中国电信精确管理（精选8篇）
http://www.c114.net(2006/2/16 11:28)
“以前用户需求，都是由客响中心进行确认，最少也要1～2天，现在我们利用资源管理系统，输入业务类型和两端装机地址或就近电话号码，3～5分钟就能了解到这两点之间资源是否完全具备、能不能开电路等信息，跟用户谈判心里更有底了。”安徽电信大客户经理刘阳告诉记者，企业的资源确认部门从最初的生产部门到客响中心再到今天的前端部门，都可以直接确认，资源管理系统大大提高了后端对前端的响应速度。短短5年时间里，安徽电信的资源管理系统建设走在了集团的前列，管线、传输和数据资源数据准确率分别达到97．7％、97．8％和98．4％，资源管理系统广泛应用于前后端日常工作之中，为企业的快速响应和精确管理提供了强有力的支撑。
在资源管理系统的建设和应用过程中，安徽电信把握全省统一规划、统一标准、统一选型、统一版本原则，注重过程管控，确保资源管理系统的建设进度和建设质量。同时，以应用促建设，以应用促提升，进入一种“通过使用资源系统－促进系统功能不断增强－促进资源数据更加准确－从而各部门愿意更多地使用资源系统”的良性循环状态。
“三分技术、七分管理、十二分数据”。在网络资源管理过程中，安徽电信十分注重对系统的管理工作，在业务开通过程中，由具体操作人员负责资源数据的录入；在障碍处理过程中，由现场维护人员负责资源更新；在工程建设过程中，由工程管理人员负责新增资源数据入库；在资源系统应用过程中，由资源数据使用部门提出拓展需求。为了将资源动态管理原则落到实处，安徽电信狠抓六个方面的工作：一是完善资源管理组织架构。资源管理中心和每一个相关部门均设立了资源管理岗，人员落实到位，并承担相应的资源KPI考核指标。二是制定资源动态管理流程并细化、优化。结合流程重组，制定了空间资源、管线资源、传输资源、数据资源等9大类资源动态管理流程，逐步建立起资源动态管理长效机制。三是强化资源检查与考核。建立了较为完备的网络资源管理指标体系和从省公司到本地网再到具体部门的三级网络资源检查考核机制，将检查结果及时予以通报，并严格与绩效考核挂钩。四是落实资源管理月分析制度。制定并推广了本地网网络资源管理月分析模板。各本地网资源管理中心通过网络资源管理系统，结合前端市场预测，汇总各类资源的网络优化及网络建设意见，每月进行资源分析，有针对性地派单给网络监控维护部和网络建设部，提高运维和建设工作的响应速度及服务水平。通过分析资源占用率，有针对性地派单给前端部门，指导前端进行市场预测及营销。五是建立一支技术过硬的支撑队伍。六是注重培训和交流。仅2005年1～9月，就组织网络资源类省级培训21期，约700人次。除培训之外，安徽电信员工还可以通过资源专业技术论坛及FreeICQ等方式随时随地进行交流，使得资源的观念深入人心、资源知识得以有效传播、资源的问题得以反馈。
陕西电信拥有海量的数据资产,但却很难挖掘出迫切所需的有价值的客户信息,这使得公司管理决策和营销运营无法得到数据基础的有力支撑。
作为西北地区规模最大、能力最强、技术领先的综合通信运营企业,陕西电信在经历了数年的信息化建设之后,目前各省局的基础网络设施和各业务平台信息化已经基本完成,但与此同时,海量数据膨胀与高效决策分析以及精确化营销之间的矛盾也日益凸现出来。
这些问题集中表现在几个方面,首先是数据量的爆炸式增长。系统平台的数据量增长速度每个月高达500GB以上,这给存储平台带来了很大压力。很多有价值的信息报表被湮没在茫茫数据海洋中,要迅速获取无异于大海捞针。
其次,各种平台、多种系统数据彼此分离,并在地理区位上分散,造成了数据整合难的问题。目前,陕西电信的数据分布在前台应用系统、后台应用系统、计费系统、电子商务数据、人力、财务数据、以及其他多种业务系统,各种各样的非结构化数据也散落在公司各处。这些系统由于建设进度先后不一,其技术平台也存在较大差异,造成数据来源不一致、时点不一致、口径不一致等系列问题,使得数据出现不准确、不直观的问题,从而很难进行有效的提取和整合。
由于数据无法得到很好利用,决策者、管理者、区域经理、经营人员等无法通过各种信息平台,获得与目标客户紧密相关的信息。比如说:公司希望了解谁在购买公司的商品、他们的收入来源是什么、他们住在哪儿、他们还购买了哪些其他商品?电信公司如何把产品交叉销售到他们手里,利用什么渠道、哪类渠道增长最快,到哪里买最合适,哪些客户是真正的有价值客户?这些问题如果得不到回答,企业领导层无法进行精确化管理,经营人员也很难开展细分的营销活动。
随着电信行业的市场竞争日益激烈,陕西电信从上至下一致意识到:应当更有效地利用当前的海量数据,为公司的精确化管理和营销提供强大支持,从而提升客户满意度和企业自身竞争力。
解决方案:为数据和管理决策搭建桥梁
基于以上情况,陕西电信决心尽快落实中国电信集团《关于中国电信精确管理工作的指导意见》以及企业经营转型工作的指导思想,于2006年开始,正式启动以数据应用平台为核心的商业智能(BI)解决方案,目标就是提升数据质量,更有效地支撑陕西电信各级用户的决策及业务应用。
为了让新实施的数据应用平台具有较高的成熟度和稳定性、灵活性,陕西电信一直在寻找具有资深商务智能实施经验和服务能力的合作伙伴。就在这个时候,Business Objects作为商务智能全球领导厂商,凭借其产品的先进性和服务的专业性进入了陕西电信的视野。
经过综合评估和比较之后,陕西电信认定B u s i n e s sObjects在数据分析和挖掘方面的解决方案最为出色,而且BI产品线齐全、功能强大。给陕西电信留下特别深刻印象的是被称为universe的Business Objects语义层,这种独特的语义层技术可以让陕西电信的用户不用面对复杂的数据结构,而直接面对熟悉的业务概念。因此,陕西电信决定选择用包括Business Objects XI、Crystal Reports、Business Objects Web Intelligence、Business Objects Data Integrator等在内的整套应用和其他Business Objects工具。
数据加工是此次商务智能项目要完成的重要任务之一,而数据的抽取、转换和加载(ETL)流程将确保数据的准确性和有效性。如果数据不准确或者我们不能够通过反复定义分析模型来分析数据的话,那么做出的报表就会误导用户。同样,如果我们不能用数据去指导公司的生产和决策,一切努力都将付之东流。假如没有以科学的管理思维去分析数据的话,我们所做出的各种努力和花费的时间只能白白浪费掉。而只有通过高效地部署商务智能应用方案,才能让每月激增500GB的海量数据实现其应有的价值。
效果:管理精确化营销精准化
通过采用Business Objects的ETL和BI管理流程,陕西电信获得了所需的数据质量和报表准确性。
Business Objects将数据转换为有用的信息,并且把数据转化为易于被各级用户所理解和掌握的业务报表。这些报表的功能包括:统一视图、综合报表、应用计算、运营过程的监控等。运营报表的内容主要有:KPI指标监控、商机监控、通话行为异常监控、专项产品分析、综合经营分析、营销渠道分析。这样,通过一个统一的数据应用门户,Business Objects满足了不同用户的相关需求。
借助于Business Objects公司提供的商业智能解决方案,陕西电信对原有的海量数据进行了有效的挖掘和提取,满足了决策者、财务人员、管理人员、分析师和操作员的具体需求。实现的主要功能有:按天查看数据;实现当日量收次日反映;按地域、产品、客户群等多维度看数;推动数据的分析应用,形成“用数据说话,科学决策”的良好氛围;促进数据质量的持续改善,使数据做到及时、准确、全面、一致,快速提升精细化管理的IT支撑能力。
数据是精确化管理支撑的基础。Business Objects凭借语义层的优势,可以迅速构建起支撑业务管理应用的数据架构,让海量数据服务于精确化管理和精确化营销,从而创造更多价值。
通过新实施后的数据应用平台,陕西电信决策层、财务人员可以很直观的了解到目前财务、收支、自身发展、市场占有率等宏观情况。同时,公司能够根据各项预算指标的完成情况进行目标管理。此外,Business Objects产品方案还帮助用户实现了竞争分析,为决策的制定打下了良好基础。
对于管理人员来说,可以通过数据应用平台来重点关注客户,对企业收益、财务状况,以及市场竞争态势等了然于胸,并监控业务指标是否处于正常范围,从而更好的落实以客户为中心的企业战略。
对于经营分析人员来说,可以对市场活动中需要持续关注和分析的重点业务领域问题以及新出现的热点问题,采用专业分析工具和分析手段,对数据进行深层次的分析,从而发现问题的所在,并为管理层和决策层提出解决方案的建议。
在产品经理、客户经理、营销经理、生产系统人员等操作层面,数据应用平台可以提供统计分析信息,如目前受理人员的营业受理量、竣工量、揽装人信息及日常上报数据等。尤其是能够从客户相关数据中挖掘商机,实施针对性营销,提高营销活动的效率。
美国智库2049计划研究所发表报告称，中国空军及导弹部队正在为“可能爆发的冲突”做准备，将精确攻击导弹与空中作战编队结合起来。
解放军并未满足于其导弹力量所拥有的优势，它在同步发展各型战斗机。具体来说，解放军接收了多架改进型轰-6K轰炸机，并为这些轰炸机配备了远程巡航导弹，使它们变身为大型空中火力投送器，以强化对争议海域的控制。
美国《航空周刊》认为，解放军正大力推动新的导弹计划，开发新型高速巡航导弹。这种导弹的一个特点是不仅适用于轰炸机，也适用于战斗机，解放军的轰-6K轰炸机和苏-30MK2等战斗机都可以搭载这种导弹。由此，解放军拥有了一支“巡航导弹战斗机”编队，从而能够把远程精确打击武器部署在空中。
2049计划研究所认为，考虑到亚太地区对美国全球利益的重要性，美国应该“站在日本一边”，密切关注解放军航空武器的发展，包括常规弹道导弹和巡航导弹的杀伤力增大、打击精度提高，战斗机载荷增大、锁定地面目标的能力增强等。
令美日担忧的是，解放军将战斗机和精确打击巡航导弹结合在一起，开发出能够由各型战斗机搭载的空射巡航导弹。
《华盛顿时报》分析，中国空军部署了大批喷气战斗机，其中包括俄制苏-30MKK和苏-27，以及中国自主开发的歼轰-7A、歼-10和歼-16。如果这些战斗机都配备适用的巡航导弹，那么解放军的空中打击力将得到增强。
《航空周刊》指出，解放军批量部署新型空射型巡航导弹，令日本压力大增。日本防卫省要求美军提供更严密的保护，协助日本自卫队防御解放军空基巡航导弹。
对此，美军已经有所行动。为遏制解放军新近获取的空中精确打击力，美军升级了亚太地区尤其是驻冲绳部队的空战能力，包括为驻扎在那里的战斗机配备能够捕捉高速空射巡航导弹的新雷达。
冲绳基地驻扎着美国空军的F-15C战斗机联队。这些F- 15C配备的有源相控阵雷达，探测和锁定目标的能力有限，对巡航导弹这样的小型高速目标无能为力。
日本《航空朝日》援引美国国防部官员的话称，美军增派了配备新型有源相控阵雷达的F- 15C战斗机奔赴冲绳，从而强化作战力量。这种由美国雷神公司设计的新型雷达，可以将战斗机的探测半径从原来的80千米延长到240千米。
有了这种雷达，驻扎在冲绳的美军战斗机升空后，就能够准确探测240千米范围内的小型目标，并发射AIM—120C6和 AIM—120D先进中距空空导弹实施打击。有美军专家扬言，“解放军的巡航导弹难以躲过F- 15C机载导弹的拦截”。
《航空周刊》指出，美军派往冲绳的F-15C战斗机编队，其新型机载雷达已经接受了测试。
早在2010年4月，美国空军就开始升级并测试F-15C战斗机的雷达。佛罗里达州第125战斗机联队和马萨诸塞州、蒙大拿州的战斗机联队参与了测试。目前美国本土部署的所有F- 15C战斗机都完成了升级，其新型雷达能锁定来袭的空射型巡航导弹。
《航空周刊》披露，美国空军和雷神公司可能通过派驻日本的F-15C战斗机测试新型拦截导弹。这种导弹被称为“撞击杀伤弹”，其特点是不采用火力打击的方式攻击目标，而是借助高速对目标实施撞击。
为进一步细化管理，提高管理效率，现拟定在公司推行“五精”管理法的实施意见，具体内容要求如下：
一、“五精”的定义及目的：
1、定义：
所谓五精管理，是指管理流程的精细、精准、精确、精益、精美。它是由企业文化引领，着眼以人为本，把文化理念、目标愿景作为管理要素，通过企业管理领域划分，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，达到“生产管理精耕细作，成本管理精打细算，质量管理精益求精，现场管理精雕细刻，人员管理精诚团结”。
2、目的：
根据管理中存在的问题，利用紧逼管理法，即“发现问题→分析问题产生原因→制定避免问题再出现的措施”，引入“PDCA循环”有计划、有步骤的规范管理。最终达到“复杂问题简单化、简单问题程序化、程序问题制度化”的目的。
二、推行五精管理法的内容及要求：
（一）、精细管理在于“细”，“细节决定成败”，要求我们要把细节落实到每个人、每件事、每一物、每一处、每一时。所有领导干部、中层干部采用“走动管理”来检查各项工作落实情况，促进各项工作的细化与落实。具体要求如下：
1、目标管理，重点抓生产指标管控与分析
1.1、严格控制工艺流程，贯彻执行公司生产指标定额标准（具体定额标准按照年初下达的指标落实）。
1.2、每天对产量、质量、指标等信息进行分析，并实行对比，与额定比、与历史最好水平比等，找出差异，查找缺陷。
1.3、对存在的差异，生产处（生产调度中心）及综合管理部要立即成立分析小组，对浮动较大指标数据进行分析，查找产生原因，及时纠正并追究考核责任人。
1.4、各子公司每天的产量、质量、指标及销售情况，必须及时发集团综合管理部（jializhi_211@163.com）、审计部（***@163.com）、总经理（lfy9688@sina.com）、董事长信箱。
2、强化化验数据准确的监管
2.1、化验中心、质检中心等化验部门要增强内部人员管控，加强培训学习，不断增强业务技能。相关部门负责人要加强监督，反复验证，避免因失误而出现错误数据，并严格要求化验人员，严禁虚报、瞒报。
2.2、综合管理部及化验部门负责人负责督导化验部门工作，并每周对化验结果进行不定期抽查（每周不少于3次），确保各项化验数据能及时准确的反馈到各生产部门，指导各车间及时调整生产工艺。具体详见（BRQHTZ-110510-012关于加强化验数据准确性控制的通知）
3、计量管理
3.1、保管、仓储部门要加强人员管理，制定并完善巡检统计流程，并对生产系统化学品每天领用情况进行核对，起到监督生产的作用。（核对情况每天报相关领导、部门负责人）。
3.2、各相关车间部门必须实事求是，真实反映生产数据，严禁弄虚作假，对虚报、瞒报的将予以严肃处理。
3.3、生产处（生产调度中心）、财务核算部门等报表部门对所报出的数据必须进行严格审核（与相关部门进行核对，必要时进行现场抽查），确保数据准确无误方可上报。具体详见（BRQHTZ-110504-015关于加强数据准确性确保核算准确的通知）
4、盘点管理
每月结账日，财务处、综合管理部、仓储部门、综合办对公司内所有物资进行盘点（各类产成品、在产品、原材料、备品备件等），各部门必须本着为公司负责、为部门负责的态度工作，认真对待盘点工作，确保盘点流程合理、数据准确，为公司下一步工作安排做好指导、铺垫。
5、调度会定期召开
每天定时召开生产调度会，各相关部门及相关人员必须按时参会，各车间汇报产量、质量、指标控制、安全、事故（设备事故、操作事故）等影响生产稳定运行的主要事项及需要协调解决的问题。具体详见（BRQHTZ-100927-014 关于定期召开生产调度会的通知）
6、安全管理
6.1、安全培训教育工作：制定完善的新员工安全培训手册、特种作业安全培训制度，把进厂安全培训工作落到实处。
6.2、设备安全：要对设备做到安全操作和维护，制定具体的设备操作规程和设备维护管理办法等。
6.3、作业安全：车间制定详细的安全操作规程，作业区张贴安全作业标识，现场安全作业纳入现场管理流程，对动火、动气的特种作业要有严格的审核，做到不超范围作业，将安全培训教育纳入车间章程。
6.4、安全巡检：组建巡检队伍，对相关部门的安全、设备事项进行巡检，制定安全检查方案、规范巡检流程、编制巡检表范例并附上详细的实施细则，检查完毕要出具巡检结果处理报告，勿必做到真实准确。
6.5、每周/每月召开安全分析会议，并形成会议纪要，针对检查出的问题，一是予以警示，记录备案；二是对安全执行情况进行排名，对存在问题多、检查整改滞后的予以通报考核。
7、设备管理
7.1、实现双向巡检，车间内部与职能管理部门联合巡检，制定详细的设备巡检计划，规范设备管理标准和执行规程，做到有据可依。
7.2、设备处或设备管理部门要建立、健全设备台帐记录，对巡检发现的问题进行记录并在以后巡查中重点核查设备的检修、维护工作。
7.3、规范设备日常操作，根据不同的设备、工作环境、条件，实行责任承包制并进行考核。
7.4、生产、热电各车间设备管理、维护必须做到包机到人，并有严格的循环监管机制。对于停机检修后出现的跑冒滴漏等问题，要拿出处理意见。对于突发的跑冒滴漏问题，能立即修复的要第一时间予以修复，不能超过24小时；对于只能停机检修的，要写出具体情况到综合管理部及设备管理部门进行备案并现场做好停机检修标示。具体详见（BRQHTZ-110513-014关于彻底杜绝跑冒滴漏问题的通知）
7.5、事故处理，首先要建立健全事故调查处理制度，对事故的调查流程、调查规定、事故等级的划分要有明确的规定；其次要严格执行事故调查处理制度，对发生的事故，落实责任人，并做好事故处理，出具事故处理报告。
8、交接班管理
8.1、交接班制度要严格落实，会议参与人员纳入考勤制度，参与绩效考评。每次会议做好会议记录，严格落实公司的各项制度规定。
8.2、做好岗对岗交接。交接班是保证生产装置连续稳定运行的重要环节，各生产岗位必须严格执行交接班纪律和交接程序，以确保生产信息和生产指令得以有效传达并落实。具体详见（BRGLGF【2010】004 生产岗位交接班制度）
9、操作规程管理
生产、热电系统建立健全详细的安全、工艺操作规程，并张贴上墙，对生产、热电作业内容详细列明操作流程、工艺参数、操作注意事项，严格控制各项生产、工艺指标，方便员工学习、操作。
10、班组建设、绩效考核管理
10.1、推行业绩考评看板：以车间班组为考评单位，建立统一的业绩考评看板，内容包括产量、质量、指标控制、现场管理、培训等，提高广大员工对车间经营运作的了解、参与程度，激励员工加强生产控制、提高经营绩效的意识。
10.2、将班组业绩考评纳入班组指标竞赛，逐步完善考核细则，进行评比，拉开档次，并建立一定的奖优罚劣措施。
11、技改工程验收管理
11.1、技改工程涉及到以后新项目的正常生产、运行，乃至公司经济效益的增长，必须高度重视，勿必做到一次到位，杜绝反复改造、试改造、不按程序改造等情况的出现，减少资源浪费。
11.2、技改项目管理
子公司在进行项目改造时，要充分考虑企业实际情况，深入考察市场，就项目的总投资、设备技术、前景、项目收益广泛进行讨论，综合管理。所有技改项目必须按技改项目审批权限逐级审批，子公司形成统一意见后按《技改项目请示报告》格式报集团领导审批，集团领导批准后才能进行改造。具体详见（《BRGLGF【2010】016技改审批程序》、《BRGLGF【2010】018 项目管理制度》、《BRGLGF【2011】006技改项目必须提报审批的实施意见》）
11.3、加强项目验收
验收内容：项目验收严格按照项目招标要求，对硬件设备、软件平台、应用系统、项目文档、项目服务响应等方面进行核查。
项目验收情况汇总：验收项、验收意见（通过/不通过）、备注、总体意见、项目组长签字等事项列明，并作好备案。
项目奖惩：项目验收后，要对项目的综合效益情况进行计算，对达成预期目标的，要按照规定进行奖励；对未达成目标的项目，要深入分析原因，落实责任并制定改善措施。
12、价格管控及风险控制 12.1、销售价格管控及风险控制
在建立健全销售渠道的同时，做好销售客户档案管理及分类管理工作，以此作为销售价格管控及风险控制的依据。
12.1.1、设定销售指导价格前必须做好市场考察，参考保本售价，并报供销总监、总经理签字批准，杜绝乱调售价的情况发生。
12.1.2、设定销售指导价格级别，限定波动范围，可以根据销售区域做适当调整，促进业务更好的开展。
12.1.3、针对客户的信用类别，确定售价优惠区间及赊账额度，以保证货款回收率及避免呆坏帐的形成。
12.2、采购价格管控
在建立健全采购渠道的同时，做好采购客户的档案管理及分类管理工作，以此作为采购价格管控的依据。
12.2.1、各子公司采购部门加强沟通交流，做好对优秀供应商的资源共享，不断改善采购工作；对主要化工辅料的采购，原则实行集中采购，发挥集团规模优势，统一谈定价格，统一送货，进一步降低成本。
12.2.2、采购部门必须严格执行招标采购或比价采购规定，做好市场考察，选择优质供应商进行采购；若有计划降低生产成本需要变更化工辅料，可以试用新材料并做好对比分析，逐级审批后执行。具体详见（BRQHTZ-110321-004 关于规范物资采购项目技改验收工作的通知）
12.3、供应部门要进行充分市场调查，了解并制定原料的产量分布状况、销量使用状况数据库，研讨最佳输送方案，节降公司成本。
13、部门及岗位工作职责
部门及岗位工作职责的理顺，有利于提高部门团队的组织效率。根据精细化管理的思路，主要是进行部门职责的梳理、岗位说明书的编写，部门间的协作配合规范等。
首先，是将部门职责加以梳理，形成清晰明确的职责分工，在职责分工过程中，将部门职责落实到每一位员工的身上，保证人人有职责，事事有人管。在职责梳理过程中，重点是要明确各部门、各岗位的工作职责内容、具体要求标准以及人员所承担的角色责任。
其次，在部门职责梳理完毕之后，根据部门职责的内容，进行员工岗位说明书的编写。部门岗位说明书的编写，要注意从工作量、工作用时、频次方面加以细化，通过对岗位职责的梳理，确定出员工的日周月季年工作事项。同时，在任职资格要求中，针对各岗位的性质，制定出该岗位任职者的必备要求和期望要求，为以后的招聘、培训奠定基础。
最后，在部门内部和岗位职责清晰的基础上，要进一步明确部门之间的职责关系，梳理清楚各自的责任，制定部门协作配合事项内容及要求标准制度，规范各部门间的协调配合内容，加强部门之间的配合力度，以提高整体的工作效率。
（二）、精准管理
其实质就是做正确的事，正确的做事，把正确的事做正确。精准管理主要的精神是指凭着专业的核心能力，直接采取有效率的行动，贯彻公司的执行力。其目的就是充分调动员工工作积极性，按公司规定和制度执行，各项工作落实到位。
1、安全管理、设备管理“三不放过”
“三不放过”原则：事故原因分析不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、没有防范措施不放过。
2、员工奖惩条例和行为规范管理
加强公司规范化管理，企业必须依法治企，应对社会法制的要求，严格规范公司的员工奖惩条例和行为规范管理, 严肃公司纪律，认真执行各项管理规范，坚决维护公司管理章程。具体详见（《员工奖惩条例规定》和《行为规范管理规定》）
3、培训管理
3.1、每周一次的管理干部培训工作必须雷打不动、一如既往的持续落实下去，内容主要以管理方法、管理技巧、管理策略、管理理念、管理实例分析等为主，着重强调理论学习和实际经验相结合。
3.2、培训形式以公司管理干部轮流讲解个人管理实例为主要形式，同时穿插邀请专业管理培训讲师、观看针对性培训录像、组织专门人员针对某项内容进行培训、围绕公司管理实例展开讨论研究、集中拓展培训、换岗体验培训等。
3.3、培训组织部门必须对培训效果进行评价，并对培训内容进行有针对性的考试测评，对测评不达标相关人员将予以考核。
4、干部述职与测评工作
为进一步加强公司干部队伍建设，促进人力资源优化配置，实现优胜劣汰的干部任用制度，公司将于7月中旬开展干部述职与测评工作。意在增加干部队伍的忧患意识和竞争意识，提高工作热情和工作积极性，更好的管理公司、服务公司，干部综合测评将围绕德、能、勤、绩四方面展开。具体详见（BRGLGF【2011】016号关于组织2011年干部测评活动的实施方案）
5、“师带徒”工作推进
为适应集团公司的可持续发展，在公司内部推行“师带徒”培训，针对新入厂学生实践方面思路窄，对具体操作不了解，思想浮躁，波动大等情况，通过培训提高广大员工的业务素质，培养一批业务骨干，同时加强思想观念转变，多沟通、多了解其想法，及时做好思想认知和鼓励工作，将人才培养计划列入议程。
三鼓励：鼓励多学、多问，更新培训观念；鼓励多听，多做，提高操作技能；鼓励多思、多写，积累工作经验。
促使员工在提高理论知识水平、加强实践操作技能、故障排除、设备巡检维护等方面能尽快成长。具体详见（BRGLGF【2010】021“师带徒”实施办法）
6、备品备件月度提报制度
6.1、为规范管理，堵塞管理漏洞，避免因备件原因造成停机及备件计划的提报、审核环节出现纰漏，各部门车间必须严格执行公司下发文件。备品备件的提报必须本着不增加资金占用的原则，在正常月计划提报表中，对于急用的备品备件需在备注栏中注明“急用”二字，同时注明使用时间；正常月计划报表，采购部门必须确定到货时间并保证能在最短时间内到货。
6.2、设备管理部门（分设备、电仪检修二个专业进行统计）对各车间的备件计划进行合并汇总，并确定最终提报数量，同时联合仓储部门对车间提报的现库存数量进行审核；计划中的相关技术资料、图纸一并汇总交采购部门。
6.3、采购部门将不同职能部门的采购计划进行汇总，并查看是否符合公司统一要求的提报格式，提报信息是否全面，对格式不符合，信息不全的一律退回。
6.4、车间每月20日将统计好的下月采购计划报相关职能部门；职能部门2日内审核完毕报分管领导及公司负责人；公司负责人审核完毕当日送至采购部门；采购部门3日内确定采购完成时间，并反馈至职能部门和提报单位。具体详见（BRQHTZ-101203-030 关于进一步规范备品备件计划提报、化工辅料、主要原料储备合理库存及备件计划提报、审核程序的通知）
7、计划管理
为进一步增强工作计划性和实效性，严格落实“有计划、有落实、有检查、有考核”的管理理念，公司推行日、周、月计划管理，并对提报内容、时间进行了统一要求安排。
7.1、日计划：
部（处）室、车间负责人主持召开上班会，每周一至周五早7：30h，会议时间控制在10分钟左右。议题：①调度昨日工作完成情况和当日工作计划；②对当日重点工作进行安排；③对存在的问题进行强调和要求。对日计划完成质量差、工作滞后的纳入部门当天考核。
7.2、周计划：
7.2.1、周计划内容：①以效益为主题的管理工作。各部门必须紧紧围绕‘销售、生产、项目、采购’等环节进行增效挖潜，切实找出每项工作的增效点；②基础性管理工作。周工作计划尽可能的做到量化或用数字体现，工作内容要具体，切勿模棱两可，概念模糊。
7.2.2、周计划完成情况内容：①计划内工作完成情况及达到的效果。对未完成的工作，要写明原因，并列明进度计划；②本周完成的临时性重要工作要单独注明；
7.2.3、周计划提报时间及形式：各部（处）室、车间（以生产系统、热电系统为单位统一编制）周工作完成及下周工作计划经部门负责人、分管领导签字确认后，于每周五下午5：00前书面报综合管理部门。由综合管理部门收集汇总后，报集团公司主要领导。
7.3、月计划：
7.3.1、生产系统：重点体现围绕挖潜增效；保证稳定、达产的重点工作；重点抓好产量、质量、化学品消耗控制、维修费用控制等指标；生产过程控制，生产管理等工作。
7.3.2、管理系统：重点围绕部门职能、岗位工作职责、管理制度的发挥、落实。重点体现管理程序的简化、理顺，体现对管理工作中存在问题能否发现并提出解决办法，予以规范理顺；能否主动性、创新性的开展工作。
7.3.3、计划提报要求：要高标准、高质量；要增强工作计划性；要增强自主管理、创新管理意识。月计划完成情况由各部门根据计划进行总结，月底经分管领导审核签字后，于次月1日前报集团综合管理部。具体详见（BRQHTZ-100903-008关于推行计划管理的通知）
8、费用管理：
8.1、为进一步开展公司“挖潜增效，节能降耗”活动，积极响应公司号召，对各部门车间管理、维修费用实行定额管控。在部门车间内部形成节降氛围，并对超出定额标准的进行考核。具体详见（BRQHTZ-101014-023 关于下发2010年10月份管理费用定额标准的通知）
8.2、公司对内部进行管控的同时，各部门车间内部必须形成条例细则，在部门内部进一步对部门费用支出进行管控。
（三）、精确管理
指针对目前的生产管理、销售管理、人员管理、成本管理的实际情况，采用科学的管理方法，发挥每位干部员工的主观能动性，以“提高工作效率、降低生产成本”为切入点，努力追求效益最大化。
专案管理（金点子管理）
1、各部门车间都该本着为公司服务，从公司利益出发，深入发掘潜力，挖潜增效，主要从降低成本、提高运行、工艺改进、流程优化、人员管控等方面对部门车间内部进行技改整顿。公司的改善活动应以问题为导向，要深入查找问题形成的原因，制定切实可行的解决方案进行改善，提升效率。
2、职能部门继续对已开展的专案进行跟踪，确保利润进一步提高。各生产车间应不断激励生产一线员工提出更好的专案，继续挖掘生产潜力。各车间需于每月20日前将下月专案项目提报综合管理部，于每月10日前提报上月专案完成情况。具体详见（BRGLGF【2011】009 专案管理改善活动实施意见）
3、车间内部推行金点子管理，集全公司人员智慧，创造最大经济效益。通过不断与内部员工交流工作心得、操作经验，开展座谈会议，不断融合有经验员工的工作技巧，提高工作效率，节降生产成本。积极听取员工的意见和建议，对工作中存在的缺陷或漏洞，积极配合整改。
（四）、“精益、精美”管理 精益管理的本质是要通过永续超越的创新创造，精益求精，力求更精更优更好；精美管理的本质是使管理充分体现人性化、精神性、社会性的特征，凸显管理过程、方式方法及管理结果的人文价值、审美价值，其核心是追求管理要素的和美、管理过程的完美、管理结果的尽善尽美。通过“精益、精美”管理的不断推进深入做到“生产管理精益求精”，“现场管理尽善尽美”。
1、现场管理
1.1、现场管理是生产管理活动的基础，是要求各单位从规范着手、从降低成本着手，以公司效益最大化为目的开展的活动。
1.2、各部门车间必须严格落实执行公司下发文件“现场管理执行标准”，从细处入手，事无巨细，从现场执行力方面来全面提升公司企业形象和提高设备运转效率。
1.3、综合管理部、综合办等相关职能部门必须对现场管理长抓不懈，严格管理。从各部门车间卫生现场、物品摆放等方面，要求卫生标准落实到边边角角，给公司领导员工创造一个舒适的工作环境。具体详见《BRQHTZ-100825-006 关于下发“现场管理执行标准”并开展“现场管理改善月”活动的通知》
2、民主生活会
2.1、领导干部、车间员工等一班人在工作中接触比较多，平时在思想上、工作上难免产生不同看法和意见。因此，定期召开民主生活会，就思想、作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，开展必要的批评和自我批评，互相帮助，互相监督、总结经验，统一思想认识，就显得十分重要和必要。它有利于干群沟通，提高贯彻执行公司的路线、方针、政策的自觉性；有利于端正工作作风，增强团结，密切干群关系，有利于加强集体领导，不断改进领导工作；有利于加强领导干部的思想、作风建设，形成坚强的领导核心。
2.2、综合管理部负责每月25日定期组织召开民主生活会，各部门车间选派代表参会。会议主题内容包括：
干部员工的团结状况，工作中存在的问题； 干部员工的工作作风、廉政建设问题； 干部员工的福利待遇、工资薪酬问题；
干部员工的日常生活存在的问题（包括衣、食、住、行等）； 公司制度存在的问题或不完善的地方； 工作环境、生活环境问题等。
2.3、综合管理部负责对会议中各干部员工所提问题进行记录、整理，并及时汇报上级领导，然后将各相关问题的解决方案以会议纪要形式通知各相关部门车间。各职能部门必须本着对员工、对公司高度负责的态度，切实为公司员工解决问题。
3、娱乐活动推广建设
企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的先机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,组织职工开展文娱活动，是现代企业人性化管理中不可缺少的一项，适用于企业争夺人才发展的先机，打造完美的团队。
3.1、举办歌唱比赛
在国家法定节假日，可组织歌唱比赛，以车间班组为单位选送参赛选手。3.2、根据情况开办球室：台球、乒乓球、羽毛球 3.3、举办篮球比赛
每季度/半年定期举办篮球比赛。活动形式多种多样，如生产系统与热电系统、后勤系统，车间内部班组比赛等。
3.4、举办长跑比赛
根据季节性来举办春季、秋季长跑比赛，比赛路线可根据实际情况选定。3.5、举行拓展训练，定期组织拓展训练，强化员工的团队合作意识，提高干部员工的向心力和凝聚力。
3.6、对以上比赛性质的活动，比赛后将给予优胜者一定物质奖励，意在激发干部员工的参与热情，增加竞赛氛围。
4、宣传弘扬公司文化
4.1、按照集团公司及生产、热电部门的大项活动进程做好宣传条幅、板报、稿件等的宣传服务工作，修订完善生产、热电系统的宣传报道激励办法，制定相应的宣传活动方案。
4.2、相关职能部门做好领导、外宾、参观者的接待工作，提前设定好行走路线；对路线中涉及到的现场卫生、人员操作等方面做好准备，让来访者体验到我公司的人文环境，从侧面提升企业品牌，弘扬企业文化。
三、精细化管理的汇报制度
1、为确保精细化管理活动的有效开展并各项工作落到实处，子公司总经理及班子成员实行月汇报制度，每月至少体现五项精细化管理内容，以班子领导带动，来促进精细化管理的贯彻执行。具体详见（《BRGLGF【2011】003关于开展“管理效益年”活动并子公司班子成员实行定期汇报制度的实施意见》和《BRQHTZ-110505-016关于对班子成员工作汇报内容进行调整的通知》。
所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢?它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些领导不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化;第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢?现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了，
所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。
案例：
1981年栾润峰上大学，老师发下来《MS-DOS操作系统》，这本书789页。当这本书发给他们的时候，所有的人都哄堂大笑。笑什么?老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不象话了。可是当栾润峰分配到工厂，把这本书给机床操作工看，当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，栾才真正震撼了：中国写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明，可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式提升了整个民族的聪明度。这是大聪明。
一、认真学习，深刻领会架子队管理模式的重要意义 当前铁路工程建设规模不断扩大，施工任务饱满，企业劳动力资源明显不足，有选择性地吸收优秀的劳务队伍和作业人员是干好项目的必然前提，但如何管好作业队伍，如何保证安全和质量，是项目管理面临的主要课题。架子队管理模式的推行有效解决了这一根本性问题。针对这一深刻的内涵，项目部全面宣传架子队管理模式的重要意义，通过编制宣贯资料、召开专题会议、集中培训等方式，组织全体参建员工认真学习铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《上海铁路局铁路建设项目架子队标准化管理办法》等相关文件精神，通过宣传学习，把推行架子队管理模式重要意义贯彻到每位参建员工的思想认识中，把现场管理的各项工作与架子队管理模式主动结合起来。
二、组建架子队，优配骨干人员，选好协力队伍
项目部按照铁道部提出的“管理有效、监控有力、运作高效”的原则并结合钱江铁路新桥施工特点组建架子队。在充分调研和论证的基础上将原“两级”管理模式（项目部－工区－作业队），改建成架子队管理模式，由项目部直接管理架子队。全桥共设置了南北岸两个架子队，架子
队管理层严格按照上海局“1152”的标准配置组成，设专职队长和技术负责人各一名，设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员及领工员和工班长各一名，为加强架子队管理力量，还增设了架子队支部书记一名。在组建架子队时项目部严格把好三关：一是把好型式关，对重要工序采取由公司内部职工带劳务组进行工序单价承包模式的架子队，对普通工序采取派内部职工到与项目部签订了合同的、具有资质的外协队伍内部，重点抓好安全、质量、进度和外部劳务管理模式的架子队;二是把好外协队伍的选用关，严格按照公司的有关程序操作，对外协队伍的选用做好准入、招标、合同、结算、考核五个环节的管理工作，保证架子队的有效进行。三是把好架子队骨干的素质关，专职队长由项目部生产副经理担任、技术负责人、五大员和领工员、工班长均从有丰富经验的技术干部中挑选，原劳务作业队的负责人担任副队长。由于架子队组建模式适应施工、协力队伍选用得当，架子队骨干素质较高，大桥开工至今安全、质量、进度等满足业主要求，阶段性地实现了各项建设目标。
三、规范运作架子队，安全、质量、进度可控
项目部把架子队定位为是加强项目内部管理的一种手段，是项目管理的延伸。从架子队的组建到运行管理，项目部不但制定了架子队管理层的职责和岗位职责，而且还制定了项目部对架子队的考核办法，以及对协力队伍的约束机制，保证了项目部的各项措施真正落到实处，做到了管理层与作业层、机关与现场管理的有机衔接和有效运行，防止了管理流于形式，例如协力队伍在计价、结算中明确要求各作业面的计价必须要有架子队负责人签字认可，项目部才能结算，真正发挥了架子队的管理作用和有效的管理协力队伍;同时架子队对工班长也实行奖励制度，调动工班长的积极性，制订了一套奖励标准，由作业点负责人（内部职工）对他们进行考核和发放，调动工班长的积极性，有效进行了劳务人员的管理及工效的提高。架子
队的管理模式现场认为是有效的，工程安全、质量、进度是处于可控状态的。对架子队管理项目部还注重于从生产过程进行控制。架子队管理层骨干在施工过程中保持相对稳定和完整，作业人员、工班组根据施工组织、进度等适时调整、统筹安排。班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员等跟班作业。架子队实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长技术交底，交底资料存档备查。技术员、领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行作业流程、施工安全和质量的班前交底，确保了安全、质量、进度过程有效控制。
四、全方位多渠道培训，构建和谐架子队
架子队组建前，工区层面的工作侧重于指挥和协调，只关注作业结果，对作业过程中的操作细节过问不多，而作业队习惯于按照自己以往的经验开展工作，这些习惯和经验有些是有悖于施工规范和操作标准，组建架子队以后，把原工区和作业队的相关人员重新整合后，观念和做法并没有完全融合统一，为了解决这一根本性的问题，项目部采取了全方位多渠道的培训。培训的重点对象是架子队的一线操作人员和工班长，只有他们这些人的安全意识和操作技能得到提高，现场的安全和质量才能得到保证。项目部利用休息时间集中为务工人员和工班长上技术、安全课，专门聘请了浙江交通职业技术学院的教授来工地讲授施工技术、安全防护，既有线施工等知识，通过典型案列的讲解和分析，让每位务工人员深深地认识到项目部抓安全管安全是出于保护他们的切身利益，不听指挥的蛮干最终自己也要受损失。另外，为了强化安全技能的培训，项目部生产经理、总工程师等领导，利用饭后时间深入到务工人员食堂去讲授安全知识和操作技能，深受广大务工人员的欢迎和好评。通过请过来、走进去这两种方式的培训，一线操作人员的安全生产和自我防护意识明显提高，现场不顾安全后果的蛮干行为得到遏止。
此外，项目部还组织了岗前培训和电工、吊车司机等的专项培训。截止到2009年8月份，项目部共举办培训班42次，累计培训2505人次。
实行架子队管理模式后，项目部把部、局标准化管理的要求贯穿到架子队管理的各项工作中去，通过架子队骨干人员把施工安全和工程质量方面的标准化要求落实到每一道工序和每一个作业面。在质量管理方面，强化过程和操作细节的控制，实行技术交底制度，技术负责人就作业工序和环节向领工员、工班长进行书面交底，每天班前十分钟由工班长或领工员向操作人员进行交底，确保质量管理工作的可追溯性。在安全管理方面，全面推行安全岗位责任制和安全风险抵押金制度，安全员必须在作业前向操作人员进行安全交底。对钻孔桩、钢围堰等各个作业环节必须在领工员和工班长的带领下作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业，做到职责明确，责任到位。同时为了保证既有线营运安全，项目部安排专人在既有线旁全天侯全过程看护。
五、抓好检查落实环节，实施精确化作业
全面推行架子队管理模式后，项目部针对架子队管理的实施性要求，每周由项目部架子队推进工作办公室带队，安全、质量等相关部门参加，针对现场安全质量的主要控制点，对钻孔桩、水中围堰、栈桥、施工用电等重点作业的安全隐患进行排查和操作标准的检查落实，对存在的问题坚决予以制止整改。总结以往事故的教训，现场的安全质量事故往往产生于一丝一毫的差距之中，为此，项目部提出了实施精确化作业的理念，要求架子队把主要精力放在提高操作人员的作业精确化程度上来。通过近一阶段的推行和管理，现场吊机的挂钩起吊、模板螺栓的施拧、脚手板铺设牢固程度、钢结构焊接质量、砼振捣等操作细节的精确程度明显提高，标准化作业得到了全面落实，现场施工管理得到了业主、监理人员的充分认可。
六、存在的不足和下一步打算
通过一年多的运作，我们在体会架子队管理模式给项目管理带来好处的同时，也深刻认识到存在以下不足：一是部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，架子队模式和以往管理方式的有机融合还有待优化和提高；三是一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度。
传统数据库技术是单一的数据资源, 进行事务处理或批处理的工作。而随着信息系统数年收集了海量的数据, 且数据还在以指数级增长, 企业迫切需要高效、精确地分析数据, 找出其背后的寓意, 进而了解企业的经营状况和外部环境, 作出科学决断, 在现代的激烈竞争中胜出, 就这样, 数据仓库技术诞生了。数据仓库是在企业管理和决策中面向主题的、集成的、时间相关的数据集合。是对分布在企业内部各处的业务数据的整合、加工和分析的过程。
(一) 电信领域数据仓库的应用现状
随着电信企业经营环境的变化, 市场竞争越来越激烈。如何有效地利用信息技术提高经营决策水平, 成为今天每个电信企业必须面对的问题。调查显示, 在许多引入竞争机制的国家或地区, 如美、日的电信公司都建立数据仓库系统作为经营决策的工具, 全面提升其运营水平。同样, 中国的电信市场竞争也迫使电信运营商选择了数据仓库手段, 提高企业的分析能力, 通过科学的决策, 提高企业的市场竞争力。
在目前的电信行业中产生的应用很多, 不仅涉及市场经营方面的内容 (BSS域的分析) , 也包括网络运维方面 (OSS域的分析) , 同时也渗透到财务、人力资源等方面 (MSS域的分析) 。根据Gartner 2009年统计数据, 在数据仓库的投资BSS域的分析占75%以上, 下面介绍一下目前的主要应用:通信业务消费行为分析;优惠策略预测仿真;欠费和动态欺诈行为分析;客户关系管理分析;收入与经营成本分析;网络管理与网络优化分析;动态报表。
二、电信市场的精确营销
(一) 电信市场精确营销的兴起
精确营销最早兴起于欧美等发达地区市场, 随后迅速遍及全球。对于中国来说, 面对整个社会消费层次的普遍升级, 随着市场环境的深刻变化, 电信运营商的重组及3G网络的大规模商用, 电信业的竞争已经日趋白热化, 在精确营销的大环境下, 电信行业不能再继续粗放式、漫天撒网的营销模式。走上精确化营销的模式已经越发成为一种必然, 只有“精耕细作”的精准营销才是企业营销发展的大趋势。
精确营销从原来以运营商为导向转向以客户为导向, 研究客户的消费行为、生活形态, 从而理解用户的深层次需求, 并思考与客户的接触模式, 最终给消费者以最精确的电信服务提供。这种营销的模式, 其目标是在合适的时间和地点, 把合适的信息传递给合适的人, 从而实现“锁定目标客户, 细分消费市场, 节约广告成本, 达成资源集优”的结果。
(二) 电信精确营销的实现
从广义上讲, 电信市场的精确营销包括5个步骤:
1、收集和整理有关客户的各方面信息, 建立客户数据库;
2、加深客户理解, 掌握细分客户群体的差异化需求;
3、根据细分客户群体需求设计差异化产品和服务;
4、提供满足客户群体的差异化产品和服务;
5、通过营销活动反馈进一步深化对客户本质需求和客户购买和使用习惯的理解, 从而进一步优化营销方案。
三、电信精确营销的核心问题
(一) 客户经理的烦恼
电信公司的客户经理小张近期很烦恼, 从他负责的VIP客户王老板的消费结构看, 王老板还有很深的消费潜力等待挖掘。但是特别在当前电信业务呈爆炸式增长的今天, 小张根本不知道应该介绍些什么新业务给王老板 (What) , 更不知道在什么时间合适 (When) , 王老板在什么地点的时候合适 (Where) 。王老板是个VIP客户, 介绍他不需要的东西给他就是垃圾信息, 就是在浪费他的时间会遭致他的反感, 甚至可能导致王老板换网。
所以, 虽然电信市场发现了新的增长点, 但现有的营销方式存在问题, 传统方式下的营销人员时间和能力都成了营销成功的瓶颈, 怎样发现新客户, 怎样推送合适的业务给有需求的客户, 如何不让垃圾广告信息骚扰其他客户, 如何推送这些业务, 什么时机推送等等, 这都是我们应该思考和解决的。只有精确营销的引入才能顺利解决这些问题, 使得对于营销的投入更加的有效。
(二) 精确营销实现的核心问题
什么是精确营销的核心问题, 解决了核心问题我们就成功地实现了精确营销。到这里, 我们已经可以非常清晰地看到, 精确的客户群划分和锁定是实现细化营销的基础与核心问题。
要做好客户群细分, 改变以往客户划分的做法, 根据客户的年龄、性别、行业、职业、区域、价值、消费结构、消费趋势、使用习惯等特性聚类进行细分客户群。并坚持和加强分客户群专业化管理, 开展细分客户群分析与挖掘, 针对不同聚类客户的特点, 制定差异化的产品包装与业务组合, 并在合适的时间准确的地点向客户发起营销推送活动, 最终实现电信产品和服务的精确销售工作。
(三) 客户行为的挖掘与群细分的实现方法
电信产品不同于其他行业的基本特点决定了它的营销具有特殊性, 也决定了电信业市场非常适合进行精确营销。从电信企业内部各个IT系统如网上营业厅、营业系统、客户服务热线、计费账务系统等中获取数据, 并以客户ID为主键进行抽取、清洗、转换并装载形成一个集中的有效数据中心。然后把需要的数据通过聚合形成目标数据集。在这个基础上, 电信企业可以通过使用SPSS, SAS等数据挖掘工具分析收集到的数据集。电信企业进行客户分群时一般从价值纬度和行为纬度对客户分别进行价值分群和行为分群, 再结合两次分群的结果确定战略性客户分群, 并对每个群进行深入的特征刻画和分析。文章选取数据仓库中相关性最强的三块内容来介绍。
1、数据仓库的组件架构
要完成基于电信数据仓库的数据挖掘与分析, 首先要完成数据仓库的搭建。数据仓库就是要从电信企业运营的相关系统中, 这里主要指计费账务、客户服务、营业受理、自服务系统、综合结算等系统中抽取数据, 并通过ETL的抽取、转换、装载, 形成数据集市, 然后由数据接入层面及应用层面进行动态查询、在线分析、数据挖掘等工作。
在数据仓库中主要包括源数据、真实表数据、临时数据、在线分析数据、报表数据、实时动态查询数据等。
2、ETL的组件架构
ETL是Extract抽取, Transform转换, Load加载的缩写, ETC是数据仓库的最重要、核心的组成部分, 用于将相关的外围系统的有效数据采集、收集到数据仓库中形成数据集市的过程。
下面分别简介主要的几个模块, 以便了解其如何工作:
(1) Extraction抽取, 从指定的数据源采集需要的数据目标的过程
(1) 通常支持数据库表接口、文件接口、消息接口三种模式;
(2) 抽取模式支持增量抽取、全量抽取;
(3) 抽取频度通常包括以日、周、月、年为单位;
(4) 抽取顺序包括同步与异步;
(2) Clean清洗, 对不规则数据进行整理的过程;
(1) 对错误数据的归类、校正和修改;
(2) 对重复数据的检重; (3) 对离散数据的整合。
(3) Transform转换, 不同的源信息形式到数据实体的过程, 如统一代码、数据格式、统一单位等。通常包括计算、联合、分割等必需的辅助手段。
(4) Formatting标准化, 将源数据加工为数据集市可以处理的格式, 为后期的挖掘、分析做好准备。
(5) Calculation计算, 根据企业的商业规则对格式化后的数据进行处理的过程, 并将结果存储在数据仓库中, 通常包括加、减、乘、除、求和、求平均、最大、最小值等。
(6) Summary总结, 在数据处理加工好后将被以一定的数据粒度组织和存储到仓库中, 通常以四个粒度层次进行, 包括详细数据、轻度聚集数据如日粒度、中度聚集数据如月粒度、高聚集数据如年粒度。
(7) Loading装载, 整理后的数据加载到数据仓库的过程, 通常对装载的效率和性能要求较高。
(1) 全量装载, 通常在一种业务类型数据第一次加载时采用, 数据量大;
(2) 增量装载与装载更新, 根据时间、业务类型等维度对系统的数据进行更新。
(四) OLAP的分析主题
OLAP通过多角度对企业信息进行分析, 来为企业管理提供深层的运营理解。维度是一种特定的观察数据的角度, 主题分析则是采用在线分析技术通过多维度对一个相关的数据域进行观察及展现的过程。在电信运营领域, 数据仓库的分析主题通常集中在六个领域, 市场与营销分析、电信产品分析、客户与订户分析、资源分析、收入分析、服务分析。在本篇文章中, 我们重点讨论的是数据仓库对电信精确营销的支持, 所以, 在分析主题上则主要集中在客户与用户分析上面, 我们以此来说明, 通过对客户行为的分析以达到客户群细分的目的, 从而实现精确营销。
(五) 客户主题分析
在客户管理方面, 通常按照电信运营商对客户的大分类中, 分为普通客户 (公众客户) 与大客户 (集团客户) , 这里我们仅选取普通客户作为目标进行介绍, 不对大客户的分析进行展开。对普通客户的分析主题通常如下:
1、用户日分析, 对新增用户、换号、停机等业务变更的统计
(1) 分析维度:日期、地理位置、交费方式、客户等级、客户类型、品牌、上月消费等级等。
(2) 分析KPI:用户量、激活用户量、静音用户量、欠费用户量、停机用户量等。
2、用户月分析, 和日分析方法类似。
3、新增用户日分析, 分析在一定周期内的新增用户, 以及潜在的用户群。
4、用户流失日分析, 分析一定周期内的流失用户, 可以预测哪些类型的用户会流失并采取相应的措施对客户进行挽留。
5、预挽留用户月分析, 分析即将离网用户, 运营商可以推出一定的营销策略进行挽留。
6、用户使用行为月分析, 深层理解客户的消费行为、电信服务使用行为, 并细分市场。 (下转第154页)
(上接第140页)
(1) 分析维度:日期、地理位置、交费方式、客户等级、客户类型、品牌、上月消费等级、语音业务消费等级、其他电信业务消费情况等。
(2) 分析KPI:用户量、呼出次数、通话时长、SMS使用次数等。
7、客户交费行为月分析, 通过对用户交费方式、金额、次数等分析, 了解客户的交费习惯, 优化交费模式, 降低欠费水平;
8、客户充值行为月分析, 和缴费分析类似。
(六) 案例问题解决
在有了客户主题分析后, 我们再回头来看原来案例, 客户经理小张将不再烦恼。根据客户信息的分析, 在数据仓库支撑下CRM系统将很容易实现客户群的细分了, 假设根据客户的年龄、性别、行业、职业、区域、价值、消费结构、消费趋势、使用习惯等特性聚类进行细分客户群。在这种情况下, 假设系统根据王老板的信息把他分类到“平均月电信消费500元, 40岁男性, 软件行业, 小企业主, 经常在工作上从南京往上海打电话等”。在这些信息的支撑下, 我们很容易知道王老板对以下电信业务感兴趣的可能性很高, 比如包月定向长途、电话秘书服务、快讯新闻手机报 (软件行业) 、小企业通讯套餐等, 这样一来小张的烦恼将得到了解决。
上面的案例从最简单的层面介绍了客户细分对精确营销的支撑, 一方面电信运营商提高了新产品销售能力、提高ARPU、提升客户满意度;另一方面电信客户则避免了垃圾广告信息的骚扰、降低了信息搜索成本, 实现了目标精确、时机精确、内容精确的营销方式。
摘要：加强分客户群专业化管理, 开展细分客户群分析与挖掘, 针对不同聚类客户的特点, 制定差异化的产品包装与业务组合, 并在合适的时间准确的地点向客户发起营销推送活动, 最终实现电信产品和服务的精确销售工作。
绩效管理作为优秀公司战略管理的有效工具，逐步受到更多的重视，国内许多企业也在绩效管理方面进行尝试，希望借此提升企业的竞争力。但是，许多企业在执行绩效管理的过程中，对于绩效管理的内涵领悟不透，在执行过程中方法选择不当，使得执行效率低下，困惑由此而生。正如《绩效困局》所指，绩效管理不仅困扰人力资源经理，同样也困扰着企业高层管理人员。
惑从何来
绩效管理，顾名思义就是对企业成员的工作业绩和效果进行总结并做出准确的评价。绩效管理在企业过程管理中，是一个长期持续进行的工作。
《绩效困局》中讲述了量化文化缺失现象，提出了不能度量就不能管理的观点。这种观点十分正确，但是无法度量的理由“大家都嫌太麻烦”却不是产生绩效管理困局的根源。无法量化的根本原因是没有将量化管理与员工个人的工作内容和考核体系完整地结合起来，没有实现量化管理的强制性转变成企业员工自主性行为。
绩效管理最终应该是员工主动执行自我管理的一种体现，借助相应的管理软件为载体，而不应该是人力资源部门被动去推动。
目前应用较为普遍的人力资源管理系统主要在三个层面：第一是人事档案管理，实现员工信息电子化；第二是员工招聘、考勤管理、薪酬福利、培训等方面；第三是在前两个层次基础上进行的全面绩效考核管理、员工发展规划、企业数据分析等战略层面。
绩效管理是人力资源管理的一部分，企业实行绩效管理是在前两个层面基础上实现的。绩效管理在人力资源管理战略层面上，其结果对于企业人力资源的组成和调整有重要意义，人力资源能否适应企业发展战略，绩效管理有重要的参考价值。
困惑之祸
当绩效管理的目标与结果相去甚远时，就产生了《绩效困局》的十惑，困惑就意味着问题出现了，没有找到有效解决的办法，再一味地坚持就可能导致管理之“祸”产生。
企业运行过程中，要面对来自内部的管理风险和外部的市场风险。对于市场风险，是企业参与社会竞争必须面对的，是客观风险。而内部管理风险，主要表现在企业人、财、物三个方面，这中间只有人是具有主观性的，也是最难有效管理的。
绩效管理效果不佳，困惑不断时，多半是人的因素使然。许多企业将员工视为最宝贵的资源，都想善待且利用好，但是员工中经常出现各种抱怨，认为绩效管理没有起到应有的作用，形式大于内容，因此产生对绩效管理考核项目的抵触情绪。与此同时，人力资源部门也是叫苦不迭，费了很大力气推行绩效管理，希望能够推动人力资源管理上更高的台阶，事与愿违的结果让大家深感痛苦。
绩效管理在企业推行过程中的尴尬，有考核不到位、量化不充分、员工理解偏差、企业行为短视、价值观不切实际、结果只是摆设等诸多原因，当目标和结果出现偏差时，困惑就产生了。多种困惑聚集在一起，管理风险就产生了。
《绩效困局》一文中一位财务经理说：“对付人力资源部最好的办法就是，看到人力资源部发来的邮件就删除。”作为业务部门抵触情绪的一种表现，这种行为在企业中应该是被严格禁止的，但是却偏偏出现了，现象出现的根源就是执行力度不够。执行力不够在企业出现表明企业管理出现风险，已经超越人力资源管理的层面，上升为企业风险。
绩效考核的目的是为了科学评价每一个员工的工作效果，是企业管理水平提升的重要手段之一，人力资源部门是推动绩效管理的部门，企业员工则是绩效管理的执行者和受益者。业务部门员工对绩效管理在认识上产生偏差，一方面是绩效管理的益处宣传不够，许多人在认识上没有发生根本改变。另一方面是绩效考核体系设置不合理，人力资源经理对企业员工具体业务不了解，考核体系和指标与业务部门的实际工作内容不匹配，造成绩效考核无法执行并出现了业务部门不认可的现象。
解惑之道
师者，传道授业解惑。绩效管理出现困惑时同样需要解答，《绩效困局》中针对诸多困惑提出了针对性的办法，其中不乏值得借鉴之处。但是只针对问题一一解答，未免有“头痛医头”之嫌。绩效管理作为一个严谨科学的系统，执行过程必须遵循一定的规范，一旦违反逻辑，就会造成执行不力，使绩效管理的效果与理想目标相差太远。
在对绩效管理有效实现的实践中，开发人力资源管理软件的厂商也尝试通过软件，将绩效考核和业务部门实际工作紧密结合在一起，通过设置简明有效的考核体系和指标，实现有效的绩效管理，促进企业发展战略的实现。
将绩效管理植入业务流程。《绩效困局》中业务经理对大堆考核报表无所适从，表明绩效管理和员工的工作之前出现距离感，大量的考核要素、集中时间填写考核报表，业务岗位的员工反感这样的考核形式，部分人应付了事，更甚者产生对抗情绪。绩效管理是针对每一个工作岗位、每一位员工进行的，应针对不同的岗位制定相应的考核要素，并在日常工作中要求员工每天写工作日记，保证在进行绩效考核有准确的依据，能做出准确评价，在实现准确自我考评的条件下便于管理层准确评价该员工的工作业绩。
目前，国内包括中国电信在内的许多企业都在施行精确管理，就是要做到各个环节全方位的精确化，通过精确管理来提高业务效率。精确管理可以对企业业务流程进行量化表达，形成企业管理的流程具体化、管理参数量化和管理过程透明化。
这种精确的、程序的、量化的手段使绩效管理变得轻松容易，并更显人性化，应用起来具体、可视、操作性强。
联动之福
绩效管理作为评价员工工作效果的手段，由于各种主观评价不具有真正的参考价值，因此必须通过量化的参数来体现。在精确管理思想中，出发点就是将绩效考核要素进行量化，按照考核周期，针对各考核要素一一打分，通过设置各考核要素占总分的权重，计算出考核的总分，对员工的工作绩效做出准确客观的评价。
企业在推动绩效管理时，肯定会遇到各种阻力。首先就是考核要素的设定，由于以前各岗位的工作职责没有明细化，细化的过程可能会有阻力，这就要求人力资源经理与各岗位员工进行充分的沟通，将考核要素具体化、科学化，并具有操作性。
在推动绩效管理的过程中，企业的老总应该亲自监督，将绩效管理的目的和效果，能给企业和员工带来哪些好处，灌输给所有员工，促进绩效管理在企业内部真正实施起来，而不是流于形式。
绩效管理肯定要经过一段强制执行期，最终的理想效果是员工由被动接受到主动参与，这中间包含了员工对绩效管理手段和意义的认可，并主动按照绩效管理要素的要求真正参与到这一过程中去，这是一个质变的过程。
通过自上而下的推动和自下而上的配合，实现上下联动，“惑”不再是“祸”，绩效管理的目标就能够真正实现。
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