pdca绩效管理（推荐8篇）
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围；
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；
3、建立企业高素质、高效率的员工团队；
4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？
该阶段流程为：
手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：
（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）
A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为：
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法：
1.1 外部环境
为适应党的十八大以来我国经济体制改革和医药卫生体制改革不断深化的新形势,北京市政府2014年10月份下发《关于继续深化医药卫生体制改革的若干意见》,完善以公益性为核心的绩效考核制度,健全公益性激励约束机制。
1.2 内部环境
借助绩效考核评价的动力,促进首都医科大学附属北京佑安医院(以下简称北京佑安医院)的管理遵循卫生经济学和公立医院的发展规律,通过绩效考核工作,进一步提高医院的核心竞争力,向社会提供更加优质高效的医疗卫生服务也为完成北京市医管局绩效考核目标任务,进一步细化医院考核指标,应用PDCA循环对医院绩效考核指标进行持续改进及完善。
PDCA循环是全面质量管理的一种思维方式和工作程序,医院管理的核心也是质量管理,如医疗质量、护理质量、科研质量、教学质量与后勤质量,等等,所以PDCA循环适用于医院管理。
2 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的因素
北京市医管局绩效考核与评价体系分为主要绩效考核指标(目标任务)、日常评价指标、个性化指标、各区县评价市属医院指标、党建指标、公益性和指令性任务指标以及负性事件等几部分,而北京佑安医院现阶段执行的考核指标体系(主要是目标任务部分),存在不完善不系统不能充分体现北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求的现象,加之其他主客观多因素的影响,最终导致北京佑安医院在2014年度北京市医管局绩效考核评比中成绩不理想。影响北京佑安医院绩效考核指标的原因,如图1所示。
3 PDCA在绩效考核指标管理中的应用
3.1 P(Plan)计划
第一,前期查阅有关文献,结合2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系的要求,2015年3月北京佑安医院开始绩效考核指标的修订和完善。第二,科室针对2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标、日常评价指标,本着易考核、可量化、与临床行为及医院运营密切相关的选取指标的原则征集意见。第三,在医院院办公会上,逐条讨论通过。通过院周会及临床医技沟通会向全院传达、讲解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求及医院绩效考核方案的修订完善工作。
3.2 D(Do)执行
第一,按照制订的计划执行,修定适用于北京佑安医院临床及医技科室的绩效考核指标,出台绩效考核方案文件并实行月度考核。第二,基于2015年度医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标及日常评价指标的目标值及阈值的要求,进一步完善指标的考核分级及扣分标准,并向临床、医技及管理科室广泛征求意见,去除不符合实际工作要求的条目,增加北京佑安医院阶段性的考核指标,调整考核的标准差等。建立医院安全(不良)事件报告系统(AERS),不断完善医院绩效工作软体平台建设。第三,院领导高度重视医院绩效考核指标修订工作,在医院院办公会上集体讨论,通过专家论证不断完善指标。通过院周会及每月的临床医技沟通会的讲解和汇报,让全院各科室不断了解北京佑安医院绩效考核指标的完成情况,同时也让各科室主任、负责人了解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求,重视绩效考核工作。
图1 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的原因
3.3 C(Check)检查
在2015年7月开始实施修订及完善后的绩效考核指标,为更好地体现医管局绩效考核指标体系要求,将北京佑安医院绩效考核指标修订为:社会评价、内部管理、运行效率、学科发展及个性化指标5个维度,增加了节能降耗、JCI相关工作完成情况、学科发展等指标,同时修订了具体的指标值。北京佑安医院在2014年医管局绩效考核中排名第19位,通过全院一年的努力,加之对院内绩效考核指标的完善,北京佑安医院在2015年医管局绩效考核中排名第12位。
3.4 A(Action)行动
在2015年7月实施修订及完善后的绩效考核指标,通过PDCA循环寻求绩效考核指标的持续改进,不断完善北京佑安医院绩效考核指标体系,不断适应北京市医管局绩效考核与评价体系提出的新要求,同时体现北京佑安医院临床及医技科室的实际工作,继续增加医院阶段性的考核需求等。
4 结语
北京佑安医院绩效考核指标修订完善的PDCA循环表明,科学地纳入排除标准、不断完善管理制度及办法,以及各临床医技及管理科室主任及工作人员对北京市医管局绩效考核与评价体系及医院绩效考核指标的重视,必将不断地促进医院绩效考核工作的持续改进。
摘要：运用PDCA循环,对首都医科大学附属北京佑安医院绩效考核指标体系存在的问题进行分析,找出主要原因,制定针对性措施,进行改进。通过PDCA循环的应用,改进效果显著,可在医院绩效管理中推广。
关键词：PDCA循环,绩效考核,指标
参考文献
[1]唐庆华,张际,王净,等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学,2015(12).
[2]宋健,张永宏.PDCA循环在国内医院科研管理领域应用研究进展综述[J].中华医学科研管理杂志,2015(5).
[3]姜忠.PDCA循环与医院管理[J].苏州医学院学报:医学版,1998(3).
关键词：PDCA循环；绩效管理；标准流程
序言
近年来，绩效管理已经广泛应用在政府职能部门，人力资源管理实践中开展绩效管理并获得效果。但是，仍然有许多部门对绩效管理存在认识偏差，抵触情绪较重，实施中感觉困难较大。关键原因则是绩效管理工作缺乏经验，双方缺乏有效的认知其理论意义。显然，如何运用PDCA循环在绩效管理系统的全过程实现，包括绩效目标的明确、缋效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段是至关重要的。
1、绩效管理体系构成模型
从系统的角度来看，绩效管理涉及两层次。上层是组织绩效，也就是组织目标成情况；下层是参与的绩效，是绩效管理的基础，实际上也是重要部分。绩效管理体制框架主要包括：制度设计、组织和责任体系、目标体系、过程四个主要部分。
1.1 管理制度设计
绩效管理制度设计是绩效管理先决条件，建立统一、完备的管理指导、规范企业的绩效管理，是确保政府目标的达成的手段。包括目标分层分类考核制度、考核等级和考核方法选择、考核关确定、考核量表制定、考述及考核反馈办法等多方面的设计。
1.2 管理组织与责任体系
明确绩效管理的责任范围，执行责任体系细节，推进程序和相关人责任，政府绩效管理“以人为本”的核心理念；它包括顾客导向、服务导向、结果导向等的价值取向，更多服务人民为宗旨，人民满意就是绩效管理强有力的组织保障体系，也是政府绩效管理责任体系有效落实。
1.3 目标体系
制定者制定工作目标的依据，来自部门职能范围的目标，部门目标来自执行目标实施情况。政府绩效目标制定的过程是战略目标层层分解，落实到具体部门具体工作任务、责任和职能部门、职位的再次匹配过程，遵循只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照政府要求的方向在努力。
1.4 管理过程和信息收集
也可称为绩效管理体系。绩效管理实施则要贯穿整个绩效管理周期，耗时特别长。实施过程的好坏直接影响到绩效计划是否能够顺利执行；绩效目标是否实现，绩效计划的实施产生绩效数据，它是政府绩效评价的主要依据。绩效信息收集全面、细致，才能对政府的绩效做出客观公正的评价。因此，绩效信息的搜集工作不可忽视。衡量整个政府绩效管理的成败。
2、正确的政府绩效管理体系和标准流程
2.1 明确目标。执行标准流程
绩效管理的目标是充分开发和利用每个职能部门的资源，提高组织绩效，也通过提高公务员的绩效达到改善组织绩效的目的。正确有效的绩效管理的核心是通过一系列活动的连续不断的循环过程，行之有效的流程包括绩效计划、绩效指导、绩效检查、绩效复核、绩效反馈、绩效改进五个环节，确保绩效管理真正起到帮助政府职能的提升及管理能力的目的。
2.2 遵守的原则
绩效管理贯穿于政府管理的全过程，各部门的所有公务员都是绩效管理的责任人，必须共同遵守一致的原则，这样绩效管理才能顺利的实施，必须遵守原则大致如下：
(1)客观、公正原则。
(2)组织绩效与考核绩效兼顾原则。
(3)责任与能力“双导向”原则。
(4)战略导向、目标一致原则。
(5)绩效沟通、辅导日常化原则。
(6)奖惩挂钩、有效激励原则。
2.3 绩效管理的体系和职责范围
(1)政府应成立专门的绩效管理委员会，成员应包括领导、人力资源负责人，主要职责是根据绩效管理工作要求及政府战略发展需要，进一步细化和落实政府绩效管理工作。
(2)确立绩效管理申诉、检查小组组织人员，应由政府行政领导、人力资源、纪检监察、党群工作、办公室负责人组成。职责为负责调查、处理公务员对绩效管理异议的申诉，监督，检查各部门在绩效管理各环节中执行的规范性、公正性。评估绩效管理制度的有效性。
(3)政府各部门都应设立部门级绩效责任人，主要职责为，根据绩效管理办法，检查和细化本部门绩效管理工作落实情况。依据部门实际情况，制定个性化绩效管理细则，同时组织日常实施部门绩效、公务员绩效管理过程中的沟通桥梁。宣传和贯彻人力资源对绩效管理的要点，反映本职能部门对管理工作的意见，确保绩效管理的各个环节(绩效计划、绩效辅导、绩效评估及结果应用)推广落实；确保本部门公务员绩效计划与评估完成的及时性、绩效考核分数的准确性和完整性。
3、绩效管理的标准流程应用范围
在政府机关公务员绩效结果往往适合综合应用于薪酬分配、奖惩、人员调配、选拔、职务晋升、培训、评优选模等多个方面。但是，现有绩效管理还不适应淘汰、降职等范围，因此，必须建立严格的绩效管理考核标准。
3.1 薪酬分配合理化
绩效成绩与公务员的绩效奖金挂钩，政府部门应采取部门内全额分配的方式。分配方法是全员标准薪酬乘以绩效得分的比例，实际多劳多得的目的。
3.2 评优选模和选拔、职务晋升
评优选先，选拔、职务晋升是政府常见的激励手段之一，考察公务员的选拔、职务晋升资格之一应为绩效结果良好及以上者；还可以特别针对绩优公务员设计系列提升途径，必须客观、公正原则对待公务员绩效管理。
3.3 末位处理方式
政府的绩效考核结果还可以确定各部门负责人任免等，对于排名处于后10％的实施诫勉谈话，连续两年接受诫勉谈话的负责人给予以降职或免职处理，有利于实现政府“能上能下”机制的建立，为更多优秀人才提供上升的机遇。
3.4 岗位胜任力的衡量
绩效成绩是衡量公务员岗位胜任能力的标准之一，对于“不胜任”公务员的具体衡量标准应由各部门建立相关办法，通过绩效辅助政府部门确定公务员的胜任工作与否。
4、政府内部使用的几种考核方法
4.1 常规考核方法
政府采取考核方法，可依据各部门及工作性质的不同来决定，考核方法采取了职能加分法、满意能力法、处理能力法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。
4.2 自评+绩效管理组织人员评分
对于不是机关服务部门，由于此类部门没有服务的平台，所以在相关工作上采取首先自评，在自评后由主管部门和部门负责人评分确定最终成绩的方法。
4.3 评估法
对于政府窗口服务中心等部门人员，可以根据此类部门群众的满意度和服务双重指标，采取了评估考核法，方法跟被考核人员有联系的上级、同级、服务的客户组成，由绩效管理组织人员每月抽取信息，评估考核结果，确保考核的针对性和公正性。
5、结束语
一、PDCA循环对提升企业培训管理工作的现实意义
1.变经验的培训管理为科学的培训管理
PDCA循环强调总结培训各阶段的经验教训,逐步形成企业培训管理工作的长效机制。
2.变复杂的培训管理为简单的标准规范
PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。
3.规避培训管理风险
PDCA循环严格有序的管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训风险。
4.造就和培育培训管理人才
PDCA循环,是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶,给管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进培训管理流程,追求卓越品质。
二、PDCA循环在企业培训管理中的具体应用
1.第一阶段(Plan):策划
(1)分析培训管理工作的现状,找出存在的问题
调研总体方案由人力资源部门拟定,其他部门协调配合。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的不同分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包括营销负责人、二级公司经营管理人员、加油站管理人员和操作人员,如果涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。如果涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人员的意见。
(2)通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素
假设开展的是兼职教师缺乏因素分析,通过整理、归纳、找出如下影响因素:•企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。
•没有教师选拔任用的合理通道。
•兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。
•上级公司没有对兼职教师进行专业化培训。
•没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。
•对兼职教师授课中发现的问题没有进行及时反馈与修正。
•兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。
•对兼职教师的激励培养不够。
通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大因素中再延伸出一些小因素,问题就会分析得更加透彻清晰。
(3)找出各种原因中的关键因素
将所有因素进行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式,进行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素,从中可以发现不同的二级单位其主要原因是不一样,而且同一个主要因素在不同的单位其影响程度也是不一样的。
(4)针对主要影响因素,制订培训整改措施
根据主要影响因素制定培训整改措施一定要考虑如下方面:
•企业总体发展战略。
•企业近期发展目标。
•企业现行人力资源结构及数量。
•企业经营发展重心。
•企业急需、紧缺、储备人才数量。
•上级公司培训指导意见。
•对现行培训资源的整合能力。
•企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。
2.第二阶段(Do):实施
执行所制订的培训计划和措施。Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。
现以我公司的实施培训流程为说明:
(1)开班准备流程协商事宜→印发文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。
(2)教学实施流程开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人员→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序
(3)办班结束流程结业典礼→总结点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PD-CA循环的具体体现。举办培训班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。
3.第三阶段(Check):检查
检查培训计划及措施的执行情况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PD-CA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。
目前,Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。
如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提高性培训后,对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。
4.第四阶段(Action):处理
(1)总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准” 按照PDCA管理的精髓,可以发现培训管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是个艰苦的过程,但也是积累与提高的过程。如省(区)公司加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。
(2)处置遗留问题,将其转入下一个PDCA循环 对本次循环中存在的问题,要重新分析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决,从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实施过程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复,问题将会越来越少,培训管理工作将日趋完善。
三、运用PDCA循环原理在企业培训管理中应主要遵循的要求
1.树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念在整个培训运营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部员工,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培
训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投资而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。
2.结合本企业的实际,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的“三全”管理方法按照戴明的管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。
四、运用PDCA循环原理对企业培训管理采取的相应措施
1.建立完善培训管理组织机构
根据企业的现状建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人员具体实施的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。
2.合理设定培训目标与绩效考核指标
根据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。
3.统一规范培训运营管理流程
从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分公司到各区域公司培训运营流程的统一与规范化管理。
4.培养培育本企业兼职教师队伍
中石化销售行业24条专业线,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,因此各个石油公司一定要结合现状,制定《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则》,在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。
5.改变完善培训模式与培训手段
目前主要采用PPT教学模式,这种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,因此在改变培训模式的同时应编排好教学大纲。现在推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现许多问题:一是一些教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输,二是互动成了教师或学生唱独角戏。
因此在改变教学模式的同时教学手段应同时跟进。
6.加强培训知识的回炉与回归
今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个重点不放:一是培养学员将理论知识转化为实践知识,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中,我公司零售专业线名列中石化全销售系统前4名,财务专业线取得个人双金牌的佳绩。
7.开发修订适用性教材
开发修订本企业适用性教材主要有两条途径:一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现状进行修订后启用。如:《零售ME》、《有效的沟通》、《顾客需求心理分析》等教材可根据本企业的需要适度修善。二是组织相关人员开发本企业自用的教材。如
《企业文化建设》、《员工个人修炼》、《人力资源管理》、《内控管理手册》、《物流管理》等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了实际操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅2005年就自行开发了教材100多种,特别在数质量管理方面,积累了数质量专家的实践经验,依据公司油库、管线、加油站的分布格局,改过去吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法,通过控制与实施,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水平1‰(国家控制标准在3‰内)。各分公司应视管理的幅度制定《教材编写暂行规定》,对教材的编写、审批、试讲、确认拟定程序,并确认好项目负责人及付酬方式和具体金额。
8.加大对培训管理人员的培训
许多企业普遍存在一个误区,即本身从事培训管理工作的人员反而很少有参加培训的机会。培训管理人员是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实施、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有不断提高培训管理者的素质,才能真正提升本企业的培训管理水平。
同时,鼓励培训管理人员走向讲台,与学员进行面对面的沟通与交流。大量的事实证明,有教学经验的培训管理者提出的见解与主张才更有价值。
9.有效整合现有的培训资源
福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人员进行强化培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司因为整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,因此在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。
10.重视培训档案管理及分析
培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训运营成本预算、培训人员结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同时与人才的培育、选拔、使用也紧密相关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一系列培训管理库,担任培训档案信息采集的人员一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分析活,提出更加具有建设性的培训管理策略与方案。
前言
我本人表态不是为了写“管理方法之PDCA循环”心得体会为最终目的，是希望通过学习、和总结，全面了解和掌握，结合其中有效的管理方法，对自己工作能力提高有所帮助。
经过学习培训后具体体会如下：
一、什么是 “PDCA循环管理方法”以及解读
通过学习培训，“PDCA循环管理方法”（以下都简称该方法）就是通过策划、执行、检查、纠偏和持续改进一系列活动，将我们生活中每一件事做对、做实和做好的最基本方法。
我认为该方法有四个方面的特点：一是具有圆心作用，也就是以“目标”为圆心，展开一系列活动，确保最基本目标的完成的特点；二是各个目标和工作环环相扣特点，需要一个接着一个的持续完成来实现总目标的实现，更加具有紧密相连，和团队协作凝聚力的体现的特点；三是具有完成的任务、目标周而复始迈向更新更高的一个台阶，由心动带动行动做滚动功，下一环节工作中出现的偏差和不足并加以再循环改进后达到相对完美的特点；四是具有镜子效应特点，人们不可能一次就把每一件事都做好做对，只有不停对照比较才会更清晰知道自己在做什么事情、有没有做该做的事情、有没有自己的事情做好等等。
二、“PDCA循环管理方法”的实用性。
通过学习了解，我认为该方法适用每一个人的工作方法，适用于每一件事情的处理，适用于每一个职业场所和环境中的各类社会活动。
所以也包括我们施工企业的每个人工作方法、每件事处理方法，“如公司决策、投标经营、项目管理、部门工作、现场作业、隐患排查、安全达标等等工作方法”。
全面质量PDCA管理模式之精髓——4个阶段、8个步骤，并将此铭记于心、熟练地运用于科室管理中使之逐步成为常态化管理模式。
Plan计划：步骤1.分析现状，找出存在的问题；2.找出并分析产生的各种原因；3.找出各种原因的主要因素；4.针对主要因素制定解决措施，提出改进计划。
Do实施:步骤5.执行制定的计划和措施。
Check控制：步骤6.根据计划的需求，检查执行情况。
Action 修订：步骤7.总结经验成绩，把效果好的提炼为标准；
一、基于PDCA的大学绩效评价流程
深化大学绩效管理制度创新, 需要对绩效评价系统进行创新设计, 大学绩效评价系统的关键在于提升高校绩效, 引入全面质量管理的戴明环理论, 有利于对从绩效目标的制定到绩效的实现进行全程管理。戴明环也叫PDCA循环, 其含义为:P (Plan) --计划;D (Do) --执行;C (Check) --检查;A (Act) --行动。这四个过程周而复始进行, 通过不断循环形式呈阶梯式上升。通过以PDCA循环为导向建立大学绩效评价系统, 有利于从质量提升角度提高大学绩效, 其具体评价流程如图1所示:
如图1所示, 基于PDCA的大学绩效评价流程分为四个步骤。
第一, 计划环节 (P) , 主要任务是制定大学绩效目标与计划, 制定大学绩效评价指标, 为大学绩效的实施与考核建立前期条件;
第二, 实施环节 (D) , 主要任务是制定大学绩效评价标准, 找准大学绩效实施的监控点, 并畅通信息收集的反馈渠道, 为达成绩效目标的过程进行跟踪管理;
第三, 评价环节 (C) , 主要任务是采用相应的方法对大学绩效进行评价, 得出大学绩效评价结果, 找出评价结果与绩效目标的差距, 为大学进行改进提供依据;
第四, 调整环节 (A) , 主要任务是通过对大学绩效评价结果的分析, 制定下阶段绩效目, 并根据评价结果制定出绩效拨款公式。
二、大学绩效评价指标体系制定
大学绩效评价的重点是对大学的办学效益的衡量, 因此, 投入与产出状况成为制定大学绩效评价指标体系的重要标准。为使设计出的绩效指标更符合我国现状、便于操作, 可参照教育部现行的高校绩效评价指标, 即将大学绩效评价指标设计为12个投入指标和18个产出指标。具体指标如表1所示:
三、大学绩效评价指标标准确定
(一) 大学绩效评价指标的主体界定
在我国, 各级教育、财政、审计部门 (单位) 是大学绩效评价的主体, 尤其是教育主管部门, 在现阶段作为大学绩效评价的重要主体。以教育部直属高校为例, 其绩效评价工作主要采取教育部等主管部门评价和大学自评的两种形式相结合的方式, 而采取委托第三方独立机构进行绩效评价也是提升我国大学绩效水平的另一有效途径。
(二) 大学绩效评价指标的标准确定
我国大学绩效评价标准的来源一般包括计划标准、行业标准、历史标准、经验来源四种。
(1) 计划标准。计划标准值是指以大学预先制定的目标、计划作为大学绩效评价的标准, 并以预算、定额等数据作为大学财政支出绩效评价的标准。
(2) 行业标准。行业标准是指以同级别的大学相关指标数据为样本, 运用数理统计方法统计出绩效得分排名, 从而计算出大学的行业评价标准。
(3) 历史标准。历史标准是指参照同类指标的历史数据制定的大学绩效评价标准。历史标准值以本地区、本部门、本单位或同类大学绩效评价指标的历史数据作为样本, 运用一定的统计学方法计算出各类指标的平均历史水平作为评价的标准。
(4) 经验标准。经验标准是由在高等教育管理领域有丰富经验的专家学者, 在经过严密分析研究后得出的有关指标标准, 经验标准一般适用于难以获得参考数据的情况。
在当前, 以大学排名为导向的行业标准成为大学绩效评价的主要标准, 然而缺乏纵向比较单一的行业标准不利于大学的渐进式发展;数据难以获取也给大学的自我评价带来难度。因此, 在行业标准的基础上综合计划标准、历史标准和经验标准, 有利于全面反映大学绩效。
四、基于PDCA的大学绩效评价技术工具
(一) 计划环节 (P) 的绩效评价指标技术工具
计划环节的重点是对大学绩效评价指标的处理, 在制定出绩效评价指标体系的基础上, 还需要进一步确定关键绩效指标、确定指标权重等。根据大学绩效评价对象及评价指标的特征, 可采用主成分分析法确定关键绩效指标, 采用层次分析法确定指标权重。
(1) 基于主成分分析法的关键绩效指标确定主成份分析法是通过一定的数学变换, 将新变量——主成分表示为原变量的线性组合, 并选取少数几个在变差总信息量中比例较大的主成分来分析事物的一种方法。利用主成份分析法分析大学绩效评价各个指标, 得出在变差信息量中的比例最大的主成份指标, 即确定出在大学绩效评价中起到关键性作用的指标。
(2) 基于层次分析法的绩效评价指标权重设计层次分析法本质上是一种决策思维方式, 利用层次分析法把复杂的大学绩效评价问题分解为各个指标来形成组成因素, 将这些指标按支配关系分组, 以形成有序的递阶层次结构。通过专家的主观评价构造出判断矩阵, 就每一层次的相对重要性给予定量表示, 最后确定每一层次中全部指标的相对重要性次序, 并最终确定各个指标的权重。层次分析法由于简洁实用, 尤其适合定性、定量相结合的大学绩效评价指标分析。
(二) 实施环节 (D) 的绩效指标技术工具
实施环节的重点是确定大学绩效评价指标的标准, 并对绩效目标的达成过程进行实时评价, 这两大问题可以通过数据包络分析、挣值管理法得以解决。
(1) 基于数据包络分析的绩效评价指标的标准确定。现行大学绩效评价的标准更多采用行业标准进行排序, 而数据包络分析能有效地将大学的“投入——产出”绩效和相对绩效结合起来;利用数据包络分析的方法, 在获取同类别大学前3年的相关数据的情况下, 对其投入和产出进行分析, 获得同类别大学的绩效平均值。在借鉴国际标准的情况下, 以同类别大学的历史评价标准来确定其绩效标准值。
(2) 基于挣值管理法的进度绩效评价。挣值管理法是一种项目绩效测量方法, 它综合考虑项目范围、成本与进度指标, 用来评估与测量项目绩效和进展。通过挣值管理法对大学绩效目标的达成过程的评价, 是将大学绩效目标的实施过程视同项目进度过程, 对这一过程进行实时跟踪测量, 其基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”, 来帮助大学管理者同时关注各项任务的成本和进度的变动情况并, 以便他们能够对绩效目标实施的发展趋势做出科学的预测与判断, 并提出相应的对策。
表2中, AC表示在规定时间内完成工作所花费的实际成本 (直接和间接成本的总额) ;挣值 (EV) 表示实际完成工作的价值, PV表示计划在规定时间内完成工作花费的成本。
(三) 评价环节 (C) 的绩效评价技术工具
评价环节的重点是对大学的绩效实施过程进行评价, 得出客观的评价结果, 主要包括对绩效指标的评价和对绩效结果的显示。基于前文所分析原因, 对大学绩效指标的仍可采用DEA方法评价, 而采用雷达图则可以对评价数据进行更为直观的显示, 有助于分析和比较评价结果。
(1) 基于数据包络分析的绩效评价。由于大学的投入和产出类型是多样的, 很难在计量单位上进行统一, 利用数据包络分析可以对多个决策单元的“投入——产出”进行有效分析, 即不需要统一计量单位就可以评价同一部门、同一层次和统一指标体系的大学的相对效率。利用数据包络分析主要在于分析大学的项投入和多项产出的各个指标数值, 衡量其绩效的高低, 并确定绩效低下的原因。在DEA的具体应用上要遵循两个原则, 一是投入一定的情况下, 产出效益最大的为绩效水平最高的, 即产出最大化原则;一是产出一定的情况下, 投入成本最低的为绩效水平最高, 即投入最小化原则。
(2) 基于雷达图的绩效评价结果显示。基于雷达图进行大学绩效评价结果显示, 重点在于利用雷达图将绩效评价所得的数字或比率, 就其比较重要的指标集中划在一个圆形的固表上, 来表现绩效评价结果的情况, 使用者能一目了然的了解各项绩效指标的变动情形及其好坏趋向。
雷达图能清楚地表示大学绩效的态势, 并把这种态势与标准线相比, 就可以清楚地看出绩效评价结果和差距。如果绩效的比率位于标准线以内, 则说明比率值低于平均水平, 应认真分析原因, 提出改进方向;如果比率值接近或低于小圆, 则说明绩效管理处于非常危险的境地, 急需推出改革措施以扭转局面;如果比率值超过了中圆或标准线, 甚至接近大圆, 则表明优势所在, 用予以巩固和发扬。
(四) 改进环节 (A) 的绩效评价技术工具
改进环节的重点是通过对大学绩效评价结果的分析, 对下阶段绩效目标进行重新制定, 进而调整大学的拨款额度。近年我国对大学主要采取“基本支出+项目支出”的拨款方式, 这不利于促进大学绩效的提升。通过采用绩效拨款公式进行, 将评价结果直接与对大学的拨款挂钩, 则能实现“绩效——拨款”的良性互动。
对大学的绩效拨款包括三项内容, 即基本支出预算拨款、项目支出预算拨款、绩效支出预算拨款, 其计算方式可参照 (Budget Performance Index) 评价公式进行, 具体公式如下:
式中, BPIi表示拨款总金额, BPI1表示基本支出预算拨款, BPI2表示项目支出预算拨款, BPI3表示绩效支出预算拨款。
五、结论
大学绩效管理的关键在于绩效评价, 而大学绩效评价旨在促进绩效的提升, 因此绩效目标的制定、实施过程的管理、绩效评价、绩效调整每一环节都显得至关重要。基于PDCA的大学绩效评价系统通过设计大学绩效评价流程、制定绩效评价指标体系、确定绩效评价指标标准、选择绩效评价技术工具, 在绩效评价中突出绩效目标管理与过程管理, 真正实现以评促改、以评促建, 为战略导向下的大学绩效提升提供理论参考和方法支持。
参考文献
[1]贺金凤、徐松杰:《不确定条件下的质量绩效测评方法》, 《系统工程理论与实践》2010年第2期。
[2]龚裕、张国兵:《基于PDCA理论的中国大学绩效管理体系研究》, 《国家教育行政学院学报》2012年第11期。
[3]胡中锋:《试论协同创新背景下高校绩效评估目标》, 《高教探索》2013年第1期。
[4]李瑞、刘玉君、张帆等:《基于风险挣值的项目成本绩效评价方法研究》, 《大连理工大学学报》2011年第2期。
管理篇
PDCA是营销管理的显微镜和望远镜，是流程优化的参照系和指南针。有了PDCA，一切工作都有了线索和逻辑。
中国企业大部分的营销管理还不够成熟，只要将PDCA应用于营销管理中，通过持续不断地对管理过程的各个点进行优化，最后这些互为独立又同属一个整体的各个点，完成质变、量变又质变的过程，就可使管理更上一层楼，从而取得竞争的优势。成功是模式的结果、模式又是思想的结果，因此，只要不断使用PDCA的方法，即便在经营环境发生巨大变化的情况下，也一定会找到新的更为适合的模式。 流程与应用 第一步：计划（Plan） 在营销管理过程之中，需要做的计划有五年计划、三年计划、一年计划，而且还会再细分为月计划、周计划甚至日计划，营销组织的各个单元，也需要制定各类计划。还有新品上市计划、年度促销计划等，计划无处不在。 计划严密的重要性，从来都没有人怀疑，然而实际操作过程之中，很多人认为标准的营销计划模板，只是走过场、完成老板交待的任务，或认为是迂腐的八股文——业绩到底是做出来的，而不是计划出来的。于是，每到一年的年终，对照上一年的营销计划，当老板要求对照有哪一些实现了，哪一些没有实现时，才会发现营销计划与现实差异之巨大，并且，也因为计划的预算未做充分，造成营销任务无力完成，往往受管理层及财务控制的种种约束，彼此间信任难以维系。而且，正是因为营销太过重要，所以绝对不能只由营销部来做。正确的做法是，应该将“营销计划”的格式固化起来，任何人如果要改变格式，那么，应该提出极为充分的优化理由，方可以变动。 第二步：执行（Do） 计划制定之后，就是执行，有销售过程之中的拜访八步骤、路线拜访、面对面沟通、生动化陈列、连锁超市的卖入谈判等。 即便是营销公司，营销管理也绝非独立于企业正常运转之外，它往往需要财务、采购、生产、管理层等各个方面的配合，并且营销组织内容，也有销售部、市场部之间的配合，各销售小组织之间的配合等。那么，如何来配合，这个就是应该形成流程和制度，以便使这种协调的效果得以固化下来，并且在实际过程之中，通过处理问题的效率，加以不断优化，以提升组织运营的效率。企业的组织协调，在企业和市场环境风平浪静的时候，从来没有人感觉到有多么重要，而当企业发生问题的时候，大家才会痛心疾首地发觉，企业从未在“协调”上有所认识，甚至基本的准备也没有，企业一直以来，完全是在“裸奔”。 第三步：检查（Check） 在营销过程之中的检查，包括上级对下级执行工作的检查、公司督查部对各职能部的督查、市场部对营销费用在渠道上的使用检查，还有协同拜访的跟线访问等。 要确保计划的达成，检查的效果体现在几个方面：其一，计划是否被有力执行？很多伟大计划的破产往往是由于在检查环节的放松，导致执行的放任。管理先哲讲的一点没错：员工不是你让他们做什么就做什么，而是你检查考核他们做什么，他们才做什么。其二，检查的必要，是发现计划可优化的部分，比如新情况的变化引起执行环境的变化、可能导致的方向的偏离、新机会的产生、资源配备的失衡、新方法的产生等，我们甚至可以说检查是计划的第二生命。 第四步：处理（Action） 发现问题后的处理，有两个方向，一个是纠正不规范的行为，另一个是纠正计划本身存在的问题，这些最后都会形成反馈报告，并最终形成新的制度和执行文本。 在市场营销过程之中，对比销售部，市场部似乎在PDCA的应用上更为关键。由于市场部的职能是决定企业营销方向，以及涉及大量费用的投入，细节上如果考虑存在偏差，那么，销售执行上面就存在诸多问题，同时，也会造成更多金钱、时间、人力的巨大损失。一般来说，企业的管理者往往对于员工工资、费用盯得非常紧，可是从财务报表上来看，真正用在人身上的费用，只占企业总费用的大约4%，而营销费用则为10%～20%。大量的事实表明，营销过程之中花掉的营销费用浪费的程度会达到5%甚至更多。如果反复进行PDCA的分析回顾，那么，这种浪费则会降低到3%以下。 调整与方向 方向一：管理维持（持续式） 有很多企业，在年终进行盘点的时候，总觉得当年营销管理的不如意，是由于没有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取变革，或是在来年的经营之中，采用新的手段，而到了来年，这些新的手段又觉得不够好，或灰心失望，或继续寻找新的方法，而企业员工则在不断的变化之中，渐渐变成了邯郸学步，最终反而不知道应该如何走下去了。 营销管理，即便是在最成功的企业，也往往是由扎实的基本功来取得胜利。因此，企业出现问题，首先应该反思的是企业自己制定的营销管理系统，是否被切实和彻底地执行。通用、强生和宝洁这些世界级的企业，绝不相信销售人员提出这样那样的理由，即便是是由于市场大环境不好或者消费者购买力有限。它们宁愿相信，这和营销计划是否真正被有效地执行有关。因此，它们采取的确保业绩的管控方法是一线调查。一线调查，可以通过两种方式进行：其一是通过主管人员与下阶执行人员共同进行销售协同拜访；其二是主管人员进行实地暗访。 方向二：管理创新（渐进式） 管理创新，是在形成了固有的营销管理体系的基础之中，对现在系统进行优化的结果，这种结果对原有系统，有继承，也有发展，往往带来上下一气的舒适气氛，推进起来也较为顺利。有许多公司的市场部主管，会要求市场部的各成员，不断地制定各种眼花缭乱的促销方案，因为，他们面临一个问题，如果促销一停，那么销量也就停止了。而如果继续用以前的方案，他们可能因此会认为方案过时。 在广州名道顾问对洽洽瓜子实施的培训中，我们发现洽洽瓜子的许多促销活动，是以主体色为黄色的不干胶标签贴在外包装正面来进行的，对比正常的包装，也显得醒目和突出，快速消费品行业这么做的企业非常多，企业也使用了很久，大家觉得并无不妥。经过我们的启发，洽洽瓜子的产品负责人渐渐明白，如果将黄色活动告示直接印在外包装物原来贴不干胶的地方，会和原来贴不干胶活动通知一样醒目，并且还会节省大量的费用，并节约了“贴不干胶”这个动作所花的工时，这些费用全部在这一个小小的改动之下被节省出来。 方向三：管理变革（激进式） 当企业的发展长期陷入停滞或者想突破行业成长模式的局限时，就需要管理变革来进行了。无论是“欲练神功，必先自宫”的决心，还是壮士断腕的勇气，都是决意改变命运的管理者所做的决断。管理的变革，通常是借由外力或外脑的参与来完成革命性突破的，如郭士纳空降IBM；或由极为了解企业深层情况的新上任的领导人发起，如杰克·韦尔奇在通用掌权；或由智库对企业的贴身辅导完成，如麦肯锡对康师傅的辅导。 1998年7月以前，康师傅的营销管理模式是大经销商制。在同行业之中，各竞争者也都几乎采用的是同样的营销模式，然而，康师傅觉得按这种模式，根本无法突出重围。1998年，康师傅决定请国际知名的咨询公司美国麦肯锡来帮助自己，麦肯锡咨询顾问公司基于对中国市场的了解，结合康师傅的现状，提供了名为“通路精耕”的解决方案。这个方案使康师傅遍地开花，发展了一大批小区域经销商。这套模式帮助康师傅打败了它在中国市场上的一个又一个强敌，即便在所涉足的行业全线企业亏损的情况下，康师傅亦能保持销量、利润两位数的成长，不能不说是管理的奇迹。如果你也能不断运用PDCA的魔法，你就会相信，这绝不是奇迹。 （陈小龙：广州名道营销顾问有限公司总经理）
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