龙湖的薪酬管理（精选7篇）
本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展 带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力 工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。5.2.1.2原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。5.2.1.3依据
薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。“按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照 员工的知识潜力分配。
5.2.1.4适用范围 本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。5.2.2薪酬结构
员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利 图 1：员工薪酬结构示意图
5.2.2.1基本工资 员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则：
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；
（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：
（一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。
（二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时 间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。
（三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业 绩确定，并随势调整。
具体参见附件 1《基本工资标准表》。基本工资作为以下项目的计算基数：
（一）浮动工资的计算基数；
（二）加班费的计算基数；
（三）事病假工资计算基数；
（四）外派受训人员工资计算基数；
（五）其他基数。
5.2.2.2浮动工资 浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。
(1)高管层浮动工资 高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与考核的成绩挂钩。
高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资 标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。高管层浮动工资 = 考核系数 * 基本工资
(5)销售员浮动工资
销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。5.2.2.3红利
红利包括红利和项目红利两部分。红利主要与公司销售业绩挂钩，在有销 售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入 旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工 作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级
(1)新招聘员工基本工资等级的确定 新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确
定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。
(2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。
5.2.3.2工资调整 工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个 人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。
（一）根据考核结果调整。考核结果为优或连续两年考核结果为“良”者，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 进行换岗处理。
（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工 资级别，具体程序参照 4.18。
（三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。
（四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费
根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。
事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。
5.2.4.3总裁奖励基金 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
5.3 龙湖集团员工绩效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。5.3.1.2原则
考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。
(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指 标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。5.3.1.3用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。5.3.1.4适用范围
重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期
高层进行考核，中层及普通员工进行半年考核和考核。其中上半年考核于半 年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核职责划分
(1)考核管理委员会职责 由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。
(2)人力资源部职责 作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：(一)负责考核委员会的秘书工作；
(二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；(三)对各部门考核过程进行监督与检查；(四)汇总统计考核评分结果；
(五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(六)对半度度、考核工作情况进行通报；(七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
(八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。(3)各部门主管的职责 作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：(一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；(二)负责处理本部门关于考核工作的申诉；
(三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；(四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；(五)负责所属员工的考核评分；
(六)负责本部门员工考核等级的综合评定；
(七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5.3.2.3考核关系
副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。5.3.2.4考核维度
考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(1)绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工 作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。(2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务 的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。
5.3.2.5考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和考核的相关内容。（1）不同层级不同考核指标权重分布：
高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%； 中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%； 普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%；
（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布： 直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分 确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员 由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上 级将最终考核结果反馈给下属。
5.3.2.7考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：
5.3.3半年考核
半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。
5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下几个步骤：(1)启动考核
a)人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。b)根据员工及部门及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。
c)在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评 分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。
d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执 行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(2)考评
(一)7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半 年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作 态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下 属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考 核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩 效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。
(二)由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关 工作业绩进行考评。
（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半公司销售额指标完成情况直接打分。
（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。（3）复评
普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会 复评。
5.3.3.2半年考核结果的用途 上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本 制度相关条例。5.3.4考核
主要是对员工本的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综 合考核。考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行考核。
中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。
5.5.4.1 中层及以下员工的考核 中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由 考核委员会复评。
中层及以下员工的考核评定于下一一月十日前完成。
5.5.4.2 副总监以上员工的考核 副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等 级。复评由考核委员会负责。副总监以上员工的考核评定于下一一月十日前完成 5.5.4.3 考核的用途 考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
(一)职务升降。考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。
(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。
(三)年底奖金分配。考核成绩是奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。5.3.5申诉及其处理
5.3.5.1申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申
诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.3.5.2申诉流程(1)提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉 事项、申诉理由。(2)申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主 管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。
(3)申诉处理答复 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四《申诉流程图》。5.3.6附件
5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表
5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表
5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表
5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格 申诉流程图
众所周知, 现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的, 现代企业中的核心员工作为中坚力量, 是实现现代科技与经济紧密结合的力量, 是开展技术核心活动发挥创造力的力量, 能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性, 引导企业组织战略目标的发展趋势, 增强员工责任感、归属感, 更要注重留住以及吸引核心型人才, 充分发挥企业薪酬的激励效能, 最大程度上提升人才的积极性和创造性, 从根本上保障企业的创造力。
一、合理运用宽带薪酬
宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明, 宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值, 故而我国企业在引用宽带薪酬体系时, 必须事先考虑自身现状, 结合企业自身发展战略, 广泛征集企业员工意见、建议, 之后有针对性地采用宽带薪酬体系, 否则不仅无法达到企业预期目标, 反而会阻碍到企业持续发展。
二、加大薪酬管理力度
(一) 关注预算, 适时调整
薪酬是企业成本要素之一, 与其他成本要素不同的是, 薪酬始终处于上涨趋势, 因此企业为实现效益价值最大化, 必须做好薪酬管理控制工作, 其中关注预算, 适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动, 要求企业适时调整薪酬, 在自身承受能力之内尽可能满足员工需求, 以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况, 切勿盲目失控调整, 以防给予企业带来成本负担, 所以需要企业重视预算, 依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。
(二) 推进薪酬与市场有效接轨
实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节, 极易导致企业薪酬调整盲目失控, 缺乏针对性、合理性, 进而引发一系列冲突, 严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩, 通过置于市场中广泛收集相关资料信息, 依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外, 企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。
三、提供有效的培训与沟通支持
(一) 合理编制核心员工培训规划
宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障, 该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平, 而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下, 需要企业合理编制核心员工培训规划, 以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养, 满足企业职位晋升与薪酬增强的需求, 促使企业构建起高水平、高质量团队。
(二) 加强各方沟通与交流
沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值, 增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面: (1) 员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流, 增强员工彼此之间的了解, 保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性, 以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行; (2) 员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议, 之后对各类意见、建议进行分析, 虚心采纳优秀意见、建议, 进一步规范宽带薪酬实施规划; (3) 企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流, 协调好各部门之间的合作关系, 保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。
四、构建以职位性质为依据的薪酬体系
以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素:职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分, 并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬, 以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外, 企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况, 并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外, 职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径, 其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息, 对职位产生深刻的认识, 从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等, 组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析;职位评价是组织设计薪酬级别的基础, 其是指依据各职位对企业经营目标的贡献, 对各职位的价值予以综合评价, 从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等, 组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。
五、构建完善薪酬相关机制
(一) 健全绩效考核机制
1、构建健全的绩效考核机制
目前, 国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题, 如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等, 以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题, 需要构建健全的绩效考核机制, 进一步细化绩效考核内容、指标, 规范绩效考核标准, 加大绩效考核机制执行力度。
2、采取合适的绩效管理方法
绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段, 随着社会的发展, 国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展, 与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段, 国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法, 包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等, 所以企业应以公正、公开性原则为指导, 结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理, 如此才能够达到预期绩效管理目标, 从而真正意义上起到激励员工积极性, 增强员工责任感等效应。
3、完善绩效结果信息反馈机制
绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节, 企业通过反馈绩效考核结果, 以发现员工工作过程中的不足之处, 为员工提升自身综合素质提供依据;通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据, 以规范员工工作行为, 调动员工主观能动性, 为企业持续稳定发展奠定良好的基础。
(二) 健全晋升机制
1、建立完善的晋升制度, 给予人才提供更多晋升机会
受计划经济体制的影响, 致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会, 以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能, 如此极易引发人才不满情绪, 导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度, 推行公开竞聘上岗制, 为人才实现晋升提供有效平台, 这样既能够让企业吸引人才、留住人才, 又能够激发人才工作热情, 较大幅度上提高企业绩效水平。
2、职业发展计划跟进
一直以来, 国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标, 当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时, 将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念, 注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情, 但其具备短暂性特征, 因此为长久保持员工工作热情, 实现企业可持续发展, 要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合, 落实好职业发展计划跟进工作。
六、结论
宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工, 是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到, 宽带薪酬也存在自身的局限性, 为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。
摘要：企业薪酬管理体系科学构建需要不断完善薪酬管理制度, 避免薪酬管理中的时间成本和各种资源成本的浪费, 扩大对现代企业员工的激励作用。实现这一目标, 提高现代企业人力资源管理效率, 引入宽带薪酬管理是有效的解决途径。
关键词：宽带薪酬,薪酬管理,管理体系
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随着人力资源管理理念的提出，职工对于事业单位的重要性也逐渐彰显出来，要想保证事业单位的服务质量，必须提高职工的工作效率，使其全身心的投入到工作中，为社会公众办实事、谋福利。薪酬管理和薪酬激励能够起到激发和鼓励的作用，是基于职工的需求出发，给予职工与之劳动付出等价的薪资和福利，让职工享有更好的物质生活，可以最大限度的留住职工，激发职工的主观能动性。职工的工作效率高了，会给事业单位创造更高的经济效益和社会效益，事业单位的发展也能得到可靠的保障。因此，采取科学、合理的薪酬管理和薪酬激励方法是非常必要的。
现阶段我国事业单位薪酬管理中存在的问题
事业单位的薪酬管理太过职务化。事业单位的论资排辈现象十分严重，通常按照职工的工龄和职务划分工资等级，职工获得的薪酬往往与其工作年龄和所在职位成正比，每个等级有相应的指标，职工符合等级标准才能获得与之对应的工资。这种薪酬管理方法不够科学，无法准确反映出职工的工作状态，而且新进职工的工资普遍低于老职工，无论职工在岗位上表现的如何优异，都不能给现有的工资带来任何改变，致使这些新职工在事业单位中找不到归属感，工作积极性大打折扣，事业单位的整体运营效率也随之降低。
事业单位的薪酬管理缺乏激励功能。当前我国事业单位的职工工资是由国家统一发放的，国家会根据财政收入情况，综合事业单位的运营情况以及职工的数量、资历、职位等因素分配薪酬，经过中央和地方财政部门的层层审查，最终由事业单位的财政部门发放到每个职工手中。在整个薪酬管理的过程中，事业单位的作用被不断弱化，国家财政收入占据主导地位，使得薪酬管理无法对事业单位的职工起到激励作用，职工不能很好的履行岗位职责，工作中经常会偷懒懈怠、擅自离岗，出现问题时还往往互相推诿责任，给事业单位带来了不良的社会效应。
事业单位的薪酬激励方式不合理。科学的薪酬激励方式是事业单位职工的源动力，在激励的作用下职工会充满野心和斗志，不畏艰难，勇于挑战，出色的完成岗位任务，更加符合事业单位对职工的期许和要求。相反，如果事業单位在薪酬激励上有所不足，只会将职工的惰性传染和放大，工作效率也会越来越低。现阶段，大多数事业单位的职工都面临着薪酬激励的难题，新老职工的待遇差距导致事业单位中充斥着不良风气，面对这类现象有些新职工逆来顺受，有些则奋起抗争，新老职工的矛盾日益激烈。在沉闷、压抑的工作环境下，职工也无法全心全意的投入工作，严重影响了事业单位的工作效率。
事业单位薪酬管理与薪酬激励的有效方法
实施按劳分配的薪酬分配制度。事业单位要想改善职工当前的工作状态，首先应给予职工应有的尊重，采取按劳分配的薪酬分配制度，将职工的付出和回报放在同一水平线上，从而满足职工的心理需求。按劳分配不是一朝一夕就可以实现的，需要事业单位做好长期改革的准备，逐步完善职工的福利政策，比如商业保险、工作补助、住房公积金等等，并对不同工种的职工给予相应的补贴，充分体现事业单位人性化管理的特点。同时，缩短新老职工的待遇差距，对于思想活跃、敢于拼搏的职工应给予其更多的发展空间，肃清事业单位的不良风气，营造和谐进取、积极向上的工作氛围，促进职工队伍素质的整体提升。
采取绩效考核机制。绩效考核是激发职工潜能的有效手段之一，不仅能够检验职工的业绩，更多的是考察职工的工作态度和工作能力，需要事业单位合理设计绩效考核指标，规范绩效考核流程，使绩效考核更具科学性和权威性。要想使绩效考核达到预期效果，最重要的是让事业单位全体职工正确认识绩效考核，树立科学的绩效考核观念，这样他们才能积极响应参与绩效考核。同时，事业单位还要建立完善的绩效考核体系，对考核内容、考核时间、评估方式作出详细的说明，为绩效考核的顺利实施提供依据，并将绩效考核和薪酬管理结合起来，以取得赏罚分明的最佳效果。此外，对于不同的岗位也要区别对待，拟定不同的考核指标，使员工明确职责，努力工作争取达到岗位要求。
制定科学合理的薪酬激励方式。首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬。管理人员应根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来。其次，应明确不同岗位所要承担的任务及职责，参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准。最后，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，才能满足当今市场的发展要求以及职工的真实需求，事业单位要加强薪酬激励方式与薪酬管理的融合，唯有如此才能有效地激发职工的工作热情，调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展。
绿化养护管理标准
一、乔木
1、各类乔木及灌木基本达到层次合理，配置科学，密度合宜；特殊造型树丛基本符合设计意图。
2、枝叶生长、色泽正常：观花树木按时茂盛开花，观果树木正常结果；色叶树种季相变化明显，无枯枝（枯枝直径2厘米以上）。
3、树丛范围内无积水，暴雨后6小时内必须排完积水；植株出现失水萎篶现象。
4、基本无有害生物危害状；枝叶受害率控制在8％以下，树干受害率控制在5％以下；无大型、恶性、缠绕性杂草；基本无影响景观面貌的杂草。
5、每年修剪一次，常绿树种在春季修剪、落叶树种在秋季修剪，枯枝、病虫枝及时修剪，保持树形整齐优美，冠形丰满。
6、剪后的断枝随时拿下，集中一起清运处理，当日内运出小区，运到甲方指定的地点，保持环境美观整洁。
二、行道树
1、群体植株面貌基本统一，规格基本整齐，生长良好，有较好的遮阴效果；主干上无明显萌生枝条；无死树，缺株不得超过1％。
2、植株全年生长正常，无明显枯枝、生长不良枝和树叶黄化现象；
3、全程行道树树冠基本完整统一；基本遵照有关规定，与各项公用设施保持距离。
4、树干基本挺直，分叉点高度基本一致，不影响车辆通行，倾斜度小于10度的树木不超过5％。
5、新种植或胸径15cm以上的植株必须有桩，树桩基本无损坏残缺，绑扎完好有效，高度一致美观。
6、树穴形式统一；盖板和覆盖物完整；树穴地被植物长势良好。
7、无明显有害生物危害状；枝叶受害率控制在10％以下；树干受害率控制在5％以下，基本无杂草。
8、树穴无垃圾，基本有覆盖；树干上无悬挂物。
三、绿篱和垂直绿化
1、无缺株、无枯枝残花；在嫩枝抽出15CM内进行修剪，修剪必须保持3面以上平整饱
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重庆新龙湖物业服务有限公司
六、花境
1、植株生长正常，株行距适宜，不露底土，高低错落有序，季相变化明显，枯枝残花量不得大于5％；花卉色彩鲜艳，观赏期长；观花花卉适时开花，观叶植物叶色正常。
2、植株生长健壮，枝叶茂盛。
3、草坪交界处如有切边，宽度不得大于15cm,深度为15cm。
4、排水良好，无积水现象；植株不得出现失水萎篶现象。
5、无明显有害生物危害状；植物受害率控制在8％以下；无大型、恶性、缠绕性杂草；无影响景观面貌得杂草。
七、补栽补种
1、确定已死亡的树木、灌木品种及数量，及时分析死亡原因和报补栽补种计划，根据季节特点进行补栽补种，周边的苗木、地被植物还原及时，无黄土裸露现象。
2、暴风雨后及时检查新栽树木是否倒斜，如有情况及时处理。最长处理时间不超过12小时。
八、其它
1、夏季做好浇水抗旱工作。根据植物生长特点和需要及时浇透水，保证乔、灌木叶面舒展、有光泽，无缩水现象。
2、新栽乔、灌木注意勤浇水，盆栽植物无积水现象。
3、夏季浇水应避开中午高温时间，在早晚进行每天保证1-2次。其余时间根据植物长势情况不定期浇水，不漏浇。
4、每周不低于一次清扫草坪和乔灌木中落叶，保证植物丛中无明显的枯枝败叶。
5、植物生长良好，主景观面目视无裸土；次景观面目视单处裸土面积不超过0.5平方米，并对整改状态下的现场做好相应标识。
6、病虫害及时控制，并保证每年不低于4次植物病虫害防治及施药。
7、园林树木有蛀干害虫危害的株数不得超过1 %；园林树木的主干、主枝上平均每100平方厘米介壳虫的活虫数不得超过2头，较细枝条上平均每30 cm不得超过5头，且平均被害株数不得超过3％。叶上无虫粪，被虫咬的叶片每株不得超过2%。
8、每年不低于4次对植物进行全价肥料施肥工作。
龙湖置业培训学校保安培训
从万科“同心圆”服务计划到星河湾的“家政秘书”、“一键式星级酒店服务”，再到远洋地产为“能充分倾听客户心声，改进自身工作”而打造的“倾听之窗”网站正式上线„„近年来，各大房企逐渐从“拿地、圈钱；再拿地、再圈钱”速度扩张的比拼中摆脱出来，开始热衷于提升产品及服务品质。近来，本就以物业服务称冠业内的龙湖地产，更是借其年度“管理之星”的活动，大规模派遣基层管理者及优秀员工前往国外著名城市，锁定当地的服务标杆，实地考察、学习。今年4月，龙湖地产70名员工被送往有“海湾明珠”之称的迪拜。对此，有关专家解读道：“随着社会的发展，中国城市化总会达到增长的上限，没有那么多房子可盖的时候怎么办？这个时候物业服务管理的优势就凸现出来了。龙湖地产本就是中国物业服务领域的标杆企业，却仍然如此大手笔送基层员工前往国外考察、学习，其实是对未来房地产竞争形势高度前瞻的未雨绸缪。”
升级：市场竞争转向2007年，“重庆新龙湖物业管理有限公司”更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”。而这一年，嗅觉灵敏的万科也将旗下所有的物业管理公司更名为物业服务公司。从管理到服务，一词之差，标志着房地产品牌新时代的到来。从万科“同心圆”服务计划到星河湾的“家政秘书”、“一键式星级酒店服务”，到远洋为“能充分倾听客户心声，改进自身工作”而打造的“倾听之窗”网站正式上线，再到龙湖地产的“善待你一生”„„近年来，各大房企逐渐从“拿地、圈钱；再拿地、再圈钱”速度扩张的比拼中摆脱出来，开始热衷于提升产品及服务品质，无形理念的输出揭开了各大开发商战略调整的重要一环。似乎一夜之间，开发商从跑马圈地的狂奔中又转向了服务领域的群雄逐鹿。而最近一组数据也显示：SOHO 中国董事长潘石屹表示，SOHO 中国会不断加大在上海投资的比重，同时不断加大持有物业的比例。万科总经理郁亮表示，在最新战略中，万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。其中，住宅产品仍占据80％比重，其余20％则将开发持有型物业。王石曾经预言：物业服务是未来房地产企业的核心竞争范畴之一。今天看来，昔日的判断正在变为今日的现实。特别是在限购、限贷的宏观政策调控下，越来越多的地产大鳄们将目光转向服务领域来寻求瓶颈的突破。而越来越多的购房者也更趋于理性，社区氛围、配套设施管理和社区服务已成为买家考量楼盘的要素之一。
桎梏：认同感与执行力据有关机构统计，服务行业用户满意度调查显示，医疗、物业、旅游是消费者最不满意的三个行业。同时在员工敬业度的调查中，物业领域的表现同样也是差强人意。“其实物业服务人员缺口很大。由于长期以来物业从业人员的工资福利很低，社会地位不高，或者有的公司不能很好地履行合同承诺，导致员工对企业认同感普遍不高，敬业度偏低，人员流动性相对较大，这也是导致目前房地产物业服务发展水平参差不齐的主要原因之一。” 华润置地一相关人士向记者坦言。该人士认为，物业服务就相当于地产企业的“售后服务”。由于房屋的特殊属性，所以服务质量的高低直接承担着品牌保值增值的重要任务，而这种服务价值的体现又取决于员工的敬业度以及对企业的认同感和执行力。但由于城镇化加剧，大批农村剩余劳动力涌向城市，物业管理的低门槛也成为他们在城市生存的必选工种之一。再加上行业本身发展的不尽成熟，最终也导致企业与员工之间错位管理。这也是目前绝大多数中小型物业服务公司发展的瓶颈所在。“认同感对一个团队来说，非常重要。很难想象一个对公司理念没有认同感的人，他会对自己的业主尽100%努力。”重庆新龙湖物业服务有限公司人力总监杨杰说道。而要想让员工对企业文化产生认同感，就必须真正做到对员工的尊重与关怀。龙湖地产自己也强调：没有满意的员工就没有满意的服务。“为员工的成长和发展做投资是一个非常有价值的行为，让员工从细节上都可以体会到企对他们的尊重和关怀，这是龙湖‘善待你一生’理念的要求，也只有这样，企业也才能取得长足的发展。”重庆新龙湖物业董事长兼总经理周洪斌如是说。“龙湖对员工的定义有三层境界，符合岗位要求，能完成任务的称之为合格员工；能够持续改进，不断提升效率和效果，称之为好员工；而能过做到“操心”的，是龙湖地产的卓越员工。如果说前者是一种执行力的话，那么真正能做到“操心”的，就是对企业理念的一种认同。龙湖也正是因为拥有越来越多这样的“操心”员工，才有了今天的成绩和发展。”“今后物业服务的方向也将朝着多区域，多业态形势发展，不同的业态服务对员工的要求也有所不同，以外单一的业态管理知识已经不足以应对今天的发展，因此，对物业从业人员与业主之间的互动也更趋多样化，如果执行力太差，将直接导致被市场淘汰。因此，这二者缺一不可。可以说是评判一个物业团队有无潜力的最基本要素之一。”杨杰强调。为此，龙湖地产都要为刚入职的每个员工，进行企业文化和岗位技能培训，以达到上岗要求。新员工在上岗的3个月内，在岗位上由一位业务骨干指引，并对其特点设计一些流程，让员工保持能够进步的状态。
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入,当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显,大部分企业对人力资源管理,特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年,而国内企业引入这一概念相对较晚,从具体的实施过程来看也并不理想,一方面,由于这些方法大多来自国外学者的研究成果,国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面,国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度,真正发挥绩效管理的作用,还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动,是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。[1]绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此,绩效管理是一个完整的管理过程,主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺,绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外,企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力,加强内外部的协调和沟通能力。[2]
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企业来说是一个重要支出,薪酬管理制度设计科学与否,直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率,从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作,这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。[3]事实上,企业需要这样一种绩效薪酬模式,其绩效的内容指标与薪酬要保持一致,即以绩效定薪酬。不过,需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点,正确地把握好这个平衡点,既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入,又能保证员工有一定工作斗志和士气,反之,如果这个平衡点把握得不好,就可能会使员工心理的不稳定因素增加,还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度,本身就具有其特殊性。第一,绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩,员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说,管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备,加强员工的企业归属感和忠诚度意识,提倡中长期绩效薪酬激励,同时,注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二,绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益,在具体的制定合理的薪酬时,应该着手考虑到员工的切身利益问题,特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三,绩效薪酬制度要充分体现其灵活性,具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比,绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入,对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控,来刺激与激励其行为,从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中,薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统,而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分,一个环节。绩效管理是一个过程,注重管理的方方面面。同时,绩效管理还具有前瞻性,能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况,是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深人,大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升,特别在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而,当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时,发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1. 薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面,需要给企业的员工合理的工资,保证员工的基本利益,满足其多种需求得以实现,并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时,要兼顾到薪酬的公平性和透明性,以提高其他员工的工作积极性。另一方面,企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究,制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略,以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同,采取灵活薪酬管理制度,只有建立了公平合理地薪酬分配制度,才更有利于企业内员工和企业发展。
2. 薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来,可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键,只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序,才能够使员工明白薪酬管理的意义,并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来,管理者也能够真正的知道员工的需求,制定切实可行的薪酬方案,满足员工的需求。
3. 薪酬管理未能与企业文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性,管理者是薪酬制度的制定与指导者,他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时,企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步,必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来,带动企业的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1. 加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企业进行薪酬管理时,可能会遇到各种问题,这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任,管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通,吸收员工参与制度设计,促进管理者和员工之间的相互信任。同时,改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容,对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决,有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2. 薪酬管理要使员工参与薪酬设计,加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的,若要想薪酬管理成功,就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时,让员工参与其中,这时上下之间可以提供不同的意见,并且对员工进行理论知识的教育,让他们认识到薪酬的重要性和意义。[4]
3. 企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点,就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准,同时,要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法,对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬,而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工,调动员工的积极性与主动性,为企业创造更多的价值。
五、结语
合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上,而设计出与企业生产经营相适应的的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识,管理者应该加强与员工的沟通,让员工参与到薪酬管理与设计之中,合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性,真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢,而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
参考文献
[1]李玉萍,许伟波,彭于彪.绩效·剑[J].清华大学出版社,2008,(7).
[2]赵国军.绩效管理方案设计与实施[J].化学工业出版社,2009,(8).
[3]方振邦,孙一平.绩效管理[J].北京,科学出版社, 2010,(2).
我的情况比较特殊一早上走得早，晚上回来很晚。正是这种忙碌，让我看到了很多别的业主看不到的细节。
比如说停车。地下车库满足不了业主需求，就不得不将车停到路面上，这里就有个规范停车的问题。小区车道能并行走三辆车，右边停满后，有人就会停在左边，甚至停到人行道上去，这就比较危险。刚开始的一年多时间，安保人员天天不厌其烦地给每个停在左边的车子贴提示一告知不安全。这毕竟不是办法，他们就开始搞活动，搜集意见，找设计公司提供解决方案，并将方案提供给业主投票，将整个过程公示。现在就比较好了，将小区道路的前进方向重新做了设计，增加了很多停车标志，所有车都是靠右停了。每天早上起来，你会发现靠右停放的汽车后视镜都被物业人员掰进去了，避免不必要的刮蹭。
小区业主养宠物有个最大的问题就是随地大小便。于是物业在小区的草坪靠近树根的地方围了小栅栏，专门给宠物方便，每天定时来清理。这真的很有创意。还比如，他们会定期找人给我们磨菜刀、晒被子。说到晒被子，他们一家一家地来收，贴上标记，集中在楼顶给你晒，晚上又给你送回来。端午节，你一回家，门口就会挂个香包。情人节，女士们出门，都会在保安那里收到玫瑰花。圣诞节，保安会装扮成圣诞老人，挨家挨户给有小朋友的家里送礼物。去年圣诞节有一个小孩生病了，到医院打点滴，凌晨1点才回来。发现没有收到礼物，就闹着要。父母没办法，就给物业打电话，大半夜的，保安又装扮成圣诞老人将礼物送了过来。
所以，真的有很亲切的感觉。
就在两周前，小区的保安在执勤时被人捅伤了。短短两三天时间，业主们就捐了8万块钱。在我家，我、我老婆和我妈都捐了。你问我为什么，我也说不上来，就觉得应该捐。捅伤保安的是这个小区原来的住户，那天喝醉了，硬闯进来，保安只好一直跟着他，估计是人家烦了，就发生了这样的事。这对我们其实教育很大，进出一定要带好门卡，不要给人家添麻烦。
最感动我的是在5·12地震时。那天我刚好在家里，地震发生后人都呼呼往下跑，到楼下也就等了五分钟，他们就把大桶饮用水和杯子给我们送来了。感觉平静后，大家都回家，也就十分钟左右，可能下一波地震又要来，保安保洁人员全部出动，挨家挨户敲门，让大家再撤出。你想想，当时停电了，一栋楼三十多层，天气热，又危险，全是靠双腿跑完的。
再跟你说一个发生在我家里的事。也是在2008年夏天，我不在家，两个老人外出参加聚会后很晚才到家，热得很，想洗澡。家里的热水器比较复杂，他们操作不了，就给我打电话。那时大概是凌晨一两点了，谁能帮忙啊?我只能给物业打个电话试试。等我回来后，二老就和我说，昨晚给我打完电话不久，物业就派人到家里给他们开热水器。
当然，你说有没有抱怨，也有，但他们对业主投诉的回复真的很快。无论是业主论坛投诉还是电话投诉，无论你是对的还是错的，他们都会非常快速地回复。怎么说呢?至少在态度上是到位了，也就没什么好说的了。
我是干管理咨询的，我很好奇的是，他们的很多服务不是标准化的，这是怎么训练出来的?维修工到你家里维修，他一定会跟你讲，哪种方式可以不花钱或少花钱。他们24小时随叫随到，有时上来做维修服务的是保安，我判断是一岗多能。但真实的情况是怎样的，一直没有搞明白。
