创业初期公司如何招聘

创业初期公司如何招聘（共8篇）

创业初期公司如何招聘 篇1

这一点非常重要，作者有一条原则，那就是创业者永远不要怕错招了一位差员工，只要你能做到尽快地解雇他们。

早期招聘就像打高尔夫球，并不是为了做到完美，关键是好球要比坏球多。

2.创业初期某些职位可以外包

在早期招聘前，企业家可以自问，某个职位是否需要招聘全职员工，是否可以先外包出去，比如社交媒体经理这类比较灵活的职位。

聘用一些有能力的兼职员工既能带来更多的经验，也能把资源用到其他更急需的地方。

3.关注招聘员工的创业心态

很多创始人认为他们需要聘用有大公司资历的人，作者完全不同意这一说法。

在大公司呆久的人往往不具备创业所需要的基因。他们此前的工作环境完善，流程清晰。创业公司则恰恰相反。

虽然 “有多年经验”的候选人似乎很有吸引力，但创业者需要质疑他们是否具备白手起家的能力和创业的心态。

4.寻求熟人推荐

向身边的工作伙伴寻求可信的推荐是靠谱的做法。

这些推荐人选大多是他们能亲自担保的人，这对于初创企业想要在初期快速推进招聘工作十分有帮助。

5.招聘要从创始人自己的弱点入手，而不是优点

作者想告诉每一位年轻企业家，那就是你不需要像自己一样的人。

创业者需要的是一个能做其不能做或不应该做的事情的人，或者能以其他人做不到的方式增加价值的人。这样才能形成一个完美的、能够应对内外的合格团队，因为角色之间能够互补。

最后，作者总结，不管创业者最终聘用的是谁、聘用了多少人，也不管处在什么阶段，初期员工的真正价值在于随之而来的实践过程：初期培训、中期管理，甚至解雇流程。

对于初次创业的创业者来说，这是最艰难的一课，但它们最终会把你塑造成你想成为的创业者。

【拓展阅读】

管理层对公司业务的管理失控，产品的创新和迭代变得迟缓，那些最优秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明确。在创业公司从初创到成功的过程中，这些症状至少会经历一两种。

Christa Quarles经历过多家公司从弱小到强大的成长阶段，她结合自己的经验提出了三种策略来促进创业公司的变革，也列出了四个创业者可能面对的问题：团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张。创业者们可以学习她的这套经验，在公司成长的过程中少走弯路。

公司扩张时应该遵循的三大原则

根据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时容易出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应该遵循的三大原则。

1.找准指标，持续改进

有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也采取大动作，让公司付出过多的成本。Quarles建议采取的方式是问题来了不要怕，找准一个关键指标，利用它来判断问题是否解决。

例如在Playdom时，Quarles把LTV(生命周期总价值)作为北极星指标，通过它来判断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。

2.直面问题，利用问题建立系统

Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因为你能够根据问题重新调整方向，调动资源。公司要成长，就必须破而后立，就像蜕皮的蛇一样。

创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。

在Playdom的早期，所有员工的信息都录入在电子表格里，而没有使用人力资源信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数达到175-200人时，管理层对人员的管理开始失控，人事成本的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于经验不足的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并使用了新的系统，弥补了这个问题，公司的发展重入正轨。

3.不要大包大揽，让一线团队解决具体问题

作为初创公司的CEO，因为团队规模小，很多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再使用这种方法只会有反效果。公司的每一个具体团队的Leader，应该有能力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leader一起讨论解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。

在Nextdoor，Quarles接收到BI(商业智能)团队的数据异常报告，这意味着产品或业务出现了问题。在定位到出现问题的产品后，她交了一个任务给团队的Leader，让他设计了一套数据仪表板，这样团队就可以自行发现问题，并及时解决问题，而不至于让问题扩大到整个公司的层面。

踢开扩张路上的四大绊脚石

没有两家公司会以完全一样的方式经历扩张，所以本文不会给出具体的解决方案。但是团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张是大多数创业公司在扩张时会遇到的问题，Quarles给出了一些策略和例证，创业者可以根据这些思路，整合出适合自己公司解决问题的方法。

一、团队规模增长过快

当Quarles在Playdom期间，公司被迪士尼收购。在半年内，公司招进来500名新员工，这种急速的扩张让公司的人力资源和财务系统都承受了很大的压力。根据这一次的经验Quarles认为创业公司在团队扩张时应该监控三个指标，确保公司的人力组织系统不会崩溃。

1.首次担任基层管理者的比例是多少?

随着团队的急速扩张，必然有一些基层的优秀员工被提拔到管理岗位，他们的业务或技术能力很强，也与公司的文化很契合，但是缺乏管理的经验。对于技术公司来说，确实会倾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是这样的领导者比例过高，也会造成公司基层管理的混乱。

如果一个团队在短时间内以倍数扩张，那么就需要监控首次担任基层管理者(管理经验不到1年)的比例，而警戒线是30%，超过这个比例，就需要踩刹车，并且在管理团队内提出以下这些问题：

基层领导者对于核心决策的理解和执行是否清晰和顺畅?

基层领导者是否会与他的组员1对1的深谈?

新的基层领导者对于业务的反馈报告质量如何?

他们是否对自己目前的工作状况感到满意?

如果在提出这些问题后，得到的答案并不满意，那么就需要进行及时调整，例如加强对团队的培训，为技术出身的管理者配备具有管理经验的搭档等。

2.新的基层领导者能否快速而正确地汇报自己的工作?

还有一个早期报警标志是新的基层管理者是否能快速而正确地报告和反馈自己的新工作。出现这种情况代表他们面临挑战的复杂性高出了他的接受程度，使他没法在较短的时间内确定和完成自己的团队目标。

Quarles认为一旦发现这种迹象，首先应该重新与这位基层管理者进行交流，帮助他确定自己的团队目标。若经过几次的交流仍然无法达到预期，那么他可能确实不适合管理岗，让他去到自己合适的岗位上会更好。

3.文化和制度的建设是否跟上?

很多创业公司在扩张期甚至扩张以后，仍然保持着初创期的组织文化和架构，在制度上并没有跟上。扁平化的架构和自由的文化在很多时候确实能促进创新，尤其是在公司规模小的创业初期。

但是公司的团队规模扩大之后，再使用扁平化的架构，没有完善的制度，对于创新或者释放人才的战斗力，可能会产生反效果，最后很多公司不得不补课。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收购之后，她就得调整公司的架构和文化，与迪士尼进行对接，并且在这个过程中担任沟通者的角色。最后Playdom在保持着高创新力的同时，人事制度和工作流程都更加完善。

二、收入增长模式转变

收入是一个公司的生命线，公司的扩张不仅是团队规模，用户数量的增长，更重要是带来收入的增长。什么样的收入增长是质量更高的，Quarles提出了两个创始人需要关注的点：

1.与过去相比，公司的收入增长来源是否有变化?

Quarles去到OpenTable时，这家公司已经过了初创期。这家公司的主业是网上订餐服务，在之前它的业务增长主要来自于尽量多的增加签约店铺的数量，以丰富用户的选择。但这个阶段已经过去，它的增长催化剂已经变化。

对于较早期的创业公司，在发展过程中业务有调整是很常见的，进入扩张期做的事和刚创业时做的事不一样也很可能。最关键的是创始人得深入思考现阶段的收入增长策略会产生什么样的结果，同时也应根据实际的情况及时调整。

具体到OpenTable，在度过初创期后，Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为新的收入增长来源。他们的业务从美国扩张到了英国和澳大利亚。在外卖方面，他们也根据不同地区的反馈数据对餐馆的类型进行了调整，并且会开发新的连锁餐厅。

2.是否有产生网络效应?

在创业的初期，OpenTable一直需要培育市场，建设餐厅网络，把众多的餐厅连接起来。这是一个苦活，新增加签约餐厅和新获取用户的成本都相当高。在餐厅网络和用户数量提升到一个临界点之后，新签约餐厅和获取用户的成本开始降低，这进一步推动了对餐厅网络的建设，公司的业务也走上了快车道，而促进成本降低的就是网络效应。

创业者要时刻的监控公司的财务状况，观察成本的变化。网络效应是创业公司扩张的快车道，也是能否成长壮大的关键之一，创业者在创业初期就要思考自己的商业模式能否在未来形成网络效应，在创业的过程中，也要去推动和促成网络效应。当然，每一个公司的业务和模式都不相同，具体怎么做，需要创业者自己思考。

三、地理扩张

每一个创业公司，都会有自己在地理上的基准市场，在这个市场可以把模式和打法验证成熟，也能获得继续扩张的资金积累。OpenTable是一个基于地理定义的业务，进入更多的地理市场代表着更多的餐厅、用户和收入。

但是不同的地理市场情况是不同的，创业公司做的不能仅是复制，而是比较不同，找到适合目标市场的打法，“出海”从来不是一件容易的事。为此，Quarles认为创业者们应该注意以下几个问题：

1.目标市场的开拓成本如何?

有一些市场的开拓成本相当高，这个成本包括经济上的成本和产品上的成本。如果不能以较低成本保留自己产品的优势，在这个市场的花费还高于可预期的收益，那么它可能不是一个合适的市场。

2.目标市场的文化差异是否难以适应?

文化差异可能包括语言和用户的习惯。如果目标市场的用户使用的语言与原产品不是同一种，甚至拥有多种不同的语言(例如印度)，那么需要做本地化的翻译和调整。而即便没有语言壁垒，用户习惯的不同也需要适应，例如在OpenTable在美国的产品分类是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亚则是早餐、午餐、下午茶和晚餐。

3.目标市场在支付手段上有何差异?

在不同的市场，用户的支付偏好会有不同，有的喜欢用现金，有的使用信用卡，即使是在线支付手段，也各有各的标准。作为想要进军海外的创业公司，必须考虑到这种偏好，并且根据具体情况进行优化，比较好的方式是与当地的相关企业合作。

四、用户增长与系统容量

当活跃用户达到某个里程碑时，先别急着庆祝，因为这里也藏着风险，就是用户数超过了你的系统承载能力。Quarles经历过多次用户增长的里程碑，也遇到过几次系统的风险。她认为，在用户激增前不做准备是危险的，但“过度投资”也会带来浪费，这是一个棘手的平衡，最好的策略是采取小步骤来构建可扩展的系统。Quarles认为创业者应该问自己以下的问题，以便采取行动：

1.怎么在用户快速增长的同时修复系统?

就像汽车厂商会通过极限情况来对汽车进行测试一样，在普通的情况下，创业公司也较难针对用户快速增长的情况作出预案。Quarles以Playdom的情况举例，他们会监控游戏的DAU，也会使用沙箱测试和Beta测试来测试用户增长的场景。但是当一款游戏在短时间内DAU达到1000万时，整个游戏还是接近崩溃。这种情况似乎不可避免，而创业者应该做的就是在这个实际的，系统接近崩溃的情况里学到点什么，包括怎么协调资源，怎么修复它，这样在下一次用户爆发式增长时能够做好准备。

2.是否做好了大型发布的监控和分析?

创业初期公司如何招聘 篇2

关键词：创业,法律适用,投资风险

创业是主动转型失业、回馈社会的最好方式, 因为可以创造其他人的就业机会、增加国家税收、改善社会福祉, 而且, 最成功的企业家 (创业者) 也是捐款最多的善心人士, 充分发扬了“人饥己饥、人溺己溺”社会人道主义精神, 是值得我们学习和仿效的目标。因此, 想要体现人道关怀的价值精神, 唯有从创业做起, 一旦创业成功、守业有道, 最终可以达到人生财富自由的境界。

创业有风险, 从商须谨慎。在市场经济条件下, 创业总是有风险的, 不敢承担风险, 就难以求得发展。关键是创业者要树立风险意识, 在经营活动中尽可能预防风险, 降低风险、规避风险。

在广泛的创业指导书籍、文章和讲座中, 多数的专家都谆谆告诫创业者需要关注财务风险, 更加切实和深入地考虑一些创业成本的问题, 但是在关注资金的硬件指标之前, 还有一个软件指标的大前提必须掌握, 那就是“法律框架”的设定, 因此, 站在法学教育工作者的立场, 我认为应该提醒创业者把相关的法律意识和法律框架作为牵动一切程序的主轴。

一、熟悉法律规范保护自身权益

在日常生活的媒体报道和教学实务工作中, 身为法律工作者的我们听过太多因为事先没有白纸黑字签订合同最终导致合伙纠纷、经营纠纷的惨痛案例, 或许这与我们“怕得罪人”、“怕没面子”的民族性有关, 尤其在中原省市一带, 对于合伙创业居然要签订书面合同有着潜意识的抗拒, 特别是当对方是你的亲朋好友时, 这样的人情压力更大, 于是只能鸵鸟心态的安慰自己“我应该不会那么倒霉被骗才是”, 结果, 最终创业者自己成了最大的受害者, 投诉无门、欲哭无泪。

时代在改变, 现在社会的道德约束力相对古代较弱, 期待人人重承诺、守信用只是美好的理想, 因此, 国家出台了各类法律规章, 尽可能的在各个方面保护市场参与者的最低权利, 一旦触犯这个最低底线的约束, 国家有权惩罚违规者, 要求其恢复原状、补偿损失等;因此, 舍弃国家的保护自行采用虚无缥缈的道德感召无疑是舍本逐末的行为, 对方当事人若真有诚意, 他是不会拒绝和你签订书面合同的。

以下针对创业者应该熟悉的法律规范列举重要者如下:

1. 公司法或合伙经营法:

不论创业者是考虑一人独资或与他人共同经营, 创业形态的决定都是首要考虑的因素, 若是决定采取公司 (包括一人公司) 的形态经营, 对股东来说, 权益的保护较大;反之, 若是采取合伙的形态经营, 对初期资金不甚雄厚的创业者来说较为便利, 这两种形态都受到相关法律的保护。

2. 劳动合同法:

今年开始实施的劳动合同法加大了企业主在劳工保护方面的责任与力度, 创业者招聘员工, 必须了解相关法律法规对劳动者在三险一金上的最低要求, 并随时关注地方 (省级、市级) 政府出台的办法、文件, 配合实施, 以免遭遇员工的抵触, 尤其河南又是一个劳动力供给大省, 地方规章制度在劳工保护方面的监管强度是比较大的。

3. 税法:

正常纳税、依法纳税是每个人 (包括企业法人、自然人) 应尽的义务, 当然, 合理的节税只能在法律容许的范围内进行, 超过规定, 恶意的逃税、漏税, 情节严重的, 不仅要处罚补缴税款, 还可能承担刑事责任。

4. 知识产权法:

近年来, 科技创业、信息创业成为许多掌握独特信息人士偏好的创业选择, 殊不知随着世界潮流对知识产权的重视, 中国政府对知识产权的保护力度亦逐渐加强, 若是自主研发的创新技术一定要申请专利保护, 以免被他人盗用造成经济损失;若是非自主研发的技术, 在采用前必须先行查阅正确的出处、来源, 以免因为误用造成侵权纠纷, 很多时候该项技术的发明者会考虑通过起诉盗用者侵权来创造收益, 并同时达到消灭对手于坐大之前的商业目的。对很多创业者来说, 只有掌握独门技术是远远不够的, 欠缺足够的保护, 可能让你辛苦研发出来的知识成果在一夕间所有权易主, 只因对手早你一步先行注册登记。

5. 其他相关法律法规:

目前, 我国正在逐渐完善法律监管体制, 各项与创业有关的法律规章有如雨后春笋般颁布实施, 若创业者本身不具备法学专业的相关知识, 最好聘请一位法律顾问随时咨询、指导, 以防范于未然。

二、关注财务风险创造最大收益

很多创业者往往认为钱越多越容易创业成功, 事实果真如此吗?按照统计数据和成功创业者的经验分析来看, 钱数多寡与创业成功没有必然关系, 只有具有成本意识, 并切实执行原定计划, 按预算办事, 不好高骛远的人成功的概率较高。

对创业者来说, 必须学习一定基础的财务知识, 看得懂基本的财务报表, 不仅要考虑资金的来源, 更要追踪资金的去处, 明白钱是如何运作的, 这样才可以做到“心中有数”, 在有效控制成本的前提下, 创造最大的收益, 也就是说, 先让企业活下来, 然后再追求企业的发展壮大, 切忌怀抱一步登天的幼稚想法。必须脚踏实地, 辛勤付出, 随时掌握市场脉动, 才有可能将创设的企业从襁褓中的婴儿培育成人、开花结果。

创业之路如同先结婚后生儿育女的人生过程, 先结婚是指创业团队或合伙人在主张创业的构想前必须依照法律规范的程序签订彼此权利义务的书面合同, 无异议后按条文内容按部就班的进行, 就如同办理合法的婚姻登记手续后, 从此夫妻齐心协力, 向同一个目标迈进;接着组建生产经营团队, 开发符合市场需求的产品销售, 将产品发扬光大, 就如同生儿育女, 把子女养育成人, 必须步步为营、小心谨慎, 在这个过程中, 每一步都不可任性、躁进;只有加快学习的速度, 与时俱进, 如此一来, 才可以规避投资风险, 做一个快乐、充实的创业者。

参考文献

[1]《公司法》、《知识产权法》、《劳动合同法》等法条

创业初期该如何组织创业团队 篇3

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同于网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天有十六个小时在不停地工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D(指“研究与开发”、“研究与发展”)的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业者开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经有人说，一个优秀的程序员可以抵过一百个不优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核。至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期如何组建自己的优秀团队 篇4

Rabois是硅谷家小型科技公司的创始人，他有很好的技术背景但在管理方面力不从心，于是他委托猎头公司招聘行政总监，猎头公司前后给他推荐了五个人，他选用了其中的三个。一年多过去了，这三位先后上任的行政总监都因各种原因无一满足Rabois的要求。公司管理反而因行政总监频繁换人，陷入了更为混乱的局面，Rabois对此相当苦恼。

对策

绝大部分创始人在人才招聘方面所花的时间不够，因为需要创始人关注的事情实在是太多了。但从成功人士的经验来看，创始人应在确定公司理念并完成产品与市场的匹配后，将主要注意力放在招兵买马上。毕竟创建好的团队才是创业成功的关键所在，这件事无法交给别人，创始人必须亲自去寻找、了解这些人才。

2、价值认同，聘前试用

周开了家小型数码动漫公司，随着公司的迅速成长，他一口气招聘了财务、销售、行政等副总。当初他特别看好销售副总S，S的履历辉煌，是花了大价钱从大公司挖角过来的。然而大半年过去了，S在销售方面的作为不多。周找S谈心谈了几次，发现S对公司既定的销售策略不以为然，想法还停留在以前工作的思路上。不可否认，S工作能力强，但对公司毫无建树，到底是该再观察一阵还是让他走人，周拿不定主意。

对策

创始人在招聘时，应该通过实践对这个职位有深刻的认识了解，然后再去寻找适合该职位的理想人选。候选人的过去只能作为一个参考，而不能作为胜出的唯一条件。创业理念本质上是一个企业的决策框架，所以好的创业伙伴的过去不一定很优秀，但必须认同创始人的创业理念，这点非常重要。

另外，高级人才招聘是个长线投资，不能着急，某些重要的职位人选要多观察，不要轻易许诺。尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。

3、元老与新锐的矛盾

林创办了一家民宿预定平台，为全球的自由行人士提供高性价比的精品民宿。公司成立后获得了风投公司的千万级投资，前景一片大好。

为此林引进了大批人才，新人的加入，让薪酬倒挂的矛盾凸显出来：在公司创业初期，几个元老都分到了期权，但因为他们的个人能力已经无法适应公司发展的需要，所以高管的位置必须腾出来留给新人。

新高管的工作压力大，却没有期权，心中难免不满;而元老们退居二线，心中也有怨气。元老派与新锐派在公司斗得你死我活，林感觉自己猪八戒照镜子两头不是人。

对策

创业公司在发展到一定程度后，都会遇到元老与新锐的矛盾。这种时候，创始人应以公司利益为重，在工作中帮助新人迅速建立权威，但在态度上必须对元老表示尊重。通常采取的做法是：通过组织机构调整，设立一些高位虚职安置元老，把重要职位腾出来留给更合适的人。这些工作必须一步步做，切记不可一步到位。

创业公司怎样招聘和吸引实习生？ 篇5

简叔的回答我们最近刚刚结束了一次实习生招聘，这次实习生招聘进行得异常顺利，收到的简历普遍质量偏高，最终录取了两名学生，本次招聘的一些经验应该可以给互联网行业的创业公司在招聘开发实习生上提供一些帮助，在此做一个小结：

关于招聘贴

本次招聘我认真撰写了招聘贴，不同于一般的招聘信息，我写的招聘贴描述了我们做什么、我们可以给实习生什么、我们需要什么样的一名实习生等，更像是交流而不是那种高高在上的感觉，我想这是创业公司该有的诚意。招聘贴的格式后来居然还被抄袭了。我将招聘贴发布到了：Ruby-China（我们是招RoR开发），V2EX，以及上海三大高校（复旦、交大、同济）的BBS。质量比较高的简历来自 Ruby-China, V2EX 和交大BBS，创业公司一般招聘实习生的数量不会很多，我相信这些在这些地方发布已经足够，而且还都是免费的，要不然数量过多的简历也是一种负担。比较意外的是，智联招聘和应届生都转发了我的招聘贴，以至于我还收到从这两个网站收到的简历，不过简历质量不高。

重金之下必有勇夫

本次招聘我们所给出的实习工资比较高，200/天的工资是百度研究生的实习工资水准。这自然是吸引人才的重要保证，正所谓重金之下必有勇夫，结果也确实不错。

两个100/天的能力一般的实习生能带来的效率未必比得上一个200/天的能力较强实习生，你懂的。所以我的建议还是把能给的薪水提高，从而招那些能力较强的人。

200/天意味着什么，意味着一个月有4400的工资，这对一个找工作的应届生、甚至一个已经毕业的人都还是有吸引力的，我们也确实收到过这样的简历，确实可以来之即用，但是我们收到的学生的简历很出色，我们认为学生的潜力更大，所以我们最终还是选择了学生。

所以提高薪水自然可以帮助你招到更好的人，所以如果你有一个月4000的预算去招实习生，我建议你招聘的时候招一个200/天的人，而不是招两个100/天的人。

对于创业公司来说，开始招实习生了基本上就意味着在财务上已经不是很紧张了。假如你一个月只有2000预算去招实习生，我建议你不如不招，把这2000用以提高现有团队成员的工资（创业不易，缓解一下生活压力），或者拿去开发你的业务。等你有了4000/月的预算再去招实习生。

名校和非名校

最后我想谈一下招聘结束后我对“名校生”和“非名校生”的想法。请原谅我如此用词，为了写文章方便所以我采取了“名校生”和“非名校生”的说法，并无看低“非名校生”的意思，实际上我我们最终录取的都是非名校生。（在这里的名校我只指上海的复旦、交大、同济这三校）

言归正传，我们在上海三大高校的BBS都发了招聘贴，所以自然也会收到不少来自这三校的简历，然而最终进入我们最后一轮考虑的学生里面，名校生只有一名，而非名校生则有三名。而这唯一一名名校生在我们仔细考虑之后还是放弃了。

为什么是非名校生？

我们来做一个横向比较，都是大三即将结束，寻找暑假实习，下学期升大四的大学生。我们发现，名校的学生并没有什么竞争优势，因为名校生动手太少，直至大三结束，他们大部分都没搞过web开发，更不用说RoR了，发来的简历里面基本看不到有什么实践的经验。相反，非名校生普遍动手能力都比较出色，直至大三结束，他们已经搞过不少小项目，前端后端都有所涉猎，更有人已经做出了相当不错的产品demo。动手实践经验绝对让名校生自惭形秽。

有人会说，中国的高校教育导致了学生缺少动手实践经验，但是非名校的学生也一样啊，你还指望他们的教育会引导他们去动手实践么？不！他们都是在自学，在自己搞demo，自己早早地找项目做。我觉得名校生更应该问问自己这个问题：你是否真的喜欢开发？—— 诚然你高考的时候考进了名校，但是你报计算机类专业的时候是真的喜欢么？还是只是因为计算机专业好找工作？兴趣是第一位的，没有兴趣你怎么会去钻研呢？如果名校生再不引起重视，再不产生危机感，那么日后你们在互联网行业的就业机会将面临非名校生的强烈挑战。

总结

综上所述，我给互联网行业的创业公司在招聘实习生上面的三点建议：好好写你的招聘贴提高实习工资不一定非要找名校生原文发自我的博客：孙庆新的回答创业公司不能靠待遇招新人/实习生

必须用价值观和公司愿景吸引新人，刚毕业的学生不是赚钱的时候，是积累经验的时候。要向实习生传达2个信号：

1.虽然是创业公司，我们的流程和工作方法都不亚于大公司，因为我们的管理团队出色； 2.这里能真枪实弹的参与很多工作，一定比大公司成长更快。

期权可以使用，但是不能适用所有人。

渠道最好还是找人推荐。夏然的回答您好，我是刚毕业的大学生，所以我就以我自己为例来说一下这些情况吧。

第一其实我不建议去bbs招聘，也许这是有效的一个办法，但我不觉得很实用，因为我们基本不怎么上我们本校的bbs，大学生未毕业找工作通常都是无从下手，但也很少从校园网内搜索，一般校园网用来提供搜房之类服务比较受欢迎。所以我觉得还是从浅显一点的地方入手容易，大学生没经验肯定第一都是来百度，所以很多会吸引他，但是这样盲目选择网站会找到人也是良莠不齐。所以就引发了第二点，一个合适的程度。第二，针对于没有经验，但是又有点才能的大学生一般比较文艺，也不喜欢随便从58 赶集，前程之类的找，不是针对这些，而是大家觉得容易被骗，这种地方台混杂，所以一般大家都想找一点靠谱点的，高端的接触又不多，所以我们定位一般是不要太惨淡，基本熟悉的地方。所以通常都会选择大街网，豆瓣，微博之类看一下，就像我大部分同学找房子也在豆瓣，觉得都是比较文艺开放的小青年，自己比较靠谱。

所以综上所述，想要找好一点的实习生，公布招聘的地方要选择一些比较年轻化的地方，这里的大部分是年轻人，而且也比较接受新鲜事物自然说实话懂得的内容多，相关的能力素质也比“闭关锁国”的同学好一点点····所以我建议你发在豆瓣，大街，微博运营试试！

还有怎样吸引方面，如果是创业公司，一定要强调作为甲方的优势，可以为自己而工作而不是向乙方作为别人的苦力看着自己辛苦劳动作为别人的成果，强调创业就是为年轻人们提供一个自己的未来，强调一下公司的前景以及准备工作。其次，抛出你的小钱钱啊！！！小钱钱怎么样都是必杀技！

再就是幽默一点的招聘，强调自己的个性化特色，并非枯燥的学习and赚钱，而是给别人一份打拼的经验之类的，外加环境也不错，那不就ok了么！！！何丽英的回答我也是一个进了创业公司当实习生，想说说我的想法。算是回答第二个问题吧。

很多学生其实在考虑创业公司和大公司的时候，不是看薪水的比较，他们最看重是：是选择一个树大好乘凉的平台好以后跳槽还是选择一个给自己更多主动权、更多执行空间的挑战平台？

求职的时候，签了一个大公司A。后来接到一个创业公司B的实习邀请，能不能转正还是要看自己的能力，B公司的人力也跟我说，反正我现在没有毁约A公司，可以先试试。我也决定先试试再说。A公司也要求我实习，肯定得舍其一，并且作为大四生，如果实习到一半被刷，就到5月份了，几乎很难找到工作，所以当时很纠结。后来我下了一个决定，去B公司看看。到B公司的时候，我表明我的态度，希望知道如果我加入B公司，我接下来的工作会涉及到哪些内容、我们的team目前是怎么要的状态、有什么目标、我的待遇、公司的整体情况等等。B公司都很详细地跟我做了介绍，我在B公司待了半天，看到员工的工作状态、公司氛围，对自己的工作有了很详细的了解和清晰的认识。之后，很自然的，我决定加入B公司去当一个实习生。

我觉得创业公司的对新员工的吸引在于能给员工很多主动权，因为都在摸索，所以即使最终发现自己可能做错了，我们也积累了经验，而不是像很多大公司一样遵循惯有的套路去实施很多事情，这也许才是最吸引年轻人的地方。所以我建议创业公司在招实习生的时候，能让求职者看到他如果进你们公司，能真正地做事，而不是进行边缘性的工作。而求职者对创业公司的担心无非在于会不会倒闭或工资能不能按时发、正不正规等一些心理上的担忧，公司不妨大胆地袒露自己的一切，因为害怕的人是不会选择创业公司的，你们需要的也是大胆愿意尝试的人，不是吗？

以上只是个人的一些想法，不代表大众理论。王佐的回答个人经验，供参考：渠道：高校BBS人人网日志分享由团队成员联系母校的学生机构内推（相对而言效率最高）@魏国 提到的宣讲会要办好的话有点儿费事儿，不过也很有效~ 吸引方式：独具一格的JD足够酷的公司文化良好而自由的工作环境（像你说的Mac 或者配备专用键盘 以及其他福利比如VPN 咳咳..）激情而温馨的工作氛围（定期的KM分享、团队活动 如篮球羽毛球）靠谱的薪酬（实习的话和主流水准持平就行，但一定要画一个大大的饼：未来更美好）最后，在招聘文案上下点儿功夫，图文并茂神马的（突出特色 比如给力的设备 温馨的办公环境）

差不多了，其实实习生需要的只是个梦想 用你的激情和理想打动他们，号召大家和你一起织梦，创造未来 总会有志同道合的朋友前来加入~

对了 可以参考这个~AF知识网工程师工资多少？其他待遇怎么样？ 魏国的回答想想如何吸引别人，不如倒过来想想怎么吸引当初的自己。创业公司有几个大公司没有的优势，实习生可以接触到更多核心的内容，可以负责更多核心的项目；对于实习生而言，薪金大概不是绝对因素（至少于我是如此），不过有竞争性的薪金也是一个吸引点；再就是实习生也许还不能适应社会的人际交往，公司的环境是否能让他们觉得自然没有紧张感；当然，良好的办公环境也是十分有吸引力的。

至于渠道，多举办高校的宣讲会是个不错的办法，特别是热情度高的高校，然后就是去各高校论坛发招聘信息，还是有许多高校的学生希望能接触到实际的开发工作的，最后，各大面相大学生的招聘网站也是可以考虑的地方，不过个人以为没有直面高校学生的方式来得有效~~ 说的不好请轻拍~朱文健的回答最主要是让实习生看到你创业公司的前景AF知识网用户的回答额，作为一个正在找长期实习机会的学生，表达下晚辈的看法吧。

感觉，学生毕竟是学生，我们并不是把工资看的很重要。工资只是简单的一方面，当然不能否认重金之下必有勇夫。但是，大部分学生更想要的是一种感觉，一种氛围。工资高了，已经很好很好了，股权~额，给实习生，您不感觉您太亏了么。

学生要的是什么感觉呢？什么气氛呢？这里确实想到了知道创宇。创宇给我们在校生一种在创宇都是神人，跟他们在一起或者在创宇实习是一种比较骄傲的事；在创宇可以，跟大神们学到很多知识，提高自己的能力。什么氛围呢？一种轻松愉快的工作氛围。在校的学生们大部分还是孩子气的，不想被拘束，想要轻松愉快的学习与工作氛围。so，招聘时要传递给我们这种信息，必然会吸引很多人的，尤其是在校的极客类。然后是，怎么找到技术相对较好，或者经历的项目以及竞赛多的学生呢？作为我们学校一个工作室的渣渣负责人，您可以跟类似我们学校的创新创业中心的人联系，在众多工作室里挑选你需要的人。这样，不仅可以选择到比较出众的人，而且还可以渐渐的跟学校这种组织熟悉。搞好的话，那些组织的人也会主动联系公司的。甚至，您可以想点小课题就拿给这些组织，这些组织中白做的也可能有，偶尔给点小恩小惠，简直收买了一群在学校里很优秀的技术男们。感觉这个渠道简单粗暴，比较好。

另，对于学生来说，硬件好固然是好事，但是好的开发环境更重要的是人文方面的！晚辈的个人愚见。kayki的回答作为应届的我来说，最吸引的无非是 有一个强手能带领指导 公司氛围 以及公司合理的环境位置

小欧的回答1.不是所有具备热情的人都是可以来的。

2.寻求认同感。如果该实习生不太认同公司的项目及未来3年的目标，实习完了就闪了。

3.潜力第一，能力第二，长相第三。陈韵倩的回答新公司想要吸引新人，首先一定要把自己压箱底的诚意拿出来。趋利避害的宣传是很重要的。你要告诉那些潜在的应聘者你能提供什么，是区别度很高的、相对轻松的工作环境，兼容竞争、挑战但更联系更紧密的内部人际关系，还是未来对个人更好更快的发展前景的速度。其实能想到这些并不难，重要的是怎么把这些东西稍加放大并完整地表述出来。打个比方，要能让潜在的应聘者看着剧本想到接下来的整出戏。

承诺和诚意一样重要。抱成团的team才能在崎岖且充满危机的道路上滚动得更顺畅。孙尚香的回答我们之前在v2ex上招过，我们的招聘启事还一度引起热议 招聘启事是这样写的

京招聘—前端工程师跳槽跑路~报复贫穷高薪招聘中！

我勒个去~~有人连我们初级的前端工程师都挖走了啊！！没有天理啊！！就因为人家是大公司，有自己的食堂，还管饭啊！！我们不加班~所以不管晚饭，难道是这么不可以原谅的吗？！！不能在这样了，我们决定不能再这样堕落了，拿出砸锅卖铁的气魄，把所有的口袋都翻出来，准备再寻找一个前端工程师了，期望这次能跟我们一起成长，好在不远的将来，发达了！一起报复这贫穷的日子！

真心的，我们的要求不复杂，很简单—— 招聘职位：网站前端工程师

工作内容：我们自己网站（网址）的前端实现和代码架构整理、优化。条件要求：

1、得是个前端，我们采访过明白人（），每个前端都不简单，没经验，设计转前端，后端转前端，都有点不靠谱。

2、得是个有理想、有素质的青年，21-27岁为佳，有学习知识、钻研技术、独立解决问题的激情和兴趣。

3、得有强烈的责任心和团队精神，良好的沟通能力及抗压性。痛定思痛，这一点真心重要。

4、能够编写HTML+CSS，有简单JS语言的应用经验，熟悉jquery框架有加分哦！有较强的页面制作功底，比较健康的代码书写风格，能够对css/JavaScript性能进行优化并解决不同浏览器的兼容问题。

5、有配合网站SEO的意识，具体实施标准我们有计划。结果被人吐槽为地图炮。。

后来再看看我们的图文销售招聘信息，你们会觉得会吸引人吗？至少我们收到的简历不少，可是不知道为什么，总是有很奇葩的人。。

岑锦超的回答团队氛围，还有工作流程。就前端而言，大部分创业公司的要求看了都觉得恶心。AF知识网用户的回答能用的钱给够, 不能用的千万别将就招进来刘冠潮的回答一个老兵觉得重要的东西，也不知道那些学生能不能明白？

一，一个靠谱的领导。也就是一个有正常人生观、价值观、世界观，明白自己在做什么？自己的员工在做什么？和谁做的比较好。

二，一个完善的体系。不是完整，只是完善。一个创业公司总是有冲劲的，但是就像一个人一样，他要有一个完整的骨架，才能是稳固的。想象一下，你在上班高峰期去挤北京地铁，就是那种饼干进去面粉出来的地方。没有良好的骨头，如何控制自己身上的肉呢？当一个有冲劲的企业挤进地铁，没有完善的体制，那就变成肉泥了。

马云创业初期的故事 篇6

现在看来这是一个再正常不过的商务合作，但对于一个以前只在事业单位工作，家中并无商业传统的人来说，仍然是个要过的坎儿。马云以前只是个大学教师，他的家中也无做商业的父母，此时的他离商业其实很远。也许出生在浙江这样一个民营经济发达的地方比我的情形要好一些，但进入商业的买卖环节仍然会有诸多的不适。在翻译社不景气的时候，他还去义乌批发小商品回来卖，这点对我来说有些难以想象，创业之初更无法做到(现在一点儿问题也没有)。我没有问过他心理的落差，但我想这样的实践应该是拉近了他商业本土化的过程。

二是知道了成本与利润。这一点从他在《赢在中国》现场的演讲来看，他当时真的不知道在做一个公司时要考虑成本费用以及与收入之间的关系。他说这个翻译社第一个月收入不到600元，房租却是1500元，亏损是显而易见的。他们原计划6个月收支平衡，但几个月下来都不可能，4个月后他们发现到义乌去进货回来卖鲜花和礼品可以赚钱，至少可以把房租付了。也许读者会不理解一个创业者不知道这个道理。其实，在创业过程中很多简单的事情都是从试错中获得的。好在马云开始的这个翻译社的规模是一个不足万元的小公司，试错的成本比较低，如果开始创业让自己知道成本费用和收入这几项的关系，只是用几千元人民币的损失搞定的话，这太划算了!有许多创业者，在启动几百万元的项目前连这几者的关系都还未弄懂。

创业公司招聘那点事 篇7

A：对于企业来说，最有效的招聘方式就是让最优秀的员工来负责招聘事宜。他们具有更出色的判断力、更高的效率，也更有可能发掘出那些具有相同素质的应聘者。小型企业需要所有员工都将自己的才能发挥到最大程度，因此能否招到优秀的新员工是与企业内部所有人利害相关的事。

这种做法看似费时，但可以让你的亲信员工借此了解有哪些人通过了面试及这些人与公司文化的相适度，从而减少在未来共事时可能出现的争端。为了避免精英员工忙于招聘耽误本职工作，务必要让所有的员工都了解你对公司文化的看法——它是公司员工做事的准则，是使员工、公司及顾客三方均能受益的根本。

作为公司的掌控者，你要持续拓展员工的能力，这样才能拥有更多足以胜任招聘事务的人手。在主持面试的过程中，面试官一定要问清应聘者个人对“逆商”是怎么理解的，对于自己及他人在工作中出现的失误又是怎么处理的，以及他们认为自己能为公司带来什么。那些对公司价值已有一定了解并能就此与你进行一番探讨的面试者理应获得更高的评价。

没有哪种方式可以百分之百地确保我们招来的员工都是诚实可靠的，也没有哪种方法能够确保员工会始终忠于公司。但是，在新员工入职后，让他们详尽地了解在公司内部应该如何行事无疑是很有帮助的。同时还要让他们知道，如果不能遵守这些规定，等待他们的将只有“辞退”这一个后果——这对员工的不良表现具有很大的威慑力。

Q：我知道禁止管理层成员进行同业竞争很重要，但我认为只是签订一份协议并不能阻止他们跳槽到同行公司。如果我想设计一份更严谨的协议，在允许员工离职的基础上避免他们将我公司的创意、资料、计划、产品制作方法及流程透露给新东家，我该怎么做呢？

A：正如你所说，竞业禁止协议可以有效地限制员工离职之后的求职行为，因此我们不妨先考虑一下还有没有其他方法可以保护公司的智慧成果。

首先要为员工打好“预防针”，即在新员工加入公司的第一天就坦率地告诉他们公司的核心价值所在。Rebecca Walker是加利福尼亚州圣莫尼卡市Kaplan & Walker律师事务所的合规律师。她建议在员工协议中添加相应的条款以保护公司机密和商业秘密，合理制约针对客户和员工的挖角行为，并利用培训材料和行为守则进一步明确公司对知识产权问题的处理方式。

Walker认为，企业“应该明确定位自己的商业秘密并采取确实有效的隔离措施对其予以保护，同时确保相关信息不会在未签署保密协议的情况下被泄露给供应商、合作研发伙伴、销售渠道等第三方”。

如果你依然觉得竞业禁止协议是必不可少的，要注意条款内容要尽可能设定得公平一些，这样才能保证协议的效力。同时，你要记得在协议中对其管辖地域、时效和行为范围作出限定。但不管你怎么做都要明白一点，出现在公共领域的任何一个优秀创意、资料或工艺，都有可能被前公司员工改造一番并转移到另一家公司。

创业初期，人员管理不可忽视 篇8

创业型人才一般年轻人居多，处事不够稳重，莽撞，欠考虑。这些年轻的创业者血气方刚，在创业初期热情高涨，情绪很能影响合伙人。他们考虑最多的是如何多拉业务、如何扩大业务圈、如何尽快提升销量、如何多进账。于是他们把更多的精力放在跑业务上，放在“钱”、“利”、“财”上，放在与合伙人暗中争名夺利上，而忽视了企业内部管理，如销售管理、生产管理、技术管理、采购管理、财务管理、后勤管理等，特别忽视了人员管理的重要性。

初创企业一般都是中小企业，人员配置少，都十分紧凑、身兼要职，所以不能忽视每一个人对企业的影响力。创业者不能把做企业想象的过于简单，更不能忽视人员管理。每个企业都离不开员工在其中发挥的作用，企业管理人员与基层人员决定了企业的方方面面，人安定，则企业安定，人复杂，则企业复杂。管理好人是企业第一要素，而人又是最复杂的动物，人的情绪不受自己控制，更不受管理人员的控制，如果不加以管理，往往容易失控或失态，甚至会波及身边人或更多人。一个小企业中，一个员工的情绪常常会不同程度地影响集体情绪，甚至整个公司的情绪，不良情绪的出现往往会妨碍工作，扰乱管理，从一定程度上加速了不成熟公司的瓦解。

对内部员工的管理创业者千万不可小觑，因为一个人的力量也能带领整体团队，提高整体士气，激励企业所有人奋发向上，但一个人同样能绊倒整个企业。一个老鼠坏一锅汤这是很现实的问题，创业初期可能还不能感受到它的危险性，但当后来发现问题时，企业往往已经出现了危机，所以企业领导人一开始就要注意到这个问题。

对于企业或个人来说，创业初期都是最艰苦的时期，会遇到各种各样的麻烦，因企业实力弱，经营者经验不足，这些麻烦不能很好处理，这就会使企业员工产生不好情绪。一方面是企业高管人员产生了烦躁情绪，把个人情绪带到了工作中，对待员工态度不耐烦，在企业事务处理时会我行我素，这样就会使员工产生抵触情绪，留不住好员工。企业高管一定不能在企业中闹情绪，更不能把情绪带到工作中去，不能用个人意志管理企业，不能用个人情绪处理问题，不能用个人态度决定企业事务。另一方面是企业内部员工会因陌生环境紧张、不习惯或因工作上遇到困难或因同事间出现矛盾，而造成不良情绪或反应，

若员工自己没好好调整，管理人员也不注意化解矛盾，诸如此类情绪就会扩大化，甚至有可能蔓延整个企业。所以，企业管理人员应该关心员工，不要只管自己抓生产、抓质量、抓业务而忽视了内部人员的情感变化。

创业型公司在这方面更应注意，不要以为业务量增多就万事大吉，人心不稳，企业同样不稳定。因为在创业初期，人和企业都不稳定，人不稳定就容易有情绪，企业不稳定就容易使员工有情绪，创业初期，无论企业以后发生什么问题，经营者都要学会保持冷静的理性思维。

美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设备拿走，只要人不动，后我还是世界第一。”创业型企业应该从这句话中受到启发，在管理企业时首先应该学会管理员工，应该学会用人。善于用人、善于育人、善于留人是一个企业成功的关键和保证，也是一个企业化解内部矛盾，有效经营的措施。

有很多公司会因企业内部人员发生内讧或是倒戈，如个别人出走或一部分人集体出走、内部人携巨款外逃、内部人向企业的竞争对手泄露商业秘密、技术决窍、内部人窃取客户关系和有关信息而导致企业破产。但对于创业型企业来说，管理员工的重点还是在于稳定人心，怎样激励员工发挥最大效益，而不是提防和克制他们。企业应该采取有效的激励机制，动员员工的积极性，把人员管理摆放在经济收入同等重要的地位。创办人要将心比心，关心员工，以诚待人，只有让人工发自心底地为公司利益服务，公司才能长期发展，不断壮大。

20世纪30年代受世界经济危机的影响，松下公司严重亏损，一度陷入经营困境。这时，公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下最终只批准减产，不同意减人。松下的理念是：亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟，公司员工被松下的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，帮助公司渡过了难关。目前，日本许多公司都继承了这一传统，有关专家认为，松下公司能有今天的业绩，是与公司员工有一种风雨同舟共渡难关的精神分不开的。

上海爱心城堡家具有限公司同样是广大创业者值得借鉴的对象。爱心城堡是家刚创办不久的企业，但它如今已经成为了中国本真儿童家具第一品牌，这与爱心城堡对员工的激励机制，与爱心城堡董事长王志强先生以仁和待人是分不开的。

“任有大小，惟其所能，若器皿焉。”创业型企业要充分调动所有员工的积极性，让智者尽其谋，勇者尽其力。要正确认识人员管理的重要性，管理和经济两手抓。