战略策划案例（精选8篇）
2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。1月，中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略转型能否成功，以及它的出路何在呢？
扩张拖累伊莱克斯
伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。追溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。97年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，刘小明及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。
当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。低成本的扩张对伊莱克斯的影响是很大的，同时也可以对伊莱克斯这7年的中国之旅有一个大致的轮廓。1999年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注却效果平平，市场份额始终在1-2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱已取代“四大家族”的禁锢，跃居行业三甲之列，但这些是伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前十名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使得其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的暴光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。
相关链接 一： 不用洗衣粉的洗衣机遭质疑
2002年初，伊莱克斯召开推介会，并推出“不用洗衣粉的洗衣机”，但令伊莱克斯没有想到的是，却激起了众怒，批评和质疑声音不绝于耳。据说这次发布会本来计划在2月份召开，在得知西门子1月16日开会之后，就临时决定赶在西门子之前召开，并且在同一地点只超前对手一天。
伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁净的离子洗衣机，开创性地通过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用化学剂清洁衣物的历史，在节能、环保方面走在世界的最前沿。
随后，世界第一家推出“不用洗涤剂”的洗衣机厂家——日本三洋公司，国内洗衣机生产厂商西门子、海尔、小天鹅、荣事达公司，洗衣粉生产厂商宝洁、联合利华公司，中国家用电器协会，北京、广州等地的主要媒体均公开表态，对伊莱克斯推出这种洗衣机的质疑和对市场炒作这种洗衣机的批评。
定位策略的迷失
与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖 备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。
产品瓶颈无法突破。理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类消费者，因此颇受这类消费者的认同。同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。故而伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是那类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。这么多年我们虽然从伊莱克斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如OZ冰箱、网络冰箱、斜桶洗衣机、免洗衣粉的洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样，而被其寄以厚望的自选冰箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就是“聋子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家电业的价格战跟进最快，与其只打“技术
战”不打“价格战”的宣称背道而驰。
价格战的拖累。价格战并非中国特色，世界皆然，但若论价格战的频率和幅度，中国家电业在这方面可能是各项记录的保持者。伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点是规模成本取胜，这也是彼时国内家电企业普遍所采用的一个策略，但刘显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得欲罢不能，几败俱伤。伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价，生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，而于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。当然，刘小明也有苦衷，即瑞典总部的老东家是只收银子不投入，全部都需要他一个人忙活。
渠道转型的困惑。90年代末，伊莱克斯切入冰箱市场时，是国产品牌“一统江湖”时代，区域大批发代理制（大户制）在此时的中国还非常盛行，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道显然推进速度太慢，也不现实。但那些资金雄厚有分销网络的大户基本上都被“四大家族”海尔、容声、新飞、美菱承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进入主流渠道，网点有限，自然销量和影响力也会受到限制。
进入刘小明时代，由于国家当时采取的是紧缩银根的政策金融和财政政策，再加上哪些大户自身的“不检点”，传统的大户制几乎是一夜之间分崩离析，给主导品牌亦是沉重的打击。刘抓住时机，以高扣点的销售政策加大量广告宣传为承诺，并把产品价格下调，因此很快成为新兴区域代理商的新宠，其销量一路攀升。时间推进到2001年，苏宁、国美等家电连锁客户纷纷揭竿而起，在各中心城市布局网点，并开始冲击传统的家电零售网点，其所倡导的“低价制胜”策略，被业界称为价格杀手。伊莱克斯可能碍于颜面或市场判断，迟迟没有入内，同时当时传统家居百货等家电势力尚还硬朗，经过利益权衡之后，伊莱克斯只是选择投石问路的策略。但家电连锁随后势如破竹，所到之处，横扫传统家电零售业态，至2003年，在一些中心城市，国美、苏宁和各地方的家电连锁业态的销售额几乎占当地家电总销售额的50%左右，让任何家电厂家均不敢小觑。由于伊莱克斯进入较晚，其相对刚性的销售策略也让家电连锁很不感冒，因此两者之间摩擦不断，同时也在一定程度上制约了自身销量的突破。
公共传播的混乱与吝啬。伊莱克斯“全球信赖 备受人爱”的广告语确实有宏大、亲和的感召力，并且在其以静音为主诉求的产品广告中，欧化的场景设置、低回的音乐、唯美的画面以及典型的欧洲人的幽默诙谐都给中国的消费者耳目一新的感觉，也恰如其分地体现了其产品的不同凡响。但伊莱克斯较之于西门子与惠尔浦等欧美品牌，在消费者心中仍然还是稍显陌生了些，在品牌培育阶段，伊莱克斯原本应该能承受亏损的预期压力，但事实却不是这样。
刘小明上任后，针对中国的市场现实，对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，即所谓入乡随俗，调低整体产品价格，在传播上，放弃了其国际化品牌一脉相承的科技化形象策略，而加强亲情的成份，其所谓亲情化营销的代表作首推“家电保养师”计划，现在看来其炒作的意义大于其现实的运作影响力。所谓“家电保养师”其实与别的家电厂家服务并无特殊之处，在及时性和专业性方面也很一般。作为一家跨国公司，其VI标识也非常混乱，体现在售点建设上，从
最初的蓝色到橘红再到橘黄，相比较同为欧洲品牌的西门子一贯的绿灰色而言，伊莱克斯在VI方面显然很不严肃，与其品牌内涵不符。在公共传播方面伊莱克斯也显得比欧美同行吝啬，进入中国数年，而且其营销策略号称为亲情化路线，但伊莱克斯却很少参与中国的公益事业建设和其他项目赞助活动，这方面倒要学习一下西门子，西门子不但参加一些体育、教育方面的赞助活动，而且其把所有的在华投入收益皆用在扩大更新再生产上，加上西门子在中国的其他项目因品质优秀而受到广泛推崇，因此西门子在华的品牌美誉度、人气指数节节攀升，伊莱克斯错失了与西门子并肩而立的机会。
相关链接二： 数字背后的故事
市场占有率长期以来一直被家电企业看作是其企业运作成功于否的标志。伊莱克斯在中国市场上的成功自然也要用数字说话。刘小明引用赛诺市场研究公司2001年4月对全国35个城市的调查表明，进入中国市场仅5年的伊莱克斯，它的零售量及占有率在全部20个品牌名列第二，紧跟排名第一的海尔之后。熟知家电行业的人到知道这数字背后的故事，区区数百家的调查数据怎能代表中国冰箱行业真正的竞争态势和实际情况？
伊莱克斯的营销渠道也只是一些大中城市，而上述的这些调查数字本身就来自于一些中心城市。但这些大城市的销量仅仅占中国冰箱市场中细分市场的一小部分。因为像行业内的海尔、容声、科龙、美菱、新飞等企业，它们的营销渠道已经细化到了二、三级市场，甚至三、四级市场。所以这些调查零售市场的占有率本身就存在很多值得质疑的地方。
目前国内冰箱行业海尔、容声（科龙）产销量每年都是200万台以上，美菱和新飞的产销量也在120万台以上。但2002年7月初，瑞典伊莱克斯新上任的CEO汉斯•斯特伯格来华的一个重要工作就是在华出售第166万台冰箱，这就是说伊莱克斯进入中国后总共才销了166万台冰箱。
进入中国6年多了，总共才销售了166万台冰箱就排名中国市场的第二？岂不令人笑之。
战略转型路漫漫
历经七年变革，伊莱克斯复归高端，重新回到始点，这对任何一家公司而言在内心深处都是一种痛。当伊莱克斯又一轮变革之旅开始起程的时候，笔者关注的是这种变革还能不能成功？还需要多少时日？试以其目前自身和市场的现状分析，说其转型之路漫漫，并不为过。
首先，中国家电业品牌塑造的时代业已结束，品牌“再造”之路不但需要系统资源的重新整合，而且更需要巨额的投入，伊莱克斯此前的所做所为，让笔者对其能否坚持“持久战”谨慎乐观。跨国公司在中国的投资策略一般都有一个预亏期，一旦超过这个心理预期，势必图谋思变。如惠尔浦之于水仙，美泰克之于荣事达等，都是前车之鉴，而且伊莱克斯当年自身也曾有过撤退的想法。现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难的多。因为这些年来，特别是刘小明时代，伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，消费者也已经认同、接受了这种定位，现在要对消费者观念进行改变显然是最困难的，即使你舍得投入，有一套科学的品牌塑造计划，也很难改变他的原有心智模式的认知。因为品牌和产品的定位不是存在于外部，而是消费者的心智中，即伊莱克斯在中国的消费者心目已经形成了既有的地位和形象。伊莱克斯中国的这次整合，其主要标准参照就是伊莱克斯在中国选择进入的每一个行业，都将要成为第一国际品牌，并且是高端品牌。这实际上从某一个角度来说是个“一厢情愿”的自言自语，空洞而乏味，是典型的欧洲人的自大象征。其根本就没有综合考虑到中国市场竞争之难度，在90年代国内品牌尚显稚嫩，其他外资品牌尚没有发力的时候都不能圆梦，而现在之市场，其难度远胜于当初不知千倍万倍。
其次，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势。你在哪个行业竞争不重要，重要的是你在这个行业中的竞争优势如何？目前若以伊莱克斯中国公司的目标市场定位划分，真正能称得上与其竞争品牌的为数不多，外资中西门子、惠尔浦与其有的一争，而国产品牌中海尔在高端价位上也并不逊色于任何外资品牌，这样一来，若以洗衣机以每年1200万的销量而论，其高端价位（2500元以上）所占份额约为17%，即总共200万的销量，而目前海尔约占35%左右，西门子约占30%左右，惠尔浦约占8%，伊莱克斯自己能分的几杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是难上加难。
虽然伊莱克斯和西门子几乎同时进入中国市场，但两者之间仍然还是有很大差距的，西门子因其卓越的产品工业设计和科技含量给中国消费者留下了很好的印象，一些权威的调查资料显示，西门子甚至就是高端产品的代名词，比如高端滚筒洗衣机，西门子就是代表，其品牌美誉度和忠诚度甚至远高于中国家电中最知名的品牌海尔。同样在冰箱领域，其微电脑控制冰箱更是高档冰箱中的佼佼者。惠尔浦虽然由于波轮洗衣机而影响了其整体的高档形象，但由于其产品先进的科技含量和标新立异而显得与众不同，最重要的是，两者相对在主业上都很专注，而且非常注意产品的创新和品牌形象塑造。反观伊莱克斯，虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国得产品推新方面乏善可陈，偶尔推出的新品也是概念的炒作大于其实际使用用的价值，比如哗众取宠的自选冰箱，倾斜桶洗衣机等，给消费者并没有带来什么具体的利益点，其推向市场也是叫好不叫座。
最后，在后WTO时代，锻造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队是成败的关键，而伊莱克斯的人才调整战略显然看不到这个方向。从经验上讲，欧美品牌进入中国，中国的消费者基本上会把其归入高端品牌行列。所以对其品牌的塑造是看你当初占有其心智的资源结构。另外从竞争的基本法则来分析，产品、技术、营销模式等任何的创新，以跨国公司们所占有的资源而言，都可能在短期内被快速模仿，而建造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队却是稀缺资源，特别是在这个信仰泛滥的时代。许多跨国公司在中国出师不利，更多的是人力资源的问题，特别是管理和文化沟通的差异，导致误解、政令不畅、文化认同度出现偏差等。伊莱克斯中国的刘小明时代，虽然在品牌的定位转型方面现在颇多议论，但其历经多年打造的团队无疑是当时伊莱克斯在中国市场成功的主要原因之一。但现在我们看伊莱克斯的人才战略，当年的一帮创业元老们纷纷挂冠离去，而对新聘人员的要求显然更加国际化，作为一个跨国企业，伊莱克斯肯定有着自己深思熟虑的思考。我们想说的是，对于一个企业来说，其国际化并非空降一帮肤色各异人进来后，就变成真正的国际化的企业了，走国际化走高端路线不一定非得摈弃原有的东西，而是要分辨哪些是适合企业的东西，原有的企业即使再糟糕，也有其优秀的东西，特别在中国化的跨国公司中，能把一帮优秀的中国人凝聚在一起的企业文化，肯定有许多值得继承的优秀的因子，虽然不能说其放之四海而
皆准，但就创造团队而言，必然有其可取之处。
不可否认的是，对于已经跨入国门的跨国公司而言，中国巨大的市场潜力和战略位置使其决不会轻言放弃。伊莱克斯也应该深知其中国战略的转型之路将充满凶险，其能做的，就是在未来变幻莫测的市场下亦步亦趋，慎行谨言，转型成功！我们期待着伊莱克斯“三军尽开颜”的时刻！
案例讨论：
关键词：蓝海,蓝海战略,蓝海延伸,蓝海战略延伸
2005年由[韩]W.钱.金、[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》风靡全球。该书提出:现代企业的市场天地由两种海洋构成———红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业, 这是我们已知的市场空间;蓝海代表当今还不存在的产业, 这就是未知的市场空间。超越产业竞争, 开拓无人竞争的市场空间, 实现可持续发展, 便是“蓝海战略”。
一、蓝海战略与差异化经营的区别
差异化经营追求的是成熟市场中产品本身的“标歧立异”, 刺激买方需求;而蓝海战略则是对产业竞争要素的重新整合, 另辟市场空间, 创造买方需求。
二、蓝海战略的基本思路
以价值曲线为工具, 通过对产业竞争要素的“剔除———减少———增加———创造”, 重构买方价值, 塑造新的价值曲线, 创造新的市场需求。
竞争要素剔除:剔除所有不再具有价值, 甚至还减少价值的竞争要素;竞争要素减少:减少在功能上设计过头的竞争要素, 这些竞争要素超过的顾客需要, 徒然增加成本却没有好的效果;竞争要素增加:增加顾客需要的、能够增加产业价值的竞争要素;竞争要素创造:发现买方价值的全新源泉, 创造新的需求。
三、蓝海战略的经典案例
虽然“蓝海战略”的概念于2005年才提出, 但形成此概念的相关案例却出现在20世纪90年代末的美国葡萄酒业。20世纪90年代末之前, 美国一直是高档葡萄酒占市场主导地位, 但此后, 中小葡萄酒企业推出了经济型葡萄酒, 成功开辟全新的市场。
高档葡萄酒的竞争要素:高价格、华丽的包装与形象标识、低投入的市场营销、高质量的陈酿、品味的高复杂性、丰富的产品种类等。
经济型葡萄酒的竞争要素:低价格、简易的包装与形象标识、高投入的市场营销、良好质量的陈酿、品味的低复杂性、丰富的产品种类等。
经济型葡萄酒之所以能够另辟市场, 是由于将一些产业竞争要素降到高档葡萄酒之下 (包装与形象标识、陈酿的质量、品味的复杂性) 而被消费者接受, 节约了大量成本, 降低了产品价格;而用高投入的市场营销树立与维持其品牌形象, 增加并创造新的产业竞争要素 (低价格、高品牌) 。
四、蓝海战略的局限性及蓝海战略延伸
任何战略都有其局限性, 蓝海战略也不例外。由于自由竞争的存在, “蓝海”终将变成“红海”, 虽然从理论上说, 企业实施蓝海战略可以是一个动态过程, 即可以不断开拓新的“蓝海”, 但由于企业财务资源的有限性, 产品技术开发的周期性以及外部政治、经济环境的刚性约束, 企业蓝海战略的实施只能是阶段性的和非经常性的。因此, 在自由竞争日趋激烈的市场环境中, 真正意义上的“创造蓝海”是可遇不可求的。
针对蓝海战略的局限性, 笔者将“蓝海”及“蓝海战略”进行延伸:蓝海延伸———竞争相对不充分、尚未演变为“红海”的领域———逻辑延伸;蓝海战略延伸———以企业现有的基本资源进入一个竞争相对不充分的关联产业领域, 确立竞争优势;利用关联产业的竞争要素整合进行价值输送, 以在“蓝海”确立的优势支撑“红海”的竞争———思想延伸。
五、蓝海战略与蓝海战略延伸的联系与财务风险差异
联系:蓝海战略的核心———开拓无人竞争的市场空间;蓝海战略延伸的核心———“蓝海”与“红海”之间的价值输送。其战略思想的本质都是利用“蓝海”的竞争优势取得最大利益。蓝海战略的产业竞争要素整合——独立产业竞争要素整合;蓝海战略延伸的产业竞争要素整合———关联产业竞争要素整合。
财务风险差异:蓝海战略主张放弃“红海”, 存在企业现有财务资源 (固定资产、品牌) 与新产业无法融合的风险;而蓝海战略延伸则主张整合关联产业资源, 在实施蓝海战略的同时逐步确立、强化“红海”的品牌优势。因此, 蓝海战略延伸财务风险较小。
六、蓝海战略及蓝海战略延伸在电信行业中的案例验证及应用
1. 蓝海战略的案例验证。
20世纪90年代末期, 当中国移动通信市场存在移动与联通两强竞争的格局时, 中国电信针对当时手机资费高的现状, 另辟“蓝海”, 推出小灵通业务。其与当时经济型葡萄酒的推出有相似之处, 虽然与移动电话相比, 通信质量的竞争要素在移动通信产业标准之下, 但由于资费的竞争要素远在移动通信产业标准之上, 因此成功开拓新的市场空间, 创造新的市场需求。
2. 蓝海战略延伸的案例验证。
随着铁通的诞生, 中国电信的固定电话业务一开始受到强烈冲击, 但随后立即调整经营思路, 将固定电话业务与宽带业务进行捆绑销售, 将竞争的领域引入自己相对强势的“蓝海” (电信宽带业务) , 将“红海”产业竞争要素与“蓝海”产业竞争要素整合, 利用“蓝海”与“红海”之间的价值输送重新确定其在固定电话领域的优势;现在国内电信行业经历重组, 中国移动立即推出低价位的宽带业务, 强势进入电信宽带领域, 进行宽带与移动电话的捆绑销售, 意在为竞争激烈的移动通信业务增加新的竞争要素。
3. 蓝海战略延伸在目前通信行业中的应用。
现如今, 无线宽带技术尚不成熟, 但其代表了宽带业务的发展趋势, 是一个竞争不充分、具有深度市场开发潜力的领域。电信、移动、联通谁能率先在无线宽带业务这一片“蓝海”中确立自己的品牌优势, 抢得先机, 必能为竞争日趋白热化的“红海”领域的移动通信业务输入品牌与价值。
七、蓝海战略延伸的应用条件及分解
1. 蓝海战略延伸的应用条件。
(1) 市场存在与企业主业相关联、竞争不充分的产业领域; (2) 企业具备足够技术及财务资源支撑其进入关联领域并取得竞争优势; (3) 企业关联产业之间能够进行竞争要素整合。如果企业在条件不成熟时盲目进行“蓝海战略延伸”, 将可能导致资金链的断裂, 面临较大的财务风险。
2. 蓝海战略延伸的分解。
蓝海战略延伸作为企业的综合战略, 分解为营销战略、产品战略、财务战略。其中, 营销战略无疑是蓝海战略延伸的核心, 主导产品战略的方向。战略决策者应具备高度的市场敏锐性, 成功捕捉市场导向信息, 及时组织战略策动;产品战略服从于营销战略, 应在对其技术的可行性充分论证的基础上实施;财务战略是蓝海战略延伸的资源配置系统, 应具备充分的财务弹性, 规避财务风险。
参考文献
关键词 名牌；案例；对策
引言
随着中国全面融入WTO，国内企业获得了和外资巨头同台竞技的机会，我们在脱口而出耐克、苹果、奔驰等等这些国外名牌产品的当务之急是要打造出自己的名牌产品，让国内企业走向世界，让国内名牌产品享誉世界，成为真正的世界级名牌。本文就名牌战略做了一个抛砖引玉的分析。
1 名牌战略的含义及意义
名牌战略作为一个企业的战略布局和提升竞争至关重要。名牌战略含义即企业所生产的产品面对市场激烈的竞争以及消费者的不断变化，为求得长期持久品牌竞争优势，保持消费者的品牌忠诚度并使品牌得以发展，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体谋划。
一个企业从无到有，从小到大，能否做大做强，都与名牌战略的实施息息相关。如果把企业比作一个人，产品就是这个人的核心，那么品牌就是人的外表。产品能否卖得出去，与品牌是否响亮有重要关系。据研究表明：品牌已成为企业被消费者认知的第一因素，能够为企业在市场营销中赢得知名度，带来巨额的超值利润。所以作为一个有目标有做大做强想法的企业一定是非常重视名牌战略的。
2 打造名牌企业
2.1商标和品牌。
品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。商标是用来区别一个经营者的品牌或服务和其他经营者的商品或服务的标记。经营者在其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品上或者服务的提供者在其提供的服务上采用的，用于区别商品或服务来源的。商标是由文字、图形、字母、数字、三维标志、颜色的组合，具有显著特征的标志。只有经过我国工商局注册的商标，才具有合法的权益。品牌要获得法律的保护，注册商标是必不可少的。
商标的设计应该是简单、明了，能明确的传达出产品的信息。同时具有内涵和美观的。比如世界著名体育用品NIKE的商标就很有内涵和美感。耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。再比如世界著名户外用品提供商NORTH FACE的商标也同样如此。
2.2名牌战略的规划和实施。
名牌战略的规划和实施首先要明确产品的市场定位和目标人群。面对不同的目标人群，我们在宣传的时候就要采取不同的渠道。就拿食品行业的名牌产品双汇和汽车行业的名牌产品奔驰来说，前者的市场定位和目标人群是所有的普通百姓尤其是家庭主妇，所以我们在投放广告的时候一般会选择地方卫视或者像央视六套这种以播放电影和电视剧为主的媒体。因为这些媒体的受众更多的是一般老百姓尤其是家庭主妇。而奔驰的市场定位和目标人群是则是有一定社会地位的成功人士，尤其是一些成功的商业人士，所以我们看到奔驰的宣传渠道有中央二套和五套这种商业人士关注得比较多的媒体。还有在奥运会场以及F1方程式赛车的赛场的跑道上我们也随处可见名牌车的巨大展板，显然比较成功的商业人士比普通老百姓更有机会出现在奥运会和F1方程式赛车的观赏台上。
随着科技的不断发展，产品的推广方式也愈发多样化，除了上面提到的两种比较传统的方式外，现在的电梯楼宇广告、互联网广告也越来越受到商家的热捧。其实不管品牌的推广方式如何日新月异，只有明确产品的市场定位和目标人群，我们才能找到适合的推广方式。
2.3名牌的保持与维护。
在某一时成为名牌并不难，难的是不管风云如何变幻都能保持名牌产品的称号。比如我们曾经耳熟能详的VCD品牌“爱多”到现在已基本只剩下它的传说。“爱多VCD”由胡志标创立。20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。我们在扼腕叹息一个名牌的消失时更应该总结它失败的经验，以警醒后来者。经过我们查阅大量资料，我们将“爱多”的没落归结为以下几条：
一：没有一套完善的管理制度。
二：决策机制不科学。
三：对市场变化的把握不够敏感。
除了这三条可归纳的原因外，还有一些具有中国特色的原因，比如我们当前比较出名的一些品牌的创始人都是改革开放后的第一代企业家群体，那是一个草莽丛生的年代，创始人的性格特征也被刻进了品牌的灵魂里，而胡志标喜欢狂飙突进的做事风格或许也为“爱多”的发展埋下了隐患。关于企业创始人对品牌的影响我们认为最值得研究的是苏宁电器和国美电器，两者都是中国家电连锁最著名的品牌，但两者发展到如今风格越来越不一样，国美给人的印象是强势霸道追求速度与规模，这与黄光裕作为潮汕人那种熟谙丛林法则的思想是分不开的。而苏宁给人的印象是低调务实，稳扎稳打，这与张近东的个人风格是分不开的。所以一个品牌的维护还应该注意企业文化的建设，因为在某种意义上说，一个品牌表达的是一个企业的文化和风格。而企业文化则是创始人或管理层意志的外在体现。
3 结束语
总结以上经验，我们在发动品牌战略时应该明白创名牌不是一朝一夕的事，而是一项长期复杂而艰巨的系统工程，是企业不断创新发展的结果。纵观名牌产品、名牌企业的创业史，均是从一般的企业、普通的品牌，通过十几年，甚至几十年、上百年的历史洗礼，革故鼎新，才脱颖而出，成为当今鹤立鸡群的名牌。要实施名牌战略，创出名牌，必须统一思想，坚定信心，精心组织实施。在产品的名牌地位确立后，还要花心思去维护与巩固。正所谓守江山比打江山难，只有经得起时代潮流检验的品牌才能成为真正的名牌。
参考文献
[1] 成志明.苏宁背后的力量（信息化天梯）.中信出版社 .2010
2008年，三鹿奶粉‚三聚氰胺‛事件，如血雨腥风般一时臵中国乳业大厦之将倾。在此危难时刻，谁能担当起力挽狂澜的重任？面对消费者的普遍不信任目光，谁来重建中国乳业的威望？伊利集团公司作出了自己的选择，实践了死地后生的伊利战略，不仅引领中国乳业迅速走出行业经营阴霾，更为中国乳业的可持续发展谱写了崭新篇章。
1.打造绿色大草原上的绿色产业链
2008年的乳业危机，促使中国乳业行业重新洗牌。伊利决策层认识到，这次危机也许是中国乳业行业的发展契机。因此，他们审时度势，从战略的高度提出‚绿色生产、绿色消费、绿色发展‛三位一体的可持续发展模式，努力打造绿色大草原上的绿色产业链。
首先，从源头上加大投入，组建‚奶联社‛。优良的奶源是绿色产业链的基础工程，也是质量安全的‚生命线‛。从源头上加大投入，打造‚优质、绿色的奶源基地‛，建设‚绿色源头‛，坚持‚奶源为先‛，是伊利发展战略的重中之重。2008年乳业危机发生后，奶源基地安全和建设问题成为制约乳企安全生产的关键。于是，伊利加大对奶源的投入力度，除了其他的诸多常规投入外，伊利特别突出了‚奶联社‛组织模式。所谓奶联社模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农以现有奶牛入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。这一模式的践行，统一了奶农和企业的利益，保障了原奶安全和产业链的和谐共赢。与国际流行的集约型大规模牧场模式相比，‚奶联社‛更符合中国奶农众多、分散养殖的现实，它既能保证原奶的质量安全，还能兼顾奶农、乳企等多方面利益，也便于政府职能部门的监督、管理。
同时，积极建树奶农的主人翁地位。推行‚以牛为本‛的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，不仅提高了奶牛产量和原奶质量，而且实现了社会、奶农、企业的多方共赢。在此模式下，不仅使企业可以有效控制从养奶牛到挤奶的全过程，更使奶农以一种主人的姿态出现在模式之中，从根本上杜绝了投机的行为。将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质、统一交售，不仅保证了高品质奶源的稳定供应，而且节省了管理成本，更使奶农和伊利结成稳定的互利合作关系，使奶农的主人翁地位得到确立和提升。2009年底，伊利集团在呼和浩特周边已建成20家奶联社，并将奶联社模式推广到东北地区。
还有，大力推进黄金奶源基地建设。伊利集团是目前国内唯一一家掌握‚三大黄金奶源基地‛的乳品企业，从内蒙古自治区锡林郭勒、呼伦贝尔到新疆天山，从北纬30度到50度，充足的阳光、肥沃的土壤、优良的水资源和适宜的气候，几乎占据了全方位的先天优势。伊利在这三大黄金奶源带已建起优质牧场800多个，拥有可控奶牛200余万头，惠及奶农500万人。根据伊利集团奶源建设的发展规划，未来五年，伊利在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。伊利将从源头上根除既往的安全隐患，为乳品质量安全提供前所未有的切实保证。
2.实施灿烂阳光下的通体透明监控
为确保每一个环节品质的统一、安全，伊利不仅制定和实施了统一的管理制度，推行全过程、全方位、全员的‚三全‛质量管理体系，而且建立起完善的日常监督机制，大力推行灿烂阳光下的通体透明监控。其一，生产过程实施严格的技术监控。伊利针对原料奶的检测，达到117项；涵盖原辅材料、包装材料的检验检测，达到899项，远超国家现行标准。与此同时，伊利集团还实现了产品全程的可追溯，每一包伊利产品都可以通过包装上的条形码追溯其奶源及生产加工环节的所有细节，以此确保伊利产品100％健康合格。
其二，物流运输环节实施精确管理。伊利集团实施了物流配送的GPS无缝跟踪，不仅做到安全，同时力求低碳环保。例如，为缩短运输时间，减少周转环节，伊利开通了呼和浩特到南方各大城市的‚五定班列‛，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品的物流配送模式，改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。此外，随着伊利产品冷藏运输量逐年增加，伊利新增了海洋运输、分仓建立等物流方式，不仅保证了质量，而且降低了资源的损耗。
其三，‚天天都是开放日，人人都是监督员‛。伊利很早就明确了观点，开放工厂的同时还要开放心态。2008年9月，伊利面向全国31个省市自治区展开了全民化‚伊利放心奶大行动‛。共有包括质检总局、工商局、卫生部等各相关部门领导和食品安全专家、中外媒体及消费者在内的数万人共同走进伊利的工厂，亲眼见证伊利‚放心奶‛生产全过程。其中，仅伊利在呼和浩特的工厂，每天平均就有2000名消费者参观。
其四，利用网络技术将产品安全监督和数字世界相联系。运用网络，让亿万网民在家中就可以参与到伊利放心乳品的生产监督环节当中。这是行业第一家全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。从奶牛饲养，到机械挤奶；从产品灌装，到出库流通，消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。据了解，这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例，也正式开启了中国乳制品行业通体透明监督的先河。
3.建树厚德载物的永恒理念
伊利能够从危机中摆脱，从巨亏转为盈利，重新赢得消费者信任，这并不仅仅受益于绿色产业链运作及其监控模式实施，还有着使其实现死地后生的伊利法则的更深刻内含，那就是‚厚度重于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富‛的崇高理念。正是在这一理念的指引下，2010年伊利已成为第一个品牌价值逼近300亿元的中国乳品企业，使其再次蝉联中国乳品行业第一，使其整体实力全面逼近世界乳业十强。
厚度优于速度，企业必定可以跬步千里。对于乳业的领军者伊利来说，食品品质首先成为达成行业与消费者、责任与利润和谐共处、平衡发展的重要标志。正是由于对品质的不懈追求，才使得伊利最终通过了世界最高检验标准，成为全球唯一一家同时拥有‚奥运牛奶‛和‚世博牛奶‛双重桂冠的乳制品企业。
行业繁荣胜于个体辉煌，企业必定是厚德载物的。在行业发展理念上，伊利全力追求‚绿色领导力‛。绿色链条贯穿整个经营过程，从而实现企业的‚绿色生产‛、顾客的‚绿色消费‛、品牌的‚绿色发展‛。伊利通过打造绿色产业链，切实实施循环经济、低碳、环保，带动了整个行业的良性发展。
社会价值大于商业财富，企业必定基业常青。伊利以其一举一动融入到社会发展的血脉之中，实现了他对社会的承诺。董事长潘刚在‚商业为环境（B4E）2010全球峰会‛上发言说：‚传统的优秀企业致力于为消费者提供优质的产品与服务，在低碳经济时代，优秀的企业或者说伟大的企业则不仅要为消费者和市场创造价值，更要致力于创造更广义的社会价值和生态价值，让世界变得更美好。‛
阅读如上资料，并请回答如下问题： 1.依据SWOT分析，伊利集团公司选择的战略属于哪个象限？公司总体战略层次上选择的是什么战略？指出它的具体内容（不少于3个）。
2.伊利集团公司在战略实施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么体会？
3.伊利集团公司经营理念的主要内容有哪些？联系你所熟悉的某公司实际，谈谈认识。
案例2：格兰仕的“过冬”战略
1.经济寒流中的炙热业绩
在全球金融危机的冲击下，中国的出口企业面临巨大挑战, 很多企业遭遇了多年不遇的‚寒冬‛。在市场的‚严寒‛中，格兰仕却取得了不凡的销售业绩，成为一道亮丽的风景。
2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20％，而格兰仕的各产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，第四季度同比涨幅高达233%；格兰仕电烤箱、电热水壶出口量第四季度同比增长均超过80%，冰箱、洗衣机出口呈几何级数增长。2009年格兰仕微波炉全球产销突破2500万台，格兰仕空调2009年度内销突破100万台，同比增254%，增幅高居行业第一。格兰仕生活电器全球产销1000万台。凭借2009年的亮眼成绩，格兰仕集团执行总裁梁昭贤也获得了‚2009CCTV经济年度人物‛。目前，格兰仕是微波炉和电烤箱的世界销售冠军，其中微波炉产品已经连续14年取得中国市场销售冠军。在这次席卷全球的危机中，一直在说‚我们无处可躲‛的格兰仕人，是如何实现这炙热业绩的？
2.危机突降，没有了退路
在发生美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭事件后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去考察欧美市场，当时得出的结论是：美国受房地产业务的萎缩影响，大型家电产品（比如彩电、冰箱、洗衣机）市场需求量降幅达40%～50%，但生活电器产品（比如微波炉、电饭煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影响的主要是国际大品牌，他们将不得不采取保守策略。而这对以微波炉等生活电器为支柱产品的格兰仕来说，反而是有利的。当时他们认为，生活电器的市场需求并没有减退，只不过是各国的进口商捂住了钱袋子。这给了格兰仕很多信心。所以，当2008年底人民币汇率大幅升值时，格兰仕决定向国外进口商‚提价10%‛，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。经济危机远比他们想象的惨烈。
格兰仕的市场环境极为严峻。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场；在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势；在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业；还有水系列产品、电烤箱产品等同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，都是在给世界各地的知名品牌代工生产，都是以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润（平均净利率只有4%～5%），格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。同时70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。
3.绝地逢生——降低成本与创新营销 ‚到2009年第一季度，我们才回过神来。‛ 一直从事出口业务的刘贵中说，他明显感觉到2009年是最困难的一年。‚我们必须调整战略，以前的提价策略既过于强硬也不合时宜。‛
调整战略首先要做的就是调低价格，以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，但其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须既要规模、又要利润。
但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。‚在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。‛格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说。所谓的‚红字订单‛，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单；‚蓝字出单‛，是指将那些本应亏本的‚红字订单‛变得有钱可赚。
格兰仕开始深入实施‚八大成本管理方案‛，包括：采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，再将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导有好几周的时间都在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程也必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
在中国制造业，格兰仕向来就有‚苦行僧‛的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，这也才有了微波炉的普及大战。2009年，格兰仕再次让大家感受到了‚苦行僧‛的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。
降低成本是获得利润的一个手段，格兰仕的另一个手段是创新销售，即发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内两个市场的积极运作。在国内市场上，自2009年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入‚家电下乡‛产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的‚大篷车‛。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是：‚大篷车‛上坐的营销人员是来自一线的生产工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内、外销比例结构由2008年的3：7调整到4：6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜 40%～50%。
2009年，格兰仕在危机中突围。现在，格兰仕仍在前进。集团启动了‚全球领先的综合性白色家电品牌‛战略，并制定了未来3年集团年销售额超过1000亿元的新目标。秉持比对手更好地控制成本和创新营销的信念，面对未来，格兰仕信心满怀。
阅读如上资料，并请回答下列问题：
1.依据迈克尔．波特提出的3个一般竞争战略，分析格兰仕“过冬”的主要战略，并指出它们的具体内容。
2.借用《水煮三国》的话说，曹操是实力雄厚的上市公司，孙权是伺机扩张的中小型公司，刘备就是白手起家的小企业家。在现实生活中，少资金、少人材、创业艰难百战多的刘备可以说是现在许多网络小商家身影写照。在市场竞争上，适者生存的市场法则掌控着小商家的生存与发展，但是，作为身为小本商家的刘备怎么最后能够成功呢？新《三国》只是一部电视剧，不仅仅是笑谈中，更引起了许多网络市场营销话题的热议。你能利用所学的营销知识谈谈你对小企业发展的看法吗？
3.“月饼”营销策划
在中国，中秋节是仅次于春节的第二大传统节日，中秋月饼在中国烘焙界是一个重要的内容。他不但蕴藏着极大的商机，更是一个树立品牌的机会，历年是烘焙企业的黄金时期。组织控制好生产操作的过程中，营销也是极为重要的。
尽管伴随国家强制性标准的出台和天价月饼等遭遇舆论、市场的强烈抵制，月饼礼盒价格正在回归理性。但从目前的终端看，月饼四到八块装礼盒的价格大多在百元乃至数百元之间，按照食品业平均水平，月饼本身的利润依然大多在百分之百之上。低门槛和高利润的吸引，决定了我国市场的拥挤度。
一、月饼市场状况
月饼市场的激烈竞争，成就了一批知名的品牌，淘汰了一批竞争力较弱的企业，占据大部分市场的企业大至分为三个类型：1.成熟的食品厂和拥有口碑的老字号品牌厂，他们拥有较好的品牌声誉，较强的实力和丰富的经验；2.知名品牌的连锁西饼屋，特别是一部分进入高档市场的品牌企业；3.高档次的星级宾馆和知名度高的酒楼。
二、月饼的发展趋势
从历年（近几年）月饼市场来看，竞争越来越激烈，人们更重视月饼的质量包装的精致高档，价格适中，花色品种、口味都要迎合消费者的消费心理。从某些方面来看，月饼营销将会朝礼品化、保健化、品牌化、文化资源等方面迅速发展。
这个整合为ING的IT部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的IT模型却制约着业务的转型。
ING认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ING规划开发了一个创新的IT架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。
实质上，ING的适应性IT架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ING能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。
按照规划，ING正逐步将众多平台的功能进行转移，这意味着能够采用一个革命性的方式对原有平台进行整合，
最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。
更重要的是，这种创新的架构使ING得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ING能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。
在实施这些技术变革的同时，也对IT组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的IT经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了IT部门和业务部门的良好协作。
德意志银行：流程重组，整合IT和运营平台
在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。
为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：
一、品牌战略与广告策划概述
1. 品牌战略。
品牌战略包含品牌化选择、品牌识别界定、品牌模式选择、品牌延伸规划、品牌远景设立、品牌管理规划等六个方面的内容, 品牌战略注重企业通过品牌的影响力来获取效益, 一般采用企业文化与品牌战略相结合的方式, 最终达到宣传的目的。品牌战略胜出的企业才有可能在今后所占市场份额中出现增值的可能, 品牌战略的制定主要是针对于消费者的大脑, 深入研究消费群体的个性特征和购买驱动力, 最后形成具有核心价值的品牌识别, 并引导今后企业开展各项价值活动。企业品牌不仅仅是一个标识, 它也是企业的无形资产, 代表了企业的市场竞争力。
2. 广告策划。
广告策划不是指具体的广告业务, 而是对于方案提出、执行、检验过程的一个预想, 指的是广告最终方案的形成过程, 是对广告整体的一个计划。广告策划的诞生是我国商业经济发展的必然产物, 标志着广告行业走向科学化与规范化。当下诸多西方国家建立了以创意为中心, 以策划为前提的广告体制, 我国也于一九八六年提出广告策划的新概念, 使得人们对广告行业有了一个新的认识, 对客户的后期服务也更加完善。客户提出的企业营销计划与广告目标, 通过市场调查整理, 分析出消费群体特征, 制定与之相适应产品广告宣传方案, 并加以评估和试运行。
二、品牌战略的制定
1. 品牌定位差异化。
品牌是企业发展的动力, 而企业是否有活力就来自于对品牌的定位。品牌定位就是为企业树立一个在市场上符合消费者需要的形象, 比如树立一个明确、有别于竞争对手的形象, 这样做的目的就是要使产品在消费者心中占有一个有利位置, 就算企业技术和产品再好, 如果不经品牌运作和恰当定位, 也无法获得消费者认可, 产品进入市场并能占有市场领航作用的就是良好的品牌定位。例如, 农夫山泉进入市场较晚, 企业生产基地在山区, 企业内部人才相对缺乏, 消费者又不太熟悉此产品。为了能够取得消费者认同并打进市场, 该公司非常注重品牌定位的作用。公司成立之初, 是以养生堂这一老字牌为企业冠名, 养生堂原是一保健品企业, 当时在全国有很大规模和影响, 考虑到这一品牌定位效应, 公司才租用这一品牌, “养生”二字定位于养生, 使人们对该产品产生信任和认同, 公司也因此取得了部分份额。后来, 企业得到发展后, 企业的名称也需要更为自然健康, 所以更名为农夫山泉, 农夫“二字”可以带给人一种淳朴、敦厚、实在的感觉, “农”远离了工业的污染, “山泉”则让人感觉回归大自然的感觉, 顺应了当今社会潮流。很快, “农夫山泉”这一品牌在市场中站稳脚步且在激烈市场竞争中越来越响。
2. 加强品牌推广。
品牌形成的重点在于不断地宣传, 只有不断地宣传, 企业和产品的形象才能慢慢地在顾客心中固化。企业可以在电视播出的黄金时段、城市中心地段或采取明星代言的方式进行宣传。除此之外, 也可采取如下品牌推广方式:
第一, 品牌注入文化。通过对品牌赋予深刻的文化内涵, 建立明确的品牌定位, 是消费者价值取向与企业文化的结合。例如, 劳斯莱斯卖的不是车, 卖的是身份和地位;星巴克卖的不是咖啡, 而是顾客对咖啡的体验;依云卖的不是矿泉水, 而是健康;暴龙眼镜卖的不是眼镜, 而是时尚等等。当一个企业的产品注入文化时, 企业卖的就不仅仅是产品, 还有品牌文化。因此, 企业应当赋予自己品牌一定的文化内涵, 或是一个理念, 一个故事, 又或是一种信仰, 这样有助于企业品牌的传播。
第二, 利用网络推广。如今, 越来越多的人利用互联网获取信息, 而且网络推广的成本也较低, 与顾客互动性较强, 宣传范围较广, 这对于企业来说是既能节约成本, 又能发挥宣传作用。在进行网络推广时, 企业网站、企业网络广告等方式是联结顾客与企业的纽带, 好的网络推广方式不仅能够向消费者传递产品信息, 还能够吸引消费者的眼球。
第三, 与消费者互动。企业加强品牌推广时, 不仅要扩大公司知名度, 也要吸引消费者的眼球, 得到消费者的认可和回应。与消费者做好互动, 让消费者参与进来, 通过亲身体验认可产品, 就能够加速对产品的推广, 从而提升产品的品牌知名度。
第四, 集中目标。很多企业因为企业内部资源有限, 不能进行大规模品牌宣传。因此, 企业应当集中内部所有资源, 将宣传目标集中到一点, 采取少数几种成本较低的宣传方式进行大范围宣传, 这样才能形成竞争优势。
3. 建立区域品牌。
企业想一举成为全国性的大品牌不具有可行性, 因此, 企业发展之初可以选择建立区域品牌, 先在某个地区得到消费者的认可, 提高品牌知名度, 当企业实力增强时再进行全国性扩张。建立区域品牌, 主要通过地方性新闻、地方性电视台、地方性报纸等方式进行宣传, 费用相对较低, 可以让企业在宣传方面的投入减少;直接与消费者接触, 可以增强与消费者的互动, 提高消费者对于产品的认可度;另外, 由于消费者对于自己地区的产品有种保护和自豪心理, 因此更容易接受区域品牌, 还能免费为企业品牌进行宣传。例如西安饮料冰峰, 在其他城市闻所未闻的小品牌饮料, 在西安的各个小吃店、食品店都有它的身影, 而且已经是西安几十年的老饮料产品, 当外地游客来到西安时, 西安人就会以一种自豪的心理宣传冰峰饮料。对于企业来说, 建立区域品牌, 是根据目标顾客的特点进行有针对性地宣传, 成为目标顾客的知名品牌, 而在别的地区可能知之者甚少, 但花钱少效果好, 无疑是企业发展初期较好的选择。
4. 做好品牌延伸。
对于一个成熟的企业, 如果每生产一种新产品就形成一个新品牌, 这样公司就能形成一个品牌系列, 例如保洁公司, 它具有多种多样的品牌, 洗发水系列就有海飞丝、飘柔、沙宣等多个品牌, 每一种品牌在市场上都有一定的顾客群, 海飞丝面向的是有头皮屑的顾客群;飘柔面向的是做过头发发质受损的顾客群;沙宣则是向顾客提供专业的洗发、护法理念, 打造百变发型。这些产品看似毫无关联, 给消费者传递的是不同的文化与理念, 而在消费者脑中已经建立了完善的品牌与特点对应的关系。这样的品牌建立对于企业来说是一个理想的选择。品牌延伸是企业将现有的知名品牌扩展到新产品上, 以减少新产品进入市场的风险。进行品牌延伸时, 企业应当采取以下措施:第一, 选取与老产品关联性较高的新成品。当企业推出的新成品与老产品具有高度关联性时, 更容易进行产品的延伸。第二, 选取市场竞争不激烈的产品进行产品延伸。当市场竞争激烈时, 企业进场品牌延伸, 很容易被淹没在众多产品中, 无法达到品牌延伸效果。第三, 选择合适的品牌进行延伸。一般多选取大众化产品进行延伸, 此时顾客主要以质量为标准购买产品, 老品牌被顾客认可后, 二者已形成信任关系, 新品牌也容易被接受。而企业选择个性化品牌进行延伸时, 对新品牌的推广就较为困难。
三、广告策划的制定
1. 广告运作差异化。
企业树立良好形象和创立品牌最不可或缺的就是广告, 广告运作上的超前意识和独到手段有助于扩大产品知名度。例如, 农夫山泉企业以运动型包装投向市场时, 曾以中小学生作为市场切入点, 其广告情节:一个女生在上课时因为想要喝农夫山泉, 拉动瓶盖发出声音而受到惊吓, 其表情十分丰富, 上课爱搞小动作的学生在老师告诫下跃跃欲试, 想要购买农夫山泉。而天然水是农夫山泉的主要特征, 公司捕捉到这一卖点, 最终找到了“有点甜”的特点, 突出了天然水, 这些都随这一广告凸显出来。
2. 微信互动提升广告效果。
随着信息技术的不断进步和创新, 各种新兴媒体不断出现, 网络平台的巨大传播效应日益显著, 越来越多的企业开始通过各种各样的形式在网络平台上发力。从企业网站的更新维护到微博营销、社区网站, 主要的食用油品牌都做得风生水起, 贝蒂斯产品在这种环境中搭建微信平台与消费者互动。通过新平台使消费者获取橄榄油的各种使用方法以及周边卖点的促销活动, 方便查到贝蒂斯天猫商城的物流信息等, 贝蒂斯走在了橄榄油行列的前面, 使得橄榄油油行业的广告投放形式和内容出现了新的变化。
3. 产品差异化宣传。
农夫山泉有一句给人影响颇深的广告词, “农夫山泉, 味道有点甜”, 一句话道出了农夫山泉与其他品牌最大的不同之处, 在各式各样的饮用水的品牌中, 销售者往往会好中选优、优中选异、追求新口感, 农夫山泉有点甜的口感正迎合了人们追求新鲜感的心理, 所以, 饮用水市场迅速被农夫山泉占领。在产品外包装上, 农夫山泉为了能够吸引消费者注意, 1997年的6月首次在国内推出4升装的“农夫山泉”桶装饮用水, 设计独特、新颖, 给消费者的第一印象是其比其他的饮用水要高档, 也很快进入了注重生活质量的现代家庭, 1998年初, 又推出了运动型包装的农夫山泉, 开瓶法改用所谓“运动盖”直接拉起, 瓶标也用比较显眼的红色, 因为红色瓶标与其他品牌的相比, 更加容易引起消费者的注意, 吸引消费者的目光, 瓶身的包装设计印有千岛湖风景的照片, 直截了当的告诉消费者, 农夫山泉水取自千岛湖, 而这独一无二的水源就使产品品质的差异性显现出来, 渐渐农夫山泉的“红色风暴”也席卷全国。农夫山泉这个品牌也因此成为国内最著名的饮用水品牌之一, 其靠的就是产品差异化宣传进入饮用水市场, 不断调整策略, 顺应市场发展态势, 才成就了今天的农夫山泉。
四、品牌战略与广告策划实施效果
1. 可提高产品价格稳定性。
在市场上, 很多产品的价格往往需要随着市场行情、经济形势、国家政策等因素而发生很大的波动。但是, 像太平鸟、红蜻蜓、阿依莲等品牌店却很少见到价格波动的现象, 这些产品通过塑造自己的品牌, 在消费者的心理形成了价格区间, 消费者在购买时考虑的价格因素相对减少, 品牌因素增多。即使不降低价格, 对于那些喜爱这些品牌的顾客也会义无反顾地进行购买。因此, 对企业来说, 如果能形成自己的品牌, 就可以增强企业的市场适应力, 提高产品价格的稳定性, 进而提高企业未来经营效益的稳定性。
2. 可提高顾客忠诚度。
稳定的客户可以为企业带来源源不断的利润, 流失一个老客户, 可能需要多个新客户才能弥补企业损失的利润, 而品牌是提高顾客忠诚度最为有效的方法。对企业来说, 一旦形成了自己的品牌, 具有一定知名度后, 就会形成一定的顾客群, 这些顾客群对企业品牌具有高度的认同, 不仅自己经常购买这个品牌, 而且还会推荐周边人去购买, 无形中为企业增加了新客户。企业利用顾客群的钟爱, 可以进一步扩大市场, 促进顾客忠诚度的形成。
3. 可降低新产品进入市场的风险。
当新产品进入市场时, 企业将会面临来自顾客和竞争者两方面的风险, 包括不被顾客接受的风险以及被竞争者快速模仿的风险。但是, 当知名品牌引入新产品时, 这两种风险都会大大降低, 顾客可能会产生爱屋及乌的消费心理, 因为对这个品牌的钟爱, 而喜爱它的新产品。一旦企业形成品牌忠诚度, 竞争者即使能够模仿出产品, 却模仿不出品牌忠诚度。另外, 新产品不仅需要投入较多的研发成本, 还需要投入较多的广告宣传成本, 但品牌效应的形成会大大降低广告成本, 从而降低企业经营风险。
五、结语
很多企业选择做品牌的原因仅仅是为了扩大销售, 把品牌看作是为销售服务的工具, 没把品牌看作是企业的无形资产, 也没把品牌看作是品牌文化形成的渠道。因此, 品牌战略与广告策划只有真正植入企业文化中, 企业发展的才会更加稳当。
摘要：创意始终是广告最核心的需求, 它要求广告策划者在一定创意原则的范围内, 集聚灵感与思想于作品之中。而品牌是企业的无形资产, 是企业的灵魂, 成功的企业品牌必须有一个极富创意的广告策划, 创意是激发消费者购买欲望的动力之一, 对于企业来说, 如何塑造一个成功品牌是企业扩大效益的第一步, 因此, 品牌战略和广告策划的制定具有重要作用。
关键词：品牌战略,广告策划,创意
参考文献
[1]王国红.中小企业品牌营销的路径选择[J].商场现代化, 2013 (14) .
1999年到2004年间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。虽然发展迅速，但中企动力内部以“能人管理”为主，战略规划中没有兼顾企业长期利益。在内外压力中，2004年开始实施战略变革。
变革之初，公司所有人对公司发展方向无法统一，个别高层和部分员工离开。变革首先通过面度供应商解释情况、开员工大会、走访分公司的方式稳定军心。局面控制住以后，开始进行战略变革：第一步是明确发展战略。2004年7月，中企动力发布了战略白皮书（后来被称为“中企动力战略导航”），用文字形式明确地告诉相关利益者，中企动力未来的发展战略。第二步是推产品。2004年10月，中企动力发布了第一个数字商务平台产品，是基于运营模式的企业级电子商务平台产品。第三步是建设基础设施。中企动力购置新的服务器，搬迁到网通的大机房里，保证了服务器的稳定。第四步是调整管理架构和梳理业务流程。在总部组建管理团队。
中企动力认为，中国成长型企业的特点是数量庞大而自身规模小、资源有限，渴望通过信息化手段提升竞争能力，中企动力基于“云平台”的应用服务可能是最适合这种需要的信息化实现模式。
变革是没有尽头的。2009年11月，中企动力又一次发布了未来十年的战略规划白皮书。在《中企动力新十年战略》中，中企动力将企业的核心能力定义为“整合”，包括三个方面的内容：整合应用服务、整合商务和服务网络、整合价值链。陈丹表示，领先的产品和强大的分公司体系建设是中企动力未来十年的战略核心。 （案例原文见《管理学家》2010年拾壹月号）
点评
【北方赛区】中国科学院研究生院管理学院弘毅队、南开大学新异队、南开大学莹雪永华队、北京航空航天大学赢创队、清华大学飞龙在天队、北京邮电大学启明队、北京大学日月风云队、中国农业大学经管学院太平洋队、对外经贸大学B+W队、长江商学院长江一号、北京航空航天大学领航者队、北京科技大学钢魂北科队、对外经贸大学卧虎藏龙队、中科院研究生院X-TEAM、清华大学用九之队
