项目质量目标管理制度

项目质量目标管理制度（精选8篇）

项目质量目标管理制度 篇1

1、考核对象：项目经理、副经理、项目技术负责人、项目安

全员、项目施工员、项目质量员等。

2、考核人：公司（分公司）考核项目经理、项目安全员，项目

经理考核各职能人员。

3、考核时间：每月一次。

1、质量事故控制指标：重大质量事故为零。

4、考核内容： ○

2、质量达标：70分○

3、质量施工目标：合格○

5、任何人在考核连续三次不合格后，给予经济处罚，调离岗位

或直接清退。

广厦建设集团广州分公司

项目质量目标管理制度 篇2

1 工程质量控制的主体及其职责

业主及业主委托人对工程项目的质量控制

业主作为建筑产品的最终使用者, 出于自身利益考虑, 必然对工程质量控制有着最积极的意识。按照目前的建筑工程建设方式, 业主可以自己介入到整个工程项目管理中, 也可以通过委托人对工程项目进行项目管理。业主委托人包括专门的建设代理公司和监理公司。建设代理公司受业主委托, 可以对工程项目管理实施全过程或某个阶段的管理。而监理公司受业主委托主要对施工现场进行管理, 对业主或代建公司负责。质量管理理所当然是管理的重要内容, 由此划分在对工程项目管理贯穿项目实施的过程中, 质量控制可分为3个阶段:由业主或代建公司参与的设计阶段、业主或代建公司参与的工程招标阶段、监理公司参与的现场施工过程阶段。

1.1 设计阶段控制

工程项目经过正式立项后, 紧接的工程设计是保证整个工程质量的中心任务, 或者说是建筑产品“灵魂”的孕育。对业主而言, 提出设计需求后, 还要积极地参与工程设计的全过程, 加强设计阶段的控制和管理。具体来讲主要有4个方面的工作:

⑴对设计方案的评定。根据对建筑物功能、外观、环境条件的要求, 组织设计方案的甄选, 最终评定设计方案。

⑵对勘察、设计单位的选择。在对勘察、设计单位资格审查和成本费用控制综合评定后, 确定合作的勘察、设计单位。

⑶对设计图纸的送审。施工图设计完成后, 建设单位将图纸备案并送交施工图纸审查机构审查, 对设计质量的控制最终都体现在施工图纸的审查过程中。

1.2 工程招标阶段控制

业主或建设代理公司在这个阶段主要职责是根据工程建设的实际需要, 编制招标文件, 把工程项目内在要求转化为技术规范上和工程造价上的要求。通过对工程项目进行招标投标, 优选出施工单位, 并签订施工合同。今后施工合同就是工程项目管理的最终依据。业主或建设代理公司在和施工单位签订施工合同时, 应将关系到工程质量的材料、设备、施工技术标准、施工进度控制及违约责任等细节在合同中明确, 这样既保证工程项目造价的合理合法性, 也明确了各自双方在合同履行中的权利和义务, 从法律角度维护了合同双方“平等有偿”的利益, 有效地控制工程的质量。

1.3 现场施工过程阶段

监理单位是受业主或建设代理公司委托, 在施工现场对施工单位的施工行为包括技术标准、作业程序、设备使用、施工进度等方面代表建设单位进行监督, 并就施工过程中出现的变更情况、应急情况进行处理和协调, 最后组织工程验收及竣工验收的预验收, 并对工程施工质量提出评估意见。

监理单位代表业主行使监督的权力, 如何保证监理单位尽职尽责, 这就要求业主对监理单位也要监督和控制。主要方法有:对监理工作日志、月度工作报告进行抽查、严格执行国家规定的旁站监理制度。对已完工工程部位或分项工程进行检测, 对照监理单位的现场管理记录, 看是否真实、符合各项技术标准。

2 工程项目的质量控制

工程项目施工是一个复杂的过程, 影响质量的因素有很多, 加之工程项目位置固定、体积大、工程地点不同, 不像工业生产有固定的流水线, 有规范化生产工艺及检测技术, 成套的生产设备和稳定的生产条件, 忽视任何一种因素, 潜在的风险就会对工程质量造成直接和严重的损失。同时, 如果在施工过程中没有发现质量事故隐患, 待工程项目建成后发现质量问题又不能像某些工业产品那样可以拆卸、更换配件, 一旦发现重大质量隐患, 则会造成极大的经济浪费和损失。因此, 施工是工程项目实体形成过程, 也是决定最终产品质量的关键阶段。施工单位控制的关键对象主要有以下5个方面:

⑴人的因素。人是工程项目建设的决策者、管理者、实施者, 包括管理人员、技术人员、后勤保障和服务人员。这些人员的文化水平、技术水平、管理能力、组织能力、作业能力以及身体素质和职业道德, 都会直接或间接地对工程质量形成产生作用, 应该说“人”是形成工程质量的决定性因素。对具体工程而言, 挑选有力的领导、组建优秀的管理团队、精选施工技术人员是保障工程质量的基础。

⑵物质的因素。物质包括建筑材料、构配件、半成品以及机械设备。这些都是工程建设的物质基础。因此, 对建筑材料的采购、检验、使用必须有严格程序。采取节约措施绝不能对为节约而节约, 必须在保证工程质量在客观上对物料的需求。在倡导使用新型建筑材料上, 一定要本着科学和实事求是的态度, 必须符合科学原理和功能性要求。杜绝因材料不合格造成的浪费和质量事故。

⑶技术工艺的因素。技术工艺除了人的技术素质外, 还包括技术方案、组织设计、技术装备、技术标准和规范、检测和检验技术等。技术工艺是科学规律, 通过人与物资结合, 才能产生出合格的产品, 所以技术的应用最终都会在产品质量上体现。在施工全过程中, 建立符合技术规律的工艺流程、质量标准、操作堆积并严格执行。同时, 检测、检验、计量等技术服务一定要做好。

⑷管理因素。作为参与到项目建设的个体人员, 应建立起质量保证体系, 分工明确、责任到人。根据工程项目的特点和施工单位的情况, 确定质量保证计划, 明确实施质量保证内容、方法及效果。在实施计划中开展质量检查, 对检查结果要用科学方法进行总结分析, 对经验总结后要成为今后实施的标准和制度, 形成新的质量保证措施;有问题的要作为以后质量管理的目标。

⑸环境因素。环境因素有很多:工程技术环境、工程作业环境、工程管理环境、政治环境等等。对环境因素一是要有充分的物质和思想上的准备。二是对“硬”环境 (自然环境、作业环境) 要顺应和利用, 为工程建设服务;对“软”环境 (法律环境、文化环境、政治环境) 要适应和融合和沟通, 为工程建设营造好条件。

施工单位对施工过程中的质量控制主要是从3个方面实施: (1) 生产体系。现场通过工程部对各个作业专业工程进行具体指导, 保证生产符合国家技术标准。 (2) 监控体系。现场通过技术部门和质量检验部门对施工过程中进行试验计量、测量以及工程技术档案资料的整理归档;对现场施工中进行某部位、某接点进行监督施工和检查。 (3) 原材料保证体系。通过物资采购部门, 对原材料采购严把质量关, 防止因材料原因导致的工程质量问题。

政府对工程项目的质量控制:

政府作为市场第三方主体, 一般不参与到具体工程的质量管理中。政府委托或赋予专门的机构和部门对工程项目进行监督, 从制度上来对质量进行控制。具体来说, 政府的控制和监督包括宏观层面和微观层面两方面。宏观方面就是政府建立一个秩序良好的市场环境, 并建立若干制度保障这个市场的正常运作。从目前情况看, 整个市场环境在逐步规范, 市场运行规划还不够完善, 某些制度的缺失、执法不严还存在。这些都导致建筑市场的混乱, 直接危害工程质量。当前, 逐步规范建筑市场秩序的首要任务是加强立法和执法等法制建设。

政府对工程质量监控的微观层面是指代表政府的专门的工程质量监督机构对具体工程项目的管理。从基本建设程序、国家工程技术强制性标准, 对建筑市场各个参建主体进行监督管理。并以行政手段保障各项监管措施的有力实施。政府对工程项目质量两个层面的控制是工程质量重要的外部保障。

3 工程质量目标管理

目标管理 (Management By Objectives简称为MBO) , 是现代企业管理中一种先进的管理制度和方法, 最初由美国的管理学家彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 提出。目标管理重视人的管理, 实际上是参与管理和自主管理, 这正符合当前市场经济条件下建筑施工企业管理的特征。根据建筑工程施工的特点, 整个施工质量管理都必须以工程项目为中心展开, 将管理的各个环节形成一个完整的链接。

3.1 明确工程项目质量管理的目标

目标的制定首先要明确工程项目实际需求, 要达到怎样的一个质量目标。其次要分析企业自身在人员、物力、资金、技术状况以及质量保证体系的贯彻能力。三要充分了解国家有关法律制度和行业规范对质量的强制性要求。综合考察以上方面的状况后, 制定出切实可行的目标。反之, 不从实际出发, 管理目标定的过高, 在实施过程中困难重重, 最终导致目标落空, 将造成实施成本上的浪费。如果过于保守, 将目标定的过低, 反而会造成在实施过程中, 人员思想意识松懈、拖沓现象的发生, 有可能致使工程进度延缓, 甚至还达不到最初定的目标。

3.2 组建符合质量目标要求的管理团队

工程项目质量目标管理的实施, 最终承担者是工程项目部, 所有实际质量的控制与目标管理的要求, 直接取决于项目管理团队管理素质、管理水平和团队协调能力。因此, 在质量目标管理中对管理团队人员的配备, 必须要懂管理、善管理, 各项目的成员都能协调一致。编制符合质量目标的施工组织设计, 确保工程项目总体施工质量和各分部分项工程均能达到目标要求, 建立不同层次的质量目标责任制度。

3.3 对总体目标进行合理分解细化

总体目标制定后, 其一, 要按照企业管理机构设置、组织层次以及特别部门的功能性设置, 自上而下层层分解。每一层之间应紧密衔接, 从项目管理部最终落实到每个人员。分解目标要注意尽量减少分解层次, 以免造成信息在下达或反馈中丢失;其二, 要注意分解目标要注重效率, 个体责任过多, 反而效率低下, 难以保证目标的完成;其三, 质量管理的重要分项工程、施工工序和施工部位, 应按照“突出重点或重要环节, 其他紧密协调”的原则进行目标分解。

3.4 目标的实施和责任

目标分解不等于责任落实。落实责任就是要明确责任人:主要责任人、次要责任人和关联责任人。在实施目标管理过程中, 要制定出实现目标的具体措施、手段和保证条件。是否真正落实目标, 还要制定检查标准, 用检查的手段保证分目标的落实。建立质量目标责任制, 要和经济责任紧密结合, 用经济责任来保证质量目标的实施, 将质量目标考虑和经济利益挂钩, 促进质量目标责任的落实。责任落实到人, 应该体现责、权、利相结合的原则。签订目标责任书或责任合同, 用“契约”的形式规定责任主体、责任范围、保证实施的权力以及奖惩措施。

4 结束语

建筑工程质量控制是应用性管理科学, 不断地工程实践中发展。我们要在工程项目实施过程中, 不断地总结建设和施工各个主体共同参与和控制的质量管理经验, 探讨更加科学有效的措施和方法。

摘要：本文阐述了建筑工程项目管理中各参与方在工程项目质量控制中的责任和义务, 将目标管理法基本理论应用于项目质量管理与控制, 促进工程项目质量的提高。

目标管理VS质量管理 篇3

众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。

目标管理提出以后，便在美国迅速传播。它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。尤其是目标体系（也叫目标总汇）的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国总统布什在2002 年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”

戴明为何要对目标管理发火呢？他指出，目标管理存在下列问题。

首先，戴明强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由这样的员工组成的公司怎么会有竞争力· 没有任何东西比志愿者的心更强壮。”在现实中采用目标管理的经理往往认为，如果没有目标的压力，就无法控制工人，从而无法控制整体目标的实现。这显然是不信任自己的员工。

其次，戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，包括季度或年度的目标考核、绩效奖励、评分计分和排名管理法。这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。对于这种管理方式，戴明曾辛辣地讽刺说：“美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好国家。”

再次，目标管理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标管理与以前的定额管理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的问题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明认为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。

针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。

对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？ 但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。

辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，认为中国在发展中产生的种种问题（比如国家的GDP导向），原因就在于中国的管理选择了德鲁克的目标管理而没有选择戴明的质量管理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。

对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量管理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中既有全面质量管理（TQC），也有目标管理。但是，这两种管理方法的推广，在现实中都有一定问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调的，恰恰是标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量管理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些管理技术，如零库存管理、精益管理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。

问题是，中国学习的全面质量管理，是否就是戴明提倡的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明坚决反对的一些东西当作他的原创，把戴明批评的某些绝症（如数字化管理）当作治病良药。例如，同为质量管理名家的朱兰就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量管理运动，已经造成了不少危害。如果德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样可以毫不客气地批评戴明，指出全面质量管理存在过份量化、强化监控、形式主义等等弊端，必须废除。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量管理，导致了日本经济的发展困境。显然，这样推论，对戴明并不公道。

项目质量目标管理制度 篇4

浙 江绿 色

责

任

状

德 化 工

有 限公 司

二〇一三年九月一日

安全质量成本目标控制责任状

甲方：张恩送（浙江绿色德化工有限公司工程部经理）乙方：（浙江绿色德化工有限公司工程部项目经理）

为了加强公司内部各单位各工程项目质量、安全、成本的管理和控制，确保在建工程的施工质量和生产工人的人身安全以及合理的成本控制，依照《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检查标准》等法律法规，结合公司实际，遵循平等、自愿、公正和诚实守信的原则，甲乙双方就 工程项目中的质量安全成本管理控制责任作如下要求，希认真执行，确保质量安全成本目标的实现。

第一条工程概况

1、工程名称：。

2、工程地址：。

23、建设规模： m。

4、建筑类型：。

5、分包单位：。

6、工 期：。

第二条 组织机构及管理

机构建全，责任落实。必需建立健全管理机构并实行质量安全管理责任制度。乙方为工程质量、安全、成本控制第一责任人，负责本工程的安全、质量工作并承担其责任。

1、有自已独立的办公场所，职能健全，技术人员齐备。

2、制度完善，职责明确。必需建立健全各种规章制度并上墙，配备齐全各种资源，按照国家法规、強制性标准、质量安全管理条例等要求，精心组织施工，并按ISO9001—2000质量安全管理体系进行工程质量安全管理。做到事前有计划，实施有检查，整改有措施，转序有交底，结果有总结。

3、接受公司和上级职能部门的定期或不定期检查、监督，对查出的问题必须及时整改，特别是要坚持“三检制”，做到自检自改，确保无安全质量事故，杜绝重大质量安全事故的发生。

4、每月必须自查，将每月完成任务、下月计划及自查结果在每月30日—31日上报月报至公司综合部备案。（不执行此条将罚款100元—500元）。

第三条 质量目标及管理要求

严格按照《建筑工程施工质量验收规范》和强制性标准施工，确保工程质量，严禁将工程转包。

1、质量目标

⑴、单位工程一次性验收合格率100%，争创优质工程； ⑵、各种原材料、半成品、试件等试验合格率100%； ⑶、各种安全防护措施、设备合格率100%；

⑷、严禁发生一次性损失在500元以上的质量事故； ⑸、上岗人员培训合格率100%； ⑹、顾客满意度必须在80%以上；

2、质量管理要求

⑴、工程开工前，必须健全组织机构、责任制度、技术队伍；配同业主单位到工程所在地建设行政主管部门办理质量监督登记及其它相关手续，做到亮证经营，压证施工，持证上岗。

⑵、必须按照国家强制性标准和审查合格的施工标准施工。

⑶、对所承担的工程项目必须编制施工组织设计，重要的分项（专业）工程必须单独编制施工组织设计或施工方案，报公司工程部、技质部备案，经单位技术负责人审核，报监理（建设）单位审批后执行。

⑷、在施工作业前应进行技术交底，并及时整理真实、完整的施工技术资料。施工中执行自

检、互检、交接检制度。

⑸、工程完工后，应及时配合业主组织工程建设各责任主体进行工程竣工验收，并到工程所在地建设行政主管部门办理竣工验收备案手续后方可交付使用。

⑹、应指定具有相关专业知识的专门人员负责建材产品的采购和进场验收，质检员对进场建材产品的外观质量和质量证明文件进行检查并留存，不合格的产品不得进入施工现场。

⑺、需送检的产品或必须见证取样送检的产品，施工单位应会同监理（建设）单位按规定取样，并在试样上或其包装上做出标识、封志，送至具有相应资质的检测（试验）单位检验。见证人员应确保见证取样送检过程的规范性，并对送检样品的真实性负责。

⑼、严格工序管理，做好隐蔽工程的检查记录，隐蔽工程在隐蔽前应当及时通知监理（建设）单位和质量监督机构予以验收，未经验收或者验收不合格的不准转序。

⑽、加强对员工的教育培训，未经教育培训或者考核不合格的人员不得上岗作业，特种作业人员证件末经年检的，不得上岗作业，严禁无证上岗。培训和考核须保持原始记录，以备检查。⑾、负责施工技术资料的的收集、整理。施工技术资料应随工程进度同步收集、整理，内容应真实、完整，严禁涂改、伪造。施工技术资料签证应齐全，签字盖章应符合规定要求。单位工程资料应按照国家GB/T50328—2001《建设工程文件归档整理规范》和相关行业标准以及工程所在地档案部门要求收集、整理。竣工图纸、资料数量（套数）按规定要求整理，并移交建设单位及相关部门留存。公司必须保留一套完整的图纸、资料存档。

第四条 安全目标及管理要求

依法组织，坚决贯彻“安全第一，预防为主”的方针，确保安全生产、确保职工的人生安全和健康。严格按照《建筑施工安全检查标准》执行，实现检查评价工作的标准化、规范化。

（一）安全目标

⑴、杜绝死亡事故，杜绝重大机械、设备、交通和火灾事故； ⑵、减少轻伤事故，年因工负伤频率不超过2‰； ⑶、避免重伤事故，重伤率不超过0.5‰；

⑷、加大安全管理力度，有计划、有步骤地改善作业环境和作业条件，杜绝和减少职业病、职业中毒事故的发生；

⑸、严格执行文明施工的有关规定，确保在建工程项目达到文明施工检查的要求；

（二）安全管理要求

1、乙方是受法人委托的工程项目负责人，对工程项目安全生产负全责；

2、自觉接受上级建设行政主管部门的监督检查和公司的各项检查，严格执行公司的各项安全生产规章制度，全面完成公司安全部布臵的各项工作任务；

3、建立健全安全生产责任制，与各作业班组签订安全文明施工责任状，做到一级抓一级，层层抓落实，职责、人员到位；

4、确保本项目安全文明施工所需费用投入到位，必须为施工现场人员办理意外伤害保险。

5、制定高处坠落、物体打击、机械伤害、触电、火灾、环境污染、食物中毒、传染疾病等应急救援预案，建立应急救援组织或者配备应急救援人员，配备必要的专用医药箱和常备药物、救援器材、设备，并定期组织演练。

6、工程开工前，必须编制各项安全专项施工方案：临时用电施工方案、脚手架施工方案、起重机械设备安拆方案、基坑支护施工方案、模板工程施工方案、起重吊装施工方案等。安全专项施工方案按程序实行审核审批制度。

7、必须对新进场工人做好安全教育和技术培训工作，未经教育培训或教育培训考试不合格人员不得上岗作业；施工前必须对各作业班组做好安全技术交底工作，并组织各作业班组开展班前安全活动；项目部管理人员及特种作业人员必须持证上岗。

8、每天必须组织安全生产检查活动，及时发现安全隐患，对查出的安全隐患要定人、定时间、定措施及时整改，消除隐患并建立台帐。严禁违章指挥，对违章冒险作业的工人应当场予以制止、纠正、教育，并严格依照有关规定进行严肃处理，确保施工安全。

9、施工现场必须做好文明施工。办公区和生活区要整洁、卫生；施工作业区材料分类堆码，挂标识牌；施工楼层各班组安排专人清理，做到工完场清；现场主要道路做硬化处理，场地内有排水设施，保证排水畅通，现场无积水；重大危险源处必须设臵安全警示牌。

10、起重机械设备安拆必须按方案执行，在设备安装和拆卸前须到上级安全主管部门备案。设备使用前须经特种设备检验检测所检验合格，并领取准用证方可使用。

11、三宝、四口、五临边安全防护必须到位，个人劳动防护用品和安全防护用品必须是合格产品。

12、临时施工用电必须严格按方案和规范要求执行，配电柜等必须采用备案合格产品。

13、脚手架安拆必须严格按方案和规范要求执行，架子工高空作业必须系安全带。

14、施工现场食堂、木工棚等处必须配备消防灭火器材，并严格执行动火审批制度，高层建筑在楼层必须设臵消防水源。

15、施工现场必须做好环境保护工作。不得在现场焚烧有毒、有害物质；做好防噪音、扬尘措施；建筑垃圾、生活垃圾分类堆放、清运；污水排放等必须符合当地环保部门的要求；夜间施工必须合理安排作业时间，做到施工不扰民。

16、施工现场食堂从业人员必须持有健康证，做好防蝇防蚊等卫生工作；施工现场厕所必须采用水冲式，设专人管理，及时冲刷清理、喷洒药物消毒。

季节性施工必须做好安全防护工作，如冬季施工必须做好防滑、防坠落措施，夏季施工必须做好防暑降温措施。

17发生安全事故必须及时、如实地向公司和当地建设行政主管部门报告，并采取有效措施，防止事故扩大，同时保护事故现场。

第五条 成本控制目标及管理要求

为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，并据此对相关部门和乙方进行考核。

（一）成本控制目标

1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现；

2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上；

3、各项成本指标与前期相比，全部稳定或者降低；

4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；

（二）成本控制管理要求

1、负责对现场施工人员的成本控制教育，提高现场施工人员成本控制的思想意识；

2、加强对现场施工人员的成本控制教育，从施工源头进行成本控制，严禁施工过程中出现人员、材料、机械的浪费情况，切实落实成本控制措施，保证计划成本目标的实现；

3、经常深入现场，对施工过程中施工方法和施工工序进行检查和指导，防止浪费现象的发生；

4、在编制施工方案时，负责施工方案的技术经济指标的比较和分析，确定最优方案，以达到控制成本，节约资源的目的；

5、负责现场成本控制措施的落实，严格按照报批的施工方案施工，减少浪费和不必要的人工、材料、机械消耗；

6、负责对施工过程中成本控制措施的实施进行对比和分析，发现偏差及时提出处理意见和建议，便于工程部及时进行纠偏和调整，达到节约成本的目的。

7、负责搜集现场人工、材料和机械投入的原始资料，定期或按针对单项工程进行成本对比和分析，发现偏差，及时提出改进意见和纠偏措施，真正做到节约资源，控制成本。

8、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考核，确定目标责任成本，计入项目目标考核范围。

9、对劳务分包作业队伍，内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由工程部依据施工进度进行调整，项目部安排作业方式，核算成本费用。

10、需对外进行劳务分包的工程项目，工程部提出分包方案，报领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以工程部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。

第六条 奖励及处罚

（一）、质量管理方面

1、奖励：

对质量、安全特别突出的个人，年终奖励现金1000—2000元。

2、处罚：

⑴、在工程施工中，出现施工质量问题，按照公司《工程质量和安全生产管理实施办法（试行）》执行处罚。

⑵对工程质量事故一次性直接损失在5000元以内的，给予乙方罚款200—500元的处理。⑶对工程质量事故一次性直接损失在5000—20000元，给予罚款500—2000元的处理，扣发乙方当月奖金。

⑷对工程质量事故一次性直接损失在20000—100000元的，对罚款2000—5000元的处理。⑸对工程质量事故一次性直接损失在100000元以上的，给予罚款5000元以上的处理，扣发乙方当年奖金。

⑹因质量事故造成的一切经济损失，由该乙方部自行负责。对触犯刑律者送交司法机关处理。

（二）、安全管理方面

1、奖励：

（1）、年终评选安全工作“先进个人”及“先进单位”，对其给予物质和精神奖励，奖先进个人现金1000—2000元，奖先进单位现金2000—5000元，并通报表彰。

（2）、对预防安全事故或事故抢险有突出贡献者，奖现金2000—5000元。

2、处罚：

⑴、有下列行为之一者罚款50元—100元∕人次：

①不戴安全帽进入施工现场； ②酒后进入施工作业；

③擅自带小孩进入施工现场； ④穿拖鞋或赤脚上班。

⑵有下列行为之一者罚款100—500元∕人次：

①电线、开关或闸刀破烂，出现漏电；

②配电箱的安装和线路架设不规范而出现安全隐患； ③机械传动或危险部位外露无防护装臵；

④对自己使用的机械设备，缺少维修保养，造成设备隐患； ⑤未经领导允许，擅自动用机械设备； ⑥有意破坏安全设施和安全标志；

⑦明知自己使用的机具设备出现故障，既不维修也不及时上报情况； ⑧明知有安全隐患不处理也不上报。

⑶、对造成安全事故的责任单位及个人按以下标准进行处罚： ①直接经济损失在2000元以内的安全责任事故，罚款500元。

②直接经济损失在2000—10000元的安全责任事故，罚款1000元。

③对直接经济损失在10000元以上的安全责任事故，按损失总合的10%进行处罚，取消年终奖金，并给予降职、降薪处罚。

④触犯刑律的送交司法机关处理。

第七条 公司与乙方的权利与义务

一、公司的权利与义务

1、公司对工程资金、印章、安全、工期进行控管。控管工程资金实行专款专用，并对满足条件的工程，在其所在地设立工程资金专用账户，确保工程顺利竣工交付。

2、公司控管的业主拨付的工程资金，不得无故停用和挪作它用，确保工程所需各款项资金及时支付。

3、负责指导乙方做好管理和技术工作。

4、乙方必须按照公司规定和本责任状履行义务，否则，公司有权对项目乙方给予相应的处理。

5、乙方在施工过程中，不得采取任何方式、方法及手段来要求未经公司书面授权的公司工程技术人员或业务人员办理工程及其他签证，未经书面授权的工程技术人员和业务人员签字均无效，也无任何法律效力。

6、乙方必须服从公司管理，在公司的统一领导下进行工作；如有不同意见，应书面报告公司相关职能部门。

二、乙方的权利与义务

1、按公司施工要求，及时编制实施性施工组织设计或施工方案，审批后乙方组织实施。施工中认真填写施工日志和各种施工记录；按时向公司报送生产任务计划；质量、安全统计报表和向公司及时提供所要求的工程形象进度报表及其他有关档案资料。

2、实施可靠的质量保证措施，确保优质（省、部优）工程目标的实现。

3、乙方对本项目工程实施现场管理、经营等工作，做到文明施工。

4、乙方应公司领导、支持监理、工程技术人员和各职能部门的工作。公司为实行项目控管而安排的专门管理人员的工资福利由乙方承担，乙方应积极配合专门管理人员的工作。

5、如因乙方管理不当给任何第三方（包括但不限于业主、项目聘用的管理人员和民工、工程所在地居民或村民、其他有关单位等）造成损失，引发第三方对公司仲裁、诉讼或控告、举报、上访等，导致索赔或致使公司受到处罚，项目乙方应赔偿公司因此而受到的损失（包括为处理上述事宜而产生的费用）。

6、遵守国家法规和当地政府的政策法令，尊重当地群众的习俗，主动创造良好的外部施工环境，如因项目乙方违章所造成的各种损失均由项目乙方承担。

7、乙方必须为所有劳务人员购买保险，确保劳务人员的安全、合法利益。

8、所属项目应坚持挂牌制度，做到文明施工。确保施工场地周围建筑物、地面、地下管线和构造物以及行人和行车的安全；做到工完场清、场地复原、现场整洁美观。

9、所属项目在施工过程中，乙方不得擅自以公司、工程部或个人名义到业主方领借款，也不得将工程资金挪作他用，必须做到工程款专款专用，工程所需资金由项目乙方自筹解决。

10、工程竣工后，乙方将所建工程竣工资料等全部装订交回公司存档。

11、乙方自签定本责任状之日起，必须无条件遵守国家法律法规和公司下达的各项规章管理制度文件。

12、乙方管理期间，项目乙方以乙方部或个人名义发生的所有债权、债务均由项目乙方自行承担，公司不承担任何责任。

13、乙方不得以任何形式挪用侵占工程资金，如挪用侵占工程资金或财物价值达3万元以上，公司将追究项目乙方的经济责任，并移交司法机关追究其刑事责任。

第八条 其它

1．乙方工程未达到国家各部委行业规范标准的，乙方必须进行返工，其返工费用由乙方自行承担。如果出现工程质量，公司根据实际情况扣收质保金和履约风险保证金，如有不足公司可另行追究乙方的经济责任。

2．乙方项目进场后，未能按公司及业主要求组织施工，使质量、安全进度及管理等方面达不到业主和公司的要求，公司有权清除项目乙方和劳务作业队，并另外任命其他乙方，同时没收项目乙方缴纳的各项保证金。

3．乙方不得私自刻制公司的各种印章，一经查实，将追究乙方和有关人员的经济、行政、刑事责任。

4．在施工过程中，如被业主批评，公司将对乙方处以伍仟元至壹万元的罚款； 5．乙方签定责任状后至责任状终止期间，严禁乙方以公司的名义对外签定任何协议和合同，一旦发现，将严肃处理，所造成的经济损失和一切后果均由乙方自行负责，公司将追究乙方的法律责任。

6．乙方所属项目如果业主资金不能及时到位，乙方自己应积极筹措资金，确保工程施工的顺利进行，维持工程建设的日常开支。

7．依法维护和保障本项目民工的合法权益。及时、如实支付民工工资；工程施工中必须保证每月兑现应得工资的80%。工程完工后壹个月内必须将民工工资全部付清，否则公司有权按民工自己提供的依据代扣代付或由业主直接代付。代付时如因民工提供依据不属实和其他任何原因造成多付和其他一切经济损失全部由项目乙方自负。

8．乙方在项目施工中和工程决算前不得伪造和虚增民工费、材料费以及其他任何费用来骗取公司和业主的资金，情节严重者公司将移交司法机关追究刑事责任。

9．乙方为处理工程项目所涉及的各类民事、经济纠纷引起的费用，包括但不限于诉讼费、鉴定费、评估费、律师费、差旅费等均由项目乙方负责。

10．公司派员到乙方开展事务性工作，以及公司和各职能部门对工程的工作检查，发生的差旅费由乙方承担。

11．乙方所属项目部发生的乙方、技术人员等的变更而与投标文件不一致的，其产生的费用由项目乙方负担。

12．本责任状有效期自甲乙双方签字之日起生效，至责任单位所承担的工程顺利无事故竣工验收届满后自动终止。

13.本责任状内容与相关相关法律法规有抵触时，一律以法律法规为准。14．本责任状一式三份，一份由公司存档；一份交由项目乙方收执。

甲方：

乙方：

时间：

质量目标管理制度 篇5

本程序适用于与实现公司质量目标有关的所部门。职责

工程质量部负责公司质量目标的管理、监督和考核。

各部门负责制定本部门的质量目标或指标并加以实施。程序

4.1 公司质量目标的制定

4.1.1 经理组织制定公司质量目标，质量目标与公司的质量方针保持一致。

4.1.2 各部门根据本部门工作职责和承担的工作任务，对公司质量目标的进行分解，制定本部门的质量目标，明确考核方法，以便对质量目标进行测量。

4.1.3 各部门根据本部门的工作职责和工作任务，对本部门质量目标的进行分解。

4.1.4根据公司发展需要，经理确定需对质量目标进行调整时，由工程质量部根据管理评审结论组织质量目标的修改。

4.1.5修改后的质量目标经公司经理批准后重新发布，各部门质量目标根据公司质量目标的修改进行修改。

4.1.6当具体质量指标没有达到要求时，由工程部组织分析原因，制定纠正措施，责成相关项目工地或部门采取纠正措施。

4.2 职能部门管理目标

4.2.1 根据管理需要，结合公司质量总目标，在职能部门管理层次上建立质量分目标。职能部门管理分目标主要涉及：

a）工程管理：施工计划管理、工程技术管理；

b）质量管理：质量指标管理、质量措施管理、质量责任制落实；c）安全管理：安全目标管理、安全措施管理、安全责任制落实；

d）资产管理：机械购置和装备管理、机械达标管理、机械检修和保养管理；

e）经营管理：经营目标管理、工程分包管理；

f）人力资源管理：人力资源开发管理、人力资源调配管理；

g）其他方面的管理：合同管理、市场开发和项目策划管理、检测和试验管理、档案管理、质量体系的运行和监督管理等。

4.2.2 各职能管理部门根据专业分工和部门职责，结合公司年初职代会确定的目标，制定本部门的管理分目标，送综合办公室汇总。

4.2.3汇总的管理目标提交公司会讨论通过后，以备忘录（或行政文件）形式下发各部门执行。

4.2.4 综合办公室每季度对管理目标考核一次，当阶段性管理目标没有实现时，组织责任部门进行分析，制定完成目标的措施，由责任部门贯彻实施。

4.2.5 当公司管理目标调整或条件变化需对部门管理目标调整时，由责任部门提出调整的内容和理由，报综合办公室审查，经管理者代表批准后下达实施。

4.2.6 综合办公室每年对各管理目标执行情况进行一次汇总分析，并将专业管理目标考核情况和分析报告提交管理评审。

4.3 项目工程质量目标管理

4.3.1 项目中标后，工程部根据公司质量总目标和项目合同要求，以及公司对项目的管理承诺策划制定项目质量目标和质量目标管理措施。

4.3.2 项目质量目标作为施工组织总设计的内容之一,与施工组织总设计一并审批。

4.3.3 各项目部工地，根据项目质量目标和专业施工特点，制定专业质量目标，编入施工组织专业设计，与施工组织专业设计一并审批。

4.3.4各项目工地结合月度施工计划的完成情况，统计上报专业施工质量指标和质量目标完成情况，综合办公室门汇总各专业施工质量指标和质量目标完成情况。

4.3.5 项目部每每月对本项目工地的质量目标完成情况进行一次考核，上报公司工程部。

4.3.6 当项目工地专业质量指标没有达到要求时，由工程计算部门组织分析原因，制定纠正措施，责成项目部采取纠正措施。

4.3.7 由于客观原因或管理需要，项目工地需调整质量目标时，由工程部门提出调整的内容和调整的原因，报管理者代表审核后方可调整，调整后需经总经

理批准。

5、相关文件

《一体化管理目标、指标及分解》

质量目标控制程序目的 规定公司质量方针、质量目标及各部门、分公司的质量目标的制定办法、宣传和管理，使全体员工正确理解质量方针和质量目标，用质量方针和质量目标的要求指导质量工作。范围 适用于公司质量方针和质量目标及各部门、分公司质量目标的管理。3 职责

3.1 董事长批准发布公司质量方针和质量目标。

3.2 管理者代表制定公司质量方针和质量目标。

3.3 公司管理层审议通过质量方针。

3.4 质管部征求各方面意见组织草拟公司质量方针和质量目标，监督质量方针和质量目标的执行和完成情况。

3.5 各部门、分公司广泛宣传公司质量方针和质量目标，组织制定本部门、分公司质量目标。工作规定

4.1 质量方针的制定原则 质量方针的制定遵循以下原则：

a)公司质量方针是公司经营管理总方针和战略规划的重要组成部分，应与公司的经营战略和发展规划保持一致； b)应坚持“以顾客为关注焦点”的原则，确保顾客的要求和期望得到满足； c)应体现持续改进、不断完善的要求； d)应反映公司的管理理念和实际运行特点； e)应贯彻“预防为主、一次正确、系统管理、实行法治”的指导思想； f)应能确保在全体员工中得以沟通，正确理解并贯彻执行。4.2 质量目标的制定依据质量目标制定参考以下依据： a)国家总体的质量法律、法规和要求； b)国内外同行业同类产品的先进质量水平； c)市场预测和用户要求； d)公司质量方针及可测量的实际质量水平。4.3 质量目标的主要内容质量目标可考虑以下主要内容：

a)产品质量水平； b)质量管理、计量管理； c)产品可靠性管理； d)顾客满意度； e)采用国际先进标准、技术先进。

4.4 质量目标的划定质量目标分为公司质量目标和分公司质量目标。公司质量目标由总的中长期质量目标和质量目标组成，公司质量目标和分公司质量目标是分解的可测量的质量目标，并与质量方针要保持一致。

4.5 质量方针和质量目标制定

4.5.1 质管部按策划的要求，征求各方面意见，组织草拟公司质量方针和总的中长期质量目标。

4.5.2 公司管理层对草拟的质量方针和质量目标进行审议。

4.5.3 管理者代表制定质量方针和质量目标。

4.5.4 董事长批准质量方针和质量目标。

4.5.5 公司质量目标每年年初由质管部草拟，管理者代表制定，董事长批准。

4.5.6 各分公司负责提出本部门的质量目标，分公司总经理制定，董事长批准后实施。

4.6 质量方针和质量目标的管理

4.6.1 公司质量方针和质量目标必须结合公司各项工作实际情况实施。

4.6.2 质量方针和质量目标必须在全体员工中宣贯，加以沟通，并正确理解和贯彻执行。

4.6.3 各分公司结合自身实际运行情况组织所属各部门制定质量工作计划并落实相应的组织措施。认真填写《质量目标实施检查表》，报质管部备案。

4.6.4 质管部对公司质量方针和质量目标贯彻执行情况进行监督检查，此项工作可在平时监督检查和内部审核时进行。

项目质量目标管理制度 篇6

为全面有效履行《建设工程施工合同》（合同号---------），加强工程项目管理，明确公司与项目经理的责权利，根据国家有关法律、法规和公司《项目管理办法》，特立此责任状。

一、项目经理的聘任：

公司法定代表人XXX聘任-----------------为-----工程的项目经理，代表公司法定代表人对工程项目进行全面管理，对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工管理履行职责和承担全部责任。

授权期限自本责任状签订之日起至项目保修期结束之日止。

项目经理要在授权范围内行使职权。如果项目经理超越代理权限或严重违反法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度、或出现明显不能完成本责任状确定的责任目标迹象时，公司法定代表人可随时解聘项目经理。项目经理可提出不再担任项目经理的请求，经公司法定代表人同意后解聘。

二、工程概况：

1、工程地点：--------------。

2、建筑面积：--------------平方米。

3、建筑层数：地下--------层，地上------------层。

4、结构形式：---------------。

5、工程总造价：---------------元

三、责任目标：

1、进度目标

工程开工日期：--------------------，主体完工日期：---------------------，竣工日期：---------------------。总有效日历天数：------------天。工期按照建设工程施工合同相关条款确定，工期不包括不可抗力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期。上述原因使工程拖期要出示投资方或权威部门出具的书面证明。

2、质量目标

主体工程质量达到省合格主体工程，项目竣工一次验收合格。没有质量事故发生。

工程施工期顾客满意率100%，工程保修期顾客满意率100%。单位工程质量按照建设工程施工合同质量标准确定。

3、安全目标

至项目保修期结束之日止，不发生重大伤亡事故、火灾事故。没有职业病及恶性治安事件发生。

4、成本目标

工程总成本为----------------元。工程总成本包括的项目按照建设部、财政部联合制定的《建筑安装工程费用项目组成》执行。

工程总成本不包括不可抗力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的成本增加。

5、现场文明施工目标：公司有关规定确定的目标。

四、项目经理职责

（一）承担建设施工合同履行中企业法定代表人的职责；

（二）贯彻执行法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度；

（三）签订和履行《项目管理目标责任书》，进行目标控制，确保目标实现；

（四）主持组建项目经理部并制定各项管理制度；

（五）组织项目经理部编制项目实施规划和方案；

（六）选择分包人和供应商，报总经理审核确认；

（七）对生产要素优化配置、科学管理，积极推广新工艺、新材料；做好对内、对外协调工作；

（八）严格财经制度，加强成本管理，搞好经济核算，正确处理与国家、企业、分包单位、职工之间的利益分配关系；

（九）强化现场文明施工，及时发现和处理例外性事件；

（十）工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，签发《工程质量保修书》，接受审计；

（十一）做好项目经理部的解体和善后工作。

五、项目经理权力

（一）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退；

（二）对资金投入和使用做出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配方法、分配数额做出决策；

（三）对分包队伍的选择做出计划和决策，对拟签订分包合同的条款提出意见或建议，对分包队伍的工程款计价方式、支付方法、支付数额做出决策；

（四）根据控制目标要求进行工作部署、检查与调整；

（五）批准施工技术方案和技术措施；

（六）对项目使用的大宗物资向公司提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策；

（七）有权拒绝影响项目管理决策和实施《项目管理目标责任书》以外的指令。

六、分配及奖罚

（一）分配

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行分配：

1、公建项目

工程决算值减去工程成本费用、保修金、各种罚没收入、项目经理预支生活费和工程决算值15%的公司管理费税金利润后，剩余的资金由项目经理支配。

2、住宅项目

工程决算值减去工程成本费用、保修金、各种罚没收入、项目经理预支生活费和工程决算值12%的公司管理费税金利润后，剩余的资金由项目经理支配。

（二）奖励

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行奖励，奖金由项目经理支配：

1、如果工期提前竣工和验 收达标，按合同约定公司获得的奖励全部返给项目经理。

2、如果工程质量最终评定结果超过质量目标，则获得“星海杯”、“世纪杯”、“鲁班奖”工程，公司分别奖励项目经理10万元、20万元、30万元奖金。各等级奖金不可兼得，质量评定结果以获奖证书为准。

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3、如果工程安全生产获得市、省、国家有关奖励的，则公司分别奖励项目经理3万元、5万元、10万元奖金。各等级奖金不可兼得，以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由公司安保部认定。

4、如果工程施工采用新工艺、新技术而获得市、省、国家有关奖励的，则公司分别奖励项目经理10万元、20万元、30万元奖金。各等级奖金不可兼得，以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由公司技术处认定。

5、如果工程施工采用新材料而节约成本的，由公司视情况给予奖励，奖励标准另行确定。

（三）处罚

1、如果工程进度目标没有完成，按合同约定公司承担的工期拖期赔偿损失，由项目经理部承担。

2、如果工程质量未达到质量目标，则处罚项目经理5万元；未达到“星海杯”、“世纪杯”、“鲁班奖”质量目标，则再分别处罚10万元、20万元、30万元。

3、安全事故处罚按公司《安全生产奖罚条例》、《安全生产目标管理责任状》规定执行，费用由项目经理本人承担。

除本责任状确定的奖罚外，其它奖罚按公司各项管理规章制度有关的奖罚规定执行。如有冲突，以本责任状确定的奖罚为准。

七、风险范围和方式 公司承担下列风险：

（一）因不可抗力因素造成建设工程施工合同解除、终止所造成的损失；

（二）因不可抗力因素造成工程拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期损失；

（三）法律、法规规定公司应当承担的风险。

项目经理应承担因自身管理不善原因而造成的下列风险：

（一）没有完成本责任状确定的责任目标而受到的处罚；

（二）公司受到政府、建设单位、公司相关部门处罚的损失；

（三）工程决算后亏损的补偿；

（四）法律、法规规定项目经理应当承担的风险。

项目经理承担的风险方式是：-。

八、其它约定的事项

公司各管理职能部门按照法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度规定，对工程行使管理权，同时，对项目经理部提供企业层次的职责、服务保证措施。

九、争议解决方式

本责任状未确定事项，或本责任状履行过程中项目经理与法定代表人有争议时，应协商解决。协商不成，由公司董事会决议解决。

XXXX建筑工程有限公司法定代表人（签字）： 签字日期：

****年**月**日

项目经理（签字）：

签字日期：

年

房产项目的目标成本管理 篇7

1. 目标成本管理顺应当前房产项目管理

在房产成本管理过程中，由于外界因素以及市场竞争因素的影响，我们很难准确地评估出项目的成本支出。在这种形势下，只能以利润变化比率的方式进行评估，以此来适应变化的房产市场。在当前企业管理中，以利润为成本评估基础，已经成为目标成本管理控制的基本方法。在对利润成本进行评估的时候，应该进行精细化管理，不能像以前那样的粗放经营，因为目前房地产的收益水平较过去而言，不能同日而语。因为当前各大城市的房价都在不断攀升，为此，国家对房地产行业进行了严格的整顿控制，而建筑市场材料费用，建筑公司的人工费有增无减，使房地产的利润率水平不断下降，导致了地产企业的市场环境越来越恶劣。在这种情况下，我们除了打产品的质量战外，还应该打企业内部的管理战，应该利用科学的管理去提升企业效益，通过科学的目标成本以及精细化管理模式来保证我们的目标利润。

2. 目标成本管理在房产项目管理中存在的问题

2.1 在项目初期忽略了工程成本控制

对于开发商来说，在对地产项目进行投资初期，应该对房地产项目进行有目的性、有标准的选择，这种选择方式是对企业经济资源最直接、最重要的发展利用。一般在开发商进行投标建设后，项目基本上已经开始，但是到破土后，才正式进入建设。在该阶段，主要做的工作是对项目进行科学的房产项目设计。

在房产项目设计阶段，设计图纸应该把技术与经济有机结合起来。在图纸上有效的、科学地控制工程造价。但是目前我国大部分设计单位不能够将经济价值与技术方案进行有机的整合，在设计阶段，注重了房屋的技术，而忽略了房屋的经济效益。在这种情况下，优化的设计方法无法通过编制。除此之外，房屋工程设计图的质量也不容乐观，与具体施工过程产生出入是常有的事情，这样导致了工程量清单中工程量错算、漏算的发生，造成了工程造价估计不准确，难以做好成本控制工作。

2.2 房地产项目分包工程过多，影响项目成本控制

产生这一问题的主要原因是参建施工单位众多、交叉作业环境各不相同，而且房地产公司只与其直接下属承包商签发合同，与直接参与的建筑公司没有合同往来，对于工程招标过程中的要求不完善，再则，施工方处于自身利益的考虑而出现不合作态度，以及房产要求不能够达到标准要求的现象会常有发生。在这种情况下容易造成管理上的混乱，而拖延工期，造成成本难以控制。

2.3 忽略房地产项目生命周期环节成本控制

房地产生命周期主要包括以下几个环节，它们分别是项目发起，项目设计，建设施工，竣工交付，售后服务等主要环节。但是在整个房地产项目的成本控制过程中，只是做到了中期的完全控制，以及前期的基本控制，而对后期的控制力度还不足。房产的成本控制应该贯穿整个生命周期，因为每一个环节都涉及到了开发商的资金流动。

如上所述，应该在房产建设项目的整个生命周期内，从大局出发，从全局的可持续发展的角度去对待成本实施控制过程。显然目前大多数开发商注重了房产项目的中期成本控制，而前期和后期的工作明显不足。

2.4 项目成本管理技术水平有限，成本管理难度大

当前，房产项目管理过程中，项目成本管理方法比较滞后，大多数的企业没有与国外先进的计算方法接轨。项目的成本价格应该是企业在实施项目过程中，每一个环节以及每一个部门所消耗的成本值，而在项目预算初期，没有进行明细化计算，因而没有形成一套明确的成本目标价格，这就导致了各种问题在实施阶段的发生。

除此之外，房地产开发商的项目成本计划缺乏编制基础。编制技术人员涉及到的成本计划的编制不多，而施工组织设计时只考虑技术上的可行性，而忽略了经济上的合理性。在实施过程中，施工企业有义务将实际耗材情况上报或者是与预算情况进行对比，如果出现了成本估价偏差，应立即采取纠正措施。

3. 完善房产项目目标成本管理措施

3.1 合理进行设计项目初期阶段的成本控制

为了减低成本，在不影响房屋质量的前提下，对施工图纸进行筛选评比，找出经济合理的施工图纸，这种比较方法主要考虑经济、远景规划以及技术难度等方面去考虑，除此之外，还应该从建筑平面，供暖、供热设备进行数据的价值挖掘，通过多角度的调查分析，找出项目的最佳实施方案。对于房屋的布局，以及污水的处理情况应该让设计人员各抒己见，避免在后期施工过程中由于先前的失策而使工程项目发生大的方向性变故，造成不必要的经济损失。

3.2 合理设置组织机构，强化施工组织执行力

项目管理过程中，应该完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的安全生产，并调配管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，并且有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。除此之外，还应该做好项目建设资源的组织、整合、使用工作，建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。在实际工作中应该通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理以及承包商和材料设备供应商的资源库工作。

在项目管理中，对于牵涉的合同，尽量完善合同，补充缺乏的协议。对于项目整体中承包方分包各工程内容要系统细化，深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统地进行建设合同管理。

3.3 加强项目生命周期内的成本控制管理

房地产项目生命周期成本的控制是一个有机整体，是一种动态、协调发展的控制过程，它贯穿于项目整个过程，不同阶段的风险来源，在不同的阶段，应该有不同的控制措施。

在房地产项目决策阶段的成本控制，应重点放在选择适宜的咨询机构、科学编制投资估算上。投资估算是房地产项目成本控制的源头，要在项目的规模、方案和进度计划等研究并初步确定的基础上，按照科学的方法进行编制，做到基础资料完整、依据充分、估算准确，同时提高可行性研究的深度。

项目施工阶段的成本控制应遵循开发合同和施工图纸，在此期间，应该编制成本计划，规范工程进度款项支付，对现场变动实现动态管理。努力控制工程变更和索赔事项发生。与施工单位应该加强沟通，及时解决纠纷，降低财务成本。

竣工阶段的成本控制主要根据合同、预算及费用定额、竣工资料、现场签证以及国家和地方的相关法规进行工程结算，在此过程中应该认真审核工程款，正确核实工程量，落实签证，使审核后的结果能够体现工程实际造价情况。

3.4 加强合同管理与施工现场控制

项目质量目标管理制度 篇8

关键词：目标管理法；科研项目管理；企业管理

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0145-02

所有的科研项目都是以一套特定而相互联系的任务计划为前提的，通过对于资源的有效利用，从而实现某一特定的科研目标。而对于科研项目的管理活动，就像广义上所说的管理活动一样，是指通过相关的管理专家，即现实中的管理工作者，对项目的整个实施完成过程进行全方面的监督控制，以确保整个科研项目的连续进行过程中各方面的策划、检测等工作有效进行。而不同于普遍意义上管理活动的是，科研项目的管理活动有其独有内涵。首先对于科研项目进行管理，实际上就是进行一门管理科学，而这则是一门需要有明确逻辑和具体步骤构成的科学规范化的管理学科。

虽然表面上看，对科研项目进行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在实际操作中往往会遇到各种各样的难题。首先，对于管理工作者来说，如何将管理学中的知识步骤与科研项目具体结合就是一个难题，因而在科研项目的实施中，它所涉及到的相关科学知识往往需要一定的专业性，而门外汉不一定能在短期内掌握。正是因为科研项目的管理者认识到了以传统管理模式进行盲目套用的弊病，因而目前越来越多的管理人员已经将目标管理法引入科研项目的管理过程中来，学会对科研项目的整体过程进行全方面的动态管理监督。下面，本文将对应目标管理法在科研项目管理中的应用做一个简要分析。

1 传统意义上的科研项目管理

在传统的科研项目管理活动中，相关管理部门往往按照普通管理办法套用，以部门和单位为中心，进行指令性的管理指导。虽然这种传统层面的管理方法对于多数企业单位来说是适用的，但是对于具有科学性的特殊意义的科研项目，则在管理力度与深度上有所欠缺。

对于传统管理模式在科研项目管理活动中的欠缺性，我们可以发现主要表现在以下几方面：首先，按照传统的管理方法，对于科研项目的管理最注重的往往是人与物的安排，而对于科研活动来说，还必须投入对于科研发展各个阶段的管理分析活动，在不同的科研阶段，管理的中心应当是不同的。其次，传统意义中的管理时间重点往往是项目开展的前期，即认为只要掌握了项目的初期人力与物力的安排，那么后期的具体项目实施便不会遭遇过大困难，但是这一点在科研项目的管理中是不能套用的。由于科研项目的实施一般是按照一份科研计划进行的，而科研计划往往是比较理想化的科技设想，所以整个科研项目能否成功实施，可以说其可预测性是很低的，因而需要管理者在跟踪管理的过程中，根据科研项目的实际研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具体实施管理

活动。

2 将目标管理法引入科研项目管理过程后的现状

众多科研项目的管理者意识到了传统层面上的管理方法的失效，又从企业管理方法中发现了目标管理法，因而开始将其引入科研项目的管理过程，而现今许多研究者发现目标管理者对于科研项目的管理来说有一种超乎意料的合拍性。

2.1 目标管理法简介

所谓的目标管理法是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中所提出的一种现已被广泛应用的管理办法。在目标管理法的具体操作中，管理者需事先将项目目标进行详细设定与分解，从而在之后的项目实施中以其为评判标准，完成可靠的监督检查。不同于一般意义中的管理，目标管理法还引入了奖惩手法对项目成员进行激励管制，即当员工在项目的每一阶段完成了规定的任务量之后可以获得一定的奖励，反之则是受到一定的惩处。实行目标管理法时，理应遵循SMART原则，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目标管理法中，所设定的目标应当是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。

2.2 目标管理法在科研项目管理中的具体应用

总的来说，目标管理法为科研项目提供的是一种以目标为导向的管理手段，即在项目具体实施过程中采取目标层层分解的方式，以确保项目的各个阶段在控制范围内得以实施。而目标管理法在科研项目管理的具体应用步骤可分为如下四步：

2.2.1 确定工作范围：只有将科研项目的整体项目工作范围进行确认之后，才能进行进一步的管理工作。在确定工作范围的时候，管理团队应当事先邀请专家来对该科研项目进行初步判断，如果该科研项目本身存在不可实施性，那么就应当停止，如果该项目被验证是可行的，那么也应由专家给出初步的工作意见，再结合具体的项目工作计划来确定工作范围。

2.2.2 制定进度计划：制定工作进度可以说是整个科研项目管理活动中的最重要一步。因为在利用目标管理法进行项目管理法的过程中，最重要的就是依据原定计划进度对实际项目实施过程进行考量，从而及时给出项目管理意见。正如上述所说，在制定进度计划的时候，同样要考虑到SMART原则，即要保证所制定的进度计划是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。

2.2.3 监督检查：当具体的工作范围和进度计划被确定下来之后，科研项目的管理人员就需要跟随着项目的具体实施进行管理监督。在管理者对项目过程进行监督检查的过程中，也需要在一定的情况下负责协调问题，包括人际关系、资金资源等项目实施中可能遭遇的瓶颈问题。为了对整体科研项目进行详细记录，管理者需要按照目标管理法的宗旨，及时对进度进行详细记录，撰写进度说明书，并通过将实际进度与计划进度的比较及时发现项目实施过程的问题，以便在第一时间解决问题，或者说以便对项目人员进行综合考量，以此来进行及时的奖惩行为。

2.2.4 变更控制：当科研项目在实施过程中遭遇不可解决的难题时，整个项目就可能面对变更，即项目管理者需要重新针对科研项目的实施进度做出新的计划进度书，并制定新的工作范围，相当于将目标管理法的步骤重新走一遍。虽然变更行为可能造成整个科研项目的实施周期延长以及产生成本增加等问题，但是如果管理不以变更控制的行为对科研项目进行纠正，那么该科研项目则可能陷入完全瘫痪，甚至作废。除此之外，项目管理者还必须保留每一次的变更控制记录以及前后的进度计划书等

资料。

3 结语

科研活动是事业单位本身进行科学技术发展的必要之路，而从整个国家的角度来看，只有科研活动进行得顺利，整个社会的科技水平才能得以提高，才不会一味地依靠外来技术，而本国的科技实力也能借以在国际上取得一定的地位。而将目标管理法引入科研项目的整体管理活动中来，就是为了保证科研项目的顺利实施，使科研活动的各个阶段都能够得到科学合理的引导，并能够借由管理机制中的相关标准来进行活动成果判断，这是对于科研活动的优化过程，也是对于提升企业、社会整体科技水平的重要一步。

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