第三章领导者与追随者

第三章领导者与追随者（精选5篇）

第三章领导者与追随者 篇1

前言：

开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。

真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。

要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。

如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅

峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。

人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。

但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。

看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。

“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。

我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢?它在需求的满足上落后于领导者吗?毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗?举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗?

人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性?尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始

人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。

作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者(不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者)

至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。

领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势;是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标;是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报;是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。

这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。

作为领导者，如果你感到员工士气不高、人心不稳、员工进进出出，且自己同员工在一起的时间很少、员工不接纳自己、感到很累、抽不出时间去上街享受生活并与员工一起开心做些沟通，那么，你就得注意了，因为这是一个领导者的领导力陷入困境较为典型的征兆。领导者要保持一定的境界弹性，把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。

注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。

认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知;情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度;追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱;追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同;追随者通过对领导者的期望(领导原型)会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。

实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。

有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。

要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知你的领导与上级。

要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：

①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个

错误;

②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事;

③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位;

④不要自我中心和过分推销自己;⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。

⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。追随者是平凡的，但不应该是平庸的;追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。

追随者之梦，领导者之手 篇2

看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或許就是领导。

权力的本质和领导

在政治学者以外，的确有许多人对权力存在着偏见。他们对于权力的感情，与他们对待仇人的感情或者在赌博中输了钱的心情是完全一样的，但是一旦他们获得了权力—无论是职位权力（组织和制度赋予的权力），还是某种道德上的高尚所衍生的感召力，他们就像见到了久未谋面的老朋友，或者像在赌场上获胜归来一般。

权力这个词，早在20世纪上半阙，就被伯兰特·拉塞尔称为社会科学的基本概念，“就如同能量是物理学的基本概念一样”。马克斯·韦伯则把权力等同于强权：“处于社会关系中的人不顾别人的反对意见，去强制执行自己的意愿，也不顾这种意愿会带来什么样的后果。”显而易见，如果后来者批评马克斯·韦伯只是把那些任性的皇帝作为权力的行使者（power holder，PH）—譬如中国的明朝就出了几位这样的朝代，被黄仁宇先生大加着墨的万历皇帝兴许就是这样一位执著的主儿—那么，是绝对会引起共鸣的。哈罗德·拉斯韦尔则认为，权力行使者就是“把个人动机放在公众利益之上，并使之合法化的人”，这里的公众利益，即公共利益，无论他是国家的领袖，还是企业的总裁，或者是NGO的理事长，或者一个村庄的村长，部落的酋长。然而，这种犀利所欠缺的中庸也是显而易见的，正如戴维·麦克莱兰所刁问的：“难道所有的权力的经历的最终目的就是征服别人吗，让别人仰其鼻息就是终极的追求吗？”拉斯韦尔把权力行使者视为恶魔的观察尽管“有市场”，但是也有“竞争者”。“竞争者”们旋即就表示，权力的渴望者们和行使者们的动机也是多重的。首先，他们期望权力能带来安全感，拥有权力可以实现自保，也许批评者会认为权力是把双刃剑，掌权者亦是玩火者，稍有不慎，便要引火烧身，不过，总体上看来，权力的拥有者比权力承受者更能够和更容易保护自己。其次，权力带来地位、知名度、威望、荣誉，甚至自由支配的时间，当然，低级一些的权力行使者还可依赖权力获得寻租者的财富，女人等。

在英国作家霍布斯的《利维坦》里，处于自然状态下的人们尽管不幸，但是却拥有“生而平等”的自然权利，又渴望幸福，出于理性，相互订立契约，放弃各自的自然权利，把它们托付给一个人或者某个集体—利维坦。因此，冷静的观察家相信，理性—有的时候它被还原为仅仅是在一些选择中选择一个好一些的或者不那么差的选项。这很可能是权力产生的源泉。正如奴隶选择劳动而不是逃亡，当然在消极怠工以及鞭笞这些“积极的、具有主观意识的”资本—人力资本无助于更多的产出的情况下，奴隶主选择奴隶保留配额以外的剩余的契约安排，或者正如农民为了活命而在冲撞的资本主义走狗的马嘶声中选择放弃土地而不是一起反抗，失地的农民到城市同样为了生存而不得不走进乌烟瘴气的工厂。但是，我们看到，丛林法则、暴力并不是惟一的权力的产生沃土。而且，越到近现代，鞭子所产生的绩效已经越来越低，它已经像个白头宫女一样，只能顾影自怜，感叹一段沧海桑田。

在中世纪，某些人的权力可能来自于某种信仰，甚至迷信。在工业社会，在经济组织中，权力新的源泉，不再是暴力，而是来自于财富所演化的资本。经理们的权力来自于资本所有者的信托，而他们自己则像模像样地承担所谓的信托责任。在更为复杂的体系中，人们做决定所需要的信息也耀武扬威地成为权力的又一个源泉。

的确，正如政治学者们所看到的，权力的两个必备的条件是动机和资源，权力的行使者和承受者的动机和资源，权力关系就是一个这样的复杂过程：动机的相互满足，资源的重新分配。批评者，相信这不过是交易的老调子。的确，如果说一切关系都是交易的话，核心的问题不过是交易价格是否合理和公道罢了。

但是，这种看法的肤浅在于它对权力行为的事实视而不见，而是一厢情愿地假定交易是一切。权力关系中，或者说威权关系中，对权力承受者动机的次等地位，对其资源的快速的、不讨价还价的征用，是交易论者无法回避的尴尬。的确，权力的本质正是在于此，权力行使者的动机的优先性以及对权力承受者的资源的威权性征用。在二战中，总统难道不能命令惠普公司又好又快地生产信号发生器么？对权力的本质，《领导论》作者麦格雷戈的看法是：“两个或者更多的人去开发另一个人的动机基础的关系，并在权力的行使过程中带来更多的资源，把大多数人引向自己的轨道。”

但是，问题不会这么简单。的确，总统可以命令帕卡德生产信号发生器，但是帕卡德却可以点着灯火让人以为他们正干得热火朝天，而自己坐在哪里抽烟，同时在心里头把那个轮椅上的老头一顿臭骂。

这个问题之所以产生，就是因为我们想知道这个问题的答案：能让那些权力的承受者们不仅仅像蜜蜂一样劳作，还得像猴子一样聪明，懂得站立和使用火。究竟有什么样的办法，可以使得权力承受者们不仅及时地贡献自己的资源并埋没自己的动机，还愿意把将来的资源也大大方方地贡献出来，而不需要权势人物像死神一样端着脸，手里的鞭子像被安装在蒸汽机上一样运动着，最终产生出的结果远远超乎了权势人物的预期？

对，领导的本质正在于此—它要让权力的承受者主动地、持续地呈现资源、创造价值。安德鲁·麦克法兰从结果上考量了领导的特质：“如果领袖带来了他所预期的变革，那他就在行使权力；如果他带来的变革是他所不期望的，那么他就是在施加影响，而不是行使权力。”不过，这个看法的缺陷在于，它无法解决预期目标的问题。麦格雷戈就此认为，领导的才能在于领袖看问题及行为方式以及其追随者的价值观和动机。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖以及追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。

追随者的盘算与领导力的源泉

“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。

一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。

我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢？它在需求的满足上落后于领导者吗？

毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗？举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗？

人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。

不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性？尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。

作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者（不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者）至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。

领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势；是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标；是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报；是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取（包括人力资源、固定资产、资金等等）、目标辨识以及组织能力具有比较优势。

“盘算”的碰撞与领导者的“技术”

对于追随者的盘算，领导者只有正视，绝无忽视的可能。任何一个领导者，只要他对追随者的盘算缺乏兴趣，他就只能等待“沉默中的爆发”。但是，正视追随者的盘算，不等于领导者成一“惊弓之鸟”，似乎不把满足追随者的梦想和需求作为第一要务，就等于忘却了根本。事实上，有许多的研究和观察，值得我们借鉴。优秀的领导者在“管理”追随者的梦想方面，积累了丰富的经验和“技巧”。

信心是最大的领导力

“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心，你跟他在一起就充满活力。”一位马云的忠实追随者在采访时说道。信心在多大程度上有助于事业的成功，似乎已无争议。追随者们往往在视野的局限和创意的相对匮乏的情况下，对不确定性的估计高于实际的状况—所谓主观不确定性高于客观不确定性，而领导者必须适时地消除这种“确定性的认知溢出”。一些观察家认为，在很多时候，领导者其实未必具有这种能力—他们未必能做到主管不确定低于客观不确定性，因为客观不确定性的估算是非常困难的。比如，一个销售主管预备实现销售业绩翻番的任务时，他未必真能恰当地知道竞争对手、消费市场变迁以及生产支持、物流等多个要素的不确定可能，但是他必须表现出信心。

持续的比较优势与比较劣势

领导者一定要在比较优势和比较劣势之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬亲，也不能因为出资人的身份或者出资人身份演化出来的地位（出资人的代理人）而不必构建自己的比较优势—尽管在许多场合，出资本身是一项比较优势。当然，在内容上，需要有意识地维护和建设的比较优势在组织能力和目标辨识和设置、战略眼光等等。由于许多领导者具有在“基层”工作的经历，有的时候，基层的工作记忆成为他们领导能力的障碍，不是所有的人得到拔擢是因为他们拥有领导力，而是因为他们在业务上的精深。这样的领导者必须要适时地转化角色。此外，之所以强调持续，是因为一旦比较优势消失，领导者的地位就难以维系，尤其是在有其他人获得了新的类似的比较优势的状况下，无论原先的领导者是否仍然拥有领导者的位置，他都不得不面临放弃领导者的地步。

主动沟通

要发现追随者的“盘算”仅仅靠主观的猜测和想象是远远不够的，假说虽然在前，但是所有的假说必须得到证实。比如，经常有领导者把个人的追求视为团队的追求，这绝对是一厢情愿。当然，也有不少的领导者“血淋淋”的失败经历证实了这种一厢情愿的残酷性，他们也从中获得反思和警醒，如史玉柱就认识到“员工没有对老板效忠的义务，大多数员工的使命是养家糊口”。任何一个追随者的“盘算”都是具体的，困难在于，往往无法用制度来管束他们的“需求”，“监管”这些需求不得实现或者暂缓实现。了解当然就是第一要务和基础。其次，主动沟通激励团队成员的信心和攻坚的决心方面也功不可没。许多领导者往往喜欢在开会的时候，通过声嘶力竭的口号和肢体语言来激励追随者—这种做法可能是来自于运动场上开赛前的那些“仪式”，但是这至少证明了这种方法至少有一半的失败率（如果参赛的队伍更多，那么失败率就更高），因此，它肯定不是一个有效的方法。再次，主动沟通的另一个目的是要搜集在运营中的不满意和不合理。事实上，大多的领导者志存高远，但是往往以失败告终。他们在确定目标之后，不敢和不能优雅地调整他们的目标，这往往是因为他们对运营中的“愤怒”了解不周导致的。

识别追随者的需求序列

之所以特别强调，虽然也是主旨所在，但也关键。许多领导者之所以失败，是因为把追随者的需求整齐划一。事实上，这无异于削足适履。更为值得关注的是，领导者往往以个人的经历作为评估追随者需求的参考系列，这是错误的，但是却是一种有效的简化，在管理行为观测时，屡屡亮相。另一种可能是，许多领导者以更为忠诚的追随者（追随的时间更长）在过去的追随历程中的投入产出比率作为参照系，来考虑新的追随者的需求。这些做法都是不可避免谬误，因为它违背了依照价值定价（pay money for value）的基本法则。马云是这种情形一个恰当的反例。卫哲加入阿里巴巴的时间远远短于马云的“原始追随者”（所谓的十八罗汉），但是他却获得了超过“十八罗汉”的股权。另一些例子是柳传志、王石的做法。柳传志在领导力方面以其“发动机”说辞著称：强调舞台，物质激励与精神激勵并重；以从指令到指导再到参与的模式培养下属，使其能在舞台上有建树；在待遇明确的基础上强调责任心；中层以上还须上进心，核心员工需事业心；强调物质激励机制的重要性。而王石，“注重理念的执行，如强调以人为本，即解读为尊重隐私和个人选择权；大胆启用年轻人，信任加责任；可触摸的目标而非好高骛远；锁定目标脚踏实地；有承受失败的心理能力。”

有计划地释放希望

优秀的领导者除了能在愿景或者使命陈述上“大做文章”之外（几乎稍微有志向的领导者都会告诉他们的追随者宏大的远景规划），他们还能有序地释放希望，“领导者是希望的批发商”，但是领导者不能让追随者被希望“噎死”。当他们取得某些“战役”的胜利的时候，领导者也许应该节制自己的兴奋感，无论该胜利是否期待已久，战役的胜利与战争的胜利还隔有太行王屋，—无论如何，他们应该在追随者面前保持“忧患意识”。当然，这只是强调领导者应该有计划地释放希望，而不是自己被希望“撑死”，像个特务保守秘密一样密守着公司和组织的发展前景。过于期待的胜利的获得容易产生“后遗症”，那就是也许老天已经站在我们这一边，我们将所向披靡战无不胜。

培养追随者的领导力

关于追随者与领先者的范文 篇3

(1)关于追随者与领先者的范文

去一家企业参观，这家企业提出一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。

其实，做领先者还是跟随者，两者并非完全对立和矛盾。一个行业、一个领域，领先者毕竟只是少数。对无数领先者来说，大多经历过跟随者的过程。对那些后起者来说，做一个跟随者有时候也是一个不错的战略选择。因为跟随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。像三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，积极学习领先者的技术、策略等。它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。既做全面的跟随者，又做局部的领先者，是三星、索尼等很多实施跟随战略者的成功之处和聪明之举。

但是，不想当将军的士兵不是合格的士兵，领先者毕竟代表着前进的方向。他们配置着最优和最多的资源，拥有更多的话语权，有时还是各种规则的制定者。早在几十年前，就曾有研究表明，几乎每个市场领导者都会占有约40%的市场份额。而在新业态下，领先者利益优势更加明显。据调查，在互联网效应显著行业，如电子商务，市场领先者往往会拥有超过90%的份额。

成为一个拥有绝对优势的领跑者，站在巅峰傲视天下，是无数跟随者的梦想。就像马拉松比赛的冠军争夺，由远及近，紧紧地咬住对方，当积蓄了足够的力量，具备了超越的强大能量，就毫不犹豫地超越，勇敢变为领先者。

正因如此，领先者并不代表永远的成功，若不时时警惕，戒除浮躁功利心态，始终保持强大的创新能力，实现自我否定和自我超越，迟早有一天会被跟随者赶超。华为公司掌门人任正非就曾坦言：华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人可跟随的困境，感到前途茫茫、找不到方向。这是领先者的一种宝贵的忧患意识。而对于跟随者，如果没有自己的创新，只是盲目跟随，也永远不会成为领先者。达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

不管领先者还是跟随者，需要保持旺盛和持久的创造力，需要打破各种桎梏瓶颈，凤凰涅槃，再造一个新世界。需要不断地进行理论突破、思维突破、技术突破。需要另辟蹊径，拥抱颠覆，把各种不可能变为可能。最怕的是固步自封，停滞不前。谁能在一次次大机会、大变革中，拥抱变化，奋发作为，谁就能成为真正的领先者，甚至是领导者。

(2)关于追随者与领先者的范文

“做企业如同跑马拉松，先发优势的不一定能够领先全场。”在20**浦江创新论坛上，嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲说。不少与会者在“企业论坛——做领先者还是做追随者?”分论坛上也认为，在带领企业前进的道路上，“领先”或者“追随”是一个企业的策略，无论是领先还是追随，创新都是非常重要的要素。当前，世界科技正处于瓶颈性突破和加速化发展阶段，国际金融危机孕育着重大科技革命和产业变革，企业作为市场的主体，是做领先者还是做追随者，如何跑赢这场“马拉松”?

领先还是追随取决于“创新资产”

无论是领先者还是追随者，世界上都不乏成功的案例。领先者往往先进入市场，巨大的市场投入往往使其影响力领先于跟随者，抓住先发优势可以始终保持领先，领导行业发展。追随者可以避免重蹈领先者对行业的失败探索，集中大量的资源和资金在正确的方向。但必须接受后发而受制于人的劣势。

绿地控股集团有限公司董事长张玉良认为，企业创新核心是要解决产品技术的不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。

不过，张江集团有限公司总经理丁磊认为，“无论是领先还是追随，这是企业发展的策略，选择企业正确的战略关键在于企业‘创新资产’的多少。” 创新能力和管理的强弱是决定领先还是跟随的基本参考。同时，“应该鼓励更多先行者”，如果大家都追随，那就没有先行者，如此国家的创新力会受到影响。

创新能力、资源整合能力、执行能力、市场分工与定位、领导者能力，这是企业策略选择时需要考虑的5个维度。“领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时也认识自身的能力和形势。”

丁磊把创新战略问题归纳为“5个不是”。他认为，企业战略不是远大的包袱、不是实验，不止是求先进，不是逆势而为，也不是细分战略的叠加。他尤其强调企业战略不是一个实验，“很多企业一直在试验战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源。企业是这样，现在各地政府也出现了这样的发展趋势。比如全国很多省市都在做生物医药战略性新兴产业，95%以上是化学药和小分子药，还有物联网、LED产业等一拥而上，这种战略是迷失的。战略不是试错，不能反复验证，战略更注重于专注”。

在培养创新能力方面，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦说：“陶氏积极地去创建以市场价值链为基础的一个平台。”同时认为协同创新在当下十分重要，在整个价值链中实现优势互补，那些共用的技术、市场经验便能使价值链带来的价值膨胀。

盲目的成为领先者，并不能锁定最后的胜局

“做全面的跟随者，做局部的领先者”。嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲提出这样一个观点，同时举例说，苹果今天几乎成了智能手机的代名词，但苹果并不是智能手机的先行者，真正的“先驱”产品没有走到最后却成了“先烈”。苹果手机中使用的很多专利都是买来的，而它的成功之处在于，在各项专利上做“全面的跟随者”，而到了关键的时刻，它成为“局部的领先者”--整合各项专利资源推出iPhone系列。“它能够整合这么多领先者的优势，起到了局部的创新，让手机彻底告别键盘”，卫哲说，盲目地成为领先者，并不能锁定最后的胜局。

“做最好的，不做最早的。”丁磊在阐述企业战略选择的考虑因素时这样说。无论是领先还是跟随，与会专家都表示了这样一个共同的认识：要跑对方向。通用电气(GE)从家电起家，但目前其家电营收仅占总营收6%，而它投入了大量的研发和创新在研究未来的能源、未来的航空和未来的医疗，这些是引领今后社会发展的创新。所以即便GE放弃了家电市场，它的营业收入依然达1400多亿美元。

“能够改善人们的生活才是最根本的创新点。” 飞利浦亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳认为这是飞利浦前进的方向，“全球变暖、人口老龄化、食品安全的挑战，都要求针对这些日益严重的社会问题，通过创新和技术为人民造福。”

在论坛互动阶段，与会专家纷纷探讨了这样一个现象：无论是领先者还是追随者，中国为什么还没出现像飞利浦和陶氏这样的企业。何达纳认为，这是由于过去中国经历了一些困难时期，以及当前中国的教育系统并不是以创新为导向，同时看到了“中国教育系统正在向知识创新和创造力培养变化”。杜凯伦把原因归结于中国在过去的几十年里专注于低成本制造。但在过去的5-10年里出现了如海尔、华为这些具有创新能力的企业，“未来在中国会看到越来越多的创新型企业”。

(3)关于追随者与领先者的范文

不确定的年代，企业应该谨慎保守。今年半导体只有个位数的成长、美国次级房贷火花不小，欧洲日本都受到波及。

对企业来说，在营业额上野心不要太大，可是该做的事也不能停。对IC设计来讲就是产品与技术研发。

自从八○年代PC ODM(设计代工)兴起、生产转移到亚洲来，这是过去十年中唯一的亚洲科技优势。台湾抓到这个机会，很多的生产基地在这里，设计、服务也都在这里，已经有接近市场的优势。拿手机来说，联发科也有接近市场的优势。三、四年前，联发科手机晶片刚开始时，着眼点是台湾的ODM。

充分利用中国优势

结果证明，中国的机会更大。在中国，从沿海城市到内地，市场需求是一波波在增加。全球外包的趋势下，中国第一波是当世界工厂，第二波是世界市场。

其实早在DVD播放机晶片时代，联发科就将中国视为市场与战略跳板。联发科从中国将DVD播放机晶片外销到东南亚、印度或是俄罗斯、东欧、中南美。手机跟DVD晶片是同一个现象，只是规模比较大。联发科的确是充分利用中国优势。

印度市场正在兴起，跟大陆六、七年前一样，联发科在印度除了研发，也派业务在那里看可能的机会，让中国手机卖到印度去。亚洲市场我们早就在开拓了。

国际一线手机大厂对我们也很重要。购并美商亚德诺(ADI)通讯部门，价值不在前进新兴市场，而是建立与手机大厂的客户关系。ADI通讯部门在美国、欧洲都有基础，业务行销针对国际手机一线大厂平常就在沟通，未来能让联发科更接近市场。

从产业进展的角度来看，现在已进入通讯与消费性的新时代。竞争很激烈，大家都在杀价。我们开玩笑说，只要是电机硕、博士做出来的东西，保证天天降价，不用硕、博士做的都可以天天涨，连烧饼都在涨价。科技来自科学，这是基础，需要很多硕士博士。但是只有科技，没有办法差异化，还是只能降价

对联发科来讲，差异化就是提供客户完整的解决方案，让客户可以提早进入市场(Time to market)。我经常讲孟子的故事，孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：「将有利于吾国乎?」我总用口头禅「将有利于吾国乎?」来提醒，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。

资本主义的本质，就是开放与竞争，资金、人才汇集在一起，因应市场需求。

从两岸开放角度看，企业希望善用中国人才、人才能自由移动。中国当地这些电视、通讯标准，你在台湾怎么做?你没有当地市场的测试环境。基本原则应该是开放，至于有技术外流的问题，其实IC设计智财权跟技术的保护，企业比政府还关心。台湾IC设计产业很重要，可是日、美、欧半导体公司都在用中国人才、进入中国市场了，政府这种限制，正在伤害台湾IC产业竞争力。

大环境的限制，才是真劣势

现在对大陆限制有两种，一种是四○%上限，一种是采负面表列，像IC设计，限制不能移转中国大陆。IC设计公司不是资产公司，四○%投资上限对知识经济的产业来说，根本不是问题。所以松绑四○%的限制，并没有解决我们的问题。IC设计产业不是去了中国就离开台湾，而是去善用资源、人才、市场，或是透过中国接触其他新兴国家市场。

过去政府对于人才来台湾，有限额、要提前申请，这都不合理。联发科在全世界各地都有员工，很多专案是彼此互相合作、支援，如果只有欧美日员工能来台湾，而大陆员工却要等申请核准，那要如何合作?又怎么会有效率?大环境的限制让我们没办法施展身手，那才是真正的劣势。

两岸一下子开放，百废待举。八年下来，意识型态从上到下贯彻，没人敢去想。现在要开放，政府执行官员的想法有没有跟上，是个挑战。

企业可能有更大的空间、更自由的发展，企业的管理的能力就受到挑战。我要扩张，我要管理流动频繁的人才，企业是否有做好这个准备?

联发科是准备好了。我们从去年开始并购美国加州的公司NuCore和ADI通讯部门，就是认为跨国界扩张是重要的。在去年之前，联发科在中国、新加坡、印度也有买一些软体公司。

台湾本身限制是市场太小，没办法测试你的产品，第二人才库太小。联发科要蜕变为全球公司，这两项本来就是限制。所以并购也成为我们策略考量重点。

过去联发科是市场的late comer，但是经过这十年，我们在蓝光、TV已经是在领导群里了，手机当然现在还是晚一点，还是要快速跟上。像WiMAX这些技术的开发，联发已经是领先者。

庆祝第三届医师节领导致辞 篇4

院长XX（2013年6月26日）

尊敬的医师们、同志们：下午好！

在第三届中国“医师节”来临之际，今天我们在这里隆重召开庆祝活动。庆祝活动分为两部分，首先通过应急演练展示我院医务人员的急诊急救水平，既是对我们平时工作的一种检验，同时也展现了XX的新风貌。第二部分是座谈会。首先请允许我代表医院领导班子和一名医师的身份，向百忙之中前来参加我院庆祝活动的领导表示真诚的感谢，向辛勤工作在医疗战线的全体医师致以诚挚的节日问候，向支持医师工作的同仁们、贤内助、好丈夫们表示衷心的感谢！

为了在全社会形成尊医重医的良好氛围，从2011年起，中国医师协会确定每年的6月26日为“中国医师节”。今天我们举办这次活动就是让我们全体医师感受职业高尚，享受节日快乐，增强工作自豪感，同时也是为了激励广大医师学习典型、创先争优，努力提高技术水平和服务水平，更好的为人民健康服务。

近年来，我院各项工作取得了全面的发展：医院就医环境进一步改善，医护质量明显提高，专科建设得到发展，临床路径强力推进，优质护理示范病区的开展，医院人力资源得到逐步加强，经济效益、社会效益稳步攀升，医院的核心竞争力得到稳步提高。成绩的取得，源自于上级领导的支持；源自于全院职工的无私奉献；源自于人民群众的信任；更与日夜战斗在救死扶伤第一线的医师们密不可分。在我院医师队伍中，有老当益壮，年过半百仍坚持战斗在临床一线的老专家、老同志；有年富力强，承前启后，勇挑重担的中青年砥柱；有雏燕展翅，跃跃欲试，斩露头角的杏林春苗。你们中有许多令人感动的先进事迹，你们顽强拼搏，不断进取，对技术精益求精；你们爱岗敬业，无私奉献，视病人的利益高于一切；你们廉洁自律，视病人如亲人，在你们身上体现了高超医术与高尚医德的完美结合。正因为有了这样一支医德高尚、医术精湛的医师团队，医院才赢得社会各界、广大人民群众的尊重与厚爱，才有了蓬勃发展的今天。当然，随着医疗市场经济的建立和发展，人民大从对医疗保健的需求不断提高，同时个别医务人员服务的观念淡漠，医疗行业中也出现了一些不和谐的音符，这就更需要我们拥有一颗“仁人之心”，更需要我们用规章制度来规范我们的行为，更需要我们用特色和优势来吸引病人，更需要我们去适应市场法则。

今年5月以来，我们新一届领导班子在认真挖掘“传承中医、惠泽民众”的办院宗旨基础上，秉承“厚德、精术、传承、创新”的院训，以“二甲创建”为契机，通过打造三个中心，共建设XX的腾飞梦。借助打造康复中心、治疗中心、健康管理中心为发展桥梁，以“统一思想，提高认识，推动医院健康发展”为工作目标，力争推动医院工作实现新的跨越。医院争取通过XX公司建立全方位合作关系，加大对专科建设、学科带头人和技术骨干的培训力度，引进新的管理理念和服务模式，促进医疗技术水平迅速提升；医院计划对门诊楼、重点专科进行改造，添置相应的高精尖设备，建立数字化管理系统，为

病员提供更为满意的服务环境，提高患者的满意度，提高社会赞誉度。可以说，我院正在为广大医务人员搭建施展才华的广阔舞台，下一步就等着大家去大显身手，奋力拼搏，努力实现自己的人生价值。医院的明天需要我们每一个人的付出，每一个XX人都有责任担负起建设好龙马中医的责任，XX梦与我们每一个人息息相关。岁月不居，天道酬勤，我坚信：只要我们XX人团结一心，同舟共济，一定会把医院建设得更加美好。到那时，医院每一名员工都会骄傲地说：“我为我是一名XX人骄傲而自豪！”

领导力　构造员工追随你的世界 篇5

■ 西方企业文化发展的一个基本趋势是：建立合作伙伴关系。

■ 这无论在企业内部的雇主与雇员之间，还是在企业外部的供应链管理上。

■ 德国有众多百年企业，又有战后半个多世纪的发展，管理文明已经沉淀下两大传统：高含量的技术和对

员工的尊重。在此基础上形成“哈尔茨堡模式”和“系统领导力”——让权威在合作、协作中建树。

■ IBM，则在全球化管理中形成灵活的业务交往结构：组件—平台—网络式协作。

■ 企业文化环境就是这样悄悄地在发生改变……

“满意的产品源于好员工，企业都想要顶尖的员工。但是，好员工是否能长期留下来，取决于他对领导的使命和执着是否认同。”——丹尼尔•皮诺

“哈尔茨堡”进入中国

德国欧中经济技术交流促进会会长杨佩昌对比德国经济发展所走过的道路与今天中国经济发展的现状，看到了一个至关重要的问题，那就是：如果一个国家的经济高速发展呈现奇迹，从宏观层面看，那一定是靠着巨大的市场需求；从微观层面看，则是依赖于企业可持续发展的能力不断提升。而企业这种可持续发展能力，最根本的是人——管理者与员工，靠的是他们之间的协调能力不断进步。

杨佩昌就在德国企业管理理论中努力寻找最前沿而又适宜于中国企业学习的东西。

二战结束后，德国竭力振兴经济并于五六十年代再度腾飞，但在这个过程中也充分暴露了德国企业管理上的许多矛盾与问题。于是由政府、专家与企业共同推动，成立了德国领导力学院。当时，它所面临并且必须解决的问题，就是如何推动德国经济的持续发展。德国人办事很实际，学院第一任领导人赫恩教授研究并创造了“哈尔茨堡模式”，这个模式的核心就是：“企业和谐管理”。具体来说，就是由权威式管理走向合作式管理。这个模式至今仍在培养着德国一代又一代的企业领导人。

这家学院如今已经成为德国最大的企业管理学院，而现任院长丹尼尔•皮诺在“哈尔茨堡模式”的基础上进一步提出了“系统领导力”：它将以往单纯的管理推向管理和领导并重，视领导为一个系统来整体提升管理层的领导力，再通过很好的教练技术去引导下属员工，以达成企业和个人的双赢目标。

系统领导力在德国企业界已无人不晓。2008年，杨佩昌翻译完成皮诺的《领导力》一书，“哈尔茨堡”模式和“系统领导力”思想也由此跟随丹尼尔•皮诺进入中国。

“给狗安排一个合适位置”

“领导，总是与权力有关系。好的领导有两个最典型的特征：影响力、灵活性。

“当一条狗走进屋里时都能给它安排一个很好的位置，这就是好的领导力。好的领导能塑造人，人们愿意追随他，他是有影响力的人。一个好的领导有一种特质：灵活性，他的应变能力很强。

“满意的产品源于好员工，企业都想要顶尖的员工。但是，好员工是否能长期留下来，取决于他对领导的使命和执着是否认同。员工会感知领导力的好与不好，甚至能从身体语言感受到他所说的、想的，是否一致……”以上是皮诺5月份在北大演讲时最独特的表达。

皮诺在德国被称为“系统领导力”之父，不过在中国他还名气不大。但无论演讲还是接受采访，他的幽默和激情四溢会很快营造出轻松的交流气氛；而他所传递的理念直辟本质、透彻明了、深入浅出。当然，这与他曾多年在德国大企业里担任人力资源经理而如今仍是德国Cognos企业集团执行董事不无关系。作为成功的企业家且具有深厚的理论功底，他了解企业领导力真正缺失的是什么。他强调：“系统领导力”不提供所谓专利配方，它所做的“就是要构造一个让其他人都愿意听从你的世界”。

显然，好的领导力，能创造一种极富感染力的文化氛围。

领导首先是领导一个人

在这样的文化中，领导力的“权威性”首先来自于他人格的力量。

皮诺并不认为领导力是天生的。因为在现实生活中，很多企业领导者的提拔往往不是因为能力，而是关系。因此，领导人如何进行自我价值定位、修炼、实现自我管理和具备引领他人的能力，就变得极其重要。皮诺是彼得•杜拉克的崇拜者。他说杜拉克的经典名句：“领导首先是领导一个人，即自己”，影响了他一生的研究。

他在对企业的跟踪中提出了强大领导力的六个特点：第一，他有指引企业前进方向的能力；第二，他在关键时刻能快速决策，具有决断力；第三，自信，他是火，具有点燃别人的能力；第四，具有强大的沟通能力；第五，具有与人打交道的兴趣，他的一个微笑都能影响到周围的人；第六，具有资源管理能力。

在这六个特点中，皮特又尤其强调了一个领导者的决断力。他在研究中发现：即使一个好的领导人，大约也只有50%的决断是正确的，如果能达到70%那就相当优秀了。因此，领导者的内心是否自信，是否敢于决断，十分重要。

而在这种决断的背后，更需要的是，领导人有足够的勇气承担错误。因此，自我管理、自我反省、自我承担责任，是一个领导者最大的魅力。

在“系统领导力”中，皮诺认为没有完美的领导者。作为系统的一部分，领导力是从自我管理开始的。

领导力就是“关系管理”

但是，谁能真正解释什么是“系统”呢？皮诺不认为“系统的”这个概念应当被神圣化。其实世间一切都是系统的，每个人都在进行着系统的工作。而“系统领导力”概念的提出，就在于它使我们不再将自己的注意力集中于一些单个的数值或活动体，而是更多地关注它们之间发生了些什么，将焦点拓展到整个“关联”上去，之后，才能读懂企业的“内心地图”。

领导力不能从真空中产生出来，它永远依赖于企业成员的思考方式，它们相互影响，互为因果。领导力恰恰就是在领导者—员工—企业三极之间微妙的压力场中活动，这三者就是一种“关联”。因此在“系统领导力”中，领导力还体现为一种“关系管理”，成功的领导艺术就是在这三种能量之间构筑和谐。而这种和谐的方式和程度，就是一个公司的企业文化。

丹尼尔•皮诺在领导者、员工、企业三者的“关联”关系中进行分析：优秀的领导取决于员工是否愿意全力以赴地跟领导合作，去完成公司的各项目标。而当今信息时代的员工，第一，具有知识；第二，具有情感。他们需要个人发展的机会，而不仅仅是一个铁饭碗；他们需要友谊，而不仅仅是一种依赖。由于公司管理者或领导者与员工之间的这种“心理合同”正在发生变化，领导者的领导能力和领导素质就需要在两方面做出培训：第一，理解雇主与雇员的关系正在由“下属”向“共同领导者”转变，即从纯粹的上下级关系走向合伙人；第二，领导者必须有能力建立和维持基于彼此“信任”基础上长期的人际关系，需要重视情感与社交能力。

要使权力成为发动机

皮诺直言：领导者和员工之间的权力关系，在以前更有利于领导者，但现在更有利于员工，即便看上去似乎并非如此。因此，以激励取代命令，以学习取代操控、信任、沟通，敢于放手、包容分歧、对人关爱等等，在皮诺开列的提升领导力清单中实在是负担不轻的“课堂作业”。

然而至少到今天，权力总是与领导相关的。那么，它在“关系管理”中将被如何对待呢？皮诺认为，系统领导力同样建立在权力的基础上，那种视权力已无足轻重的看法是错误的。但是：

第一，“权力”曾经给人们带来恐惧——操纵、随意滥用、专制，但单纯的权威已不再受到欢迎。权力，是进行决策和承担责任的基础，权力伴随的是义务。

第二，高效的领导力不再以职位名称、地位象征和企业组织结构图上的小方框等形式为权力的基础，这些形式上的东西是借来的。而新的权力形式是：人们凭借自身的努力——想 象力、影响和交往能力得到权力，即通过“意义换来权力”。这是创造性的“关系权力”，它已经与命令、服从、惩罚没有关系，它看重的是寻找员工和联盟并动员他们的能力。

第三，权力需要另一种均势才能保证平衡。那就是，领导者必须接受调控并制度化。因为，任何企业都难免有为了达到自己的目的而玩弄权术、不择手段的人。权力位置不能误导权力的所有人，让他为保证自己的位置而把自己身后所有的桥都毁了。出于企业的利益考虑，必须有动态的领导者发展机制。

第四，领导者的错误是绝对不能掩饰的，即使公司文化将错误看成是改进的机会。他们应该让自己接受质疑，甚至攻击。当然，这并不是说他们要为微不足道的错误而举手投降，他们也有失败的权力，然后重新站起来。

那么在开发或提升领导力上什么是最有效的工具呢？皮诺认为领导力的提升就在日常工作的时时刻刻。其中有三点更值得注意：第一，与员工谈话。没有什么能比单独谈话更能生动地体现人与人之间的沟通。第二，建立反馈文化。直接给对方反馈关于我们行为的信息，如果对性格或动机做出猜测而后形成看法，毫无意义。第三，矛盾管理。企业中有矛盾很正常，而怎样解决一个矛盾却决定着员工的情绪和企业文化的质量。应当将矛盾看作是文化的丰富，去坦诚地对待它，而不必害怕不利的后果。

借用杜拉克的比喻，皮诺相信，权力能够成为一部发动机。一、对任务的掌握，二、能促成别人的行动，领导力把握住了这两点，就是最成功的。管理