沃尔玛
在眼花缭乱的举动中，人们惊奇的发现，一贯坚持美国连锁模式复制的沃尔玛更加“中国特色”了。
首先，继昆明和长春山姆会员店业态调整后，深圳山姆会员店的搬迁，标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。
其次，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，开始了“挺进市区”的中国特色战略。
再次，针对沃尔玛先进的信息系统和高效的物流配送系统在中国市场的失效。而增强门店自主供货的灵活性和加大本土化的物流配送功能成为其首要任务。
缘何一贯高高在上的商业巨人沃尔玛，突然谦卑地弯下了腰，变得如此的“中国化”？
“本土化”是必然趋势
沃尔玛进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。9年以来，沃尔玛立足于深圳，但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资，租借等方式灵活地向全国进行布局，截至20底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。
销售业绩方面，年沃尔玛以76.3亿元的销售额,名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外，上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2852亿美元的全球销售额明显不称。
同一时期进入中国市场的两大连锁零售巨头,沃尔玛相距于其宿敌家乐福有着一定的差距。究其根本原因，或许是二者的“本土化”程度不同。
连锁企业所采用是一种连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，然而复制的前提是有规范的标准。
事实上，作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样理论，将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而这一次，沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性，这是矛盾的对立双方，是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面，任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性，忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许在中国，具有更多“本土化特色”的沃尔玛比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。
相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”(本案例已引入笔者《无限连锁》一书)，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润，尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻，但依稀觉得似曾相识。
一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，已然在9年后的今天，而对手已经将自己远远地抛在身后。
亡羊补牢为时未晚
不论是“知耻而后勇”，还是迫于董事会的压力，沃尔玛中国今年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉，至少说它抛下了身上那股“美国佬”味，更加“本土化”。
在年中国零售业全面开放的第一年，面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷踏而至，以及中国零售企业的异军突起，睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略，开始中国的“本土化”新政，无疑是亡羊补牢，为时未晚。
毕竟，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的，
就目前来看，在中国，无论是在门店数量还是在销售业绩上，宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛，但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下，沃尔玛更像一个高贵的贵族，而家乐福却像一个暴发户，最终鹿死谁手尚且很难预料。
经营模式上，相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛则更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。但毫无疑问，沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。
盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。目前家乐福的盈利模式得到了国内零售企业的争先效仿，成为行业标准，而傲立鸡群的沃尔玛显得格格不入。但随着国内消费者的日益成熟，家乐福这种向上游索取利润，后转向消费者负担的盈利模式，最终必将受到摒弃；而通过进销差价和压缩成本的盈利模式才是市场的最终发展方向。实际上，不久前商务部的相关规范也暗示着 在未来更愿意中国零售业与世界接轨。
此外，从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”；那么家乐福就像支援的国际援军，但在中国特殊的环境下，入乡随俗干起了“土八路”；而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。
沃尔玛，你准备好了吗？
如今清一色美式装备的“国军”一改其高高在上的策略，变的更加“亲民化”了。如果说只是单纯的策略改变，那么事情则容易许多，事实上“中国的沃尔玛”在前进的道路上将会面临着许多意想不到的挑战，下文就从以下几个方面提出思考。
（1）、管理模式挑战
管理模式上，沃尔玛惯于强调系统性和集权性，从而实现规模效益，但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调面对市场差异，增强灵活性和自主性。从这点上看，沃尔玛管理模式面临的最大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。具体主要体现在两个方面：
1、管理理念：沃尔玛原中国区总裁张嘉声的辞职就凸现沃尔玛在管理理念上的过于集中化。随着沃尔玛中国区进行的组织架构调整，目前这一问题也不复存在。但沃尔玛的美、中管理理念冲突仍然存在。沃尔玛崇尚是西方的流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。
管理理念上的冲突即是跨国公司面临的中西方文化冲突，这一问题在沃尔玛身上尤显突出。
2、经营方式：先进的信息系统和高效的物流配送系统是沃尔玛曾经制胜的武器，有利于连锁企业压缩成本。然而中国的商业信息化水平以及交通水平严重束缚了沃尔玛优势的发挥，此外其本身在国内的布局尚不足以发挥规模经济的效益。针对现实情况，加强本地化的物流配送将会是目前沃尔玛面临的一大挑战。
（2）、人才匮乏挑战
由于连锁企业在我国的发展时间较短，不少从业人员均属于半途出家，既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才本身就极度缺乏。加之沃尔玛在中国的急剧扩张将会导致对人才的需求讯猛上升，一定时期内沃尔玛将不得不面临人才匮乏的挑战。
同时，沃尔玛在中国的“本土化”扩张使得其对人才的需求具有特殊性。这种人才必须既具备沃尔玛企业文化要求的机械性的操作能力，同时也必须具备灵活的中国特色。
由于在西方流水线式的管理文化下，长期以来沃尔玛在中国积累大量的具有较强机械性操作能力的人才，但这部分人才在灵活性上明显不足。加之由于自身管理体制问题，沃尔玛内部人才也在不断的流失。
因此，沃尔玛要想在中国实现迅速扩张，首先必须建立一个全新的人才培养体制，这样一个体制的建立是一个长期的问题。而今后3－5年内这将是一个令沃尔玛大感头疼的问题。
（3）、沃尔玛还是“沃尔玛”？
作为世界第一的零售巨头，沃尔玛以城乡结合的发展战略，以先进的信息系统和高效的物流配送系统为支撑，交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态而享誉全球。而如今沃尔玛在中国的“本土化”，基本完全背离了世人对其核心价值观的认同，不禁要问:“中国的沃尔玛”还是“世界的沃尔玛”吗？
“沃尔玛过于相信自己在美国本土的经验能够复制到中国，如果想让中国市场给沃尔玛带来1000亿美元的销售目标，那么就应该让沃尔玛中国变成‘中国的沃尔玛’。”一位前沃尔玛中国高层管理者这样问答。（马瑞光）
家乐福、沃尔玛等外资超市初入中国时, 很多中国消费者就对他们抱有很大的期望, 给与了高度的信任, 认为作为世界500强企业, 这些零售巨头理所当然能够带来更好的商品以及更优质的服务。然而, 事实却并非如此。
近年来, 沃尔玛中国逐渐失去代表着创始人山姆·沃尔顿灵魂、令沃尔玛引以为豪的诚信精神。2011年沃尔玛因种种负面新闻深受重创, 其食品质量问题在中国市场遭遇空前的信任危机。此后, 经历了高层人士变动、部门调整等一系列措施, 沃尔玛希望通过整风回归美国经营理念, 重塑诚信形象。
遭遇“失信”危机
在陈耀昌执掌沃尔玛的5年时间里, 沃尔玛曾创下了一年在华开设40多家新店的神话, 至今无外资竞争对手打破这一纪录。同时也在与同行家乐福的竞争中, 还占据了绝对的优势。但是, 创下这一风光史的代价却是, 沃尔玛陷入了进入中国后的最大一场诚信危机考验。
在中国市场上, 沃尔玛经历了16年的摸索发展, 其经营风格也在不断变化。据了解, 在2007年陈耀昌进入沃尔玛之前, 沃尔玛中国的风格一直很保守, 被人称为“蓝色文化”。业内认为, 正是这种保守, 让沃尔玛一直发展很慢, 落后于家乐福在中国的速度, 与作为世界零售业老大的沃尔玛身份并不匹配。在这一阶段, 沃尔玛一直是中国消费者眼中的“好孩子”。
去年1-8月, 沃尔玛重庆的12家门店将普通冷鲜猪肉标注为“绿色三线肉”“绿色精肋排”“绿色里脊”等商品名称, 按照绿色猪肉的价格进行销售, 销售数量共计63547公斤, 违法所得60万余元。
因假冒“绿色猪肉”事件, 沃尔玛涉案门店除被没收违法所得外, 并将处以违法所得五倍罚款约269万元, 10家分店也全部实施停业15天整顿。
此外, 据了解, 自2006年以来, 沃尔玛公司在重庆的门店因销售过期和不合格食品、虚假宣传等违法行为, 曾先后被当地工商行政管理机关行政处罚21次。
随后该事件不断发酵, 沃尔玛中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌以及多名高管离职, 沃尔玛美国总部也专门对此事进行了调查, 决心整顿沃尔玛中国区。再加上之前沃尔玛因为价格欺诈被罚款, 不少业内人士表示, 沃尔玛在中国市场已经严重水土不服, 告别了“好孩子”的角色。
一位沃尔玛内部人士称:“现在回过头来看沃尔玛, 当时调整有些过快, 那时候感觉有点矫枉过正, 完全是两个极端, 同事们有时候一坐下来就说, 沃尔玛在家乐福化, 就是沃尔玛的门店陈列和堆头很家乐福。”
沃尔玛在陈耀昌时代的发展速度太快, 因此, 2011年沃尔玛重庆门店连续爆出销售过期和不合格食品、虚假宣传等问题也就成为必然。许多人觉得为什么一个外国的好孩子在中国变成坏孩子了?“这就是扩张过程中的管理失察。”
对此, 沃尔玛中国的公关策略一是积极地向外界展现自身回归美国价值观的姿态;一是从重庆开始, 在门店设立食品安全监督办, 现场设点办公, 强调对诚信的重视。“合规合法的执行要高于业内标准。”一位员工说。同时, 也或多或少地向外界传达这样的讯息——陈耀昌以利益为导向的激进变革将沃尔玛中国引上歧途, 现在沃尔玛已悬崖勒马, 回归正途。
设立合规管理部
合规守法、诚信经营是沃尔玛企业文化的核心, 这一企业文化也是沃尔玛在世界各地成功的基石。但是, 随着沃尔玛本土化的娴熟, 本土化为其带来的“中国特色”的东西也越来越多, 租赁纠纷、问题食品、虚假宣传等负面新闻层出不穷。其中, 最具知名度的绿色猪肉事件, 入围了品牌十大新闻。
也许是为了更好地应对沃尔玛在中国的种种碰壁, 去年12月, 沃尔玛中国宣布设立新部门——合规管理部, 全面负责公司与合规经营相关的事物。
据了解, 沃尔玛设立的合规管理部门将直接向沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官、沃尔玛中国兼首席执行官贝思哲汇报。该部门将负责食品安全、消费者权益保护、营运安全等方面事务, 以保证公司日常运营全面符合政府部门的相关法律以及沃尔玛公司的标准。实质上, 这是一个类似于第三方的监督部门。
来自沃尔玛在英国的连锁品牌ASDA公司的骆启德出任沃尔玛中国合规部门临时负责人。骆启德于2004年加入ASDA, 曾分别在TESCO和沃尔玛工作, 拥有20多年的零售行业及合规管理工作经验。
沃尔玛中国官方表示, 随着新的合规部门的建立, 沃尔玛将分项目、分专业对政府、政策等需合规项目实现专业团队的专项监督, 在公司级管理层面形成一个专业化体系, 更科学更深入地完善诚信监管体系。合规部门除在总部工作之外, 还将深入到沃尔玛业务所在的城市和地区, 担负起公司内部第三方监督的作用。
“这并非沃尔玛首次关注合规管理。合规一直是我们日常工作的重点, 以往由多个部门分别负责, ”贝思哲说:“我们希望此次成立合规部门可以整合公司内部资源, 通过专业化管理将公司整体合规管理水平提升至新的高度。”
贝思哲表示:“尊重个人、服务顾客、追求卓越, 这一点永远不会动摇和改变, 也容不得半点疏忽。”一位沃尔玛老员工表示, 在2006年之前的沃尔玛内部, 诚信和正直被置于至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时, 我们会选择文化。”在当年的员工大会上, 至少70%的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观, 剩余时间才讨论近期业绩。结果是, 几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。然后陈耀昌在大刀阔斧进行改革时, 提升了业绩, 似乎忘掉了文化。
此次, 沃尔玛建立合规管理部门似乎又要重回6年前的时代。同时业内人士也指出, 沃尔玛在中国却屡屡违规, 需要反思的不仅仅是制度问题, 而是文化的改变问题。制度完善可以有效改善类似重庆沃尔玛出售假猪肉事件的发生, 但如果企业没有文化的原则坚持, 再好的制度也会让员工有漏洞可钻。
任命新帅
去年10月, 沃尔玛前中国区首席执行官陈耀昌在重庆爆发“绿色猪肉”事件后辞职, 之后继任人选迟迟未定, 这一职位一直由沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲暂代。
在沃尔玛2012年新年准备会议上, 贝思哲上台讲话, 开头便是介绍新任命的沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。这应该是高福澜第一次在这么多的沃尔玛人面前亮相。
与2007年3月的新年准备会议几乎如出一辙, 不同的是, 当时备受欢迎的是陈耀昌, 那也是他走马上任以来首次在全体员工面前亮相。同样, 对大部分员工而言, 都是第一次见到“新任掌门人”。
当年, 陈耀昌的亮相赢得了无可比拟的热烈掌声, 那时候他得到的呼声很高, 威望也很高。一位当时在场的员工称, “大家都觉得新来了一股血液, 他来的那年给了很多人希望和信心。”
时过境迁, 陈耀昌已经成为沃尔玛的历史人物。如今, 全体员工最感兴趣的, 是这位外界知之甚少、将在未来一段时期内领导沃尔玛中国向前走的新帅高福澜。
“高福澜在零售领域成就出众, 他非常胜任这一领导岗位, 带领沃尔玛中国的业务发展。”贝思哲在新任命公布时表示。根据沃尔玛中国总部提供的资料, 高福澜拥有30多年零售经验, 加入沃尔玛公司之前, 他曾是Wool worths公司超市业务负责人, 并在Wool worths公司下属的折扣连锁店Big W以及专营电子消费品的Dick Smith担任过总经理职务。其在营运、采购、市场及补货等多个领域拥有丰富的经验。
在中国区, 高福澜将面临诸多挑战。这位沃尔玛中国的掌门人除了需要进一步消除因食品质量问题在中国市场遭遇的信任危机外, 他还需要同其他国内外同行, 在2012年的中国市场展开新一轮的激烈竞争。
一位观察人士指出, 陈耀昌在中国区执政时, 坚持积极的改革政策, 但是“下药过猛”, 与沃尔玛总部理念渐行渐远。高福澜上任后, 可能继续加强“整风”, 调整思路, 强化美国经营理念。但另一方面, 沃尔玛在国内的快速扩张可能放缓。
作为第三任掌门人, 高福澜可谓是临危受命, 业界猜测其上任后将会对沃尔玛中国区改头换面。今年2月, 沃尔玛关闭了旗下试水3年的惠选便利店。这一举动迅速引起了零售业界的关注。业内人士纷纷表示, 这是高福澜刚刚到任的第一把火。此外, 山姆会员店今年或将落户江西南昌, 南昌将成为全国第一个拥有山姆会员店的二线城市, 这被认为是高福澜的第一个改革信号。
北京独立零售业咨询师田冠勇表示, 很明显沃尔玛认为自己偏离了原来的方向, 他们希望在华业务重回轨道。他说, 预计高福澜会让沃尔玛中国同公司位于美国阿肯色州本顿维尔的总部之间的关系更加紧密。
重塑在华形象
分析说, 现年50岁的高富澜将把工作重点放在重塑沃尔玛在华形象上面。不过, 真的能回到过去吗?回到那个信奉“天天平价”模式, 卖场整洁、清爽的“蓝色年代”?
沃尔玛目前面临的问题是, 现阶段中国的制造业、物流业和城市化水平等还不足以为“天天平价”的模式提供生根发芽的土壤。与国外明显不同的是, 中国的卖场多位于市区, 量采运输难度加大、成本提高。
此外, 业内人士表示, 在探索中国人消费特征方面, 沃尔玛零售与本土零售业存在差距, 最体现本土化特色以及拉动客流的鲜食部长期以来销售和利润占比过低, 这就是个例证。
沃尔玛的谨慎也反映了外资零售商在中国的生存环境正在发生变化。曾经是地方政府座上宾, 被以各种优惠政策争相引进的“超国民”待遇逐渐丧失, 甚至一旦出现违规操作, 还成为首先被打击的对象。类似违规现象在业界很普遍, 沃尔玛的假冒“绿色猪肉”只不过是一个被拎出来的典型。“其他超市里卖的土鸡蛋就一定是土鸡蛋吗?”一位业内人士说。
显然, 在此刻, 让沃尔玛中国更像“沃尔玛”, 而不是继续变形为“中国沃尔玛”, 更有意义。
自从1995年进入中国市场, 家乐福靠着与地方政府合作, 巧妙地拧弯规则, 同时也学会了收取“进场费”等种种适应中国市场特点的所谓本土化方法, 这一“家乐福模式”很快被几乎所有外资零售商效仿, 由此也导致从去年以来爆出的多起非合规化经营的丑闻。
而今, 不仅是沃尔玛要从“异化”走上“回归”之路, 对所有跨国公司而言, 更重要的是要意识到, 中国不应再视为一个独特市场, 而应成为其全球合规管理体系中的一部分。这也意味着, 那些声称拥有深厚政府关系、只会无情榨取利润的华人管理者将被弃用, 类似高福澜这样的外籍高管将越来越多, 这也是跨国公司集中收权的一个证据。
按照沃尔玛的传统, 新年准备会议除了隆重之外, 它的另一层意义则类似于出征前的会师, 在新年伊始时, 将分散在各地的沃尔玛人集结在一起, 高层领导向参会代表传达公司的期望和鼓励, 再由代表们将这股精神的力量传达到各个门店。贝思哲将今年年会的主题定为“从心开始”, 他在年会上提到最多的就是“合规和诚信”。
不再盲目本土化
在与贝思哲的交接期里, 高福澜已经开始了在各地门店的视察。他看到的门店应该是一派正常运转的景象。一个成熟的公司, 有标准的系统流程和规范, 不会因为走了谁而产生变化。
起伏更多的, 是沃尔玛人的心态。“迷茫、观望、等待。”一位员工说。店总经理级的沃尔玛人更多是在期待新总裁的到来。“我希望带领沃尔玛中国的人多一些沃尔玛文化, 但他又是个敢于创新和改变的人。”一位店总经理这样说。
沃尔玛的中央集权体制决定, 它不可能像大润发那样具有充分下放权力的魄力。因此, 高层聆听意见, 得以从上至下做出改变, 就至关重要。贝思哲兼做中国区总裁的时候会刻意注重与员工的交流, 从中也确实发现了不少问题。比如, 陈耀昌时期将四周开新店的周期改为两周, 这个事情贝思哲当时并不知情。
开店速度上去, 货架、布局和铺货都能够实现, 但问题在于人才被稀释, 从总经理到下面的员工, 都无法达到之前的标准。“几年前我在做店总经理的时候, 当时我这一个店的员工里面, 现在做总经理的不少于20个人。”一位离职的老沃尔玛人说, 管理水平由此可见, “我经常开玩笑说, 幸亏我离开了, 不然就没有脸面了, 他们上升太快了。”准备不够充分也是大量新店亏损情况严重的原因之一。
沃尔玛中国的一位货架供应商透露, 根据他目前拿到的数据, 今年沃尔玛的新店扩展速度会明显降低。开店周期也恢复到一个月。
对于新总裁高福澜, 沃尔玛人普遍的观点是, 不会期待他在任期内做出大的变革, 而是希望他更加务实, 比如更多地传播沃尔玛的文化、重视人才的培训。而沃尔玛总部选择一位没有在中国市场深耕经验的人, 目的可能在于他能够及时跟总部沟通中国的情况。“陈耀昌一定不会。”
20人
当地时间9月12日晚，美国电视观众惊奇地看到，零售巨头沃尔玛“永远低价”（Always low prices）的广告没有出现，替而代之的是“省钱让生活更美好”（Save Money，Live Better）。
与其认为这是沃尔玛广告向更为人性化方向靠拢之策，不如认为这是沃尔玛在国际油价高企、与供应商摩擦不断、觑觎高端消费市场等因素压力下的无奈之举。
沃尔玛在中国开店总数已达86家，加上好又多的101家门店的话，总数则是187家。如此庞大的摊子，采购量也是惊人的。近两年以来原材料成本急剧攀升，但沃尔玛要保持“低价”或“平价”的风格，所以与供货商间的利益战从未停息过。其导致的结果之一是，一些中国工厂不得已放弃沃尔玛的订单，而沃尔玛也开始向“印度制造”等伸出橄榄枝。数据显示，以去年沃尔玛以通过全球采购办在印度的直接采购量为6亿美元，而此前一年这一数字仅为3亿美元。
今年7月中旬，国内的“袜业大王”浪莎称，月底交完最后一批货后，不再接沃尔玛的订单了。不少人认为，这是浪莎“破坏性开采”式的形象营销，与其等死，不如大声疾呼、变被动为主动。沃尔玛对供应商的重重“压榨”暴露无遗。而9月12日沃尔玛的新广告或许预示着，原先标榜的与供货商一道“将增加的成本消化在生产管理环节”的美好愿望难以实现。那么，沃尔玛逐步考虑改变低价策略后，中国的供应商是否应该欢欣鼓舞呢？
按理说应该很激动，因为那意味着沃尔玛将提高采购成本。但事实上未必如此乐观，问题首先出在国内的供货商身上。长期以来，国内制造商习惯了价格战，而国际大鳄沃尔玛看重的正是“低价”，所以在质量基本达标的前提下，一些制造商低价至上的理念占了绝对上风，同时患上了“沃尔玛依赖症”。
何谓“沃尔玛依赖症”？由于沃尔玛给供应商的订单一开始是很小的，然后慢慢扩大，供应商在大单的诱惑下，盲目扩大产能，加之沃尔玛一些大单要求的交货期限很短，供应商不得不牺牲其他客户的采购单，而钟情于沃尔玛，这便是“沃尔玛依赖症”的前兆。这种情形是很危险的，一是“重量重价不重质”的供应商，很容易因为产品不达标而一败涂地，二是，当零售商要求提高产品质量标准时，供应商因无法迅速完成转型而元气大伤。
看来，正应了那句俗语，“祸兮福所依,福兮祸所伏”，零售大鳄在采购价上“松口”，远非供应商想的那么简单。至少在中国范围内，将引发供应商的大洗牌。这一洗牌过程有两个显著特征：一是原先对沃尔玛依赖有加的制造企业将可能被淘汰出局；二是沃尔玛原先所青睐的作坊式的小供应商将被整合，规模化、专业化的大中型供应商将抱得绣球。
事实上，由于博弈过程中沃尔玛话语权的绝对强势，不排除洗牌后新一轮的供应商也可能慢慢患上“沃尔玛依赖症”。今年6月，美国最高法院的一项判决颇为引人注目，判决认为，作为供应商的丽晶创新皮革制品公司因为零售商拒绝遵守其规定零售价，或说是不打折政策而中断供货的行为是“合理”的，先前下级法院关于丽晶向零售商赔偿损失120万美元的判决无效。显然，“丽晶案”中供应商与专卖店或零售商间的关系是对等的，供应商有权限制零售商的肆意打折，然而在中国，由于法律的瑕疵和行业协会等机构的有近乎无，沃尔玛在向供应商下订单时就等于宣告要大打打折牌，然而被挤出局的企业，充其量只能发出“浪莎式呼喊”。
沃尔玛去年开设“Metro 7”女装店等举措，目的就在于逐渐博得高端消费群体的关注。如今又花大钱作广告，将“永远低价”换了脸，其进攻步伐的加紧可见一斑。对于沃尔玛的中国供应商来说，切莫看到沃尔玛将提高采购价的苗头就早早窃喜，保不定一场灾难正在降临。同时，沃尔玛变脸无异于再给“中国制造”泼冷水——“低价至上”及各利益主体一盘散沙这两大软肋一日无改观，“中国制造”就可能一直给国际大鳄当玩偶。■
[编辑 赵代波]
寒假社会实践报告
——实习感悟
白驹过隙，一转眼，大三的寒假社会实践生活就这样在忙忙碌碌
中结束了。在经过一个多月的社会实践里，感悟最深的一句话：“实
践是检验真理的唯一标准”。我们不能老是纸上谈兵，做语言上的巨
人，行动上却是个矮子。寒假的社会实践让我学到很多在学校里面根
本学不到的东西，包括为人处事，待人接物，以及如何更好的融入社
会和更好的去接触社会，在实习中要学会善于和人沟通，当然进入一
个企业更能深入的体会一个企业的生活环境、工作状况、文化底蕴、管理方式等。在实践中可以使我们知道自身的不足，可以尽快弥补自
己的缺陷。此次寒假社会实践的感悟以及心得，都是我一生之中不可
或缺的财富。
这次的社会实践，我选择了重庆市沙坪坝区高滩岩正街三十号易
城国际广场沃尔玛超市。一个既熟悉又陌生的地方，熟悉主要是我大
一寒假就是在这里度过的，因此具有一定的经验。陌生就是整整隔了
一年的时间，再次进沃尔玛会有点陌生。这次进入该企业更有一些认
识，融入该企业前，要进行为期二天的培训和考核，培训的内容包括
企业的文化，企业的管理，企业的营运，生活的环境，企业的发展史
等等。
我认为是沃尔玛人与人之间和谐的同事关系、独有的沃尔玛
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cheer(欢呼)和沃尔玛的文化吸引了我。说到沃尔玛文化，沃尔玛的三项基本信仰不得不提，即：尊重个人、服务顾客、追求卓越。尊重
个人：沃尔玛认为员工就是我们最大的财富，所以它把尊重个人放在了首要的位置。能在这么和谐的环境中工作，心情都是光阳的愉悦的。
服务顾客：向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务，让他
们知道你重视他们。不要找任何借口——而应向顾客道歉。无论做什
么，都应该礼让三分。追求卓越：沃尔玛为拥有卓越的商业信誉而倍
感骄傲。诚实和正直就是沃尔玛最大财富的基石。
在这里我只是一名兼职促销人员，每天促销的商品不一定相同。
然而正式的员工都是经历了六个月的试用期，并且使用期表现良好。
该企业也注重各部门的竞争，平时举办活动，增加员工在工作中的趣
味性，各部门也会不定期的出门游玩。我之所以对沃尔玛眷恋不舍，是因为这所全球性的大企业的成功令人叹服，经过四十多年的发
展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零
售企业。据网上数据记载：沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000
家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。在这强大而富有超一般的竞争力的超市里工作，无形
中就会增加很多预想不到的经验。
浪费——伤不起；节约——懂得起。如果你没有在这里工作，你
就很难发现该企业有个非常重要的环节，那就是节约。沃尔玛在实际
生活中教会了我很多，让我以后在学校懂得起“节约”这二个字。我进入企业工作，能够深深体会到，对成本的节约使我叹服，常常在工
作中，各个部门对每天的损耗都要进行精准的记录，如对电、水、气
以及各种用品都要进行节约。当然在我们寒假工上面也能节约一大批
成本，沃尔玛通过与其它高等学校签订协议，让实习生在这里进行实
习，可以减少很多成本，也许我们在里面的工作体验是，最资本的原
始剥削。它节约成本的举措，同时也给我们提供了一个学习的平台。
我平时不注意节约因此感到内疚，想想我学校那么不懂得节约，一进
寝室就开两盏灯，洗澡时就不知道速度点。
在工作中不可茫然度日，必须要有明确的目的。以下三点是我必
须每天牢记在心的心得。一个是自主向有经验的人学习——工作后不
再象在学校里学习那样，有课堂，有作业，有考试，而是一切要自己
主动去学去做。这里的员工不吝惜自己的经验来指导你工作，询问他
们会让你少走弯路，他们也会一一作答。另一个是积极进取的工作态
度 ——在工作中，你不只为企业创造了效益，同时也提高了自己，象我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做多问来积累经验。特
别是我们的工作并不象正式员工那样有明确的工作范围，只是自由观
摩，如果态度不够积极就可能没有事情做，所以平时就更需要主动争
取多做事，这样才能多积累多提高。最后一点是为人处事——作为学
生面对的无非是同学、老师、家长，而工作后就要面对更为复杂的关
系。无论是和领导、同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟
通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。
在我工作的岗位中，我做到了一些，因为自己在工作中的努力，也得
到了非常多的鼓励。
一分耕耘一分收获，通过自己的汗水努力，每一分的亲自投入就
会更珍惜，更能体会到所收获的都是来之不易。大学是一个小社会，步入大学就等于步入了半个社会，我们不再是温室里的花朵，不会经
不起一点小风小雨，生活的磨砺会让人快速成长，我深深的认识到社
会实践是一笔宝贵的财富，它能引导我们如何正确的面对当今快速发
展的社会，在竞争激烈的环境了，我们可以通过社会实践慢慢接触，慢慢的适应快餐化的生活，它让我们有了一个对社会认识的雏形，并
一步一步的深入社会，服务社会，它让我们认识了自身的不足，为今
后走出校园，走进社会打下了良好的基础。有过社会实践的经历可以
让自己与同伴的有着不同的心态面对在校园的时光，可以知道自己的更明确的奋斗目标。
接触社会，了解社会，从社会实践中检验自我。总之，寒假在沃
尔玛学习到很多很多东西，认识的人，看到的事，都令我难忘一辈子，尤其在我离开的那一天，组长对我说的那些话在我心里会留下一辈子的，我也相信，将来我也会做到他对我的期望，对我们部门的同事，我每一个都喜欢。谢谢他们给我的帮助和鼓舞，谢谢有他们的陪伴。
寒假实践中，让我变的更加喜欢忙碌，喜欢挑战，喜欢服务。
管理系09级土地资源管理一班20093280157章丽光
C：前言（PREFIX）
一．一切企划动作均围绕***购物广场辉煌开业：
二．一切企划行为均遵守《***执行手册》、《CI.VI手册》中的文化精髓、理念精髓而运作。
三．***购物广场的成功在某种程度上取决于企业策划的成功与否。
四．任何企划投入应严格本着低成本投入，高效率回收的基本宗旨。
五．任何企划行为均立足于本士化原则并深刻理解市场环境、切实掌握顾客消费心态。
六．一切企划行为应标新立异，工作明确到位，时间排列合乎逻辑。
企划手册
C：店内外形象包装
店外
1店外停车（***）标志，交通线路图明显可见
2店外休闲区人性化：植树、休闲区环保构成3IC电话亭“一”字排开，自动存包体系运作如常
4大路口标志牌远望可见
5门头灯箱招牌格调高雅，定位西方化
6小河二边路牌广告位引领顾客涌入店中
7特价商品信息服务台，VIP宣传台“一”字排开
店内
1店内导购图明显引导
2商品分类标识牌显而易见
3异彩纷呈的特价体系多种多样，令人心跳
4庆典喜庆POP让人振奋不已
5商品形象与众不同
6店员服务周到体贴，“3M”微笑，亲切可人
7店内音乐怡人享乐，购物便利尽在***
☆ 以上为粗象的工作事务，要求***团队：
1、遵循时间表：a、10月20日前全面工作到位（店内）
b、店外形象拓展工作在9月15日前到位
2、我们需要沟通协作，让工作达到最佳效果。
3、自觉领悟：未按时完成工作，我会感觉羞愧难当。
企划手册
C：开业前“软”广告计划
一、“软”广告目的：为***购物广场成功开业开路、排障。
二、“软”广告手法：从侧面角度阐述现今流引商业形态。经营特点、商业与新时期产业结构的关系，进而烘托***全新的经营姿态将
闪亮登场，呼之欲出。
三、“软”广告内容：
（1）“走近***”——
让更多的消费群、各社会阶层了解***购物广场的最新资讯。
让“***购物广场”形象更趋贴近老百姓。
（2）“***购物广场，你准备好了吗？”
;“***购物广场正在运筹帷幄，工作讲求精益求精”的工作精神公之于众。
经营优势人人皆知。
树立“***”是饿狼一条，重燃商业硝烟的生力军形象。
（3）“***购物广场将为深圳带来什么？”
详细阐述与分析***的商业定位及定位优势。
让“后来者居上”的个性优势表露无遗。
☆
1、所有报导抬头全部取用中英文对照
2、所有“软”广告在开业前20天，分三次连续报导
3、媒体选择《**报》、《**日报》
4、报导内容由***提供
企划手册
C：顾客手册
一、《顾客手册》的目的：引导消费，导入***经营理念。
二、《顾客手册》的制作：由企划部设计制作。
三、《顾客手册》的面市与推广：
四、《顾客手册》的包含元素：
1、封页：***购物广场的外形及LOGO示样并引用***吉祥卡通人物
2、背页：公司简介与地理位置，交通示意图
3、导购图
4、“顾客满意”与顾客的好处
5、带上您的会员卡
6、安全停放车辆
7、选择购物车
8、乘电梯抵达二楼大型商品采购区
9、进店前留意
10、采购与服务指南
11、请您认清标价签
12、出示您的会员卡或消费储值卡，让您满意多多，实惠多多
13、检查您的售货小票（收银结帐单）
14、多谢您的光顾
15、出门时，请您领取近期《***商品快讯》
16、天天实惠，放心大采购
五、以上各点均作为一页来解说。
六、《顾客手册》要求内容简洁、全面、切实吸引与便利顾客。
七、颜色格调整洁，格式清晰，中英文对照书写。
八、面市
企划手册
C：开业“硬”广告
一、出发点：以极其明快，新颖的手法表述：
***购物广场隆重开业
二、深刻意义：①“同贺” ②“***购物广场——终于被我发现了”
③“古老的传说，当今的话题：酒香不怕巷子深”
三、媒体选择：《深圳特区报》、深圳电视台
四、版面元素：①**报第八版半个版面
②以***购物广场标准LOGO作为抬头
③有“***购物广场”的促销员工热情提供服务的图片说明
——“我们所做的一切努力是让您满意”
“天天实惠，自始至终”
④同贺单位
⑤结尾为***购物广场（**店）总经理的签字或印鉴与顾
客服务承诺
⑥版面套红（双色）
五、“硬”广告的最后一排为：“让我们在共同的期待中走进***”
六、广告内容:由DAVID CHAN提报
七、见报日期:(报纸)
(电视)
企划手册
C：开业庆典企划工作组织P1
一、落实与组建庆典现场：大门东侧（宽阔大方，整齐明亮）企划、工程于*月*日完成二、落实剪彩官员：集团公司与企划落实将出席典礼的政府官员、供应商代表
（于*月*日完成）
如：
S/C 邀请人员 单位 联络办法 联络结果 角色 承办人张三 市政协副主席 9999999 已落实 发言 倪世斌
..… …… … … … …
..… …… … … … …
对于出席时间,接送时间,接送工具要切实把握好.三、现场布置：
a、签到台 + 签到本 b、主席台 + 剪彩台 c、台前红地毯
d、周边交通线维护 e、音响 + 麦克风 f、英文翻译员
g、迎宾小姐列队 h、优秀员工列队定位 i、升旗仪式
j、新闻工作者席位
四、广场四周条幅与巨幅：
A、巨幅（1条）：楼顶垂下，以“贺”字示意 20M × 10M
B、条幅（80条）：①红底黄字，黄底红字，蓝底白字，绿底白字各20条相间悬
挂。
②内容与格式：
五、此动作于**年**月**日晚全部结束
C：开业庆典企划工作组织P
2六、现场请备齐：①放飞小汽球 ②广告小汽球 ③高空汽球
④花篮 ⑤小灯笼等
七、庆典时间安排表：
时间段 庆典进程安排 备注
08：00 购物广场负责人对所安排事项检查完毕 事先列出检查事项
08：30 购物广场庆典工作人员全部到位（含保安）迟到者开除
08：40 乐队鸣奏乐：“迎宾曲”，礼仪引导来宾签到，佩戴胸花，就座 专人负责
09：00 主持人简介***购物广场，并介绍到场的各级领导与来宾，宣布庆典开始
09：30 ***购物广场总经理致词 事先备词
09：50 市委领导讲话
10：00 主持人宣布剪彩 事先备好剪彩工具
10：30 引领与会人员入店参观
11：00 正式开店
活动
见附页详细报告
企划手册
C：开业活动安排
一、大前提：严格遵守庆典当日的时刻表
二、活动内容：
A、军乐队演奏（外请）
B、“小燕子”赵薇剪彩捧场（出专门的工作组织方案）
;费用问题
;联络办法
; 住宿问题
;接送问题
;现场保安问题
;护送问题
C、现场购物抽奖（出详细的抽奖方案）**负责
D、外门设现场宣传台并发放《会员手册》、《顾客服务手册》及《商品
快讯》、《VIP消费手册》
E、开业当日前1000名购物满200元的顾客可获赠红包一份（里面装一
封贺信与10元现金）
三、诚然，各类活动应严格掌握，确保顺理成章，万无一失。
企划手册
C：特价商品工作组织P1
一、配合户外广告宣传和现场气氛，我们应立足于现实，练好内功，顾客必竟在乎的是商品品类、价格印象、服务意识形态、购物环境，那么特价组织商品工作也是一大关键，让人感觉：不虚此行，日后再来***。
二、期限（开业档）
活动聚点:2000.10.28
三、商品促销：
A：实惠多多：
货部 01部 02部 03部 04部 05部
单品数 100 30 120 60 20
B：天天特价：
货部 01部 02部 03部 04部 05部
单品数 220 150 140 200 80
C：喜乐多惊爆价：仅限少量形象商品（库存量要大）：
货部 01部 02部 03部 04部 05部
单品数 30 20 30 30 18
此类商品一般为低毛利或0毛利商品
D：供应商入场促销：
货部 01部 02部 03部 04部 05部
单位数 30家 18家 30家 20家 10家
此类商品一般为低毛利或0毛利商品
☆注：
1、不同的特价形式不同的POP表现方式〈企划设计〉
2、“C”类一定要在《快讯》上得以体现
企划手册
C：特价商品工作组织P
2四、《商品快讯》配合：设计印制开业档快讯10000份，派发方式为：报刊夹带现场派送（店外）总台领取
开业当日起
五、VIP计划与团体采购任务：100%确保红火开业
总经理/副总
处长 主管 领班 理货员 总公司职员
15000元 10000元 6000元 3000元 1500元 6000元
六、我们的店员要训练有素:
①非常了解店里的运作方式
②熟练背出当日的促销活动与赠送活动并告之于顾客
③确保商品满货架,满N架
④价格标识一看便知
⑤不刻意服务于顾客,但顾客需求一一满足
七、开业前三天,集中市场调查,以确保新张开业的最低市场零售价
企划手册
摘要：本文从企业文化、经营理念等多角度去审视沃尔玛公司在美国零售业是如何成功的，并力图从中找寻出现代企业在市场竞争中制胜的法宝。
关键字：沃尔玛企业文化经营理念
沃尔玛，这个名词对许多人来说已经不算陌生了。现在人们都习惯把某一行业的龙头老大成为该行业的沃尔玛。
1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯玛特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年初，沃尔玛就超过了自二战后即名列全美第一的老百货盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。
令人惊叹的是10年前沃尔玛的总销售额还不足西尔斯的12%，而且在沃尔玛超过西尔斯之前的10年间，西尔斯公司的销售业绩仍在以每年14%的速度增长，这个速度在零售业来说已让许多人望尘莫及了。谁也没有想到，这个从美国中西部阿肯色州本顿尔成长起来的公司，能在这么短的时间内打败也内的所有巨头，走到了同行的最前列。
究竟是什么使得沃尔玛有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国一个中西部的小镇白手起家，他将其独特的处事原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全美到全世界，山姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营形式。
一、企业文化：
沃尔玛的独特的企业文化是它的成功奥秘。从老板的角度来看，顾客不仅仅是上帝，让利顾客，为顾客降低成本，让顾客满意，这才是企业的生存之道。
山姆·沃尔顿有一个非常响亮的口号，那就是：“顾客第一”，“一切为了顾客”。山姆为公司制作了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求顾客”，并将这些作为沃尔玛员工惊进行自我鼓励的口号。山姆说：“正因为我们的工作是如此辛苦，我们更不能到哪里都拉着个难堪的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们如果有了这种振奋人心的口号，不仅能让我们愉快地度过工作时间，还会因为这些口号使工作做得更加出色。”
沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯低能会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。
二、经营理念：
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺并不是漂亮的口号，而是切实贯彻在实际的为顾客服务工作中。“请对顾客露出你的八颗牙。”这就山姆认为合格的“微笑服务”。
顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆·沃尔顿说，顾客是我们唯一的老板。其经营信条：第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
这种服务顾客的观念并非只停留在标识和口号上，它是深入到经营服务行动中的，力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
此外，沃尔玛还为顾客提供很多的免费服务，例如：免费停车、免费咨询等等。沃尔玛对待顾客还有一系列的规则，急人所难的待客之道和“太阳下山”的规则，把舒心和便捷留给顾客。
中国有一句谚语，“一个便宜三个爱”，而山姆·沃尔顿则恰好的理解了其中的涵义，并把它运用到实际工作之中。运用薄利多销的手段，让利顾客。这种折扣销售的实质所在，通过削价，扩大销售额，按较低的零售价赢得的利润大于按高龄售价出售货物所得的利润。沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天低价。它认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品，以满足顾客的需要。在山姆·沃尔顿的低价策略中，他的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况。他坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔玛的经营宗旨，既然要做到低价，就必须降低成本。
让利于顾客可以获得更多顾客，所以多年来，山姆已在追求创造一种压缩支出的盈利模式。他发现，这个盈利模式的第一个环节就是找好供应商，让供应商认识到，零售商与它们是合伙人，是共同为顾客服务的。把供应商与零售商间的那种敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，因为双方的最终目的都是为顾客服务。沃尔玛为顾客降低成本的重要策略有：节俭、营销成本的有效控制、将一般性管理费用严格控制在销售额的2%之内、精炼管理层队伍。
山姆·沃尔顿对员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应该努力想方设法加以改进，以其提供比满意更好的服务。沃尔玛采取了多种的先进服务方式：对顾客提供“超过期望”的服务；“3米微笑”；百分之百满意率；收银七步曲；设立迎宾员；设立委屈奖；对顾客直呼其名；顾客总是对的。山姆·沃尔顿一再强调，对商家而言，顾客应是不可欺骗的。
三、结束语：
正是由于这种企业文化在企业中的充分贯彻实施，沃尔玛才得以不断的壮大。相较之国内的大中型企业，虽没有沃尔玛的规模，但有些企业也同沃尔玛一样，同样重视企业文化的贯彻，譬如我们耳熟能详的海尔集团，在这方面的作为实为业内好评。在了解沃尔玛成功的秘诀后，试想国内的企业都能像沃尔玛、海尔那样贯彻自己的独特企业文化，相信在不久的将来，我们中国的零售企业乃至供应链上种种生产、物流方面的企业都可以得以带动，到那时，这些企业必定会在各自的领域大有一番作为的。
参考文献：
[1] 黄亚均，袁志刚主编.宏观经济学[M].北京：高等教育出版社，2004
[2] 黄亚均，郁义鸿主编.微观经济学[M].北京：高等教育出版社，2003
[3] 李贵春主编.实用经济学[M].香港：香港新闻出版社，2002
通过低价手段和不懈扩张, 沃尔玛从上个世纪七十年代一个阿肯色州乡间小店迅速崛起为全球零售业巨擘, 并引领了世界商业格局的巨变。沃尔玛的创始人之一——萨姆·沃尔顿不但把美国人惯出了“价不厌低”的毛病, 还教会了美国企业如何精打细算。而他的公司不但推动美国生产力向前发展, 还在降低通货膨胀和提高美国人的购买力等方面发挥了重要作用。随着时间的流逝, 它在加速美国制造业向亚洲转移的同时, 也将无数小商店逼上绝境, 进而加快了美国小商业经济的衰落。
然而, 如今沃尔玛在零售业的影响力正在减弱, 面对竞争者重塑零售业的凌厉招数, 它有了落伍之虞。它的竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得越来越富足之时, 沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形象。同时, 互联网的兴起也改变了消费者的偏好, 削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影业顶峰的大品牌, 如今正向其他零售商暗送秋波, 或者是减少对沃尔玛的依赖。十年前曾拥戴大卖场运动的百事公司最近却离沃尔玛而去, 并将新推出的运动饮料交给了Whole Foods Market Inc.。现在, 消费类商品巨头宝洁公司来自沃尔玛的收入, 较2003年下降了3个百分点。
沃尔玛在其他富裕国家的发展情况也是差强人意。2006年该公司决定退出韩国和德国市场, 原因是未能迎合当地人的偏好和实现规模效应。而在日本这个常常把低价格与低质量划等号的国家, 沃尔玛低价量贩式的经营模式也遭遇到困难。
当然, 沃尔玛仍然是零售业的一支主力军。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福高出两倍。它在美国的收入是折扣店运营商Target Corp.的4.5倍, 是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。2006年沃尔玛仅服装和鞋类的销售额就超过了Macy's Inc.的总收入。
沃尔玛呼风唤雨的能力来自它对规模效应的无止境追求。该公司副董事长约翰·门泽在2007年出席投资者见面会时表示, 沃尔玛的战略在于提供一站式服务的“超级购物中心”。沃尔玛将20万平方英尺的经营面积作为超级购物中心一大标志。该公司计划今后每年要新建170到190家这样的超级购物中心, 并在未来5年对500家较小的折扣店进行扩建改造。
但这个世界已发生了变化, 过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。消费者现在需要更丰富的选择和更人性化的服务, 然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。
明尼苏达州私人资本运营公司Growth Ventures Group的首席执行官拉夫·戈尔表示, 所有的零售公司都有其经营模式, 并凭藉此模式尽可能长久和尽可能快地成长。与之相比, 沃尔玛的超级购物中心模式已经过时, 而它吸引日益富足的消费者的各种措施又不尽人意。因此, 戈尔又断言:“沃尔玛的发展已经碰壁。”
纵观商业发展史, 不难发现, 很多企业在发展壮大后会利用自己的影响力重新安排江湖秩序, 以便给自己营造充足的施展空间。想想看, 国际商业机器公司 (I B M) 在大型计算机领域、通用汽车在汽车领域、微软在个人电脑领域莫不如此。它们的成功在一段时间内确实能给自己营造一个可继续在业内称霸的生态系统。上世纪70年代, 独立的软件公司纷纷围绕I B M的大型机开发产品, 从而加大了市场对这类电脑的需求。这种共生局面可为公司业务带来数十年的稳定增长, 但也会使企业盲目乐观, 失去对市场趋势的把握。随着时间的推移, I B M对企业数据中心业务的垄断, 使它未能及时预见到个人电脑的兴起将对大型机市场产生的冲击。而通用汽车则把精力过多放在了品牌创建以及车型的频繁推陈出新上, 这使它面对执着于改善产品质量的日本汽车制造商时, 处于了不利的竞争位置。微软只顾忙着将更多新功能塞进其Windows操作系统, 却在向互联网业务进军方面落在了其他公司的后边。虽然上述三家公司依然是各自行业内的顶级企业, 但却都已不是行业内的执牛耳者, 它们的地位已经分别为英特尔公司、丰田汽车和谷歌所取代了。
沃尔玛精确的洞察力曾使零售业的所谓“价值环”日臻完美。这一过程简单说来是这样的:产品降价使零售企业获得了丰厚的销售利润。这些利润又有一部分被拿来进一步压低价格, 这样就产生了更多销售额。价格越降, 涌入沃尔玛的顾客就越多。但后来, 体现这一良性循环的价值环开始断裂。在截至2005年底的10年中, 沃尔玛开业1年以上店铺的同店销售额年均增幅为5.2%。但到2007年下半年, 这一反映零售企业市场占有率的指标增幅仅为1.3%。沃尔玛与其竞争对手的商品定价差一直在缩小, 目前有更多消费者为了购物方便已不再光顾超大型购物中心。
相比之下, 同为折扣零售商的Target却能实现4.6%的同店销售额增长率。而会员制连锁店Co stco Wholesale Corp.的同店销售额增幅更是高达6%, 500美元一瓶的波尔多葡萄酒和4000美元一块的卡地亚手表也能在这里买到。沃尔玛一直被外界描绘为对员工冷酷无情的东家, 而它的竞争对手Costco则因提供了一些零售业内最好的员工福利而受到赞誉。
沃尔玛在2007年早些时候不同寻常地放慢了在本土增开新店的步伐, 因为新店从老店分流了太多的销售收入。而上世纪80和90年代沃尔玛根本不必担心这种情况, 那时它分流的是竞争对手的销售收入。
某种意义上说, 沃尔玛业内影响力的下降表明当今世界已经更具多样性色彩。零售业是反映人们工作和生活方式的一面镜子。回顾过去, 大型零售连锁店通过销售全国知名品牌产品而获得了长足发展, 而其中大众传媒和高速公路功不可没, 它们使大型零售店得以在远离居民区的地方发展起来。商店数量和品牌知名度这两大要素联手便产生了规模效应, 使地区性连锁店和地方品牌败走麦城。
随着社会的发展, 互联网在改变着零售业有关规模效应的定义。曾几何时, 沃尔玛一家超级大卖场竟然有14.2万种商品可供选购就已令人瞠目了, 可与互联网上数百万件可让人从容挑选的商品一比, 就相形见绌了。与此同时, 媒体的多元化发展趋势使创立和维护全国性品牌的成本不断上升。靠互联网上口口相传打开知名度的小众品牌正在赢得更多市场, 它们因不必像全国性品牌那样大打广告而拥有了更大的利润空间。苹果公司和Phillips-Van Heusen Corp.等制造商一直渴望有自己的零售渠道, 它们现在正纷纷自行开店。其结果是, 零售巨头对顾客及供应商的影响力已不如从前了。
放眼全美国, 无数竞争对手都在各显神通, 力争“扳倒”沃尔玛这个来自阿肯色州本顿维尔的零售巨头。Kroger这类杂货连锁店正在通过出售食品半成品而走上振兴之路, 也对沃尔玛形成了竞争。K ro g e r预计, 它开业一年以上的店铺2007年的销售额至少增长4%至5%, 2006年的增幅是5.3%。在一家废金属公司担任金融分析师的托马斯·金和妻子最常光顾的是他家附近的零售店, 就是为了图个方便。
当沃尔玛本世纪初大举进入消费电子产品领域时, 许多业内观察人士预计这将会给电子产品连锁店带来压力。但5年前, 百思买在出售电视和电脑的同时就已经积极提供安装和其他服务, 沃尔玛因在销售高价高清电视方面不顺利, 直到不久前才开始通过外部供应商在少数商店进行安装服务。消费者梅丽莎·莫里斯称, 百思买训练有素的销售人员很友善地接受了她一台笔记本电脑的退货, 这赢得了她的忠诚。她说, 我会到专卖店或有懂得销售的人员的商店去, 不会去沃尔玛, 因为那里的过道太拥挤, 氛围也不够放松。
沃尔玛早在1978年就成立了药房业务, 开始销售处方药。但美国药品连锁店CVS Caremark Corp.和Walgreen Co.对此做出的反应是重新定义了它们的角色, 开始出售基本医疗服务, 如学生体检、诊断化验、流感治疗等等。CVS和Walgreen都收购了一些机构的内部诊所, 并将药房重新定义为基本医疗保健中心。2007年CVS和Walgreen的同店销售额增幅约为沃尔玛的两倍。沃尔玛已开始向诊所经营者推出租赁服务。
再就是出现了大量的新竞争对手。在服装领域, Hennes&Mauritz AB旗下的H&M、Inditex Group旗下的Zara和位于洛杉矶的Forever 21Inc.等关注冷门市场的小零售店, 通过向消费者快速推出迎合时尚潮流的款式而迅速发展。在美国之外, 英国Tesco PLC新增了五种形式的旗下店铺, 如便利店、城区店和超级购物中心等, 对沃尔玛发起了挑战。2007年秋季, Tesco又在美国开设首家商店, 提供生鲜和方便食品, 以及其他生活必需品。
随着沃尔玛的影响力日渐式微, 它对生产商的吸引力也不断下降。零售咨询机构Strategy Resource Group的董事总经理伯特·弗利金格说, 沃尔玛在与生产商讨价还价时的地位已不如地区性零售店和全国性药品连锁店。他说, 一些生产商在部分零售商那里销售产品的速度更快。这类零售商从中得到的好处是进货成本更低, 销售利润当然也就更高。
这种变化在百事公司更加明显。沃尔玛是百事公司在全球的最大客户, 每年为该公司销售31.6亿美元的饮料和休闲食品。但2007年初, 百事公司选择了在高端超市连锁店Whole Foods中推出其新型运动饮料Fuelosophy。百事公司发言人大卫·德切科说, 我们认为相对于沃尔玛, Whole Foods健康而充满活力的顾客形象同Fuelosophy的潜在买家更加吻合。
沃尔玛影响力的下降还表现在物流方面。1984年, 沃尔玛决定在分销中心和商店中采用条形码扫描仪, 加速淘汰了当时Sears、Roebuck&Co.等零售商采用的低效技术。2003年, 沃尔玛匆忙决定采用一个重要的物流技术:无线射频识别技术 (RFID) , 并强行要求大型供应商开始在交付到沃尔玛仓库的产品中加贴R FI D标签。沃尔玛在仓库和商店中安装了标签阅读器, 希望推进仓库管理的自动化, 降低库存成本。但在供应商抱怨这项新技术成本过高、缺乏投资回报之后, 沃尔玛2007年早些时候低调取消了这个要求。尽管沃尔玛表示仍在推行这项技术, 但它称已将重点放在了最具前景的技术上。
45年来，美国沃尔玛的"每日低价"策略使其成为商界典范。但在过去一年半中，沃尔玛却无法做到这一点。2006年，沃尔玛3443家的美国门店利润上涨只有1.9%，远远不及Target、Costco、Kroger、Safeway、Walgreen＇s、CVS和百思买等竞争者。分析人士指出，"沃尔玛时代"已经结束。虽然沃尔玛去年收入增加7.2%，但这主要归功于它开了许多新店。去年，沃尔玛3450亿美元的总销售额中，78%来源于美国市场。沃尔玛CEO李斯阁(H.LeeScottJr.)表示，公司计划至少在未来5年仍然保持这种势头，仅在美国就要新开4000家超大购物中心。
2000年以来，沃尔玛股价下跌了30%。华尔街一致认为沃尔玛大事不妙。沃尔玛的市场已经接近饱和，盲目扩张徒劳无益。沃尔玛各超市之间的距离也越来越近，新店只是抢了老店的生意。事实上，扣除固定资产，沃尔玛的总市值自2000年以来缩水40%。一些专家建议沃尔玛学学麦当劳，更注重提高现有店面的效益。虽然沃尔玛表示旗下排名前800家的店比倒数800家店增长更快，但25%的沃尔玛店无法达到清洁、生产力和检验项目的最低标准。
(《商业周刊》4月30日)
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