分公司内控工作总结

分公司内控工作总结（精选8篇）

分公司内控工作总结 篇1

一、上半年主要开展的内控工作

以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半

年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软视频方式，共同参与公司组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次，按照公司培训周的安排在分公司周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的认识到深层次的了解过程。

按照公司要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给公司内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在操作中存在的问题。

二、下一步内控工作

1、继续认真开展业务流程梳理

针对公司内部控制工作相关要求，继续认真开展分公司业务流程梳理工作。由于分公司经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。

2、进一步开展内控理论及业务流程操作的培训学习工作。

内控涉及分公司生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分公司更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性；还要让“搞好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分公司有效执行。

3、结合《手册》完成部分规章制度的修订工作。

分公司将在《手册》的基础上对以前各项规章制度进行重新梳理，根据分公司业务管理实际，对在执行过程中存在的问题进行修改完善，对有关内容进行修订，达到与内控要求相一致。

分公司内控工作总结 篇2

集团公司党组成员、总会计师王国樑出席会议并讲话, 党组成员、纪检组组长陈明主持会议, 并就贯彻落实会议精神提出要求, 股份公司财务总监周明春出席会议。

会议通报了集团公司2009年内控体系运行评价情况。依据《内部控制运行评价管理办法》, 集团公司对股份公司所属98家单位展开了体系运行评价, 评价内容包括内部控制基础工作、内控体系运行质量和成效等, 并出具综合评价意见;对尚未整改的例外事项和重大风险事件, 纳入缺陷评估。按照体系运行评价标准, 大庆油田等5家为杰出单位, 辽河油田等35家为优秀单位, 大港油田等44家为良好单位, 广西石化等3家为合格单位, 另有8家为需要改进单位, 1家为需要重大改进单位, 2家为不合格单位。

会议总结了集团公司内控与风险管理工作。2009年, 内控体系建设取得重大进展, 境内业务体系建设工作全面完成, 为顺利实现“十一五”内控工作总体发展规划奠定了坚实的基础。内控体系向经营管理各领域拓展, 在企业管理中的作用更加突出。风险管理工作持续推进, 特殊业务领域风险管理得到进一步加强。内控监督机制进一步健全, 内控体系实现持续有效运行。内控工作基础不断加强, 各企事业单位内控工作取得了新成效。

围绕集团公司的战略发展目标, 内控与风险管理工作总体目标是:2010年全面完成集团公司包括海外项目以财务报告和法律风险控制为主要内容的内控体系建设, 并不断完善;到2015年, 与集团公司战略发展目标相适应, 围绕战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的内控与风险管理体系进一步健全完善, 达到体系可靠、风险可控、运行可持续的总体要求。

上市公司内控强化之本 篇3

摘 要 一个国家乃至民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。美国安然、世通事件，中国的琼民源、银广夏、蓝田股份等事件的发生不仅摧毁了企业，动摇了投资者的信心，破坏了资源的合理配置，极大的影响了经济的繁荣国家和民族的稳定和发展。这些事件的发生追根溯源是由于企业内部运营出现混乱偏离了企业发展的正确目标和路线，没有完善的自控来加强自身的建设维持企业稳定安全的发展。上市公司作为国家经济发展的主体力量必要加强自身的能力才能在纷繁复杂的经济竞争中屹立不倒，那么加强企业的内部控制确保企业稳定发展势在必行。而控制环境使整个内部控制框架的基础，建立优质完善与企业相契合的内部控制环境便是重中之重。

关键词 内控环境 稳定发展

一、内部环境

1992年美国COSO报告发布《内部控制——整合框架》重新定义了内部控制的概念，并指出内部框架有五个有内部联系的要素组成。其中内部环境使整个框架的基础。内部环境是指企业风险管理体系的基础，影响制约着企业内部控制的建立与执行。

二、内部环境要素与上市公司内控失效的联系

（一）董事会

在我国的上市公司中董事会独立性缺失问题严重。董事会与大股东之间的独立程度不够。我国股权结构不合理。产权结构一元化，一股独大，内部人控制现象严重，大股东绝对掌握着公司的控制权。许多公司的内部人及所有权，决策权，监督权于一身，小股东往往放弃监督权，股权集中就导致了大股东缺乏制约，上市公司董事会中内部股东占了绝大多数，股东选举产生董事。那么股东就会选出代表自己利益的董事，通过这些董事控制董事会。

（二）企业价值观

价值取向是企业进行活动的标杆。指导着企业的行动方式经营方式。每一个企业为了实现自身的目标都要通过企业的思考观察判断和决策，而这些活动都是同管理层在其自身的道德水平价值观的指引下完成的，因此为了实现企业的发展成长，一定要有一个企业自身确定的良好的价值观作指导。

全球知名企业的核心价值观：IBM的核心价值观诚心负责，创新为要，成就客户。丰田公司的核心价值观上下一致，至诚服务，开发创造产业报国，追求质朴，超越时代，鱼情友爱，亲如一家。

近年来我国出现的上市公司轰然倒塌或是高管纷纷落马的现象，比如德龙的庞大企业的崩溃是货币资金运动的失败，但向更深层次剖析的话，是唐氏兄弟的价值取向发生了改变，他们脱离了实体经济的创造，把目光转向了虚幻的壮大。使德龙变成了一只充气的恐龙，在外界因素的变化下，它瞬间就毁灭了。

（三）管理层

管理层是委托代理关系中的代理方，企业经济活动的管理者。管理层的义务是为企业的股东和债权人还有其他利益相关者创造利益。管理层的道德水平，管理风格，专业水准都对企业的生存发展起着绝对的作用。

在西方国家经济比较完善，形成了比较成熟的经理人市场。但在我国还未形成一个约数，监督与激励经理人的外部机制。巨人集团昙花一现的繁荣就是在管理当局的错误经营理念中消失的，企业已经陷入了资金不足的状况，但是管理层没有带领企业通过企业内部产权改造及经营机制重塑企业，而是走扩张之路，最后走上覆灭。

三、改善内部环境因素解决上市公司问题

（一）发挥董事会的作用

发挥董事会的作用一定要确保董事会的独立性。首先要防止董事会于管理层的交叉任职，要在设立组织机构的时候做到总经理和董事长分设，董事会成员和总经理班子分设；其次要减弱大股东对董事会的控制，股东在股东大会行使自己的权利，董事会发挥监管作用，管理层为企业所有者服务；最后要重董事会成员的道德素质，选取和企业没有产权关系得道德素质高尚的人担任董事会成员。这样才能保证董事会在独立自主的情况下监督管理层使之为所有股东服务。

（二）重视企业文化建设

企业的内部控制环境是一种环境氛围，使企业文化塑造的结果，企业有一个好的文化有统一的核心价值观，当企业的员工都按照企业的目标积极行动的话，企业的内控效果会很好。当建立起与企业相适应得良好价值观时，要注重检验企业的文化建设实施情况。要建立完善的绩效考核体系。《红楼梦》中凤姐的治理经验简言之是：则人办事，分工协作，奖惩分明。绩效考核的时候一定要注重公平公正。首先针对不同层次的员工制定不同的考核条例。按照条例执行，其次针对管理层制定条例时一定注重将长期与短期相结合。最后要将执行条例的情况与薪酬，非福利政策，升值等結合。做到奖惩分明。

（三）激励与约束管理层

在既缺乏合理合法充分的激励又缺乏严格规范有效的约束情况下。企业管理层的个人利益就会企业的长期目标不一致，就会增加追求自身利益最大化。因此企业必须建立完善的管理层激励与约束机制。首先将管理层的薪酬不仅与短期利益挂钩而且要与长期目标的实现程度挂钩，综合评价。在次建立一套评价系统是股东债权人员工监管部门和社会大众参与近来，对管理层的表现进行评价，这个评价结果与管理层的奖金，升值和是否留用相挂钩。其次抓好董事会对管理层的制衡作用。奖惩分明，相互配合，为企业发展做出贡献。

分公司内控工作总结 篇4

2.组织机构与职责

2.1.组织机构

集团公司内部控制管理组织体系包括董事会、总经理办公会、风险管理委员会、内控评价委员会、风险管理部、审计部、各职能部门、各业务中心和下属业务单位。

董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，可委托下设的审计委员会负责审查公司内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、协调内部控制审计及其他相关事宜等。

总经理办公会负责组织领导公司内部控制的日常运行。

风险管理委员会是负责公司内部控制建设的专业委员会，向总经理办公会负责并报告工作。

内控评价委员会负责组织公司内部控制评价工作，向总经理办公会负责并报告工作。

风险管理委员会与内控评价委员会相互独立又相互配合。风险管理委员会负责内部控制建设和日常运行工作，确定内部控制标准。内控评价委员会负责评价内部控制健全性和运行有效性，督促管理层解决内部控制存在的问题，并将整改情况反馈至风险管理委员会。

风险管理部是内部控制建设工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系建设工作的组织协调和管理。

审计部是内部控制评价工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系评价工作的组织协调和管理。

集团公司总部职能部门、业务中心和下属业务单位是内部控制运行的执行机构，负责本部门、本中心、本单位内部控制的建设、实施、维护工作。

2.2.总经理办公会的内部控制管理主要职责是：

2.2.1.审核集团公司内部控制建设总体目标和规划，并报董事会批准。

2.2.2.审核集团公司内部控制管理组织机构设置及职责方案，并报董事会批准。

2.2.3.审核并批准集团公司内部控制评价方案。

2.2.4.审核集团公司内部控制自评价报告，并报董事会批准。

2.2.5.了解、掌握集团公司内部控制管理工作进展情况。

2.2.6.决策集团公司内部控制管理的其他重大事项。

2.3.风险管理委员会的内部控制管理主要职责是：

2.3.1.审核集团公司内部控制建设总体目标和规划。

2.3.2.审核《集团公司有限公司内部控制管理办法》。

2.3.3.审核并批准集团公司内部控制标准修订内容。

2.3.4.组织、协调本办法、内部控制标准和规划的落实，推动集团公司内部控体系的良好运行。

2.3.5.对审计部拟提交的集团公司内部控制自评价报告提出意见。

2.3.6.协调集团公司内部控制体系建设相关的重大事项。

2.3.7.指导协调集团公司下属业务单位的内部控制管理工作，并监督其执行效果。

2.3.8.完成董事会、总经理办公会交办的其他相关工作。

2.4.内控评价委员会的内部控制管理主要职责是：

2.4.1.审核《中国集团公司有限公司内部控制评价办法》。

2.4.2.审核集团公司内部控制评价方案。

2.4.3.协调内部控制评价过程中的重大事项。

2.4.4.了解、掌握内部控制评价情况，确认内部控制缺陷，并向总经理办公会汇报。

2.4.5.审核内部控制缺陷整改计划，并监督整改落实情况。

2.4.6.审核集团公司内部控制自评价报告，并征求风险管理委员会的意见。

2.4.7.指导协调集团公司下属业务单位的内部控制评价工作。

2.4.8.完成董事会、总经理办公会交办的其他相关工作。

2.5.风险管理部的内部控制管理主要职责是：

2.5.1.负责对集团公司内部控制体系建设进行规划，并组织实施。

2.5.2.负责发起修订《中国集团公司有限公司内部控制管理办法》。

2.5.3.组织审核职能部门、业务中心、下属业务单位提交的内部控制标准更新 申请，协调相关部门对跨专业的内部控制标准的更新提出专业意见。

2.5.4.负责推动本办法及《集团公司内部控制标准》的落实工作。

2.5.5.根据集团公司年度风险评估结果，确定年度内部控制工作重点。

2.5.6.负责组织内部控制相关知识培训。2.5.7.负责指导、监督集团公司内部控制建设和管理工作。

2.6.审计部的内部控制管理主要职责是：

2.6.1.负责制定、修订《集团公司有限公司内部控制评价办法》。

2.6.2.组织、协调业务中心和下属业务单位审计部门对集团公司内部控制评价办法的更新提出专业意见。

2.6.3.负责拟定集团公司年度内部控制评价方案，并组织实施。

2.6.4.负责汇总分析内部控制评价结果，跟踪内部控制缺陷的整改落实情况。

2.6.5.负责内部控制缺陷的认定，组织编写集团公司内部控制自评价报告。

2.6.6.负责指导、监督和检查集团公司下属业务单位开展的内部控制评价工作。

2.6.7.配合、协调和沟通外部审计师内部控制审计工作事宜。

2.7.职能部门的内部控制管理主要职责是：

2.7.1.按照集团公司内部控制建设与评价工作的总体布署，确定本部门内部控制管理工作。

2.7.2.负责依据集团公司内部控制标准和管理实际，对本部门职责范围内的制度进行梳理，落实内部控制基本要求，建立内控标准和制度对应关系，并检查相关制度执行情况。

2.7.3.按照集团公司风险评估工作要求进行风险评估，根据评估结果和实际经营变化情况，对本部门职责范围内的内部控制标准提出更新申请，并报风险管理部审核。

2.7.4.负责开展本部门职责范围内的内部控制自我检查工作，配合审计部开展内部控制评价工作。

2.7.5.负责落实本部门职责范围内的内部控制缺陷整改工作，并检查整改效果。

2.7.6.指导、监督和检查下级专业部门的内部控制管理工作。

2.8.各业务中心和下属业务单位的内部控制管理主要职责是：

2.8.1.按照集团公司总部的统一布署，建立和完善本单位的内部控制体系建设和评价工作。

2.8.2.依据集团公司总部内部控制管理组织机构设置和职责要求，设置本单位的内部控制管理组织体系。

2.8.3.落实集团公司内部控制管理办法，做好内部控制相关制度的承接工作，建立内部控制标准和制度对应关系。

2.8.4.依据集团公司内部控制标准，梳理本单位相关业务流程和制度，并检查相关制度执行情况。

2.8.5.按照集团公司年度内部控制评价工作要求，组织、协调本单位年度内部控制评价工作，并落实本单位内部控制缺陷整改工作。

2.8.6.组织、协调本单位内部控制其他管理工作，并做好监督检查。

3.内部控制体系框架

上市公司迈入内控时代 篇5

2012年，中国境内主板上市公司将全面执行内控制度的要求，这是提升上市公司和非上市大中型企业管理能力与竞争力水平的重要举措，也将成为中国企业应对国际金融危机和复杂竞争形式的有效手段。

为进一步推动内控工作的深入开展，使得内控工作真正利于公司的实际管理和保障投资者的利益，公司应当严格要求自身，根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制基本规范》要求，以及其配套的三大指引——应用指引、审计指引、评价指引来建立、健全自身的内控制度，并且推动其有效施行。

在国家监管方面，以12月31日作为内部控制评价报告的基准日，上市公司需在基准日后4个月内报出企业内部控制评价报告，以满足合规要求。参考2011已经实施内控规范或者参与试点的公司内控评价报告要求，我们可以发现，上市公司需要将经董事会审议通过的公司实施内部控制工作方案报证监局和交易所备案，并在规定时间内分别将内控实施进展情况报送证监局和交易所。

什么是企业内控评价报告，报告又应当具备什么内容呢？

长安风险管理律师将企业内部控制评价报告总结为是上市公司董事会或类似权力机构，根据《企业内部控制基本规范》，及其配套的应用指引和评价指引，依据内部检查和监督工作报告，以及相关信息，对自身内部控制进行自我评价，对公司内部控制自我评估报告形成决议后出具的文件。

对于公司的内部控制来说，评价报告的作用相当于体检报告。

内控评价报告具体要求，早在2006年7月1日，《上海证券交易所上市公司内部控制指引》第三十三条就已经列明，总共有7个方面内容。而后《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》也于2007年7月1日施行，内容上精简出4条。

针对一份合格的内部控制评价报告，至少应当披露董事会对内部控制报告真实性的声明；内部控制评价工作的总体情况；内部控制评价的依据；内部控制评价的范围；内部控制评价的程序和方法；内部控制缺陷及其认定情况；内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施和内部控制有效性的结论等内容。

关于内部控制体系的法律规范都是指引性的文件，对于内控体系的建立，监管部门是放任自流还是强制执行？《关于印发企业内部控制配套指引的通知》中显示的内控体系推进的时间表从2012年1月1日起，包括境内外同时上市的公司和沪深两市主板上市的公司都要建立内部控制体系，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，同时应当聘请会计师事

务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。此《通知》中用了“应当”一词，我们可以根据法律法规的一般解释认为是强制要求的意思。

从当前的调查结果看，已经向上证所和深交所提出内部控制自我评价报告的企业，也只是部分地执行了《企业内部控制基本规范》的相关要求，与基本规范要求的标准还有差距。毫无疑问，上市公司还需要做更多的工作。

XX企业公司存货内控制度 篇6

第1章

总则

第1条

为加强对企业库存物资的内部控制，保证库存物资的验收进库、存储保管及领料出库业务的规范有序，特制定本制度。

第2条

库存物资内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括以下五个方面。1．物资入库和出库经办者与审批者应分离。2．实物的验收保管与采购应分离。3．审批发料的计划员与存货保管员相分离。

4．存货盘点应由保管、记账及独立于这些职务的其他人员共同进行。

5．若某职位空缺或相关人员临时外出，应指定替代人员或临时人员负责，避免暂时的职务重叠。

第2章

存货内控程序 第3条

物资的请购与审批。

1．企业材料供应部负责生产用原辅材料、备品备件等的购置；办公室负责各使用部门办公用品的购置，当月报下月使用计划交财务部作资金预算。

2．根据企业管理计划性的特点，采购活动之前必须实行计划审批，由采购部门、仓库部门或生产部门签发《请购单》或《订购单》，列明该批拟采购物资的品种、规格、数量、单价、采购价格的询问比较情况，并按照企业内部关于采购审批的规定进行必要的审批程序。

3．采购人员凭审批手续齐全的《请购单》或《订货单》，与有关供应商进行采购交易。第4条

物资验收。

材供部收到材料到货通知后，通知品管部进行质量检验，同时通知仓库验收入库；物资验收时要把实物与物资请购单上开列的品名、规格、数量等事项相互对照，货物若发生短缺、破损等情形，材料供应部应作出相应的处理意见。

第5条

物资入库。

1．经验收合格，按物资的类别、单价、金额，办理入库手续。仓库填写《材料入库验收单》（一式三联），经品管部验证质量、仓库保管员验证数量后在《材料入库验收单》上签字，仓库留存一联，递交财务部一联、送材料供应部一联。

2．生产部门将完成的产成品或半成品移出生产车间之前，企业质量管理部门必须先行

进行质量检测，并出具质量检测报告书，只有检测合格的产品或半成品才能移送到仓库管理部门。

3．财务部门应将每月各生产部门所耗用的材料和产出的产品或半成品，按照财务核算的规定及时、准确地进行相关的财务处理，并登记在“存货”及相关的会计科目的明细账上。

4．财务部门应对采购人员提交的付款资料（包括《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等）进行财务审核，确认无误后再办理付款手续。审核内容如下。

（1）相关的审批手续是否齐全、单证是否完整、发票是否合法、金额是否正确、数量是否一致等，核对发票计算的正确性。

（2）将发票上所记载的品名、规格、数量、条件及运费与合同、订购单、验收单、外购物资入库单等资料核对一致。

5．财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记账凭证。

第6条

物资日常保管。

1．所有物资原则上储存在物资库房内，严禁未经批准或授权的人员进入库房或接触物资，入库储存确有困难的，也应采取有效措施加强护理监管，确保物资的安全、完整、有效。

2．物资管理员对入库物资要井然有序地分门别类、摆放整齐，并定期检查，及时整理，克服库房物资贮存管理混乱，杜绝材料变质、偷盗丢失、私自挪用等不良现象的发生，同时要建立起相关规章制度，如采用货品库存卡、货品标牌，制定保安、防火、卫生制度等，实施有效管理。

第7条

领发料、产品出库。

1．坚持凭领料单发放物资。领料单上准确地记录物资种类、数量、金额及批准人、经办人姓名，是仓库发出物资的原始凭证。

2．领用部门要填写领料单，列明领用部门、详实用途、品名、数量和领料人姓名，并由领用部门负责人或获得授权人签字批准，物资管理部门要对领料单进行审查，审查其填写内容是否详实，批准权限是否恰当或是否获得授权等事项。

第8条

销售发出循环。

所有销售业务，必须先由销售部门依据《销售合同》签发《销售提货单》，然后由销售部门将《销售提货单》送交财务部门，待客户与财务部门结束销售货款结算或取得赊销审批

后，由财务部门在《销售提货单》上签字盖章。

第9条

存货盘点。

1．企业应当建立定期或不定期存货盘点制度。盘点能全面清点库存物资，检查物资的实际库存数量是否与账面数量相符，及时发现问题，采取有效措施纠正错误，堵塞漏洞。要求各单位至少每半年对库存材料进行一次全面的盘点，盘点工作必须有财务人员参加。

2．财务部门应根据财务账册上核算的存货的品种、规格、数量与仓库记载的存货品种、规格、数量以及实际盘点的结果进行核对分析，编制《盘点情况汇总表》，列明差异情况和差异原因及相关责任部门的责任原因，提交给企业管理层。

3．管理层应根据财务部门编制的《盘点情况汇总表》进行分析讨论，确定差异处理的决定和对相关责任人的处罚决定。财务部门根据企业管理层的决定再对存货的盘盈、盘亏按照会计核算的要求进行处理。

4．财务部门应将盘点工作表、盘点情况汇总表、企业管理层的处理决定按照时间顺序装订成册，作为会计档案进行妥善保管。编制日期 修改标记

审核日期 修改处数

对物业管理公司内控的探讨 篇7

物业管理公司是我国社会发展中, 尤其是房地产企业迅猛发展中不可或缺的一种新兴行业。自上世纪90年代至今, 物业管理公司在我国的发展已达20余载。但是在内部管理与控制方面尚存在许多不甚完善之处, 亟待规范。而加强内部管控, 有助于物业管理公司提高运营效率, 同时在会计核算等财务管理方面也能更加安全与准确。

二、物业管理公司实施内部控制的必要性分析

(一) 有助于物业管理公司的财务检查与财务内控

实施内部控制, 有助于物业管理公司进行财务检查和财务内控。主要体现在:作为财务监督的主要方式, 财务检查通过利用良好内控环境下的会计核算资料, 检查物业管理公司财务收支与各类经济活动是否有效、合理合法。而在物业管理公司良好的内控机制下, 财务控制得以渗透到公司各个环节与部门, 使之更全面。

(二) 有助于物业管理公司及时做出财务计划与财务预测

面对激烈的市场竞争与变化莫测的市场经济环境, 物业管理公司需在自身发展中及时做好预测与计划, 把握市场发展机遇, 制定出可行的经营目标。而良好的内部控制能够帮助物业管理公司及时根据市场环境做出成本、利润预测, 以及对未来发展和资金运用做出可行性预算, 为经营决策提供可靠依据。

(三) 有助于物业管理公司进行资金管理

资金管理不仅是财务管理的核心, 还是企业有效运营的关键。良好的内部控制机制, 有助于物业管理公司进行资金管理。在内控机制的作用下, 物业管理公司得以充分考虑资金的余缺情况, 充分利用闲置资金, 或者根据银行利率的变动趋势合理安排短、长期借款的结构比例。既能有效满足物业管理公司的资金需求, 又能降低资金使用成本。

三、物业管理公司实施内部控制的有效性分析

(一) 在制度层面上物业管理公司内控较为薄弱

目前, 我国物业管理公司的内控机制相对薄弱, 在制度上尚不健全。主要体现在以下几个方面:第一, 目前我国物业管理公司尚没有较为全面完整的内部控制规范, 使物业管理公司在内部管理上“各有家法”, 无法实现纵向比较;第二, 随着市场环境的愈发健全, 越来越多的物业管理公司开始逐渐重视内部控制。但是, 由于物业行业整个大环境内控机制的匮乏, 造成物业管理公司在内部管理与控制, 以及在财务管理中, 都存在一定的不规范、待解决问题;第三, 由于房地产市场的影响, 我国物业管理公司的组建方式并不统一, 导致在财务管理方面, 有些物业管理公司实行主办单位的行业财务会计制度, 而有些物业公司则是依据自身特点与经营需要, 自行建立一系列会计核算科目以及财务管理和内控制度。这种“多模式”化的内部控制形式, 并不利于物业管理公司的未来发展与管理。

(二) 物业管理公司的内部控制效率有待提高

目前, 我国物业管理公司的内部控制依然停留在传统手段, 如人工操作。而随着市场的发展, 现代企业经营环境日趋复杂, 无论是其经营内容还是信息处理工作量都非常大。倘若对其内部控制依旧采取传统人工手段, 不仅需要耗费大量人力物力, 工作效率也得不到提升。而且, 内部控制人员由于需要忙于核对、验证各种数据, 可能无暇根据行业环境和物业管理公司的发展需要及时作出预测和分析, 从而影响了物业管理公司的未来发展。另外, 长期处于低效率, 可能会造成物业管理公司的内控机制“流于形式”。

(三) 物业管理公司管理者及相关人员对内控重视不足

目前, 我国物业管理公司的管理者及相关人员对内部控制的重视程度有待提高。而且, 由于内控意识的匮乏, 使物业管理公司的内控人员普遍素质较低, 专业能力十分有限, 甚至还存在在岗人员不具备岗位专业知识的情况。造成原因主要源于公司领导对内部控制的认识不足或者对内部控制的认识存在误区。有些管理者认为内部控制从属于财务管理, 操作人员也应即为公司会计人员, 根本不重视内部控制专业队伍的建设。还有些物业管理公司在内控人员的安排上任人唯亲, 常常安排一些有关系但专业素质不高的人员担任公司内部控制工作。而这些人员常常一味迎合领导, 使内控机制形同虚设。其实, 公司管理者及相关操作者的态度往往决定着工作质量的好坏。而这种漠视态度不仅不利于物业管理公司的内部管理与控制, 同时也不利于其未来发展与进步。

四、如何进一步加强物业管理公司的内部控制

(一) 通过预算控制于“事前”做好内部控制

事前控制主要指“预算控制”, 即物业管理公司发生经济业务时, 要将实际情况与预算目标相比较, 倘若物业管理公司发生的业务事项与预算目标不相符, 则应予以否决或者提请管理层进行决策。此外, 要根据岗位职责赋予每名员工的操作权限, 以于业务发生前便能有效落实每项经济业务的人员责任。进行事前控制, 能有效提高物业管理公司内部控制的客观性, 同时还能克服在控制过程中的“人情障碍”。

(二) 通过业务操作控制与会计内部控制于“事中”做好内部控制

事中控制顾名思义, 是在经济业务发生过程中所进行的管理工作。根据西蒙 (1978年诺贝尔经济学奖得主) 的“有限理性”原则:倘若对过程进行良好的控制与管理, 那么必能得到理性的结果。可见事中控制的必要性与重要性。事中控制主要通过以下两种程序实施控制, 即业务操作控制与会计内部控制。详见表1。

(三) 通过核对检查相关事项对规范的完成情况于“事后”做好内部控制

这种检查核对主要体现在以下几方面:首先, 数据核对。将财务部门的数据记录与业务部门的实际情况相核对, 通过数据检查其是否相符, 此为内部数据核对。此外还可以利用外部数据核对。比如, 利用银行的电子对账单, 检查物业管理公司实际收付的资金与银行记录是否相符。其次, 风险监测。根据物业管理公司可能面临的各种风险类型 (比如经营风险、筹资风险、市场风险等) , 设计风险模型, 并注意搜集实际风险数据, 评估风险对公司的“破坏”程度, 生成风险评估报告。再者, 检查公司前期计划的完成情况。物业管理公司可以定期将实际绩效与前期设定目标相比较, 审核实际与计划的“偏颇”程度, 并设定未来发展或改进方向。

(四) 建立健全物业管理公司的内部控制体系

建立健全物业管理公司内部控制体系要做好以下几点:首先, 建立内部审计部门, 开展定期不定期的内部审计工作。通过公司内审, 及时找出管理中的工作漏洞和岗位漏洞, 尽快筹划解决方案, 查漏补缺。同时建立内控岗位责任制, 明确各岗位的权力责任, 对于内控工作不力的部门和人员, 内审部门要严格披露。其次, 建立内部控制考评机制, 对内控工作进行全程监督, 根据定期对内控监督审查的结果, 进行合理的奖惩, 提高各部门参与内控管理的积极性。再者, 对公司收费业务合理规范, 制定一系列收费管理细则, 要求物业收费标准及细则透明化。引用先进的收费软件系统将计费、收费流程信息化, 合理界定操作权限, 核实收费业务进程, 定期向业主公布。

(五) 进行全面分析工作, 防范公司潜在风险

物业公司通过收取物业管理费获得运营资金。这部分资金除满足正常的运营管理以外, 公司还会开展一部分投资活动。投资必然存在风险。物业公司应建立财务分析小组, 对投资项目进行全面的财务分析, 将投资风险控制在公司可以承受的范围之内。同时, 财务分析小组应随时关注公司的资产负债水平, 了解公司财务运转状况, 科学判断公司的经营风险程度, 保证运营资金的合理运作, 为公司高层的正确决策提供可靠依据。另外, 分析小组应与内审部门相互合作, 及时查补公司财务制度中的漏洞, 防范财务风险。

参考文献

[1]许荣平, 浅议物业公司的财务管理[J].中国商界 (下半月) , 2010, (06)

[2]林艳, 周虹妤.物业公司财务管理浅析[J].企业科技与发展, 2010, (22)

[3]金侠鸾, 王永.国内物业企业财务管理分析[J].热带农业工程, 2011, (01)

[4]武建伟, 现代物业企业内控制度的设计[J].会计之友 (中旬刊) , 2008, (8) .

[5]凌逊荣, 浅议建立规范的物业公司会计制度[J].上海会计, 2011 (5)

分公司内控工作总结 篇8

新时期特点；问题分析；内控建设措施

[中图分类号]F840[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0059-02

当前，中国的保险市场总体上呈现快中趋稳、稳中向好的特点，保险业内外部环境正在发生积极变化，为行业发展提供了强劲的增长动力。但鉴于当前国内外经济形势仍然极其复杂，宏观调控面临的“两难”问题增多，保险业发展面临较大挑战。国内的实体经济走势和金融市场变化，可能给保险需求和资产配置带来更多不确定性。国际方面，由于国际金融危机深层次影响尚未消除，世界经济以及国际金融市场的动荡可能通过外资保险公司在华分支机构，以及国内保险公司的对外投资，对保险承保和投资业务形成一定冲击。鉴于此,保监会将防范风险最为当前保险监管的首要任务也就不足为奇了。

截至2010年10月，我国保险公司共有113家。10月末,保费规模超过100亿元的公司15家；小于100亿元的98家。通过数据可以看出，我国保险市场经营主体主要为中小保险公司，这些公司成立时间大多在10年以内，绝大部分为近年成立的新公司；但与成立时间形成鲜明对比的是，这些公司（不含外资）普遍下级机构较多，管理层级较多，管理链条长，且业务发展速度较快，公司内控建设和管理很难跟上机构扩张和业务发展的速度。

那么，作为新时期形势下的中小保险公司应如何审时度势，做好内控管理建设？笔者认为，应根据监管要求和中小保险公司的特点，从事前、事中、事后做好企业的内控管理建设。

一、遵循内控管理的原则，搭建高效完善的内控管理体系制度

我国中小保险公司属于业务规模不大，经营时间不长的公司，大多把业务发展作为第一要务，对公司的内部控制缺乏系统规划，往往由相关职能部门根据业务发展的需要制定相关管理制度，造成公司内控制度多且杂，无法形成完善的内控管理需求。秉承内控的原则，公司在事前应从下述方面着手建立和完善内控管理的体系。

（一）内部控制制度要坚持全员参与的原则。五部委下发的《企业内部控制基本规范》中对内部控制做了明确界定，内部控制是由于企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。中小保险公司在管理制度还不健全、人员管理能力还有限的情况下，全员参与对内部控制显得尤为重要了。

（二）内控建设制度要符合保险企业发展规律的原则。根据保险的基本原理和大数法则可知，保险公司在不同的业务规模情况下，数据稳定性、抵抗风险能力差异较大；同时，保险公司经营的产品不同，风险管控的要求也不同，建议中小保险公司在制定内控制度时，应与行业规律和企业目标相适应，并随着情况的变化加以调整。

（三）内控体系建设要坚持重要性与成本效益原则的要求。重要性原则要求内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域；成本效益原则要求内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

二、成立内控建设的管理部门，严格实施内部控制活动流程

在内控的事中期间，应加强做好内部经营活动流程控制。

（一）根据保险监管机关的要求，设立由合规部牵头公司的内控建设和管理。其职责可设立为：根据公司发展战略的需要，规划内控体系建设；审核公司所有内控制度，以确保各职能部门下发的制度不冲突；定期对制度进行回顾，发现制度盲点及时协调相关职能部门完善制度；加强违规的处罚力度，惩戒违规行为及责任人，确保公司内控的严肃性。

（二）通过信息技术的运用，提高内控管理效率和解决内控逐级递减的问题。信息与沟通是公司及时、准确的收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息的有效沟通，是实施内部控制的重要条件。中小保险公司应实现业务数据、财务数据的全国集中管理和实时控制，以提高内部控制制度的执行力，降低发生风险的可能性。公司各级风险管理部门应充分利用信息系统，通过非现场检查和数据的分析，及时发现可疑问题，防止分支机构在设定的权限范围外可能出现的数据篡改和隐瞒。

三、加强内审队伍建设，加大内部稽核力度，是实施内部控制的重要保证

内部监督是保险公司对内部控制建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。由于中小保险公司的快速发展，存在分支机构缺乏内审部门或岗位，内审力量配备不足，内审人员素质也难以适应日益扩大和更新的内部监督工作的需要；此外，内审部门的独立性不够，在工作中往往受到很大牵制；内审工作的覆盖面也不广，工作质量亟待提高。对于完善内部控制来说，加强内控的事后管理和分析运用显得尤为重要了。

（二）提高内审人员的业务技能和工作的独立性。保险公司业务产品较多，风险具有多样性，特别是中小保险公司，由于成立时间不长，业务可供提取分析的数据量不够大，这就要求内审人员应具备丰富的业务技能经验。同时，建立独立的、真正垂直管理的内部稽核体系，确立内部稽核部门的独立性，使其摆脱来自业务和行政部门的干预，对董事会负责，接受监事会的指导，为管理层服务。

（三）加强内部审计结果的运用，促进内部控制的有效落实。对审计发现的问题，应要求及时整改外，公司管理部门更应针对出现的问题进一步完善制度和管理流程；同时，要将内审发现问题的多少作为评价机构管控能力的指标，纳入绩效考核体系。

[1]中国保险监督管理委员会，保险公司内部控制基本准则[R].2010.

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会，企业内部控制基本规范[R].2008.