员工关系管理的理论研究（精选8篇）
（一）员工关系、员工关系管理的内涵
员工关系管理（Employment Relationship Management，简称ERM）也叫员工组织关系（Employee-Organization Relationship，简称EOR），是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和。它起源于现代管理实践，随着彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及传统人事管理开始向人力资源管理转变，劳资双方从对抗走向更多的合作，“员工关系”取代了 劳动关系（或称之为工业关系）这一概念。
1、国外学者对员工关系管理内涵的界定
在人力资源管理产生之前，员工关系常被称作工业关系，牵涉雇主（以管理层为代表）和劳动力（主要以工会为代表）间的关系纠葛，包括集体谈判、协商和咨询。人们消极地看待工业关系，把它与工会和雇主之间的冲突联系在一起。谈到这个词，人们就会在头脑中想到罢工和游行（Blyton and Turnbull，1994）。传统工业关系的一种最经典的定义是由福克斯（Fox，1974）提出的。他认为有两种理想的类型：一元主义，即员工向一个方向努力，工会的作用是消极的；多元主义，组织内存在不同利益群体，管理层和工会相互竞争。珀塞尔和西森（Purcell and Sisson，1983）进一步发展了福克斯的理论，他们将组织与员工之间的关系拓展成如下类型：①传统的途径：员工被看作生产的要素，无决策参与权，反对工会存在。②成熟的人际关系或家长制：员工受到很好的对待；组织认为通过一些物质激励可以消除员工的抗争，不太承认工会的作用。③成熟的现代论：通常员工会通过工会途径，合法地参与到组织中特定领域的决策，企业和工会之间会进行谈判。④标准的现代论，机会主义者：根据形势所需，在一元和多元间进行摇摆的一种类型。此外，普尔（Poole，1986）认为人们采用的工业关系风格能和文化联系在一起。他考察了三个区别很大的国家文化得出相应模式：日本的工业关系是“仁慈家长式”的代表；美国的文化在组织中表现为一元主义，反对工会，赞同沟通和信息共享；尼日利亚表现为权威和专断与以人为中心的家长制相结合的一种风格，忽视工会的存在。员工关系则比较温和。它是从个人层面强调员工和雇主之间直接的沟通和联络，这样就减少了和工会之间的相互作用（Bright，1993），这使它与工业关系相区别。然而，珀塞尔（Purcell，1994）指出：采用人力资源管理不一定在每种情况下都使工作场所关系的实践向个体化趋势激进转变。当传统的集体谈判重点还在薪金和工作条件上时，基于员工关系的人力资源管理已经在寻求拓宽员工参与的范围，以及通过增强沟通使管理变得更有参与性，从而冲击到 组织内部的权力关系。从这点上，员工关系可以看作一种积极的开发，但是危险也是一直存在的，那就是管理层可能利用HRM的词藻来掩盖反工会的政策。罗勃特·布切利和杰恩斯·科瑞斯坦森(Robert Buchele and Jens Christiansen，1992)提出，企业员工关系处理并不是一种对付不良事件的善后措施，而是一整套以协调、调整企业内部资本和劳动者之间的关系，提高劳动生产率为目的的一系列契约(这种契约可能是有明文规定的，也可能只是一种心理契约)安排。
2、国内学者对员工关系管理内涵的界定
近年来，国内学者也开始关注和研究员工关系，例如：程延园（2004）结合国内外研究成果，提出员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。员工关系的本质表现为双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。许云华（2005），张丽梅（2006）认为，广义的员工关系是在企业内部以 及与企业经营有密切关联的集体或个人之间的关系，包括企业内的群体间关系、个体关系、个体与群体间关系，甚至包含与企业外特定团体（供应商、会员等）或个体的某种联系。后者被称为外延的员工关系。狭义的员工关系是指企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。它是与企业的目标、战略、实际的管理过程和结果相联系的。孟华兴（2005）也从狭义角度进行了说明。本文论述知识型企业员工关系管理，也将采用狭义的概念。
（二）国内外员工关系管理理论研究
1、国外员工关系理论的历史演变
西方员工关系（劳动关系）管理理论经过一百多年的发展，由原则到具体、由重物质激励到重精神激励、由强调制度作用到强调文化价值，形成了一个体系较为完整的理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。泰勒（Taylor，1911）发展了科学管理原理，提出“经济人”假设和“胡萝卜加大棒” 员工管理方法，并首次正式提出组织与员工是利益共同体。巴纳德（Barnard，1938）强调企业与员工目标的共同性，相互间的协作性，协作的前提是企业和员工双方都必须为共同的目标付出努力，两者的协作建立在个人的贡献与企业所给的诱因相对等的基础上。20世纪20年代末至30年代初，世界经济陷入空前的大萧条中。运用科学管理已不能解决此起彼伏的劳资纠纷和罢工，行为科学理论随之出现。这些理论从挖掘人的潜能、激发人的动机、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”、公平的激励作用以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系、调动员工积极性的方法与措施，开辟了员工关系管理的新领域。其中具 有代表性的是X—Y理论、双因素理论、期望理论和公平理论等。针对20世纪50年代以来日本经济的飞速发展，以威廉·大内为代表的管理学家通过对日本企业的深入考察，将其处理员工关系的理论进行了总结，归纳为Z理论，强调企业和员工是相互忠诚的利益共同体，即企业文化管理理论，并迅速风靡于世界。以舒尔茨（Schultz）为代表的早期人力资本理论认为，人是一种能带来剩余价值的资本，由此引出企业与员工要建立长期的合作关系，企业必须把人作为资本，对其进行维护。在以上不同管理思想基础上，总结形成了不同的员工关系管理模式：（1）交换理论
交换理论(Barnard，1938；March，Simon1958;Tsui.et.al，1997，2002)：认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关系所决定的交换过程。当企业提供的工资等于或大于员工为企业做出的贡献时，员工就会感到满意；只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。因此，企业根据交换理论，利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从 而形成了基于外部营销的管理模式。（2）劳动力治理理论
劳动力治理理论(Walton，1985；Osterman，1988；Mahoney，Watson，1993)：提出内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最终使员工感到满意。基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行了重新认 识，体现了平等互惠的思想。
（3）人力资源管理理论以及心理契约理论
人力资源管理理论(Arthur，1992；Huselid，1995；Delery，DoW，1996)以及心理契约理论(Schein，1995；Kotter，1973；Rousseau，1990；Herriot，1998)：企业和员工的关系是伙伴关系模式以及超越伙伴关系模式，即是长期双向合作关系，必须彼此信任，形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系(Raymond Yeh，Keri Pearlson & George Kozmetsky，2000)。
2、国内员工关系管理理论研究
从中国历史上看，中国早期的法家、儒家等古代以及近代关于“人性”的理论思想中渗透着不同的员工关系管理理论的精髓。法家思想家荀子提出的“性恶论”，类似于西方的“经济人”假设。儒家孟子的哲学思想是“性善论”，与西方的“社会人”假设非常相近，也是“以人为本”员工管理的理论基础。春秋战国时期的思想家告子提出了“性无善恶论”，与西方的“复杂人”假设相似。近代著名的思想家梁启超，提出的“个性中心论”，倡导“尽性主义”，主张将人的天赋良能尽性发挥，与西方的“自我实现人”假设有诸多相似之处(张德，2001)。近年来，国内学者从以下角度讨论了员工关系管理：（1）从内容角度说明程延园（2004）提出，广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。狭义的员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。持同样观点的还有孟华兴（2005），淑妮、李建设、李慧、巩倩倩（2006）。员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容（许云华，2005；李慧，2006）。（2）从目的角度理解
张丽梅（2006）认为，员工关系管理是一种改善企业和员工关系、员工间关系的新型管理机制，目的是通过提高员工满意度，优化人力资源管理，促进企业利益的最大化。此外，朱瑜（2005）认为，EMR是管理实践与信息技术变革的融合，围绕“人力资本”设计和管理，为企业的战略、组织和信息系统提供一个人性化的解决方案，其目的也是提高满意度和效率提高。（3）从过程角度理解
员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境（吴慧青，2003）。持同样观点的还有朱瑜（2005），从客观角度说，EMR就是人力资源管理业务的一项基本管理职能。它是以满足员工和企业双方需求、提高企业生产力、提升员工工作质量，并使劳资双方彼此取得经济效益为目的的一种管理过程。
（4）从文化角度理解肖葵，陶淑兰（2003）认为，员工关系的管理，在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的内聚力和竞争力，更有效地为企业塑造良好的形象，并提出在跨文化的员工关系管理中，企业必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，进行文化整合，满足员工的基本需要，努力营造内求团结的企业文化氛围，以期更好地实现企业的目标。员工关系管理虽然表面上看是人力资源的管理问题，但是员工的关系管理得如何，人心经营得好坏，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个企业经营的成败（潘红梅，2006）。
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
本文基于印象管理理论，从提高领导魅力的视角，构建了一个女性领导者印象管理对员工情感依附的影响机制的模型，并通过对企业事业单位（如服务性企业、IT企业、生产企业、高校）的女性领导的下属进行问卷调查，采用实证分析的方法对该模型进行了检验。
一、理论基础与假设提出
本研究基于情感依附理论，分析影响员工的情感依附的因素，并且研究它们之间的作用机制。已有学者从非正式网络结构因素出发对这个问题进行了研究，但是很少有学者从领导者领导方式与领导水平方面出发进行研究。本研究在已有理论研究的基础上，建立印象管理、领导魅力与情感依附三者之间的关系模型（见图1）。
（一）印象管理与领导魅力
印象管理的思想起源于马基雅维里主义，它对后人研究印象管理产生了重大影响。但是社会学家戈夫南（1959）的关于社会互动的戏剧性观点的提出，才是对印象管理研究的真正开始，具有重要的标志性作用。戈夫南认为，当一个人出现在某人面前时，通常由于某种原因，他会调动他的行动，以便传达一个从他的利益想要传达的印象。然而，戈夫南更多地注重外部环境的作用，却忽略了内部心理因素的作用，为他的研究带来了瑕疵。鲍麦斯特等对印象管理进行再度分析，认为人们可能被激发进行印象管理来培养所需的身份。施耐德在一项研究中指出，印象管理是指个人通过向别人呈现或限制现有信息来控制自己所扮演的形象的行为，人们可以有意识或者无意识地利用印象管理来影响别人对其自身的看法。然而，泰特洛克等（Tetlock et al.）指出，人们经常在没有意识到自身行为的情况下进行印象管理。利瑞等认为，印象管理或者有时候称自我呈现，是个人试图控制别人对其印象的一个过程。
魅力的概念可以追溯到罗马（Romans）基督教的“圣经”新约，魅力是圣灵赐予的礼物，在马克思·韦伯（Max Weber）的著作之前魅力的术语被保留专为神学所用。韦伯（1925/1968a）写到：魅力的概念是指个人具有某种人格品质，凭借这种品质他被认为是非凡的，被看做具有超自然或者特别特殊的权力或者素质，并且基于这些素质这个人被看做领导。
加德纳等（Gardner et al.，1998）指出，魅力领导就是一个印象管理的过程，这种印象管理往往具有一定的戏剧性。布鲁斯等（Bruce et al.，2002）研究发现管理者的亲社会印象管理行为对领导魅力有显著的正向影响，这种亲社会印象管理行为包括示范、讨好和恳求；而利己印象管理行为对领导魅力具有显著的负向影响，这种利己印象管理行为包括自我宣传、恐吓。由此提出下面的假设：
假设1 女性领导者印象管理对领导魅力有显著影响。
假设1a 女性领导者讨好行为对领导魅力有显著的正向影响。
假设1b 女性领导者自我宣传行为对领导魅力有显著的负向影响。
假设1c 女性领导者恐吓行为对领导魅力有显著的负向影响。
假设1d 女性领导者示范行为对领导魅力有显著的正向影响。
假设1e 女性领导者恳求行为对领导魅力有显著的正向影响。
（二）印象管理与情感依附
鲍尔比（Bowlby，1998）最初提出依附理论，并定义依附为一个人获得或保留与一些自己喜欢的他人相似的任何行为方式，这些异己的人通常指的是较强或者较聪明的人。依附是人与特定对象间的一种情感纽带，强烈的依附涉及对一个特定对象的喜欢或者困扰的强烈思维定势。鲍比（John Bowlby）首创情感依附理论，他提出了一套概念，帮助我们了解人类有和他人发生强烈情感联结的倾向，并且当这种联结被威胁或者被破坏时，会产生强烈的情感反应。情感依附的概念表示一个人认为他与集体有多么亲密。直观地，情感依附反映个体感觉和组织中的其他成员的亲密程度，以及他作为组织的一员是否开心。
保罗·罗森菲尔德等在书中谈印象管理的效用性时指出，一些印象管理策略能够促进社会交往，促进人际关系的和谐，然而近些年，感知凝聚力已经成为人际关系质量评价的重要指标（刘咏梅等，2011），本研究根据前人的研究采用感知凝聚力对员工情感依附进行测量。因此领导的印象管理影响群体的人际关系，实际影响的是员工的情感依附。领导是组织意志的代表（何永林等，1999），员工对领导的情感依附往往和对组织的情感依附是融于一体的（吴维库等，2008）。由此提出下面的假设：
假设2 女性领导者印象管理对员工的情感依附有显著影响。
假设2a 女性领导者讨好行为对员工的情感依附有显著的正向影响。
假设2b 女性领导者自我宣传行为对员工的情感依附有显著的负向影响。
假设2c 女性领导者恐吓行为对员工的情感依附有显著的负向影响。
假设2d 女性领导者示范行为对员工的情感依附有显著的负向影响。
假设2e 女性领导者恳求行为对员工的情感依附有显著的正向影响。
（三）领导魅力的中介作用
以往的研究已经证明领导魅力对员工情感依附具有显著影响，这一论点已经得到了学术界的普遍支持。由此我们提出下面的假设：
假设3 领导魅力对员工情感依附具有显著正向影响。
在综合上述假设的基础上，我们提出下面的假设：
假设4 领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。
二、数据来源与数据分析
根据本研究的研究目的和研究设计，我们选取企事业单位中女性领导的下属作为调查对象，通过问卷调查来进行数据的收集。发放问卷总共384份，共收回346份有效问卷，有效回收率90.1%。
（一）变量测量
通过对现有印象管理文献的查阅与回顾，并结合本文研究的目的，我们采用波利诺和特莱伊（Bolino and Turnley，1999）开发的印象管理测量量表。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，其一致性系数是0.70，包括了印象管理的五个方面：讨好、恐吓、自我宣传、示范以及恳求，共包含22个项目，采用五级积分。endprint
本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。
本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。
（二）数据处理方法
本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。
三、数据分析结果
（一）信度效度检验
本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。
（二）效度检验
在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。
（三）相关性分析
为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。
从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。
（四）回归分析
根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。
接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。
最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。
四、研究结论
本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。
〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕
（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint
本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。
本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。
（二）数据处理方法
本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。
三、数据分析结果
（一）信度效度检验
本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。
（二）效度检验
在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。
（三）相关性分析
为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。
从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。
（四）回归分析
根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。
接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。
最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。
四、研究结论
本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。
〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕
（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint
本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。
本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。
（二）数据处理方法
本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。
三、数据分析结果
（一）信度效度检验
本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。
（二）效度检验
在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。
（三）相关性分析
为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。
从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。
（四）回归分析
根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。
接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。
最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。
四、研究结论
本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。
〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕
在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。
一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。
离职员工的贡献
但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:
重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40％。研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。
为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。
充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。
成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。
离职员工关系管理方案
毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:
开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。
双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。
随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。
A．惠普:握手话别
美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
B．麦肯锡:校友录
麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。
C．Bain:旧雇员关系管理主管
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。
D．摩托罗拉:Rehire制度
摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他(她)以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。
（二）【本讲重点】 员工的内部沟通管理 工的参与式管理
员工的内部沟通管理
1．沟通的定义
沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。
2．沟通网
沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事，以及老板、家人、朋友等等。总而言之，沟通就像一张网，把每个人都网在这张网中央。
图3－1 沟通网
3．沟通的复杂性
一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以，沟通也很容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。
沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个人这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同。尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现。所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。
4．沟通的冰山模式
图3－2 沟通的冰山模式
以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山则是没有说出的内容。
沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使是在双方地位平等的情况下，这个人向对方说出的话题位于海平面以上的只占到５%到10%左右，也就是说这个人心里真正想说的内容传达给对方的只有５%到10%，其它的内容都隐藏在海平面以下。
5．沟通漏斗
图3－3 沟通漏斗
沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。
假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只剩60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只能残余20%了。沟通漏斗形象的说明了沟通的复杂性和困难性，这也是为什么总有老板抱怨自己的员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”。其实，员工之所以无法令老板满意就是因为老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。
员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。
高效沟通的原则和宝典
1.高效沟通的“7C”原则
高效沟通的7个Ｃ是沟通中很流行的一个守则，它是由7个以Ｃ打头的字组成的，这7个Ｃ组成了沟通的关键。Æ 完整（Complete）
要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。Æ 简明（Concise）
强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，这样才能保证对方听得清楚。Æ 体贴（Considerate）
体贴在英文里有一个特别好的解释，就是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道他的真实感觉，这就叫体贴。Æ 言之有物（Concrete）
强调在沟通中要有事实、有证据，沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人。因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物。Æ 清晰（Clarity）
沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致命的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述越清晰，越不容易出错。Æ 礼 貌（Courtesy）
员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要讲求礼貌。其实，在公司工作从某种程度上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。Æ 正 确（Correct）
强调沟通信息的正确性。一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。
【案例】
摩托罗拉公司的内部沟通在业界是一个范本，值得所有的企业认真学习。摩托罗拉的员工每人都有一个塑料的小卡片，这个小卡片穿孔后可以挂在钥匙上随身携带，这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话；卡片的背面印有一些可以促进员工内部沟通的具有代表性的提醒性问题，它的作用在于时时督促员工改进自身，实现与他人的良好沟通，并且能够有效促进员工内部的凝聚力，宣传了积极向上而且富有竞争意味的企业文化。
促进内部沟通不仅仅是一种愿望或一句口号，一定要像摩托罗拉一样将其落到实处，特别要利用那些细节，这样往往可以达到良好的效果。
2.加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”
表3-1 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 1
加强公司内部沟通有一个葵花宝典，这个宝典包括17项内容，下面就几项特别重要的内容详细说明：
Æ 及时公布公司政策、通知
及时公布公司政策和各种通知是最简单也是最容易被忽略的一项工作。
公司政策和各种通知务必要经常打印出来张贴在公司最显眼的地方，无论是举行会议时还是发送电子邮件时都要不断的提及这些政策和通知，虽然操作起来不免令人觉得繁琐，会取得很好的效果，否则很容易造成部分员工对新的政策和通知不知情，那种认为告知一次就会天下皆知的想法无论如何都是不切实际的。
及时公布公司政策和各种通知这一条实践起来其实很有难度，难点就在于它需要不断的去跟踪确认。
Æ 加强对公司内部网的管理
加强对公司内部网管理的主要目的是利用公司内部网沟通一些很有用的信息。例如最近谁结婚了、谁生小孩儿了、谁拿到一个10万元以上的订单了等等，这些内容都可以放在内部网上以供大家彼此交流了解。
通过对公司内部网的管理让员工定时掌握公司各种员工的动向和最新消息，这是加强沟通很重要的一个措施。Æ 适时组织公司的大会
适时组织公司大会是增强公司内部凝聚力的非常有效的一种手段。建议最少也要半年举行一次全员大会，甚至还可以邀请员工家属参加。
大会内容可以是通告公司最近的销售额，如果可以公开，还可以通告公司最近研发出多少新品种、最近的市场占有率又提高了多少等等，这样很容易激发士气。另外，借着这样的机会还可以当众表彰优秀员工，这样的大会是能够当场鼓舞士气的，一定不能错过。Æ 办好内部期刊
对于中大型企业，创办内部期刊是增强员工沟通非常惯用又能立刻见效的一个好方法。在内部期刊中要重点刊登类似一个普通员工在公司的成长经历这样的事迹，这一招非常有效。这样的内容很容易引起员工的共鸣，因此也很容易提升公司的凝聚力。
内部期刊上注意最忌讳刊登公司正式的通知，要多用非正式的小故事来激发员工的兴趣。Æ 加强与员工家属的联系
一般与员工沟通的方式都属于比较正式的沟通方式，长此以往就失去了新鲜感。这种时候可以利用与员工家属沟通的方式来打破常规，例如邀请员工的家属参加冷餐会、设立家属开放日等等，在某种程度上说，留住了家属也就留住了员工。感情投资要多投放在员工家属上，因为这是钳制员工的一个重要因素。
创造性沟通
1.什么是创造性沟通
创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。这三个问题是：
2.内部沟通新花样
以下是一些可供参考的内部沟通新花样：
表3-2 内部沟通新花样
员工的参与式管理
员工参与式管理有以下几种方法：
1.订立公司目标时邀请员工参与
公司在设定整体目标的时候，最好邀请员工尤其是那些老员工也参与其中，可以把他们抽样组成一个小组来参与决策。公司最高的管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取他们的意见。因为员工处于公司的底层位置，他们反映的就是来自市场的最近距离的信息，这样能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，这是员工最反感的。所以，不如让员工亲自参与目标的制定，让他们为自己制定的目标服务就会有很高的能动性，有利于目标的顺利实现。
2.设立员工意见箱
员工参与式管理的第二种方法就是设立员工意见箱。用一个大箱子或者是邮件的形式来收集传递员工的意见。
这种投递意见的形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，以这种比较含蓄的方式进行会让员工倍感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、已被采纳的建议给予重奖。
3.邀请员工参加质量控制小组
质量控制小组就是用来负责控制公司质量的一个组织，这是一个经常性的质量管理小组。这个小组的成员包含公司的各个阶层，而普通员工更是不能或缺。
邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。
4.成立员工俱乐部
员工俱乐部为员工提供了承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段。让员工自己组成俱乐部，让他们尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会，同时通过这种形式的内部沟通也在一定程度上帮助员工做好了一部分职业生涯规划。
5.邀请员工家属的参与式管理
参与式管理做到极至的时候甚至可以邀请员工家属来参与公司的管理，因为他们来自各行各业，尤其是对于直销公司而言，各行各业反馈来的信息是最准确、最有代表性的。
【自检】
某公司的一位不错的员工主动与经理沟通，请看下面的对话，并回答后面的问题：
1．请你根据上面的对话，运用沟通的冰山模式，写出员工小李的话语中哪些内容属于海平面以上的内容？
@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．判断小李对经理的回答是否满意。
@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．小李的话语中隐藏在海平面以下的内容可能是什么？
@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 参考答案3-1
【本讲小结】
员工内部的沟通与承诺是员工关系管理中的又一重要内容。沟通无处不在，没有沟通也就无法获得成功。因此首先要正确认识什么是沟通，以及所谓的沟通的冰山模式和沟通漏斗究竟是什么，应该如何避其所短、取其缩长。
高效沟通的7C原则和公司内部沟通的“葵花宝典”也是需要掌握的重点知识。并且要了解创造性沟通的与众不同之处和如何实现创造性沟通。
【心得体会】
专业：人力资源管理
学生姓名： 刘
苗 学
号：0 9 0 50 1 1 1 4
我国员工关系管理现状及其原因以及如何和谐员工关系
摘要：随着《劳动合同法》的提出，我国的员工关系管理又将迈上一个新的台阶，但目前，我国大多数企业在员工关系管理方面还存在这样或那样的问题。本文将从自己的理解来分析我国员工关系管理现存的问题及其原因，并就如何和谐员工关系提出一些建议和措施。
关键字：员工关系管理、问题、原因、和谐员工关系
一．引言
员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过制定和实施各项人力资源政策和各项管理行为，以及其他的管理沟通手段调解企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标和确保为员工、社会增值。
随着社会改革深入及企业竞争加剧，新时期下对员工关系管理提出了新的要求，而目前国内在这一方面还存在这许多不足，这就要求我们应该及时发现问题并分析问题，找出解决问题的方法，以充分发挥员工的价值，实现员工的自我发展要求。
二．我国员工关系管理现状分析
就目前我国企业员工关系管理现状而言，中国企业的员工关系管理仍然处于初级阶段，不可避免的存在种种问题，包括，职能范围有限，组织目标和个人目标不切合等。具体现状如下：
1.目前中国企业对员工关系管理认知不足，大部分企业没有独立设置员工关系管理岗位。
就有关调查表示，随着中国企业经营环境的复杂和变化，越来越的企业需要通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。虽然员工关系部门做了大量琐碎的工作，然而其受重视程度和价值认同度却不高。平均来看，中国企业员工关系管理岗位的设置比例为1000:1，即每一1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。员工关系管理岗位设置最多的职位是“员工关系管理经理”，其次是“员工关系管理主管”、“员工关系管理主管”和“员工关系管理总监”。
2.多数企业在营造“赞赏/激励”的文化氛围方面较弱，激励方式单一。
虽然大多数企业都设有专门的员工激励计划，但从很多企业并没有将奖励行为及时实施，而是放在年底，同时，企业在营造赞赏/激励的企业文化氛围方面还比较弱，起原因也是由于我国员工关系管理起步晚，企业管理层只将主要精力放在提高企业效益方面，从而忽视了创造企业价值主体的需要，缘木求鱼。3.员工帮助计划（EAP）在中国的普及率较低，且多用于“绩效沟通”，而极少
用于裁员解决方案等领域。
EAP计划在提高员工满意度、优化福利制度和改善组织绩效方面有着不可替代的作用。EAP项目的成功关键因素包括：来自管理层的支持、完善的培训 与培养计划、明确的政策与程序说明、来自工会/HR等部门的支持。而目前，我国的人力资源管理工作稍见成效，员工关系管理还处于初级阶段，这一系列现状导致EAP计划在我国企业管理方面举步维艰，发挥不了其应有的作用。4.企业缺乏共同的愿景，或者共同愿景偏离公司现实，忽视长期性，导致员工关系管理的基础不实。
企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求，一个好的愿景，能让员工很容易的感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么？成长了什么？未来有什么希望？从而使员工有归属感。并给与员工持续的激励力。而现实是，我国多数企业利益相关人之间存在分歧和意见，并且不能很好地去化解，从而给企业目标制定带来了一定的阻碍，使得员工缺乏“安全感”，员工关系管理基础不实。
5.企业缺乏一整套系统管理制度和理念，导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的的判断标准和行为标准，企业的核心理念并必须通过制度去体现，价值观只有通过反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念，或者有制度和理念但在操作过程中走形式，制度形同虚设，员工缺乏共同行为准则和规范，导致员工关系管理缺乏标准和依据。6.企业缺乏完善的员工发展机制，导致员工关系管理根本性的缺失。
员工关系管理的根本是内部公平性、外部的竞争性。有关调查显示，员工离职原因为内部缺乏公平感，外部缺乏竞争力，内部不公平体现在激励、内部晋升 通道、授权等方面，而外部竞争性则体现在同行业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制，建立合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
三．建立和谐的员工关系。
中国传统文化中的和谐思想主要有两层意思：一是指事物存在的理想状态，在和谐的状态中，事物各要素之间的力量均衡，不偏不倚，相辅相成；二是指新事物产生的内在动力，是事物内部矛盾不断由对立、冲突、斗争，走向统一，趋于融合、并不断完善自身的动态过程。
和谐员工关系建立通常需要达成三个目标：建设和传达企业文化；创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围；上传下达，下情上传，加强沟通和理解。如何建立一个和谐的员工关系，总的来说需要做到以下几点： 1.企业管理者和员工要确立全新的合作意识，建立合作型组织。
作为企业的管理者不能将员工仅仅视为被管理者，而是应该把员工看做新型的合作伙伴，是企业本身的组成部分，在符合法律的前提下，企业与员工之间相互理解、相互尊重、相互依存、相互促进、互惠互利、协调发展、和谐共生。2.员工关系管理的和谐应该体现出任的本性和创造性。
要做到这一点，我们需要关注员工的需求，设立多层次多方位的激励体系，使员工不仅仅把劳动看做是谋生的需要。3.申诉系统的建立
该系统建立总的一个出发点是：把问题发现、解决在公司内部，而不是在仲裁处、法院。建立一个申诉系统—一个对于员工情绪的进行反馈和处理的系统。具体讲，包括员工的抱怨、不满、所受的委屈；以及员工认为快乐的、积极的、应该在企业推行的措施制度等。也就是说，除了对我们常规的HR几个模块的反馈之外，我们建立申诉系统的意义在于，可以让管理者倾听到员工情绪方面的声音，从而使企业的反馈机制更加完善和健全。
建立申诉系统时，应该在部门上、形式上形成与部门经理、HR部门的对立关系，可以采用电子邮件，论坛匿名发言等信息化技术手段。总之，申诉系统的核心在于将员工如果有受到委屈或不公正待遇的情绪，反馈给上层管理者，并且将问题公正、合理的解决，减少乃至消除员工的抱怨或不满情绪，并最终将问题 发现、解决在公司内部。4.现代化的培训
如何通过培训来构建和谐的员工关系？这就要求我们将培训内容从单一的职业培训或绩效培训转向全方位的培训。在未来的培训中，我们不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧，团队沟通技巧等诸多方面的技巧，以及如何调解心境，减少工作中的抱怨。5.沟通管理
员工的有效沟通管理是员工劳动关系管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理等的基础。对于沟通，我们分为试用期、正式期、离职时三种情况来讨论。
在试用期的沟通中，将企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念灌输给员工，以掌握企业的基本情况，提高对企业文化的理解，使之能产生认同感，帮助新员工更加快速的融入企业团队，尽快走上自己的工作岗位。
在转正期，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望，定期绩效考核沟通。如果员工离职，那应当把握适当时机，于立志者进行沟通，本着真诚，友善的原则，进行离职面谈。
对于主动离职员工，通过离职面谈，了解员工离职的真正原因以便公司改进管理。对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着不满或抱怨走，并可根据企业的实力和情况，给与一定的员工辅助。6.建立员工帮助计划。
有关员工工作倦怠的研究一直层出不穷,研究者往往关注的是什么样的领导行为能降低员工的工作倦怠,目前有关什么样的领导行为引起了员工的高工作倦怠的研究还很少,本研究探讨辱虐管理这一负向领导行为对员工的工作倦怠的影响机制。
把辱虐管理看作是一种领导风格,辱虐管理通过影响下属对上级管理者的具体行为感知,从而影响下属的组织公平感,而组织公平感又是影响员工工作倦怠的重要因素,因此,把员工的组织公平感作为中介变量。本文的理论模型,如图1所示。
1 理论背景和研究假设
1.1 辱虐管理与员工的工作倦怠
辱虐管理(abusive supervision)这一概念最早是由美国学者Tepper提出的,它是指下属感觉到的管理者长期表现出的敌意行为,既包括口头上的攻击,也包括一些非言语的行为,但不包括身体攻击[4]。例如当众批评、对表达不同意见的下属大声叫喊、隐瞒必要的信息等等[5]。本文采用被广泛使用的Maslach的社会心理学观点,把工作倦怠定义为“个体的一种情绪耗竭、去个性化以及个人成就感降低的现象”。Tepper研究发现辱虐管理与工作倦怠存在高度的相关性。吴宗佑,郑伯埙研究并证实了辱虐管理与情绪耗竭之间呈正相关关系。刘军,吴隆增,林雨研究表明主管实施辱虐会导致下属的情绪耗竭。基于前人的研究,提出本文的第1个研究假设:
假设1a:辱虐管理与员工的情绪耗竭呈现正向的相关关系;
假设1b:辱虐管理与员工的去个性化呈现正向的相关关系;
假设1c:辱虐管理与员工的个人成就感降低呈现正向的相关关系。
1.2 辱虐管理与组织公平感
本文采用国内学者刘亚,龙立荣和李哗对组织公平感的四维度定义:认为组织公平包括分配公平、程序公平、领导公平和信息公平。员工的组织公平感是在日常的工作中体验形成的,而这些体验又来源于上级的具体管理行为,上级充当了组织管理的“代理者”,因而上级的领导方式成为了影响下属组织公正感的重要因素[6]。辱虐管理是一种负面领导行为,我们不难推断领导的辱虐管理会对下属的组织公平感产生影响,而已有的研究已经证明管理者不恰当的管理行为会严重削弱下属的组织公平感,因此,提出本文的第2个研究假设:
假设2:辱虐管理与员工的组织公平感呈现负向的相关关系。
1.3 组织公平感的中介作用
1.3.1 组织公平感与工作倦怠
Maslach等认为工作倦怠的前因变量主要有4个方面的因素:个体本身的特点、工作本身的特点、职业的特点、组织层面的因素。其中组织公平感是影响工作倦怠的组织层面的前因变量[7]。Maslach和Leiter指出,缺乏公平感是导致工作倦怠的一个重要因素。我国学者李超平、时勘以中国企业员工为研究对象,探讨组织公平对工作倦怠的影响,结果显示,组织公平对工作倦怠具有较强的预测作用。鉴于以往的相关研究结果,提出本文的第3个研究假设:
假设3a:组织公平感与情绪耗竭呈现负向的相关关系;
假设3b:组织公平感与去个性化呈现负向的相关关系;
假设3b:组织公平感与个人成就感降低呈现负向的相关关系。
1.3.2 组织公平感的中介作用
Tepper的研究证明了组织公平感在辱虐管理行为对员工心理痛苦影响中的中介作用。研究发现,辱虐管理行为可以通过组织公平感对组织和个人产生影响,即低组织公平感会加重辱虐管理对工作倦怠产生的正面影响,根据前面的文献探讨和相关研究,我们认为组织公平感在辱虐管理对工作倦怠的影响中起中介作用。因此提出本文的第4个研究假设:
假设4:组织公平感在辱虐管理和工作倦怠的关系中起中介作用。
2 研究设计
2.1 测量工具
(1)辱虐管理。采用由Tepper编写的,并由台湾学者吴宗佑采用回覆翻译的方法修订15题项量表,该量表的信度系数Cronbach’s Alpha为0.93(大于管理学研究中常见的0.70),这表明问卷具有良好的测量信度
(2)工作倦怠。采用经由我国学者李超平、时勘等人修正过的马氏工作倦怠通用版(MBI-GS)15题项量表,其中情感耗竭分量表5个条目,去个性化分量表4个条目,个人成就感分量表6个条目。3个分量表的信度系数Cronbach’s Alpha分别为0.88、0.83及0.82,说明该量表具有良好的测量信度。
(3)组织公平感。采用刘亚,龙立荣和李哗编制的《组织公平感问卷》,该问卷包括分配公平(6个题目)、程序公平(6个题目)、领导公平(6个题目)、信息公平(4个题目)4维度,一共22个题目。4个分量表的测量信度系数Cronbach’s Alpha分别为0.90、0.91、0.90及0.88,说明该量表具有良好的测量信度。
2.2 样本选取和数据收集
本研究的调查对象为湖南、广东等地的中小企业的员工。采用随机抽样的方法在湖南、广东等地的中小企业中共发放问卷340份,回收306份,回收率达到90%。剔除无效问卷的标准:(1)答案具有倾向性的,如全部只选不清楚、符合或完全符合;(2)回答自相矛盾的,如正向题和反向题计分相同的;(3)漏选题目过多的。剔除不合格问卷10份,有效问卷296份,有效问卷率为96.7%。被试基本特征性:男性为186人,占62.8%,女性为110人,占37.2%;年龄在30岁以下的为281人,占94.9%,31~40岁的为12人,占4.1%,41~50岁的为3人,占1%;未婚的为256人,占86.5%,已婚的为40,占13.5%;大专以下的为29人,占9.8%,大专的为61人,占20.6%,本科的为195人,占65.9%,硕士及以上的为11,占3.7%;工作年限在1年以下的为96人,占32.4%,1~5年的为173人,占58.4%,5~10年的为20人,占6.8%,10年以上的为7人,占2.4%;工作类别为管理类的为97人,占32.8%,技术类的为78,占26.4%,市场类的为52人,占17.6,其他未69人,占23.3%。
2.3 数据分析方法
本研究主要采用SPSS13.0和AMOS7.0作为分析工具,具体的分析内容包括:运用SPSS13.0对问卷进行信度分析,运用AMOS7.0对模型进行验证信因素问卷,以检验问卷的建构效度;运用SPSS13.0对数据进行描述性统计分析;运用AMOS7.0对数据进行模型分析,以验证研究中提出的假设。
3 实证分析结果
3.1 问卷的信效度分析
本研究采用α系数作为检验问卷的信度指标。本研究的3个问卷的α系数均在0.8以上,再次证实了3个问卷具有良好的信度,如表1所示。
本研究使用AMOS7.0统计软件对数据进行验证性因素分析,以检验各问卷的建构效度,各问卷的验证性因素分析的输出结果,如表2所示。孟庆茂、侯杰泰认为,结构方程模型中χ2/df小于5,RMSEA小于0.1,CFI、IFI等指数在0.8以上,可以较好的拟合数据,并验证假设[8]。林嵩认为,PGFI、PNFI、PCFI等指数在0.5以上,可以较好的拟合数据,并验证假设[9]。本研究综合这几个指标来进行模型拟合程度判断,根据以上各指标判断标准,本研究中的各量表均具有良好的建构效度。
3.2 研究变量的描述性统计结果
辱虐管理与组织公平、工作倦怠各维度的相关系数可以看出,辱虐管理与组织公平、工作倦怠的各维度都存在显著的相关;组织公平的各维度与工作倦怠的各维度都存在显著的负相关关系,如表3所示。这表明各变量之间可能存在本研究所假设的关系。
注:p<0.01
3.3 假设检验
运用AMOS7.0软件对数据进行结构方程分析,以检验论文提出的假设,得到结果,如表4所示。
通过上述实证分析,本研究假设1a、1b、假设2、假设3a、3b、3c得到验证,假设1c的P值不显著,未能通过检验。辱虐管理与情绪耗竭、去个性化显著正相关,与组织公平感显著负相关;组织公平感与情绪耗竭、去个性化、个人成就感降低显著负相关;组织公平在辱虐管理对员工工作倦怠的影响中起中介作用,如表5所示。
4 结论
本研究目的是从组织公平的角度探求辱虐管理对员工工作倦怠的作用过程。结论如下:①与前人的研究相一致,辱虐管理与员工工作倦怠之间存在显著的正相关关系。②组织公平在辱虐管理与员工工作倦怠的关系中起部分中介作用。即辱虐管理对员工工作倦怠的影响有部分是通过组织公平这个中介变量来实现的。③与以往研究不同的是,辱虐管理对工作倦怠中的个人成就感降低维度的影响不显著,即辱虐管理不能很好的预测员工的个人成就感降低。
摘要：探讨辱虐管理与员工工作倦怠的关系,并探讨员工的组织公平感在以上过程中所起的中介作用。采用随机抽样的方法对湖南、广东等地企业的296名员工进行调查,利用结构方程模型分析方法对数据进行分析,结果表明:辱虐管理与员工工作倦怠呈现负向的相关关系,并且组织公平在二者的关系中起部分中介作用。
关键词：辱虐管理,组织公平,工作倦怠,中介效应
参考文献
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关键词：员工流失；员工关系；新员工
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
参考文献：
【员工关系管理的理论研究】推荐阅读：
员工关系管理的方法06-27
员工关系的管理和维护02-27
员工关系管理内容03-31
员工关系管理存在的问题以及解决办法06-28
员工关系管理培训课件05-24
HR中员工关系管理05-31
国内员工关系管理现状分析06-14
员工劳动关系管理办法04-06
员工关系的定义01-19
