技术后备干部培养

技术后备干部培养

技术后备干部培养 篇1

完善公开选拔村级后备干部，我们主要抓三项工作 １、加强宣传力度。

在公选前要充分利用报纸、电视、广播等新闻媒体，对公开选拔村级后备干部工作的目的意义进行广泛深入地宣传，以此来提高镇村两级干部，特别是村支两委会班子成员对公开选拔村级后备干部重要意义的认识，寻得广大村民群众对公开选拔后备干部工作的理解与支持。在平时，要特别注重对优秀后备干部走上村领导岗位后各方面表现的宣传，树立一批典型，消除一部分人对“公选”工作的疑虑。２、健全有关制度。

村级后备干部的选拔、培养、管理还处在摸索阶段，努力适应形势，逐步建立起完善的配套管理制度，努力做到对后备干部选拔培养工作的制度化、规范化、经常化尤为重要。当前应重点建立健全以下制度：一是建立推优荐贤的科学选拔机制，要提高优秀人才参与“公选”竞争的积极性，同时各级组织部门也要把优秀人才尽量吸引到后备干部队伍中来。二是建立健全后备干部的目标管理责任制，明确培养目的、目标，因材施教，增强培养针对性。三是建立健全科学的监督管理机制，严格要求，动态监管，由村支两委班子成员进行定期或不定期的评议，并将评议结果及时反馈给后备干部

本人，及时调整培养计划，及时对后备干部进行帮助教育，肯定成绩，指出不足，进一步促进后备干部队伍建设。四是完善培养制度，由市委组织部或各乡镇（街道）组织，以市委党校或成人学校为载体，定期进行各类法律、法规和实用致富技能培训，提高综合素质，为日后走上村级领导岗位顺利开展工作夯实基础。

３、构筑“成才平台”。

对后备干部进行培养，其能力需要通过实践锻炼来得到提高，需要乡镇（街道）和村支两委为他们提供机会，积极构筑“成才平台”。就富阳的调查情况看，凡村级后备干部选拔、培养、任用较成功的镇村，均有思想认识重视，培养力度大的共性特点，反之则毫无成效可言。如该市高桥镇自后备干部确认后，抽选９位同志到镇机关上挂锻炼，选举结果显示９人全部进入村支两委领导班子，成功率达１００％；其次是在本村为后备干部设置副职、助理等职务进行锻炼的，其成效也要明显高于其他各村。分析其原因是挂职为后备干部提供了充分施展才华的平台。挂职期间，后备干部在接触处理日常工作的同时，既锻炼了实践能力，又提高了后备干部本人在党员群众中的知名度和影响力，群众认可度增加，为换届选举的成功胜出奠定了基础。

附：后备干部名单

技术后备干部培养 篇2

建立国企后备干部培养管理制度的重要性

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济是一种竞争经济, 市场竞争包括资本、技术、资源和管理等各方面的竞争, 但归根到底是人才的竞争。企业是市场经济的主体, 企业之间的竞争说到底是企业经营管理人才之间的竞争。加强对后备干部的选拔培养是加强企业管理者队伍建设的重要内容。建立完善的企业后备干部队伍培养管理制度, 有利于让优秀人才脱颖而出, 为发展壮大企业管理者队伍提供充足的、高素质的后备军。

国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼, 需要建立一个科学的培养管理机制。过去一段时间, 我们之所以没有重视后备干部队伍建设, 一个很重要的原因就是没有形成完善的制度, 企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。因此, 国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度, 建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点, 以科学化、民主化和制度化为目标, 努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针, 坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则, 注重人才发展的潜力, 重视素质培养与提高, 实行备用结合、动态管理、优胜劣汰, 建立企业后备人才库, 加快企业后备干部成长的步伐, 培养造就一支素质优良、结构合理, 能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。

国企在后备干部培养管理中存在的问题

上世纪80年代前后, 我国在计划经济的主导下, 政府主管企业, 企业依赖政府, 政企不分。当时, 政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视, 党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。进入90年代后, 特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来, 政府按照中央的精神实行政企分开, 许多国有企业按照建立现代企业的要求, 改组转制, 成立股份公司、有限责任公司, 实行“新三会”———股东大会、董事会、监事会的运作模式, 企业董事会、监事会由股东大会选举产生, 企业的行政领导由董事会聘任。国企转制后, 尽管大多数仍旧是国有控股 (或相对控股) 企业, 但由于企业领导人的产生改变了, 政府的职能也转变了, 政府主管部门原来管辖的企业, 有的改由别的企业“代管”“托管”, 政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”, 形成了对企业领导人任用的相对“真空地带”。这样一来, 企业对后备干部的培养管理就“各施各法”, 有的将后备干部培养管理工作淡化了, 有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。当前, 国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点:

(1) 重视现职领导班子的建设, 忽视后备干部的选拔任用。

在社会主义市场经济新的历史条件下, 政府对国企领导班子建设始终没有放松。如:通过中心组学习来提高领导班子的理论素养;通过民主生活会对照检查来改进领导作风;通过“三讲”“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观;同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式, 增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。但是, 对后备干部的培养管理, 企业及党组织就存在不够重视的现象。有的认为后备干部可有可无, 没有建立后备干部培养管理制度;有的虽然建立了后备干部培养管理制度, 但也只是摆在文件上, 实际没有执行。一些转制企业领导人认为, 现在企业有用人自主权, 选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里, 只要觉得是“听话”“合心意”就行, 选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意性。有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态, 担心下属能人和自己平起平坐或超过自己, 不仅不培养、不举荐, 甚至故意压制, 这是不可取的。

(2) 后备干部连续性方面出现了断层, 阶梯结构上出现了鸿沟。

国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。长期以来, 国企的员工都是固定工, 流动的很少。由于用人上的限制, 造成人才进入国企的渠道不多。国企领导人的选拔都是一级一级上来的, 最先在基层锻炼当上管理人员, 然后有可能当基层领导干部, 再当企业的中层干部, 待企业领导班子有人退休出现空缺时, 只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。目前, 国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪, 要建立后备干部队伍也“骑虎难下”, 因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大, 但觉得他们资历高、工龄长, 不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。近年来, 有的国企招收了一些大学生, 但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想, 大学生中能够成为中层干部的不多, 纳入后备干部队伍的就更少。这样, 后备干部连续性方面就出现了断层, 阶梯结构的鸿沟也拉大了。

(3) 备而不用, 缺乏动态管理。

“备用结合, 动态管理”的后备干部工作制度, 是经过长期实践检验的有效方法。但有的国企没有坚持这一做法, 对后备干部“备而不用”。有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。按正常做法, 企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部, 企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置, 把干部交流视为后备干部来管理, 人为造成“备而不用”。有的后备干部名单几年都没有变动, 也造成后备干部的“备而不用”。另外, 有的后备干部长期在一个岗位工作, 有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变, 缺少行政与政工工作的交替, 缺少多个工作岗位的锻炼, 对自己的工作感觉疲惫, 缺乏激情, 没有创新, 不能满足现代企业高素质、复合型人才的需要。

(4) 沟通不够, 缺乏有效培养。

长期以来, 国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织 (人事) 部门负责人掌握, 连企业领导班子成员也不知道, 有的自己被定为后备干部也不知道。国企对后备干部的培养管理主要是通过组织 (人事) 部门去进行, 企业领导人与后备干部的沟通较少, 有培养目标, 但没有确立培养人;有定期考察, 但缺少综合评估。此外, 对后备干部的培养教育途径单一, 基本上是“干什么学什么”, 没有真正做到“缺什么补什么”。

3.加强国企后备干部培养管理的基本思路

国企如何合理配置人才结构, 如何合理配置后备干部队伍, 其实是没有标准答案的。人都各有其长, 各有所短, 在人才配备上, 关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补, 从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法, 使后备干部尽快进入角色, 成为能够担当重任的接班人。

(1) 公开后备干部名单, 变“相马”为“赛马”。

最近在一则网络信息中获知, 中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示, 让全部人员发表意见, 并设立意见箱收集意见。笔者认为, 国家机关能公开后备干部名单, 国有企业更应如此, 更加应该增强透明度。

胡锦涛总书记说:“加强对干部任用工作全过程的监督, 认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权。”公开后备干部名单和对后备干部进行公示, 是干部人事制度深化改革的一个重要标志。国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节, 这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。公开国企后备干部名单及其简历有以下好处:

一是后备干部的选定更加正确。后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的, 员工对谁能当选后备干部最有发言权。公开后备干部名单, 听听员工意见, 让员工进行鉴别把关, 可以防止和克服组织上 (或个别领导) 确定后备干部的片面性, 使后备干部有更广泛的群众基础, 得到更多员工的支持和拥护。

二是将后备干部置于群众的监督之下, 能得到更好的锻炼成长。秘密地当后备干部与公开当后备干部是不一样的。公开当后备干部, 使自己置于公开的监督之下, 既有压力, 也有动力, 会时刻严格要求自己。同时, 员工对后备干部也会更加关注和关心, 这有利于后备干部的锻炼成长。

三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。企业领导干部的使用, 最后一个环节是选拔任用。这一环节的核心是推行竞争上岗, 变“相马”为“赛马”。公开后备干部名单, 让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下, 员工赞成谁、不赞成谁, 很容易决定, 并且也很公正。

(2) 确立培养人, 建立完善的培养制度。

建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。北京首钢集团早在1998年就全面实施了《首钢后备干部工程》, 围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用, 制订出《后备干部培养方案》, 狠抓后备干部队伍建设, 着力培养跨世纪人才。在企业改组转制后, 广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了《后备干部培养管理暂行规定》, 明确了后备干部培养管理的原则、基本素质 (包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质) 、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理, 并确立了“一对一”的培养人制度, 明确培养责任, 由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。培养人要经常与后备干部进行沟通, 沟通最好是采用深度汇谈的方式。通过深度汇谈, 一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况, 及时提出指导性意见;另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建议, 透过双方的交流、汇集, 达到思维互动的目的。

培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长, 这是联想集团一直沿用的“建班子”“带队伍”的运作模式。联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会, 还专门推出了一系列量身定制的内训课程:在其培训中心开设了《新任经理管理基础技能培训》《带队伍培训》《绩效考核管理培训》《公司内控体系培训》《企业经营决策能力》《领导力与团队建设》等课程。以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上, 提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。

培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么”的“加餐式”培养, 应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的, 提高其能力和素质, 应根据新时期对后备干部的要求, 并结合后备干部的特点有计划地进行。国企后备干部的培养最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

(3) 推行“轮岗制”和“助理制”, 提高后备干部的领导能力。

后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼, 才能在实践中得到提高。一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年, 或更长的时间不变换, 没有新的舞台让其施展, 是得不到锻炼的。因此, 二、三年就应调整一个岗位, 让后备干部在新的环境中工作, 看看其适应能力, 以发挥其所长, 是很有必要的。在国企管理干部中推行“轮岗制”, 能够使他们得到多个岗位的锻炼, 学习更多的专业知识, 掌握企业各部门的运作;更重要的是可以将新旧岗位的工作经验、同事之间的工作作风、合作的氛围进行比较, 相互取长补短, 大有益处。干政工党务工作的未必不能适应行政经济工作, 反之亦然。事实上, 实行岗位轮换也有不少成功的例子。如原广州市汽车公司就有一名基层单位的党支部书记经过之前多个岗位的轮换, 走上了副总经理、党委书记、总经理的领导岗位 (现调政府机关工作) , 他带领员工把企业经营管理、改革与发展工作推上了新的台阶, 得到上级领导的充分肯定和广大员工的衷心拥护。全球最成功的CEO———美国GE公司原领导人韦尔奇, 就是在GE内部通过多个岗位轮换锻炼成长的, 其继任人伊梅尔特亦是在韦尔奇十多年 (作为我们所讲的后备干部) 的栽培下, 同样在GE内部多个岗位轮换培养, 才确定为接班人。

另外, 推行“助理制”也是锻炼后备干部的一种重要途径。后备干部要走上企业领导岗位, 需要在企业领导岗位上锻炼, 助理制就是一个比较好的做法。企业的第三梯队可以在部门经理助理 (或基层书记助理) 的岗位上培养, 这样就能解决后备干部连续性方面出现的断层现象, 让优秀的年轻人得到锻炼的平台。在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年, 就可以提拔进入中层干部队伍。中层干部被列为后备干部后, 条件成熟的可以压担子, 让其担当总经理助理 (或党委书记助理) , 全面了解企业的运作, 并在培养人的帮助下参与企业的经营管理工作。

技术后备干部培养 篇3

关键词：职业院校;后备;干部;培养

人力资源是第一资源，干部队伍是事业发展的推动力量和重要保证。十八大报告指出：优化领导班子配备和干部队伍结构，注重从基层一线培养选拔干部，拓宽社会优秀人才进入党政干部队伍渠道。加强和改进干部教育培训，提高干部素质和能力。加大培养选拔优秀年轻干部力度。

职业教育是现代教育的重要组成部分，是工业化和生产社會化、现代化的重要支柱，发展职业教育是促进我国经济、社会的发展和劳动就业的重要途径。高等职业教育更是关系到更好地适应我国走新型工业化道路，实现经济发展方式转变、产业结构优化升级，建设人力资源强国发展战略的需要。而高等职业院校的后备干部培养更是关系职业教育发展、产业发展的重中之重。做好高等职业院校后备干部的培养是当今一项重要工作。

1 现实中存在的问题

1.1 培养后备干部的意识淡薄，思想保守。部分高职院校缺乏后备干部培养机制，有些院校虽然有具体办法，但却流于形式。少数单位领导“官本位”思想严重，认为后备干部“贵在选拔”，轻视培养工作，把培养后备干部视为见效慢的费力工程，不如直接选拔更直接。

1.2 后备干部队伍源头不足，素质不高。从调查情况看，高职院校后备干部多数来源于留校的毕业生或被组织长期看好的基层品质优良的员工，近几年引进的行政干部少之又少，而专业技术干部大多愿意从事科研等专业技术工作，对于管理工作缺乏足够的热情与兴趣，客观上造成了后备干部备选范围狭窄的问题，甚至出现矮个里面拔将军的现象。

1.3 后备干部培养机制不健全，重备欠养。后备干部虽然选拔了，但却没有很好落实有效的培养措施，没有提供合适的培养机会，造成后备干部虚设的现象。也有的院校对后备干部进行了一定的培养，但没有及时给予提拔使用，从而错过了最佳使用期。

2 参照教练选拔、培养运动员方式，培养职业院校年轻干部

要有一流的运动员，首先要具备一流的教练员。教练员决定着运动员队伍的整体发展趋势和方向，决定着运动员个体的成绩与发展，是运动训练过程中的控制部分，是决定训练水平的主要因素，因此教练员的水平直接关系到运动员的成败，可以说一流的教练员是运动员队伍发展壮大的先决条件。

2.1 慧眼识马。不是所有人都能够参加奥运会，具有潜力的运动员都逃不过教练员的法眼，特别是老道的教练，不辞辛苦的奔走于各基层团队，寻宝一样挖掘有前途的运动员。

组织要考虑长期发展，也要用战略的眼光猎奇“宝马”，要不断创新人才选拔机制，通过日常考核、民主评议、先进推优等渠道选拔年轻人才，避免过重考虑岗位、党派、年龄、学历等要素，真正做到任人唯贤。并在此过程中不断发现优秀人才，确定为后备干部，形成后备干部队伍。

2.2 悉心传授。所有的教练无不希望自己的队员成绩优异，无不希望自己的眼光可以得到验证，无不希望自己的汗水得到回报。所以他们不但关心运动员的锻炼情况，而且关心他们的餐饮、休息、甚至感情。可以说教练将全身心都投入到了运动员身上。

后备干部队伍形成后，组织要像教练一样悉心关心他们的成长，倾注毕生心血培育、指导他们，坚定“青取之于而胜于蓝，冰水为之而寒于水”的信念，把培养年轻干部成长作为组织的头等大事。

组织应针对不同的后备干部因人制宜地设计培养方案和锻炼机制，有组织、有计划、持续不断地开展培训工作，提高后备干部的政治素质、领导管理能力和业务工作水平，激发其潜在素质和能力，使之不断成熟，逐步具备未来工作岗位所需要的素质、能力和水平。在培训内容上，要坚持把政治理论培训放在首位，教育引导后备干部努力提高理论素养，牢固树立讲政治，顾大局的思想，立身做到严于律己，克己奉公。要加大对职业教育、法律法规、科学技术、现代管理等知识培训的力度，促进后备干部在教育、专业、管理等多领域全面发展。在培训方式上，针对年轻干部的特点和需求，不断拓展培训形式，改进培训手段，整合培训资源，大力推进以研究式和互动式学习为主要形式的现代教学方法，把现场教学、调查研究、分析研讨等方式有机结合起来，建立健全学时学分制度和述学、评学、考学制度，保证学习效果和质量。

2.3 荣辱与共。运动员和教练之间形成默契、和谐的关系，无疑对征战比赛有着重要的作用。组织要与后备干部队伍统一战线，视青年干部的成长为自己的业绩，一荣俱荣，一损俱损，切实将后备干部培养作为组织的一项事业看待。

2.4 不断历练。运动员是在经验丰富的教练的精心安排和指导下进行训练的，到达一定程度后有策略的参加各种比赛，适当锻炼运动员的运动技术、心理承受力以及丰富的赛场经验。

组织要不断加强后备干部的实践锻炼，通过岗位任职、交流或轮岗等方式，大胆给他们压担子，让他们熟悉职业教育的规律和管理工作的特点，掌握工作方法，积累工作经验。要引导后备干部从事具有挑战性的工作，让他们到复杂环境中去锻炼，到风口浪尖上去拼搏。出现失误后不要求全责备，要耐心指导，帮助他们分析，更要教导方法，使他们能够大胆工作，避免自生自灭。

2.5 成果考核。运动员的比赛成绩是考核教练的重要指标，运动员的赛绩直接关系到教练员的考核成绩，因此要求教练员更加关心运动员的比赛。

加强后备干部管理，要本着对党、人民、高职教育高度负责的态度开展，对高职院校确定的后备干部，在管理上严格要求，着眼长远，建立科学的管理制度，不断提高后备干部管理工作的规范性和可操作性。要将组织培养后备干部队伍的情况列入考核指标，实时监督。一是分层部署、明确指标。要在组织内制定干部培养方案，将培养工作列入组织各层级工作的重要内容。规定培养的时限、计划与目标，按时限实施培养计划，定期检查培养成果。二是跟踪考核。对后备干部要不定期跟踪考核，及时了解他们的实际情况，及时调整培养计划。考核形式不拘一格，重点了解理论知识与实际业绩考核，多方听取主管领导和广大群众的评价意见。

参考文献：

[1]徐恩亮.浅谈体育教练员对运动员身心培养和发展的影响[J].

后备干部培养计划 篇4

2010年后备干部培养计划

为贯彻上级有关选拔、培养后备干部的要求，进一步充实我校后备干部队伍，不断提高教师队伍的综合素质，结合我校的实际，制定后备干部培养计划及措施：

一、推荐、培养对象的标准

凡年龄在40周岁以下的、在教育教学工作中表现突出，政治思想坚定，业务能力强，有一定组织协调和领导能力，本职工作成绩突出，群众威信较高，文化程度专科以上。

二、推荐、培养的原则和程序

按照公开、平等、竞争、择优的原则和局党委关于推荐、选拔后备干部的通知要求，定期选拔符合条件的教师，经领导班子和党支部支委会议讨论通过，在我校全体教师大会上进行民主测评，填写推荐表，写出推荐考察材料，上报教体局

三、培养措施方法

1.加强中层后备干部的政治理论学习。要认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，真正掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观，坚定马克思主义政治立场和政治观点。严格、高标准地要求，提高政治思想觉悟。做到政治上严要求，业务上多培养，生活上要关心。培养年青干部的正气、才气、灵气、锐气。

2.加强中层后备干部的业务技能学习。引导和培养后备干部广泛学习各种知识，学习先进的教育理念，加强业务学习和锻炼，不断提高自身综合素质，更好地适应新世纪信息时代各项工作的需要。

3.注重培训和锻炼。做到“重点后备干部重点培养，优秀人才优先培养”，把有发展潜力的中层后备干部放在一定岗位上压担子、给台阶、多锻炼。积极引导他们投身各种工作实践之中，在实践中提高素质，增强技能，增长才干。

4.健全中层后备干部谈话和教育管理制度。党支部负责人不定期找他们谈心，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让中层后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助他们认识工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。

四、培养对象

校长培养对象孙海鸿，该同志现任付家店中心校教导主任，中共党员，本科学历，有很强的工作能力，抓业务、管理都是一把好手。工作中校长大胆使用，发现不足及时指导，使该同志进步很快。

中层干部培养对象吕海峰，本科学历，班主任年级组长、数学教研组长，中心校骨干教师。工作实干肯干，多次参加培训学习，有很强的教研能力。

后备干部培养计划 篇5

一、指导思想

以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，严格按照《干部选拔任用条例》和《.....农村基层组织工作条例》的要求，坚持实事求是，理论联系实际，学以致用的方针，培训一批贴合时代要求，适应形势发展，党性修养高、“双强双带”本事强，爱岗敬业、德才兼备的优秀后备干部队伍和党员队伍，为荷花路平稳较快发展打下坚实的基础。

二、学制、时间安排及课程设置

1、自3月至9月，学制一年半。学习期满后，由区委党校颁发中专毕业证书。

学习地点：街道办事处三楼会议室。

授课人：属课程设置的，由区委党校教师授课；属专题辅导的，聘请省、市、区的教授授课。

2、课程设置：《中共党史》、《党的建设》、《基层领导学》、《市场经济学》、《农村政策简明读本》、《农村常用法律法规》、《干部应用写作教程》等。

专题辅导：

（1）党风廉政建设；

（2）法律法规；

（3）农村实用致富科技；

（4）国际国内形势。

3、授课时间：每周星期五在街道党校集中上课（详见课程表）。

三、参加培训班的人员范围

参加本期培训班的学员需贴合以下条件：

1、35岁以下，高中以上文化程度；经过各村“两推一公示”；吸收部分回村大学生参加培训。

2、各党支部推选的入党进取分子、预备党员。

四、培训经费

收费包括课本教材费、教师讲课费、学杂费及其他。学员每人交300元，交费一律由学员所在村和单位团体交纳。

五、组织领导

后备干部培养方案 篇6

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、责任部门

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。

各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

三、培养计划制定步骤

1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状

公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括： ⑴职业道德和倾向；

⑵专业知识和技能；

⑶管理特质和能力；

2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准

根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才

应具备的能力素质。

3．分析能力素质差距，制定培养计划

公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。

四、后备干部培养模式

根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。

五、培养的效果评估

后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。

技术后备干部培养 篇7

通过对上海市区8所三级甲等综合性公立医院17位院领导和72位中层干部开展问卷调研,并结合相关文献查询后发现,医院对于后备管理干部培养的实施过程中存在以下机制性问题。一是选拔方式缺乏科学性,后备干部人选大多由组织推荐,重资历轻表现,组织部门对所需要后备干部的能力要求缺乏量化评估;二是培训措施缺乏针对性,受培训资源、专业知识结构等因素影响,教育培训、实践锻炼环节没有根据干部的经历、岗位特点、业务专长及培养方向合理设计培养计划;三是管理机制缺乏系统性,组织部门对于后备干部培养全过程缺乏总体规划,导致培养管理过程常常脱节、不成体系;四是考核机制缺乏客观性,对后备干部的阶段性或总体考核多是定性的评价,缺乏定量的考核模型,更未形成优胜劣汰的竞争机制。

2 构建医院后备管理干部胜任力模型

前期对后备管理干部培养的相关文件和文献材料梳理,通过对信息的分析整合,并参照国家、学界对后备管理干部素质能力总体要求,选出22条医院后备管理干部所具备的能力条目作为初选,并以此为蓝本编写问卷,发给院内部分管理人员,包含中层干部、支部书记、群团组织干部、护士长等填写,对采集到的数据统计后分析。采用德尔菲法多次征询7名专家(包括医院在职领导和高校卫生管理教授关于后备管理干部)的意见,对研究资料中出现的能力、要素整合提炼并赋予分值,最终选择9种核心能力构建医院后备管理干部胜任力模型,分为基础层次、综合层次、创新层次3个层次,每一层次由不同的要素构成,见表1。

3 基于胜任力模型构建后备管理干部全生命周期培养体系

在构建后备管理干部胜任力模型的基础上,上海市第十人民医院党委探索后备管理干部成长的自然规律,将“全生命周期理论”与后备干部培养过程结合,以胜任力模型作为考量指标作用于公开选拔、分类培训、客观考核、成熟或退出等环节,称作“医院后备管理干部全生命周期培养体系”。改变了以往对于后备管理干部“重使用、轻培养”的现状,同时实现了从关注干部选拔为主到关注干部成长全过程的转变。

3.1 公开选拔

在选拔环节以胜任力模型为依据,设置相应的准入分值,以确定现阶段后备管理干部队伍。

3.2 分类培训

针对培养目标进行设计,制定医院后备管理干部培训的结构框架,在不同环节侧重培养不同的胜任力要素,并对每位人选的薄弱点采取差异化的培训方式,以提高培训的针对性和有效性。

3.3 客观考核

系统同步在线纪录每位后备干部在不同环节的表现,在所有培训环节结束后再次以胜任力模型为依据进行现场考核,综合平时成绩和现场考核两部分数据,给出每人最终分数。

3.4 成熟或退出

考核结束后,重新设定通过分值,将每人的最终分数与该分值比较,确定其成熟出站、继续培养抑或是退出体系。

4 培养体系实施与控制

上海市第十人民医院党委从全局角度,对后备干部全生命周期培养过程进行实施与控制。

4.1 后备管理干部选拔

为丰富后备管理干部来源,2013年9月面向全院开展了干部遴选,条件为35岁以下、中级或以上职称的在编员工,经所在部门科主任同意,分别有11位来自临床科室和14位来自职能部门的人选报名参加了现场擂台竞选。评选指标即为后备管理干部胜任力模型,由院领导、中层干部、院外医院管理专家学者等组成的评审组进行打分并现场公布成绩,达到60分者入选,基于个人工作经验、工作成果、现场的掌控能力和对评审团问题的回答,15人达到了60分以上,其中7人为主治医师,余8人来自职能部门。

4.2 后备管理干部培训

科学的培训体系是有效实施培训、保证培训质量的根本[1]。培训是全生命周期体系中的核心环节,也是实现后备干部价值提升的重要环节。经院党委会讨论,特成立了“上海十院后备管理干部培训学院”,以胜任力要素为依据,采用能力本位教育进行专业化的培训设计,通过递进式的管理知识培训、实践能力训练、后备干部轮岗过程,在每阶段侧重不同的胜任力要素培养,从而保证目标的顺利实现。

4.2.1 第一阶段进行管理知识培训,系统的提升成就动机、服务意识和领悟能力。

一是党校课程培训,将15位后备管理干部送到上海市委党校参加脱产两周的理想信念教育,包括社会主义核心价值观、新媒体下网络舆情处置、干部的领导力与执行力、干部的法治能力与创新能力等,以期达到净化心灵,提升正能量的作用;二是微课程学习,购买顶级商学院的在线微课程账号,内容包括人力资源管理、自我管理、领导力、战略管理等模块,令其在一定时限内用业余时间在线登录学习,对临床出身的7位后备干部,考虑到其管理基础知识相对薄弱,课后必须参加在线测试,而职能部门的8位员工则自主选择是否参加测试;三是大师讲堂,邀请复旦大学EMBA管理专家每月来院授课一次,15位后备干部全部纳入,拓展哲学、宏观经济学、工商管理学、人文科学等视野。

4.2.2 第二阶段开展实践能力训练,重点培养业务能力、组织能力和开拓能力。

一是品管圈比赛,15位后备干部立足本职岗位,作为圈长带领相近岗位同事组成小圈团体集思广益,按规范化的流程从管理模式创新、服务模式创新两方面改善工作局面。所有小圈的项目结束后,邀请相关领域专家对每个人在其项目中的贡献度评分;二是外出考察参观,带15位后备干部走访复旦大学附属中山医院,与该院党委书记面对面交流,实地学习国内先进的医院管理经验;赴井冈山革命老区考察,坚定理想信念,锻炼百折不挠,艰苦奋斗的精神。

4.2.3 第三阶段进入挂职锻炼。

选派优秀后备干部到困难多、问题多、矛盾多的部门和基层一线进行轮岗锻炼,有助于培养和提高干部的政治素质、工作水平和处理复杂问题的能力[2]。在前两个阶段中,后备干部仍在自己原先岗位接受培训,进入第三个阶段后,院党委安排后备干部到不同管理部门挂职,重点提高他们的协调能力、表达能力、科研能力。综合考虑该干部的培养方向,并结合个人意愿开展为时1年半的轮转计划,每位后备干部在3个不同的部门挂职锻炼,每个部门6个月。其中最能体现医院管理干部胜任力的医务处、科研处每人须二选一,院办、党办须二选一。挂职期间要求结合本职工作和培养过程中的体会,撰写医院管理类论文。期满结束,6人发表了1篇论文,2人发表了2篇论文。

4.3 后备管理干部考核

院党委在院官网“党建平台”中加了“成长足迹”栏目,详细记录了每位后备干部在胜任力要素的各培养环节中的得分情况,包括客观考核分、专家测评分、发表论文得分、部门领导胜任力评分和“背对背”同事的胜任力评分等,系统经过标准化测算,给出每人一个平时成绩。为期两年多的培训结束后,党委再次对15人进行评选,擂台现场增设情境模拟环节,测试后备干部对较复杂局面的处理能力。综合平时成绩和现场考核,最终11人达到了75分以上,其中4人达到了90分。

4.4 后备管理干部培养结果

院党委综合考量后认为90分以上的4人已培养成熟,经相关部门和个人双向选择后,被提升为4个职能部门的主任助理,75分以下的被退出培养体系,75〜90分之间的7人纳入下一轮滚动培养周期。

5 培养效果评估及展望

5.1 效果评估

实施效果评估,可以发现培养过程实施与目标之间的差距,并督促培养质量不断接近预定目标[3]。客观层面,通过全过程的培养后发现,行为层面,15位后备干部的职业成熟度确实得到了提高,特别是新提拔的4位主任助理为部门带来了新鲜的管理思路和工作方法,受到了部门领导的高度肯定;主观层面,向15位后备管理干部发放满意度考察表,测评后备干部对选拔方式、评分标准、培训内容、考核手段等的评价,培养全过程得到了15位后备干部的一致好评,认为是有效的、积极的,实现了个人价值提升和部门效率提高的双赢。

5.2 展望

基于胜任力模型的医院后备管理干部全生命周期培养体系目前只完成了框架搭建和初步实证研究,诸多之处有待完善,如何将管理干部整体胜任力模型细化至个体胜任力、岗位胜任力,如何在下一周期的培养中更好地激发职能部门员工的积极性,如何将选拔过程进一步优化、培训课程进一步个性化,培养成果进一步普适化,都在未来需要不断探索及验证。

参考文献

[1]胡汨.基于系统观下我国体育健身产业培训体系设计的研究[J].南京体育学院学报(社会科学版),2010,24(3):63-66.

[2]于志强.扎实推进后备干部轮岗锻炼工作[J].领导科学,2012,10(30):49.

农信事业大发展 后备干部是关键 篇8

四项前期准备，严把“广开才源”关。为保证公选顺利进行，联社一是精心组织，成立了以理事长为组长的后备干部选拔领导小组，对选拔的整个过程负总责；二是稽核监察部全程参与，确保了竞选工作的阳光廉洁；三是以“德才兼备，以德为先”为指导思想，制定了详实的后备干部选拔方案，为青年员工提供了公开竞选的舞台；四是加大宣传动员力度，营造竞选的热烈氛围，激发员工参选的积极性。

四项准考条件，严把“组织考察”关。站在严要求、高起点的角度，联社在报考条件上给予了一定限制。一是坚持立场坚定。要求应试员工坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，立志服务农村金融事业，有强烈的事业心和责任感；二是着重学历高起点。要求参选人员年龄35周岁及以下，对个别特别优秀的条件可适当放宽；大专及以上学历；三是倾向基层经验。要求在嘉陵联社各机构工作三年及以上，熟悉农村信用社会计、出纳、信贷等主要岗位工作；四是强调德才兼优。要求应试员工要作风优良，业绩突出，在当前岗位表现出一定的管理潜力、人际沟通能力、发现问题的能力、解决问题和组织协调能力，且近三年年度岗位考评为“称职”及以上，无违反廉洁自律规定的行为及金融机构从业人员其他不良操守记录。

四项选拔程序，严把“阳光操作”关。方案打破了以往干部竞聘中“伯乐相马”的方式，而改为“实绩+能力”的综合考评机制。应试员工分别通过竞聘演讲、专业笔试、党委审议、全区公示四项程序才能进入后备干部库。竞聘演讲作为公选关注的焦点，联社坚持“民主、公平、择优”原则，筹备竞聘演讲考评组，由大社主任担任评委，严格按演讲评分表内容综合评分，当场公布成绩，最终以应试员工的笔试和演讲各占5096的综合成绩排名从上到下择优选出。整个选拔流程出题严密、监考严密、阅卷严密、审议严密。不仅考察了应试员工的综合业务技能，而且考察了应试者的语言表达能力和逻辑思维能力。

四项后续管理，严把“年度考核”关。为了跟踪管理，重点培养，确保实效。联社人力资源部一是后备档案专项保管。对后备干部建立一人一档，档案包括后备干部推荐表、登记表、年度考核表、工作总结及相关资料，将其作为今后干部聘任的依据。二是后备考核一年一度。每年对后备干部进行政治素质、职业道德、业务能力、工作业绩及廉政建设等方面的考核。三是两项考核并驾齐驱。联社将后备干部的考核结合联社的年度考核一并进行。四是考核结论档次有别。联社将考核结论分为：优秀、良好、合格、基本合格、不合格五档，对基本合格的或不合格的后备干部，一律取消资格。

聯社四个“四项”思路选拔后备干部的新举措，开创了嘉陵联社选拔后备干部的先例，首次建立了人才库，拓宽了选拔途径，提高了选拔实效，为有实践经验和业务综合能力的员工提供了广阔的发展空间。

后备干部培养方案 篇9

（一）为了切实加强后备干部的培养，促进学校和谐发展，学校通过“代岗锻炼、独立操作、动后小结、不断提高”四条措施来抓后备干部的培养。

代岗锻炼就是让每一个后备干部都有一个相应的职务，如教导工作、大队辅导员、办公室工作等，让他们初步从自己的岗位上，懂得一些基本的知识：教导主任是校长的第二把手，是专门负责抓好学校教育教学质量的，也相当于一个内当家的；大队辅导员是专门负责抓学校德育工作的，抓好了学校的德育工作，也就等于搞好了学生了思想政治教育；办公室主任是校长的秘书，要处理好各种事务，传达领导旨意，协调好关系。通过代岗锻炼的培养，能让后备干部学到一些管理方面的技能技巧知识。

独立操作就是让每一个后备干部在处理一些事情上，不要领导亲自参与，看他们是否能按质按量完成任务。有些后备干部在平时的工作中，不够大胆，有压抑，怕办不好事领导批评，其实不然，要当好一个领导，就要有创新，坚持在一定原则内，放手让年青人去做，达到的效果会更佳。如在三月文明礼貌月活动中，领导不给大队辅导员施加任何目标，只是让他开展好本月活动，他能通过自己的构思，加之与各中队辅导员的合作协调，开展了国旗下演讲，给妈妈做二至三件好事，积蓄零花钱买慰问品慰问退伍残疾军人，为校园添绿色等活动，这些活动即让领导满意，又得到社会一致好评。

动后小结就是让每一个后备干部在做了一件事情或搞了一次活动后，要进行认真小结，找出本次活动的成功与不足之处，以便今后在工作中做到取长补短，干得更有特色。动后小结实质上也就是在培养后备干部中“质”的升华与管理经验的积累。

不断提高就是让后备干部通过“代岗锻炼、独立操作、动后小结”的反复实践，循序渐进，逐步提高自身在各方面的综合能力与素质。

后备干部培养方案

（二）后备干部的培养是一项系统工程——培养周期长，学习内容广，学员需要提升的素质涉及到管理自己、管理他人、管理业务等方面。

为了激发学员的学习动力、促进培训效果落地，需采用科学有效的学习方法才能达到事半功倍的效果。下面就以K集团后备经理的“金狮计划”为例，分享后备干部培养方法的系统应用。

K集团是一个快速成长型的集团公司，现有两大产业群和12家子公司，并且以每年3～5家子公司的速度扩张。为了培养一批懂行业、有格局、善经营、会管理的后备管理者，K集团推出为期一年的“金狮计划”，以期打造优秀的管理者后备人才。

在梳理了胜任素质，明确培养方向后，“金狮计划”项目组分析了管理人员学习特点，并以此设计了详细学习方案（见图表1）。在传统课堂教学、企业参观的同时，重点采用读书分享会法、教练学习法、PK学习法、一页纸总结学习法、自我反省学习法等五种学习方法培养后备人才。

一、读书会分享会法

大凡企业组织的读书会，都会制定读书计划，共同阅读一本推荐书目，提交读书笔记、学习心得等等。该项目中的读书会，在原有基础上前后延伸，在实施过程中有以下特点：

推荐书籍“术”、“道”结合

教科书的优势在于澄清理论原理，而工具书则能更清晰介绍方法工具。要让两类书籍都发挥更大作用，前提是要与胜任素质培养结合起来阅读。“教科书”能够系统地弥补学员的起点技能，了解知识的来龙去脉，加深理解。“工具书”能够通过方法工具的介绍，使得管理思想落实到现实工作，使学习效果得以较快呈现。

读书前导读

召开书籍导读会，说明推荐理由，梳理书籍重要阅读知识点，并介绍辅助阅读书籍。既激发学员的阅读兴趣，又提出具体的阅读要求，提高阅读效率。

带着任务读书

对于“教科书”类图书，阅读后谈心得谈领悟，对于“工具书”类图书，阅读后谈反思谈应用。由教练组对学员的读书心得进行点评，根据联系实际工作、领悟书籍主导思想等要项评出优秀学员，并请学员上台分享，组内组间心得传阅，增加互动分享，升华学习效果。

二、教练学习法

尽管是团队学习，可学员的多数时间仍然在工作，成长中的后备学员难免有困惑，难免孤独。()为此，需要为每位学员安排辅导教练，教练由咨询公司老师、课程领域的内部专家、行业内的外部专家共同组成。教练的工作职责如下：

关心学员学习、生活及思想动态

多数学员都是骨干员工，工作任务重，压力大，经常出差，还要参加学习，此时的教练开辟了一条工作之外的沟通途径。

解答工作实际问题

教练组成员不仅包括高管，更有业务专家。例如学习到生产管理时，生产总监将结合实际工作现身说法。

作业评价反馈

教练将及时肯定学员的成绩，引导学员思维，纠正学员的错误行为等。

培训效果转化活动设计

针对不同课程内容，教练组将设计不同的课外效果转化活动，比如行动计划跟进，财务报表分析，流程模拟演练等。

课程内化

教练组本身即是优秀内训师，辅导学员一起进行总结，嵌入集团自身的案例，形成内部品牌课程。推动学员通过自主授课提升对知识技能的掌握程度。

三、PK学习法

“赛马不相马”，PK学习法是指在学习的过程中打造后备高管竞争与合作并举的环境，采用过程与结果并重的思维方式，通过反馈与评比以及过程观察决定谁将获得优先提拔的机会，以此来充分调动学员积极性。PK学习法在后备培养项目中的具体操作要点如下：

学员自治管理

充分信任学员，促进学员的相互监督。从班歌、班级管理公约的确定到日常预习及实践作业完成都通过学员干部带动，大家共同完成的方式。

及时反馈强化结果意识

学习的目标是解决问题，通过学员相互之间以及教练与学员之间的相互激励、质疑与反馈，从不同的维度思考，产生创新火花。

竞争与合作并重

学员要同时考虑到团队成绩与个人成绩的平衡。团队的成绩来源于所有组员成绩加总，而阶段性胜出的团队会给组内所有成员带来共同加分。

PK的结果及时激励

对于取得阶段性成绩的优秀团队或个人，能够获得与总裁共进午餐、旁听高管会议、管理轮岗等提升机会。四、一页纸总结学习法

“学而不思则罔”，为推动学员总结思考，“领头羊”项目组设计“一页纸总结”。即学员结束一天授课之后，给学员提供一张A4纸，让学员在45分钟内用自己的逻辑将一天内容在A4纸上进行归纳总结，可以是大纲、思维导图或其他形式，并集体呈现分享。通过此项活动，既锻炼了学员的总结归纳能力和演绎呈现能力，又让学员重温了授课内容，加深了对授课内容的理解。

培训后教练组将学员总结的一页纸材料整合后制作成管理工具——“口袋卡”，方便学员随身携带，不断回顾提升。

五、自我反省学习法

自我反省是指学员将所学内容制作成管理工具，去发现自己在工作中的缺点和不足，对自己的缺点或不足进行自我剖析。例如领导技能提升的课后，设计“领导者自省七问”（见图表2），对七个常见问题进行反思，集中分享，要求多讲客观问题，实事求是，让教练和其他学员一起帮助学员找到差距，并提出今后工作中的改善建议。自我反省的背后是自我认知，自知者明，自觉提高。

培养后备管理者，推动学员学习，能够使用的方法还有很多，例如案例研讨学习法，情景模拟学习法，管理问题辩论赛，角色扮演学习法等等。这些学习方法应根据学习内容不同、要求不同，进行针对性设计。它们都可以提升培训的效果。

后备干部培养方案

（三）“重视教育、培训、选拔和考核干部特别是培养、选拔优秀年轻干部。”是党中央的决定，也是新时期干部队伍培养的迫切要求。我校把后备干部的培养选拔摆在学校的中心工作位置。为此我校要进一步加大对后备干部的培养、管理力度，提高后备干部的整体素质，建设一支适应教育发展需求的后备干部队伍，特制定学校后备干部培养方案。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以学校人才队伍建设和事业发展需要为依据，坚持有利于学校工作、有利于干部队伍建设的原则，坚持德才兼备、人尽其才的原则，坚持公开、公平、竞争、择优的原则，努力建设一支不断优化的年轻后备干部队伍。

二、建立机制

1、培养后备干部工作是学校党支部的重要职责和迫切任务，是落实科学发展观，保证学校可持续发展的重要工作。学校成立以党支部书记为主要负责人的领导机构。

2、后备干部选拔要以中青年教师群体为依托，在优秀教师中选拔政治可靠、业务过关、人品过硬的人才充实干部队伍。学校应采取两年一次民意调查形式积极发现人才，确定后备干部人选。并按照不同岗位、不同层次的党政干部应具备的基本条件和资格确定后备干部培养个体方案。

3、学校在后备干部培养工作上要加强培训强化过程管理。突出实践锻炼和岗位培训，提高后备干部岗位专业化水平。要为年轻干部的成长营造良好的环境氛围，形成“珍惜人才、大胆培养、合理使用”的人才管理理念。关心、帮助、支持年轻干部、后备干部明确自己的发展方向，加强自身的修养，提高工作能力。特别要把增强党性锻炼，增强人格力量，贯穿培养全过程。

4、要建立年轻后备干部个人跟踪档案。内容包括后备干部登记表、培养方案、考核考察情况、培训情况与培训内容相当的调查报告、学习体会、学习笔记总结等。

5、建立年轻后备干部考核制度。采取民意调查、组织考核相结合的方式，做出对年轻后备干部的考核意见并及时反馈给个人。根据考核情况修订培养和提高的措施，学校依据考核调查情况每三年调整一次学校后备干部。

6、根据有关的干部任用原则5年以上教育教学一线经历的年轻教师可进入学校中层以上领导干部队伍，在中层岗位上锻炼至少3年以上可进入校级领导干部队伍，特别优秀的年轻后备干部可破格提拔使用。

7、后备干部数量指标原则上按照学校领导班子职数1：1比例配备。后备干部调整工作要突出党管干部的原则，注重党支部的考察、把关及决策。调整后的后备干部必须经过教代会的讨论通过。

三、培养措施

1、加强学习，严格要求。组织他们学习理论时政法规专业知识，使他们在政治觉悟、师德修养、专业水平、业务能力上都有所提高，定期上党课，培养入党积极分子，有计划地发展党员。

2、加强培养严格考核。成立以书记为组长的后备干部考核领导小组，选派一些师德好、教育教学管理精的领导和先进教师与他们结对子，并定期上报思想汇报，根据需要提出任用意见，并向局党委推荐。

3、对外交流不断磨练。为他们创造表现自我的机会，把他们推向更广泛的舞台去接受考验和磨练，使他们的素质得到全面的发展，在工作的磨练中迅速地成长起来。