
厨房、卫生间等带水、带脏的房间应与精心装修怕水怕脏的卧室分开。6.进行户型布局
从趋势上看，厅的面积下调，主卧面积上调。（1）客户年轻化（2）社区设置会所
7.确定户型构成
确定户型比例应注意以下原则：
①.户型不宜过杂，战线不宜拉长。
②.主力户型如果差异过大，定位亦不准确。例如某楼盘，将三房二厅、一房一厅作为主力户型，势必拉大购房者层次。
③.具体的户型构成比例，应以目标客户群细分来确定。
二、好户型设计的具体要求 1.户型之首——客厅（又称起居室）
客厅作为户型之首，在设计中应该得到最高规格的重视。大厅小卧仍是户型设计的主要方向。根据总面积的不同，客厅的开间应在3.8-5米之间。而在通常情况下，进深与开间之比不超过1.5。
客厅的设计要遵循二个基本原则：其一，客厅的独立性；其二，客厅的空间效率。
玄关原指佛教的入道之门，现在泛指厅堂的外门。设玄关的目的有三：一是为了保持住宅的私密性；二是为了起装饰作用；三是方便出入更衣换鞋挂帽的功能空间。
阳台几乎是一套房子里唯一可以与外界自然环境交流的空间，最好与客厅相连。
2.主卧
主卧设计的要点如下：
①.卫生间：主卧一定要有独立卫生间。主卧卫生间面积还应比公共卫生间大，功能也应更完备。
②.位置：独立性、私密性是主卧的主要要求。
③.面积：舒适型的卧室一般要在14平方米左右，比较豪华的主卧面积要在18平方米左右。④.窗户：其功能有三：采光、通风、眺望。
⑤.辅助功能：如在主卧中就可考虑设置独立的衣帽间、独立的梳妆间。
3.厨房
南方气候炎热，所以南方的房子特别强调通风顺畅，希望厅里“穿堂风”；北方冬天漫长，所以北方的房子特别讲究南北朝向。南方的厨房多位于客厅或餐厅的一侧，而北方的厨房多位于厅的北端。
在规划设计厨房时应在以下两个基本原则中选取其中之一：
①厨房是家居生活中最主要的污染源，噪声、油烟油污、残渣剩饭、清洗污水等集中于此，因此应远离卧室、客厅，尽量避免拎着菜过客厅，也就是说厨房应尽可能靠近户门；
②厨房与卫生间是住宅中的水管集中地，因此从施工成本、能源利用、热水器安装问题考虑，厨房应与一个卫生间贴邻而处。
目前多数厨房的面积在6-7平方米左右。
4.餐厅
客厅与餐厅的连接是个问题。连通会使整个厅显得开阔一些；错开或隔断使功能区分更清楚细致一些，但通风性差一些，面积利用率也会降低。所以，对于大户型应将客厅与餐厅分开，而对于小户型而言，可以采取“模糊双厅”。
5.洗手间
目前洗手间设计中仍然存在问题：（1）空间面积绝对不足
（2）穿过厨房进入洗手间或洗手间门直接开向厨房（3）重面积不重功能布局（4）重主卧洗手间而不重公共洗手间
（5）重大户型洗手间的设计而不重小户型洗手间的设计
6.阳台
双阳台，内阳台，观景阳台，生活阳台
7.家居风水
三、户型评鉴
1.三房两厅两卫+阳光花园（建筑面积128.39m2）
优点：入户花园的设计是本案最大的亮点，也是目前三房设计中比较前卫和新颖的设计理念。它不仅为户主提供了一块贴近自然的闲适空间，更为整个户型附加了一种生态的居住环境。室内布局十分合理，功能分区明显，无论在采光和通风的处理上，还是在室内通道的安排上，都有细致之处。在主卧内另设一化装间别具匠心。
不足：北向左侧次卧在采光上有些不足，如果厨房门开在花园中更为理想。
2.三房二厅二卫+工人房(建筑面积1 1 0.8m2)优点：
1）房型方正有序，功能分区明确
2）入户有玄关，有很好的转折过渡空间 3）厨房与工人房之间连接一较大工作阳台 不足：
1）房型整体朝北，不适合北方生活 2）公共卫生间过于深入
3.三房二厅二卫（建筑面积1 1 5m2）
优点：
1）双厅自然分开
2）厨房配弧形窗，通风、采光俱佳 3）双阳台通风好 4）独立的储物间 不足：
1）卫生间是暗间，不利于通风 2）主卧室正对客厅，私密性降低 3）入户门离厨房太远
4.三房二厅一卫（建筑面积1 0 5.4 8m2）
优点：
1）间隔方正，南北朝向，采光通风俱佳 2）动静分离 3）厨房靠近户门 不足：
1）书房受到油烟的袭扰 2）主卧没有独立的卫生间 3）餐厅位置
5.三房二厅二卫（建筑面积1 2 5.8m2）
优点：
1）功能分区简洁明确 2）户型南向，干湿分离 3）全明户型
4）入户花园是亮点 不足：
1）客卫过于深入
2）是模糊双厅，餐厅位置
3）对于温饱住户，入户花园奢侈
6.三房二厅二卫（建筑面积1 0 9.2m2）
优点：
1）功能分区合理，动静分开
2）三间卧室朝南，客厅带阳台，采光通风俱佳，住房使用效率高不足：
1）客卫与厨房门相对
2）客厅与餐厅没有明确界限 3）卫生间为暗卫
7.四房二厅二卫（建筑面积1 3 3.1 7m2）
优点：
1）动静分开，私密性好 2）全明间 3）入户花园 4）家庭厅 不足：
1）客卫过深，也未实现干湿分离
2）餐厅位置尴尬
8.四房二厅二卫（建筑面积1 3 7.4 8m2）
优点：
1）户型方正，分区明确 2）卧室有飘窗或弧形窗 3）全明间 4）厨房靠近门 不足：
1）私密性低
9.四房二厅二卫+工人房（建筑面积120.98m2）优点：
1）主卧有两个飘窗 2）工作阳台 不足：
1）动静分区不明显 2）模糊双厅 3）客厅位置
4）卫生间正对客厅 5）工人间暗房
10.四房二厅二卫（建筑面积1 3 5.5m2）优点：
1）客厅宽大气派
2）主卧带有卫生间和阳台 不足：
1）功能分区 2）餐厅位置 3）卫生间是暗间 4）餐厅的通风
第四节
房地产项目景观设计
一、住区园林化应力求创新各具特色
二、住区山水园林景观和植物花草应有层次，丰富多彩
①.一是空间层次。
②.二是植物品种层次。
三、住区园林应与方便人际交往相吻合
四、利用改造自然景观与人造山水景观相结合
五、发展立体绿化营造空中景观
六、住区绿化与体育活动场地结合
七、住区园林应力求美、静、净、洁
八、住宅绿化应合理控制成本减轻居民负担
九、居住环境的优化必须有丰富社区文化支撑
第五节
建筑风格的设计
一、建筑风格的类型
建筑风格的划分从建筑理论上来说是十分复杂的，但按国内市场上的说法，目前在市场上比较流行的别墅建筑风格大致有：
中国传统的园林式风格（中式别墅）北美风情风格（美式风格）欧陆传统的贵族风格（欧式风格）日式风格（日式别墅）法国风情风格（法式别墅）其他多种风格
二、建筑风格的发展趋势
窗户形式越来越多样化，层数由单层向多层发展，提高了窗户的保温及隔音效果，形式由平面向立体化方向发展，出现凸窗、阳台连门窗、落地窗、转角窗、弧形窗等多种形式的窗户。
第六节 小区会所的设计
一、会所的内涵
简单地说，会所就是以所在物业业主为主要服务对象的综合性康体娱乐服务设施。会所是住宅小区配套内容的一部分。
一个完全意义上的会所，应该具备一定的软硬件配置：康体设施应该包括泳池（最好是室内）、网球或羽毛球场、桌球馆、保龄球馆、健身房等娱乐健身场所；中西餐厅、酒吧、咖啡厅等餐饮与待客的社交场所；
此外还应具有网吧、阅览室、儿童娱乐场等其它服务设施，以为业主提供全面、细致的日常服务为主要宗旨。
二、会所的发展方向 会所的发展应该是朝着专业化、实用化、平民化、资源共享和会员制为宜；一方面，这样可以为客户提供更多地自由选择，另一方面，避免资源和人力浪费，减少费用。
1.花园会所
是一种开放式的花园会所，将山水文化融于城市文明的同时，又把园林广泛地分布于小区的各个层面。
2.儿童会所
专为儿童提供全面服务设施，在功能设置上应以提供益智、游戏和学习为主。儿童游戏中心、电脑世界、玩具、图书室等设施是必不可少的。
3.健身休闲会所
充分利用室外空间，设置一些简单大众化的体育休闲设施，如单杠、双杠、秋千等。
4.文化会所
为业主提供一个相互探讨、争论、学习的机会。
5.健康保健会所
为业主提供优质价廉的健康咨询医疗服务，为老弱病残提供应急服务。
6.女子会所
提供女性提升内在魅力的社交平台，为女性美容、休闲、购物、娱乐、交流的场所，提倡现代女性健康文明的生活方式。
第七节
楼盘命名
一、楼盘命名的重要性 1.市场核心定位的反映 2.市场的第一驱动力 3.给置业者的心理暗示 4.开发商给置业者的承诺 5.楼盘市场品牌的昭示
二、楼盘命名的原则 1.对产品定位的暗示 2.对地段优势的传递 3.对社区规模的传达
大项目由“大名”，常用的后缀如“城”、“镇”、“花园”、“中心”、“广场”、“社区”等，小项目有“小名”，常用的语缀有“阁”、“轩”、“大厦”、“苑”等。4.对物业功能属性的传达
“写字楼要霸气，别墅要雅气，公寓住宅要温馨”。
5.对目标客户价值观的迎合 6.案名本身就是广告
如“非常宿舍”，就是针对年轻人的小户型。
随着工业化、城镇化和农业现代化的快速推进, 特色农产品新品种、新产品、新品牌大量涌现, 生产的专业化、规模化、标准化、市场化水平越来越高, 特色农产品的品种品质、技术条件、空间布局、市场竞争力均发生较大变化, 迫切需要对《特色农产品区域布局规划 (2006-2015年) 》进行修编, 进一步充实调整特色农产品品种范围和优势区布局, 完善相关扶持政策, 推进产业化进程, 切实增加农民收入, 推动现代农业发展。
修编后的规划重点发展10类144种特色农产品, 结合《全国主体功能区规划》中“七区二十三带”农业战略格局要求, 规划了一批特色农产品的优势区, 并细化到县。规划为期2013-2020年。
一、《特色农产品区域布局规划 (2006-2015年) 》实施的基本情况
(一) 主要成效
自《特色农产品区域布局规划 (2006-2015年) 》发布以来, 各级各地农业部门加强规划实施力度, 区域特色农产品产业快速发展, 农业基础设施建设加强, 农业科技成果应用开发加快, 重大农业项目支持加大, 重点特色农产品优势区基本形成, 专业化生产水平进一步提高, 建成了一批现代农业产业基地强县, 特色农产品的品种、品质结构进一步优化, 优势产业带 (区) 规模化、专业化、市场化水平显著提升, 对周边地区的辐射和带动能力明显增强。
1、区域农业发展格局有新突破。特色农产品生产的区域化、规模化、专业化水平显著提升, 一批新的优势产业区稳步发展壮大, 区域资源得到合理高效利用, 比较优势进一步巩固, 各区域农业主体功能不断强化, 分工合理、优势互补、各具特色、协调发展的特色农产品区域布局正在形成。四川省已初步形成川西“稻菜”、“稻菇”轮作产业带、川西南茶叶产业带、龙门山脉优质红心猕猴桃集中发展区。浙江省基本形成了沿杭州湾加工蔬菜产业区, 沿海钜缘青蟹等特色水产养殖带, 会稽山脉和天目山脉的香榧、山核桃等特色干果产业区, 丘陵山地的杨梅、枇杷、名优茶、食用笋、山茶油等特色农产品产业区, 并形成了珍珠、中药材、食用菌、花卉、龟鳖、蛋鸭等特色农产品产业集聚区。云南省初步形成了以滇中、滇东北为主的花卉、中药材产业区, 以滇南、滇西南为主的茶叶、咖啡等特色饮料产业区, 以滇西、滇西北为主的畜牧、药材产业区, 以滇南、滇东南为主的热带水果、中药材产业区。重庆市初步形成了以涪陵、黔江为主的蚕桑产业区, 以永川、荣昌为主的笋竹产业带, 以九龙坡、北碚为主的花卉苗木产业区。安徽省形成以皖南和皖西为主的蚕茧产业区。陕西省强力实施果业提质增效工程, 建成秦岭北麓、渭河以南百万亩猕猴桃优势产业带, 面积、产量居世界第一。
2、现代农业产业体系构建有新发展。依托现代农业产业技术体系, 围绕特色农产品发展, 部分高校、科研机构积极开展种质资源收集、整理、培育, 推广优良品种和优质高效标准化种养技术, 加大现代设施技术在生产中的应用, 提高了生产的集约化水平, 农产品产量和质量得到了提升。尤其是特色农产品深加工技术、功能性食品的开发, 使特色农产品的增值效益十分显著。江苏省的河蟹产业已发展成为全国产值最大的水产品之一, 年产值超过200亿元, 占全国河蟹产值的60%以上。浙江省的铁皮石斛产业已发展成为全国产销量最大的保健食品之一, 产品产值达到20多亿元, 占全国铁皮石斛产品产值的80%以上。部分发展良好的特色农产品产业现代经营理念深入人心, 现代农业服务业快速发展, 农产品产加销、贸工农一体化步伐明显加快。
3、产业化水平有新提高。通过特色农产品基地建设的带动, 在优势主产区一批龙头企业快速成长, 极大带动了当地特色农产品加工和市场拓展, 推动了特色农业快速发展。同时, 围绕特色农产品开发, 形式多样的农民合作组织或协会纷纷建立, 形成了基地农户+合作社 (协会) +龙头企业的基本组织格局。云南的红葡萄酒、啤酒、花卉、茧丝绸、制药、果品等一批龙头企业或名牌产品快速成长。山东省各类果、菜、茶加工企业发展到2215家, 其中国家级龙头企业13家、省级龙头企业180家、较大规模的批发市场567个、农业部鲜活农产品定点批发市场60个。内蒙古油料加工企业104家、加工油料97万吨、加工率达76%。
4、农产品品质提升有新保障。随着特色农产品产业发展壮大, 各地越来越重视质量监管体系建设。部分地区已初步建立了农产品质量安全标准、监管、执法、检测、追溯“五大体系”, 着手组织制定修订省级农业地方标准, 成立质量安全监管机构, 积极开展无公害农产品产地、绿色食品和有机农产品原料基地的认证。截至2012年底, 四川省累计认定无公害农产品产地面积4315万亩, 绿色食品、有机农产品原料基地1577万亩和411万亩;累计认证“三品一标”农产品3010个, 其中无公害农产品1737个、绿色食品1005个、有机农产品187个。甘肃省通过制定蔬菜质量标准体系, 推广无公害蔬菜标准化生产技术, 建成蔬菜标准化生产基地420个、面积287万亩、总产量565万吨、总产值71.54亿元, 创建了10个国家级、37个省级无公害蔬菜标准化生产示范基地县, 产品质量显著提高。
5、地理标志产品保护工作有新进展。地理标志是产品质量和信誉的重要象征。近年来, 随着特色农产品的发展, 地理标志产品保护的“打造一个品牌, 带活一个产业, 富裕一方农民”作用得到有效彰显, 有力地提升了我国特色农产品在国内和国际市场的竞争力。截至2012年, 云南省已有52种产品成功获得国家工商总局颁发的地理标志证明商标, 浙江省获地理标志商标的农产品有142个, 内蒙古获国家地理标志保护农产品36个, 四川省农产品地理标志产品 (原产地) 81个。
(二) 主要问题
1、产业化水平不高。目前, 多数特色农产品生产还处在粗放、分散经营阶段, 产品质量不稳。农民合作组织和行业协会覆盖面小、带动力不强、内部管理不规范、人才短缺, 特别是带头人少、抵御市场风险的能力弱等问题依然突出。龙头企业数量少、规模小, 主要以原料生产和初级加工为主, 深加工、精加工等高附加值产品少, 产业链条短, 带动能力弱, 公司加农户的利益联结机制不完善, 带动农户增收能力有限, 品牌小而散的状况依然未有较大改观, 缺乏整合优势, 影响市场竞争力。
2、产品科技含量低。支撑特色农产品发展的科技创新和新技术储备不足, 应用落后, 良种工程及技术推广体系不够完善, 一些名特优产品因品种混杂、品质退化、质量下降而面临优势产品失去优势的危险。生产规模小而粗的现象仍然存在, 整体上仍以原料出售为主, 精深加工技术等后续技术研发落后、能力不足, 影响着经济效益的提高。
3、市场发育滞后。特色农产品生产销售的国内外市场信息不灵, 不能按市场需求生产。特色农产品资源多在边远山区, 交通不便, 生产资料供应、优良品种繁育、产品销售互相脱节, 一些鲜活产品受道路和运输时间的限制, 经常出现蔬菜、特色水果因外销滞阻, 价格下跌, 市场风险明显, 挫伤农民积极性。部分特色农产品优质优价难以充分实现, 阻碍了生产的发展和市场机遇的抢占。
4、发展资金缺乏。近年来, 国家不断加大强农惠农富农政策支持力度。但是, 国家已有的农业投资主要目标是保供增收, 依据农产品优势区域布局来安排项目, 丰富百姓的“米袋子”、“菜篮子”, 而投向特色农产品的资金总量偏小, 难以满足发展的需要。政策性金融支持力度不够。政府引导、农民主体、多方参与的特色农产品产业建设的长效机制尚未形成。
5、部分产品发展过度。随着人们对特色农业产业增收作用认识程度的不断加深, 受到部分农产品价格持续上涨的刺激, 有些地方对于发展特色农业积极性空前高涨, 对国内外消费市场的理性分析不足, 导致部分产业开发过度, 比如受茶叶价格不断提高的影响, 部分西南山区的地方政府都在大力鼓励发展茶产业。目前我国茶叶消费以内销为主, 产量过快上升引起效益下降的可能性增大, 一旦市场波动, 将对农民收入造成巨大影响。
二、深入推进特色农产品区域布局的战略意义
(一) 有利于全面优化农业生产力空间布局
两轮《优势农产品区域布局规划》的颁布实施, 对我国各地调整发挥地区比较优势、优化我国大宗农产品区域布局和建立现代农业产业体系发挥了重要作用。在此基础上, 进一步选择地域性强、品质优和市场前景好的特色农产品, 制定和实施《特色农产品区域布局规划 (2013-2020年) 》, 对指导各地充分利用资源比较优势, 发展特色农业, 引导特色农产品向最适宜区集中, 加快培育优势产区, 深化全国农业区域专业分工, 深化农业结构战略性调整, 加快形成科学合理的农业生产力布局具有重大意义。
(二) 有利于形成农民收入的新增长点
目前我国特色农产品规模化和集约化开发程度不高, 多处于原料型和初加工型生产阶段, 附加值低, 未能很好地形成“一村一品”优势, 影响农业增效、农民增收。推进特色农产品区域化布局, 引导特色农产品进一步向优势区集聚, 发展适度规模生产, 有利于吸引加工企业进入特色农产品产业化经营, 带动加工、储藏、运输、营销等关联产业发展, 全面提升特色农产品的品质和市场竞争力, 加快培育区域特色产业。特别是特色农产品的生产大都为劳动密集型农业, 产品的商品价值较高, 发展特色农业有利于挖掘农业内部潜力, 扩大农村就业, 开拓农民增收渠道, 形成农民收入的新增长点, 实现产业富村, 夯实新农村建设的经济基础。
(三) 有利于满足市场多样化需求
当前, 农业发展进入新阶段, 农产品市场需求结构呈现多元化和优质化趋势。随着城乡居民收入的增长, 人们对农产品的营养功能、保健功能和食用安全性等个性化特殊需求旺盛, 丰富多样的特色农产品倍受市场青睐。优化特色农产品区域布局, 加速现代生产要素向优势区定向聚集, 有利于用现代高新技术改造传统特色农业, 加快优势区现代农业建设, 充分挖掘区域特色资源潜力, 尽快形成新的特色农产品生产能力, 增加优质特色农产品供给, 满足日益细分的市场需求, 提高人们的生活质量。
(四) 有利于提高农业产业市场竞争力
进入21世纪以来, 我国农业在更大范围和更高层次上参与国际竞争。从总体上看, 我国特色农产品多是劳动密集型, 具有较强竞争优势, 大力发展特色农业是我国农业参与国际竞争, 促进贸易平衡的重要手段。加快推动优势区特色农产品生产基地建设, 全面推行标准化生产, 提高产品品质, 做强做大优势区特色品牌产品, 可以将特色资源优势转化为现实的出口竞争优势, 扩大出口, 优化出口结构, 这对于提高农业整体竞争力, 广泛参与国际农业竞争具有重要意义。
(五) 有利于保护生物多样性
生物多样性不仅为我们提供了食物、纤维、木材、药材和多种工业原料, 而且在保持土壤肥力、保证水质以及调节气候等方面也发挥了重要作用。特色农业的关键之点就在于“特”, 错综复杂的地形地貌和复杂多样的气候环境, 为不同类型的植物提供了不同的生长环境。尊重自然规律, 应用现代高新技术, 因地制宜地开发和保护地方特色种质资源, 有序推进特色农业, 有利于更好地维护生物多样性, 实现可持续发展。
三、特色农产品发展总体思路
(一) 指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导, 落实“四化同步”的战略部署, 以农业增效、农民增收为目标, 以“完善布局、突破制约、升级产业”为主线, 采取政府引导与市场运作相结合的方式, 在产前和产后环节引入工商资本, 深度挖掘区域特色资源潜力, 加快培育一批特色明显、类型多样、竞争力强的知名品牌和专业村、专业乡镇, 加快培育特色农产品知名品牌和优势产区, 打造现代特色农业产业链, 逐步形成合理的区域分工和专业化生产格局, 拓展国内外市场, 做精做强特色农产品产业, 实现农民的农业经营收入稳步增长, 为社会主义新农村建设奠定产业基础。
(二) 基本原则
资源依托原则。发展特色农产品要紧扣区域独特资源与生态条件, 突出区域特色和地方特色, 将特色农产品生产集中布局在最适宜区内。
市场导向原则。发展特色农产品必须坚持市场导向, 既要瞄准现实需要, 也要着眼潜在需求, 既要占领国内市场, 又要开发国外市场。在品种选择上突出品质特色、功能特色、季节特色, 满足市场需求的多样化、优质化、动态化要求。产业开发原则。发展特色农产品着眼于特色农产品产业整体开发和整体竞争力的提高, 通过延伸产业链和产业化经营, 建立完整的特色农产品产业链, 提高特色农产品整体竞争力。
规模适度原则。发展特色农产品必须充分考虑资源与市场的特殊性, 组织适度规模生产, 以提高生产效率, 保持产品自然特性和经济价值。
科技支撑原则。发展特色农产品要以科技进步来保障特色农产品特有的品质, 加强种质资源驯化, 改造传统生产经营方式, 稳定和增强特色产品的品质优势, 培育核心竞争力。
生态文明原则。发展特色农产品要防止过度开发, 同时兼顾生态环境保护, 建设生态文明特色产业村, 促进特色农业可持续发展。
(三) 产品及其优势区选择
1、产品选择
规划期内, 选择一批特色农产品进行重点培育。产品选择的主要标准:
(1) 品质特色:产品品质独特, 功能特殊, 有一定认知度。
(2) 规模优势:产品具有一定的规模, 产业可延伸性强, 有进行市场开发的价值。
(3) 市场前景:目标市场相对明确, 现实市场竞争优势明显或具有潜在市场需求。
2、优势区确定
规划期内, 规划一批特色农产品优势产区进行重点扶持。确定优势区的主要依据:
(1) 生产条件:原产地或区域具备最适宜的自然生态条件, 能生产品质优良、风味独特的特色产品。
(2) 产业基础:有生产传统, 技术成熟, 相对集中连片, 市场半径和市场份额大, 具备形成知名品牌、组建区域特色农产品产业体系的基础。
(3) 区域分工:特色产品发展符合区域分工, 有利于发挥比较优势, 形成优势互补的农业区域格局。
(四) 发展目标
规划期内, 重点发展10类144个特色农产品, 制定和完善特色农产品有关的国家标准和行业标准, 启动建设一批特色农产品标准化生产示范区, 建立一批特色农产品原产地保护基地, 开发驯化一批特色农产品名优品种, 推广一批特色农产品的生产、加工、储藏适用技术, 大力扶持特色农产品专业协会和农村合作经济组织, 构建特色农产品质检体系、营销体系和信息平台, 培育一批知名的特色农产品优势产区, 逐步形成一批在国内外公认、拥有自主知识产权的知名品牌。
四、10类特色农产品区域布局
规划期内, 确定特色蔬菜、特色果品、特色粮油、特色饮料、特色花卉、特色纤维、道地中药材、特色草食畜、特色猪禽蜂、特色水产等10类特色农产品, 重点予以扶持建设, 尽快提高这些特色产品的市场竞争力, 培植区域特色支柱产业。
(一) 特色蔬菜
目前我国蔬菜生产整体上供大于求, 存在结构性、季节性、地域性过剩现象, 国内外市场竞争日趋激烈。然而, 随着人们生活水平的提高和营养保健意识的增强, 对蔬菜中的特色菜的需求逐步增加。特色蔬菜因其特有的品质、营养价值及功效, 具有广阔的市场空间。但特色蔬菜发展中存在品种混乱、种植分散粗放、产后商品化处理能力差等问题, 不能满足市场需求。规划期内重点发展14种特色蔬菜。
主攻方向:
(1) 加强特色蔬菜良种繁育和推广, 发展优质特色蔬菜; (2) 强化特色蔬菜产后处理, 积极发展深加工, 突出特色蔬菜的功能性开发, 延长产业链, 提高附加值; (3) 加快特色蔬菜质量标准体系建设, 规范行业标准, 提升产品市场竞争力, 培育名牌产品。
优势区域:
(1) 莲藕:江苏北部、浙江区、山东微山、江汉平原、广西中部
(2) 魔芋:秦巴武陵区、云贵川区
(3) 莼菜:江苏太湖区、浙江杭州、湖北武陵山区、重庆石柱、四川雷波
(4) 藠头:鄂湘赣区、云南区
(5) 芋头:浙闽区、山东、桂东北区、云南弥渡
(6) 竹笋:东南区、湖北区、西南区、陕南区
(7) 黄花菜:湘黔区、甘陕区
(8) 荸荠:浙江区、鄂中区、桂东北区、滇西区
(9) 山药:黄淮海区、云贵区、湖北区
(10) 黑木耳:东北区、浙闽区、秦巴伏牛山区、长江中上游地区、桂北区
(11) 银耳:福建区、秦巴山区、黔西北区
(12) 辣椒:东北区、黄淮海区、西南区、湖南区、西北区、海南区
(13) 花椒:西南区、藏东南、陕甘青区
(14) 大料:桂西南区、桂东南区、滇东南区
发展目标:
以G文具企业为例。G企业拥有完善的文具产品线，而各类产品的组合定位见下：
可见，虽然G企业拥有非常丰富的产品线组合，但缺乏自身的明星产品。直接导致的结果就是：
G企业从事文具行业已经近十年，但几乎没有哪个经销商能够说清楚G企业究竟是做什么产品的；
G企业的产品在市场上形成了鸡肋效应，渠道成员食之无味，弃之可惜，既不愿意放弃，也不愿意进行大规模投入；
消费者对于G品牌缺乏印象，90％以上的消费者不了解G品牌的业务范围；
企业的投入方向非常不明确，今天投向桌面办公产品，明天投向书写工具产品，投入的资源不少，而取得的效果非常不理想。
在这种情况下，明星产品成为G企业的软肋所在。竞品成功的认识到了这一点，纷纷在各个品类中建立自身的竞争优势。几年下来，G企业的销售业绩不断萎缩，渠道成员也非常不稳定，三天打鱼两天晒网的情况随处可见。
可见，明星产品对于企业来说至关重要，甚至是决定其生死的“竞争开关”。如果缺乏明星产品，就会被竞品趁势超越；而一旦明星产品被竞品所击破，企业也将失去自身生存的根本依凭所在。
那么，企业需要如何规划自身的明星产品?如何保护自己的“明星产品”?
明星产品的选择：市场与自身兼顾
明星产品是无论市场份额还是市场增长率都处于高峰时期的产品业务。而对于一个企业来说，如何确认自身的明星产品，仍是一个难题。
仍以G企业为例。对于G企业，选择明星产品的方向有三：学生文具，书写工具，文件管理。而如何在这三者之间进行选择，则需要充分评估行业竞争环境、企业自身资源配置等情况。
这里，需要根据行业竞争度、企业自身资源配置两个因素进一步对这些产品进行分析：
显然，对于书写工具、学生文具、文件管理三类产品，G企业应以文件管理为其明星产品。
注意，以上对于产品的分析比较简单，在实际的分析过程中，需要进行综合考虑。例如，对于OEM产品比较多的企业，就需要考虑明星产品的质量是否可控的问题；对于产品渠道完全分离的企业，需要考虑渠道资源共享性的问题；对于部分目前主营业务尚不明确的企业，甚至需要考虑企业自身的发展方向、企业未来定位等企业层面战略的问题。
通过对企业内外环境、资源的分析，提炼企业的明星产品，从而明确企业的产品发展方向，这是企业完善产品规划的重要一步。明星产品的结构：完善产品结构，实现产品系统拉力
对于明星产品，应将其从产品体系中独立出来成为单独产品体系，特别给予资源支持。事实上，明星产品有时只是一个单品，而更多的时候将是一个产品品类。而对于明星产品品类而言，明确内部各个单品的产品使命，是打造明星产品的第一步。
从上图可以看到，明星产品不仅仅为企业带来销量与利润，同时也将为打造企业形象、巩固企业竞争力作出巨大的贡献。对于明星产品结构中的各个产品的定位与简单分析见下表：
通过完善明星产品的产品结构，实现明星产品的全体系运作，进而形成明星产品的体系拉力，是保障明星产品打造成功的重要因素之一。明星产品的打造：集中优势资源，打造优势产品
明星产品并不是口号，不是企业自身认为哪类产品是明星产品就可以的。明星产品必须通过企业的打造，结合市场的验证，才可以成为名副其实的“明星产品”。
企业应结合自身实际，集中优势资源对明星产品进行打造，从而完成明星产品的质变。常用的方法有：
加强对明星产品的研发力度，在数量、质量等方面保障明星产品新品的推出力度，形成明星产品的明确的研发计划；
在各类宣传物料中体现明星产品：广告、门头，货架，POP，DM等物料中都可以以明星产品为核心进行品牌展现；加强对明星产品的质量管理，
OEM的厂家可以将明星产品转化为自产，或者在选择明星产品之前就限定于自产产品中；
加强对明星产品的推广力度，增加明星产品的促销频率与促销力度，提升明星产品的提示率与实际销量；
实际上，明星产品的打造往往与新品上市结合在一起；然而，明星产品相对于新品上市，需要企业投入更多的资源与精力。原因很简单，新品上市可以失败，而明星产品的打造不容失败。
以蒙牛为例。蒙牛的产品种类众多，但目前的明星产品主要是两类产品：混合乳饮料与具有特色的高端牛奶。而蒙牛的酸酸乳与特仑苏即为蒙牛打造明星产品的成功典范。
蒙牛在打造酸酸乳产品时，不仅通过“超级女声”节目对蒙牛酸酸乳产品进行独立传播，甚至在门头、海报、宣传图册等各方面都运用了蒙牛酸酸乳的元素，而且在原有的PE包装基础上迅速推出利乐包装补充明星产品产品规格，最终凭借酸酸乳实现了打造混合乳饮料明星产品的使命。
同样在推出特仑苏产品时，蒙牛不仅加强在电视广告方面的宣传，同时借助公关活动如博鳌亚洲论坛唯一指定乳制品、IDF世界乳业创新大奖等提升特仑苏的影响力；与此同时，大力推进软文传播、终端促销、终端活化等工作，一举抢占了高端牛奶市场的绝对优势份额，不仅保障了蒙牛企业的利润率，同时打击了竞品如光明的优倍、伊利的金典等产品。
可见，明星产品的打造不是简单的口号，更需要企业实实在在的资源投入。只有优势资源的集中投入，才能够打造出真正的明星产品。
明星产品的保护：品质、结构、概念、更新
企业在打造明星产品之后，并没有大功告成。相反，明星产品的保护工作的难度或许比打造的难度还要大。
如何保护明星产品?企业往往会通过产品性保护实现，即在相同的价格下提供质量最佳的产品。问题是，当产品同质化日益严重的今天，“质量最佳”已经不能够完全形成竟争壁垒。企业在保障产品质量的同时，必须通过其他方式，保护自身投入巨大资源才打造出来的明星产品。
笔者认为，明星产品的保护首先是结构上的保护，即上面所谈及的竞争性产品。在竞品迅速跟进的同时，推出与竞品类似的竞争性产品，与竞品形成恶性竞争，进而“做死”竞品。通过竞争性产品的推出，保护明星产品中的形象性产品、盈利性产品、基础性产品等，“丢车保帅”，虽然残酷却是市场竞争中不二法门。
在结构保护的同时，可以利用概念保护。给予明星产品一个全新的概念，直接形成竞争壁垒。在大张旗鼓的宣传新概念的同时，时刻关注竞品的动静。一旦出现跟进者，迅速进行打击，在市场上形成“我是独家，其他家都是仿冒”的印象。这也是保护明星产品的有效方式。在实施概念保护的过程中，不必勉强创新，可以利用一些市场上已经出现但没有进行充分宣传的概念。“偷梁换柱”，将其他人的新概念转化为自有，再对竞品进行打击。
如果无法形成概念保护，可以通过更新保护来实现保护明星产品的使命。不断更新明星产品的包装、款式、规格等元素，通过速度形成竞争优势，不给竞品跟进的机会。如立邦涂料在推出“三合一”产品时，竞品迅速跟进，而立邦也迅速推出了“五合一”；在竞品跟进“五合一”时，立邦迅速推出了“全效合一”。继而不断推出“金装五合一”、“金装全效合一”等产品，通过产品更新的速度建立自身的竞争壁垒，有效的保护了自身明星产品的发展。
总结明星产品，不仅仅是产品
可见，企业在规划明星产品时，需要通过多种多样的手段实现明星产品的选择、打造与保护。然而，明星产品不仅仅是单纯的产品，同时也蕴涵着企业相应的宣传、推广、服务等资源与手段；更加重要的是，明星产品的打造必须与企业的核心竞争力结合在一起。明星产品一旦脱离了核心竞争力，也就丧失了生命力。
仅仅依赖单纯的产品，或许能够在一时间形成企业的明星产品；但如果没有其他相应的资源配置，缺乏核心竞争力的支撑，明星产品必然会受到不断的冲击，不断萎缩乃至死亡。海尔的明星产品是什么?或许是数码，或许是手机，或许是其他。但是，如果没有海尔的服务体系作为支撑，海尔或许永远都无法打造自身的明星产品；即使打造出来了，或许也仅仅是短命产品。
市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。
当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。
该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对 客户、竞争对手、公司自身及外部 环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。
市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。
1、理解市场
理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。
公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。
理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１
确定产品线使命愿景
产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。
使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。
使命得描述包括五个部分:？
本业务得角色及对公司得贡献;？
业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？
与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;
?
利润模型与战略控制;
?
预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。
目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。
需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。
在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。
１、2
进行市场评估
市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒
这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。
需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:
环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？
政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;
?
经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？
社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;
?
技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。
环境分析得关键问题包括：
?
在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？
有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?
?
未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？
?
产生这些影响得可能性有多大？
?
对销售可能会造成多大得影响？
竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。
竞争分析得关键问题包括:？
主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？
?
她们如何为可以提供价值?
?
她们在未来得发展计划就是什么?
?
客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?
?
她们在细分市场得优劣就是什么?？
竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？
对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：
?
三年之内得目标;？
财务状况:一般就是收入与利润等指标;
?
产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;
?
产品组合:描述产品线已有产品得组合。
对公司自身分析得关键问题包括：
?
我们得业务细分就是什么？？
我们得市场地位与份额就是什么?
?
客户为什么向我们购买产品？
?
客户为什么不向我们购买产品?
?
我们为什么会失去客户?
?
我们得限制在哪里？
?
我们通过什么方式来赢得客户?
市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。
对市场分析得关键问题包括：
?
我们对市场得选择会受到哪些因素影响?
?
该市场对我们具有怎样得吸引力？
?
客户为什么购买产品？
?
产品需要如何设计才能满足用户得要求？？
客户选择产品时关键得决定因素就是什么?
?
对公司而言,哪种渠道最为重要?
?
哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?
SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。
业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。
业务设计评估关注于四个方面得内容:？
客户选择与价值：？
可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
?
不愿服务于哪些客户？
?
价值获取／利润模型：
?
如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?
?
采用哪种利润模型？？
差异化优势／战略控制:
?
客户为什么购买我们得产品？
?
与竞争对手为客户提供得价值有何不同?
?
我方得战略控制点就是什么?
?
如何保护我方利润流?
?
范围:？
我方欲售出什么样得产品、服务与方案?
?
哪些活动自己做？哪些通过合作完成?
书店业务设计及其演进
对业务设计得关键问题包括:
?
业务设计得哪个要素对产品线最为重要？
?
对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？
两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?
?
我公司得客户就是谁？
?
我公司如何成为客户得首选?？
我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?
?
我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分 市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。
市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型 按照购买者得特征来细分 按照预见到得利益来细分
定义 规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析 用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）
假设 具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合 如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合 优点
易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者 重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场 缺点 几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大 由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合 在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。
在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1
审视细分得框架
市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。
一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:
?
谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？
什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；
?
为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。
在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２
确定“ 谁购买”
在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:
?
未来得潜力,已经存在得分销商；
?
如何与“使命愿景”相匹配;？
最佳得机会点；
?
传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３
购买什么
在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:
２、4
谁购买什么
这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5
她们为什么购买
针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);
考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:
2、6
明确关键得客户群组
分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。
初步得细分市场
描述
价值与选择得理由
１、
2、
3、
4、
……、7
验证细分得可行性
验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。
?
独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;
?
重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;
?
可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；
?
持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;
?
可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。
最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：
?
细分市场得名称；
?
收入机会;？
逐年得增长率;？
公司得市场份额;
?
关键得购买者;？
公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？
本细分市场里客户最关心得事项;
?
描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;
?
描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;
?
描述客户得关键购买标准；
?
描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析 哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1
细分市场吸引力分析
细分市场吸引力分析因素一般包括:
?
细分市场规模
?
细分市场增长率
?
细分市场获利潜力
?
细分市场对公司得战略价值
细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生
产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。
细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。
细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。
细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。
３、2
细分市场竞争地位分析因素
公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。
市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。
品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。
产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。
成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3
战略地位分析
将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:
对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。
对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。
对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。
对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4
财务分析
组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:
细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。
某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5
细分市场优先级排序与选择
对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:
步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;
步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;
步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;
步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:
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产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？
产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?
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与公司目得与目标就是什么关系?
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今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?
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所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？
产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:
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产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。
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定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？
分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？
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技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)
其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。
下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划:
产品包开发计划作为产品开发流程得重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书,下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示:
各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划,使资源最优化,从而达到各产品线／事业部门得整体绩效目标。、管理并评价产品线业务表现
在产品线业务运作过程中,需要定期评估业务与流程绩效,并建议相关得纠偏措施,使产品包投资组合收益最大化;评估业务绩效往往从财务与风险二方面来进行。
财务评估:？
按关键要素得整体投资计划就是什么？？
若削减预算，从哪里获得资金(按优先顺序排列)？？
相反,若追加投资，会投入到哪里?
风险评估:？
整体来瞧,成功执行产品线业务计划得前景如何？
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主要得不确定因素有哪些?
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紧急情况有哪些?？
总体来瞧,计划得风险有哪些?
认真学习上海市、嘉定区综合改革文件精神，观测落实《20xx年上海市嘉定区教育局工作重点》，用好“竖向嘉定平台，通过进一步整合、开发和利用图书馆的教育资源，促进图书馆与学科的整合，发挥徐小图书馆在配合教育综合改革和推动嘉定品质教育发展，提高区域教育质量中的应用作用。
二、重点工作
1、进一步加强图书馆资源、特别是优质资源的建设、同步实现纸质、数字资源的多元化合理配置;进一步提高文献资源的馆藏质量。
2、进一步推广学校图书馆的现代信息技术环境的建设与应用;通过进一步整合、开发和利用图书馆的教育资源，促进图书馆与学科教学的结合，努力为学校教育教学工作、课程教材建设提供文献信息资源的支持，促进资源的有效利用和管理服务水平的不断提升。
3、开展多种形式的图书馆教育与利用服务，促进学生读书活动的深入开展，继续配合“慧雅书童”计划的实施，提高阅读品质。
三、主要工作
1、全面实行图书馆自动化服务工作。图书、杂志流通自动化、规范化。
2、做好“数字图书馆”的应用工作，充分发挥电子图书的功能作用。学生电子阅览操作规范化。
4、注重文献建设多元化，科学配置图书馆文献资源，确保专项(生均)图书经费用足用好，每位学生生均经费不少于60元。努力提高馆藏文献质量。
5、积极开展课内外各种读书活动，开展“20xx年暑期中小学读书系列活动”，开展好学校及图书馆举办的读书活动，做到读书活动有计划有总结。
年中国主要农产品的产量再创新高，总量达到211828.25万吨。农产品交易规模持续增长,全国大宗农产品电子交收额超过10万亿元，其中农村农产品网络零售额达2500亿元，生鲜农产品电商达到1391.3亿元，平均每年增长超过50%，预计生鲜农产品2018年将超过1500亿元。农产品电商正成为电商领域的新的“蓝海”。历经20多年的发展，我国电商继图书、服装、3C三大电商热潮后，现已进入第四轮电商热潮，即农产品电商时代。农产品电商蕴藏着巨大的商机，以阿里巴巴、京东、苏宁为首的电商知名平台纷纷跨界打劫进入农业圈，以期抢占未来的市场。2012年5月19日顺丰优选悄无声息上线；6月，淘宝农业频道上线；7月，京东开通生鲜频道；8月，联想控股成立佳沃集团拉开了各行跨界征战农业的序幕。
一、公司农产品业务现状
作为安徽省级农业产业化龙头企业的农家福公司抢抓时代发展机遇，顺势而为，以农资连锁为依托，以农业技术服务为抓手，以新型农户联谊会为纽带，借助“互联网＋农资农品”项目，积极探索“互联网+联谊会+农产品”发展新模式。自2016年以来，相继开发了农家福生态富硒鸡蛋、寿州粉皮、“两优817”生态大米、临泉三粉、小市香菜籽油、六白猪肉等系列农特产品。2017年10月“农家福互联网综合服务平台”正式上线运行。现已拥有注册会员2082人，线上销售10万元多元。
二、优劣势分析
1.“农家福”品牌优势
一是“农家福”品牌在广大农村地区有一定知名度；二是涉农品牌联想度高。
2.农资销售渠道和服务网络优势
我公司深耕农资市场已近17年，现有连锁店1000余家，成立新型农户联谊会18家，会员1300多人，辐射土地面积30多万亩，这为公司开发农产品资源与构建销售渠道打下了良好的基础。
3.社会资源优势
因为业务关系，公司与省农委以及商务厅沟通交流较多，和他们建立良好的关系，这为公司争取涉农政策打下了很好的基础。
4、供应链优势
公司的主营业务是农资产品销售，而这也是农产品供应链中必不可少的一环，通过农资产品切入农产品供应链能更好的管控产品质量，增加客户粘性。
（二）劣势：
1.公司资金紧张，资金投入有限。
2.公司虽然对农产品业务进行近两年的摸索，受制于定位不清晰，产品资源无优势，质量无法把控等因素制约，农产品业务经营管理尚未走上正轨。
2.销售渠道、客户资源与产品资源有限，难以上量。（目前公司线上只建立了“农家福互联网综合服务平台”一个渠道，线下也主要以集团内部客户为主。）
3.农产品运营管理缺乏专业人才，运营管理模式尚在摸索当中。
4.相关配套设施缺乏，如仓库、配送车、深加工设备等。5.组织管理形式不正规，未设立独立电子商务公司或农产品公司，给人一种不正规、不规范的印象，不利于对外宣传。
三、总体思路
按照“突出特色，整合资源、量力而行、稳步推进”的工作思路，找准市场定位，细分市场，实行差异化营销策略，聚焦特定客户群体。深度梳理与挖掘地方特色农产品，提炼产品的核心价值、独特卖点及文化内涵，并从品质、功能、外观、包装、品牌等方面进行整体规划，打造一批特色鲜明、市场知名度高、发展潜力大的地方特色农产品。进一步整合政府（公共服务中心、扶贫驿站、乡村电商网点）、合作社、种养大户、电商平台等资源，加强产销衔接，通过提升产品的附加值，建立企业的核心竞争力。根据公司实际情况，将有限资源投入到某一地区某几款产品打造上，探索运营模式，培育品牌与市场，待农产品业务达到一定销售规模后，再总结经验，向其他地区推广，最终实现省内主要农特产品区域全覆盖。
四、发展目标
（一）近期目标（1-2年内）实现运营团队专业化、正规化，终端产品优质化、精品化，销售渠道多样化、扁平化，销售规模达到100万元以上，并建立公司与新型农业经营主体间稳定的利益联结机制，打造可持续发展的农产品运营模式。
（二）中期目标（3-5年内）
延伸农业产业链，完善运营模式，促进销售渠道进一步下沉到村，嫁接农资产品销售；完善农产品业务相关配套设施，实现农产品深加工，提升农业价值链，打造有农家福特色的农产品品牌，实现销售规模达到1000万元以上。
（三）远期目标
在农产品行业获得较高的知名度和认可度的基础上，获得投资机构的资金投入，进一步升级智能技术平台，优化线下渠道和供应链体系，开发自有的物流系统，搭建从县到镇再到村的县乡村三级电商供应链系统，实现公司整体或者农产品业务上市。
五、市场定位及竞争策略
农产品市场竞争十分激烈，由于公司实力有限，只能将有限资源用在特定的产品和细分市场，采取小而专的经营策略。随着人们生活水平的不断提高，对农产品品质的要求越来越高，优质优价正成为新的消费动向。因此通过订单农业，向种田大户或农业合作社定制或者联合种植优质农产品，通过加工包装后，实行优质优价策略（优质大米、杂粮等），将优质农产品通过特定渠道推向城市高端客户群，吸引其成为公司忠诚客户，为公司带来稳定的高额利润。
另一方面，由于高端客户虽然是公司获取利润的主要来源，但是毕竟市场规模有限，难以支撑公司销售上规模，所以需要开发新系列的农产品。常规的土特产品市场上供货渠道较多，竞争非常激烈，为避开竞争“红海”，建议选取地方上独有且知名度不大的土特产品进行开发，通过设计加工、品牌包装、宣传推广等手段，提升土特产品的档次和风味，以独特产品定位快速抢占市场。
六、发展规划
（一）农产品经营资质完善计划
目前公司营业执照经营范围已涵盖农产品业务，只能满足 线下实体经营需要。如进一步拓展线上销售和集团大客户业务，必须办理《食品生产许可证》、《食品流通许可证》、《食品经营许可证》等证件。
（二）销售渠道拓展计划 1.线上渠道拓展计划
目前公司农产品线上销售渠道仅有微信商城——农家福互联网综合服务平台（微信商城），客户资源十分有限（主要公司员工和集团内部客户为主），如果想进一步拓展客户，必须拓展线上销售渠道。主要有以下几种方式:一是在京东、淘宝、苏宁易购等开设线上平台，并在设专人作为客服。二是与地方商务部门和贫困户对接，结合当地的扶贫政策，通过包装、策划、宣传把当地贫困户的农产品变为商品，在地方公共服务中心和乡村服务网点平台的线上销售。三是与线上生活日用品社区自提店合作，通过其线上平台将公司常规农产品销售到城市小区。
2.线下渠道拓展计划
一是对原“优美购”平台线下零售店进行筛选，选择经营理念、商业信誉、形象较好的零售店进行合作，代理销售公司农产品。二是通过公司农资业务子公司业务人员拓展线下渠道，给予其一定拓店奖励，以提高其积极性和主动性。三是积极拓展集团大客户。重点开发学校食堂、政府及企事业单位食堂、餐饮机构等。
（三）农产品资源优化方案 1.农产品精品打造计划
通过对现有农产品资源进行梳理，筛选出一到两个有一定竞争优势、能保证稳定供应的农产品，集中资源，重点打造。一方面通过包装与宣传推广，提高知名度和美誉度；另一方面发掘其产品功能，形成差异化卖点，提高产品附加值，走精品路线。
2.优质农产品培育计划
通过农资产品试验示范，与种植户建立沟通渠道和初步信 任，通过田间种植技术指导、全程跟踪服务、无公害化药肥供应、产品质量追溯等手段确保农产品绿色优质，通过不断的宣传推广，配合优质的售后服务，提高产品知名度和美誉度，最终将该农产品打造成知名品牌。
（四）可持续发展运营模式探索计划
1.“农业产业化龙头企业+乡村电商扶贫驿站+贫困户”模式
一方面通过与各地商务部门以及扶贫部门合作，收集乡村电商扶贫驿站的农产品信息，筛选后，选择合适的农产品在公司京东、淘宝等线上平台销售。另一方面在中石化易捷便利店以及政府机关、企事业单位食堂等开设贫困户农产品专柜，通过包装、策划、宣传把贫困户的农产品变为商品，线上线下融合发展，两条腿走路，全力帮助贫困户销售农产品。让贫困户安心做自己擅长的种植、养殖，销售工作由公司来负责。
2.订单种养引导模式
通过公司线上销售平台收集市场需求信息，再对收集的信息进行梳理分析，形成指导性意见，引导农户根据市场需求种养优质农产品，公司可以采取订单种养，到期收购的方式，让农户的农产品不仅能卖出去，还能卖上好价钱。
3.公司合伙人加盟模式
目前,对工业产品及一般消费品的规划设计已形成了完善的流程体系,企业可以根据大量积累的产品设计理念进行新产品的开发、跟踪、完善。但在同样涉及到国计民生的电信行业和广电行业,由于这些行业提供的产品和服务的差别性及特殊性,一般行业的产品设计概念就无法完全适用于此。特别的,相比于国内电信运营商在其领域内的增值业务产品的规划、设计,广电企业由于体制、发展以及人才的原因,新产品、新业务的发展经验不足,在新产品面向市场后用户接受度不高,离市场的期望有一定的距离,客观上造成了有限资源的浪费和市场机遇的丧失。因此,本文将在总结企业多年来在广电业务发展经验的基础上,阐述通过确立以用户为核心的产品设计理念,结合广电产品特性,进行产品的规划设计及改进优化。
二、新产品规划设计流程
1.整体规划阶段。整体规划阶段着重于新产品发展整体规划设计,主要通过企业中业务规划与技术支撑部门的协作,成立新产品规划设计小组完成各项工作并取得相应成果。在此过程中,业务规划部门主要负责收集内外部市场信息,分析研究本地市场需求发展趋势,同时进行初步市场需求分析和产品组合分析,结合企业年度经营计划和业务发展计划,形成年度新产品总体规划草案,规划总体新产品发展方向与目标,制定总体预算与初步的产品计划。技术支撑部门负责收集内部的网络、技术支撑等信息,结合技术发展趋势,寻找技术与业务的结合点。在此基础上,形成行业发展前景调研报告和新产品年度规划,以及年度行业技术发展趋势报告及本企业技术发展规划,供企业决策层评估,以便完成新产品年度开发总体规划审批。
2.概念及可行性分析阶段。概念及可行性分析阶段着手于新产品概念及可行性分析,由业务规划部门主导,技术支撑部门配合,以产品可行性研究报告为目标,分阶段完成各项任务。首先,业务规划部门收集并汇总来自各个渠道,包括市场、技术、客户、合作伙伴、厂商等的新产品创意,然后整理形成初步的新产品概念,通过概念测试初步筛选结果,完善更新产品概念书。其次,业务规划部门进行针对性的市场调研,确认目标客户需求特点、市场潜力、产品价值定位、竞争分析、业务资费建议、法规政策、风险等信息,做好产品市场分析。之后,技术支撑部门从网络支撑等技术实现复杂与难易,潜在影响、技术领先度等,来评估技术可行性与风险,估算技术投资预算,完善产品技术方案。在此过程中,市场营销部门在用户市场调研过程中也需参与市场分析,供业务规划部参考。最后由业务规划部门整理新产品的前期可行性分析,形成和完善新产品开发可行性方案,完成新产品可行性研究报告。
3.设计与开发阶段。新产品的设计与开发,是新产品成型的重要阶段,关系到产品落地后是否能充分表现出设计意图和功能实现,需要市场营销部门的参与和监测。在此过程中,技术支撑部门作为产品开发的主体,承担联系各相关部门的重要职责。具体来说,技术支撑部门通过制定新产品技术白皮书确定产品功能和技术方案,并组织制订产品业务规范、技术规范;控制网络、终端配套时间节点,组织相关部门实施网络和终端环境实现;对产品按设计文档进行验收测试,完成产品相关说明文档;组织进行试商用的业务平台和支撑平台计划和建设,进行功能、计费等测试,完成试商用技术准备计划和建设。期间,物资部门控制项目设备到位时间节点,配合物资、技术部门实施项目设备物料采购,完成设备采购、调试;业务规划部门执行项目管理,控制产品开发时间节点,组织相关部门实施新产品开发实现,按照产品开发计划进行新产品的设计开发,形成产品原型;市场营销部门制定测试初步方案及新产品试点方案,完成测试市场准备。最后,由业务规划部门梳理项目整体进度和时间节点,协调控制开发、设备、网络、终端、支撑系统、市场准备、客服流程环节进度,并形成项目开发进度总结报告。
4.测试与商用准备阶段。新产品的测试与商用准备阶段,以市场营销部门为核心,辅之以业务规划部门和后台运营支撑部门,为新产品的全流程测试和正式商用做好运营准备。市场营销部门在新产品设计与开发完成后,第一时间制定设计产品的用户测试方案,确定用户测试各环节的时间节点,组织相关部门实施新产品测试;测试过程中,组织相关部门,收集数据,完成新产品测试总结报告。期间,可向业务规划部门提出改进意见,由其根据用户测试评估结果,完善新产品开发方案,改进新产品。在过程中,运维保障部门需评估商用准备的需求,制定产品商用相应准备方案,形成商用准备检查表,确定产品商用移交标准;完成产品规模商用所必需的相关技术,系统、流程等技术与支撑类准备工作,并制定系统运营支撑标准规范。市场营销部门在以上工作完成的基础上,制定新产品市场规划:新产品营销方案,包括品牌,资费、渠道,传播、促销等策略与总体计划;新产品销售目标、策略及计划;新产品上市促销及传播策略与具体计划等。同时,客户服务部门制定业务受理、服务保障、投诉处理、计费等业务支撑流程与规范;组织培训相关业务部门如客服,区域公司等业务人员,进行内部培训等,形成客服服务流程与产品培训机制。
综上,在新产品规划设计四阶段完成后,即宣告新产品即将进入商用阶段。经企业决策通过,确认新产品运营各项准备工作就绪,即可由市场营销部门正式发布产品,正式推向市场。
三、新产品本身及上线后的问题
1.整体规划阶段,缺乏用户参与,新产品开发理念受限于自身技术条件,很大程度上还是技术导向型产品,缺乏面向用户需求的产品设计、开发。
2.可行性分析阶段,缺乏用户参与,对用户使用行为的研究分析不足,同时会受到技术实施能力的影响,导致产品实际需求与“修正”后产品实际的差异。
3.整体规划与可行性研究阶段,市场、业务、客服、运维等部门参与度不足,缺乏产品经理与业务支持骨干参与,导致产品在初始阶段就存在先天不足。
4.设计与开发过程中,不能对所有产品进行用户调研,过程中缺乏有效的用户反馈,实际开发出的产品往往与最初的产品设计理念有较大的差距。同时,技术部门在产品研发进度、设计方案修正等方面透明度和预知度不足,造成产品设计与需求的背离。
5.整个设计流程中,规划部门与技术部门的沟通不足,尚未形成有效的沟通传导机制。
在新产品上线后,还存在产品后续管理上的问题:
1.产品上线就基本定型,对用户使用意见的收集缺乏有效的渠道,产品的后续改进流程不系统、不规范。
2.产品上线后,规划部门、技术部门对产品的关注度降低,缺乏产品管理小组在产品周期内给予持久的支持。
四、面向用户的产品规划设计及优化
面向用户的产品设计及改进流程是指以用户为中心,实现设计系统和用户之间的互动,实现用户需求最大程度的掌握,实现设计系统对需求的快速响应和产品改进。此流程会改变传统产品设计流程中内外部要素沟通不畅,上线后产品僵化的问题,除了要加强体系内各主体的自觉意识外,还可以通过对现行的产品流程优化和启用产品优化组织两种手段加以解决:
1.流程的优化。优化后流程注重用户在整个产品从设计开发,到上线测试,乃至商业运营中的体验感受,注重用户对产品的使用意见和建议。在新流程中产品的各个发展阶段,明确了主要进度控制和实施部门,采取部门负责制与产品管理小组相结合的产品管理模式,明确了流程的控制主体。通过双架构的产品管理,可以有效将产品管理小组的优化要求直接反馈到各职能部门,将用户对上线前后的产品使用感受及时反馈各系统组织,最大程度上提高了产品改进的及时性和有效性,同时建立起消费者与供应商之间的有效联系渠道。
2.启用产品优化组织。新产品试商用准备完成后,企业应依托以市场营销、业务规划、技术支撑和客户服务四部门为基础组成的产品管理小组,强化产品管理小组在产品的整个生命周期内的管理和优化职能。企业应将产品经理的职能提升到对产品的全面负责,在产品管理小组的组织框架下,由产品经理协调产品优化与改进工作。同时,由产品管理小组建立定期产品报告制度,周期性对产品的各项性能进行评测,并在此基础上形成产品改进建议,由相关对口部门组织优化实施工作。
企业除了运用以上两种流程和组织优化形式外,还可以通过建立企业常规化的产品优化流程对新产品规划设计及改进提供更多支持。企业在产品商用测试准备阶段,以及在产品优化阶段进行的定期调研和改进中,还可以特别加入以下环节对产品优化加以改善:
1.在新产品商用准备阶段测试过程中,在新产品商用准备阶段前加入用户和相关部门测试环节,产品测试通过后方能进入后续商用准备流程。
2.在产品优化阶段定期调研和改进过程中,在产品进入市场后由产品经理牵头,产品管理小组协同,按季度进行调研和反馈信息汇总研究,给出产品优化建议,并进行优化措施的报批和实施,通过该流程的不断循环达到产品持续优化目标。
五、结束语
本文在总结现代企业新产品规划设计及改进方法的基础上,探讨了广电企业如何面向用户需求进行产品设计及改进的方法。通过在产品设计过程用户的充分参与以及上线后的产品管理小组,持续对产品品质、体验和服务进行优化,并给出了持续优化方法,以达到保持产品活力的目标。
摘要：在介绍广电企业产品规划设计流程的基础上,针对产品设计过程中和上市后存在的问题,给出产品规划设计及改进的优化方法,强调用户体验和产品管理小组在产品优化中重要作用。
关键词：产品生命周期管理(PLM)；管理信息系统(MIS)；战略目标集转移(SST)
1 产品生命周期管理的关键——数据
产品的生命周期管理体现在企业的运作中，其实大多数是以数据或者说信息形式存在的。制造企业的数据信息可以大致分成如下两类：
(1)与产品有关的数据信息。包括任何术语产品的数据，如CAD/CAE/CAM的文件、物料清单(BOM)产品配置、产品订单、生产成本、供应商等信息。
(2)与产品有关的过程数据信息。包括任何有关的加工工序、加工指南、工作流程、使用权限、团队成员等。
如何有效地对这些数据信息的管理，使其提升企业的竞争力，可以上升到企业战略的层面。
2 信息系统规划过程
2.1 管理信息系统的战略形成
2.1.1 信息系统 与业务层的战略
(1)产品/服务差异战略。
利用信息技术提出新产品或者新服务，从而与竞争对手的产品和服务区别开来，到另一片“蓝海”中。
(2)目标集聚战略。
利用数据挖掘技术，确定产品/服务的主要目标市场，并针对不同的目标客户采用不同的服务和推出不同的产品。
(3)成本领先战略。
比如JIT的战略。
2.1.2 信息系统与企业层战略
(1)如何协调企业内部各个战略业务单元，从而使企业利润最大化?
(2)发掘核心能力战略。核心能力是企业区别于竞争对手的，自己所特有的，能够给企业带来竞争优势的一种能力。
2.1.3 信息系统与行业层战略
这个战略主要考虑的问题是：企业什么时候以什么方式与行业内的企业或相关行业的企业进行竞争或者合并?过去强调竞争，现在更多的考虑合作。
2.2 管理信息系统规划方法
从20世纪60年代开始，随着信息技术在企业中的应用日渐广泛和深入，世界上很多专家学者对企业信息化战略规划进行了很多探索，提出了许多理论。比如：关键成功因素法(CSF)，价值链分析法(VCA)，业务流程再造法(BPR)和战略目标集转移法(SST)等。本人认为，在基于产品生命周期理论上，利用战略目标集转移法(SST)是一种很好的结合。
SST(Strategy Set Transformation)的基本思想是建立信息化规划与企业战略间互联关系，进而将企业战略转化为企业信息化战略。它将首先识别组织的战略，然后转化为信息系统战略，得到企业信息化建设的目标、约束及设计原则等，最后提交整个企业信息化建设的系统结构。
基于产品生命周期管理的企业，往往在技术上较有优势，特别是产品设计上或者制造工艺上，一般都形成了一整套自己独特的体系。而企业的战略往往就是要全面地利用这样的优势，使其转化为企业的核心竞争力。SST法就可以很好的把企业的这种战略变为信息系统的战略。其内容通常涉及：(1)企业的愿景、使命和长远目标；(2)业务流程分析与设计；(3)组织结构的分析和设计；(4)根据技术需求、系统结构等建立基础设施框架；(5)根据应用体系构思、数据模型等建立应用体系构架；(6)软件开发和应用计划等项目进度计划。
其中关键部分就是业务流程设计，可以按照产品生命周期来设计业务流程，分析之间的信息流需求，从而得出相应的信息系统框架。
3 总结
企业不一定都要自己来完成整个生命周期内的所有活动，可以充分利用第三方资源来实现。但是对整个生命周期内的活动，特别是数据信息的掌握和管理，可以通过企业建立自己独特的管理信息系统来达到，从而可以把信息转化为知识，甚至是一种可以为企业创造知识的体制，那无疑将为企业带来长时期的、强有力的有竞争力。
参考文献
[1]张和明，熊光楞.制造企业的产品生命周期管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
[2]张玉林，陈剑.企业信息化战略规划的一种新的分析框架模型[J].管理科学学报，2005，(8).
[3]梅姝娥，陈伟达.管理信息系统[M].石油工业出版社，2003，(2).
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