经销商营销管理手册（推荐8篇）
总则 1.1 运作模式简介 面对风云变幻的日用消费品市场，新的营销方式层出不穷，通过我们对各种营销手段的鉴别和比较，结合我们的实战经历以及充分考虑企业实际的资源，我们寻求到一种行之有效的新的营销运作模式——战略联盟配销系统。
★ 定义：战略联盟配销系统即以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。
★ 系统运作图 经销商 企业 送货 获取订单 市场生动化 市场开拓 仓储 收款 终端市场 说明：
A 在市场规模较大的城市，由企业派人主要负责市场开拓、产品生动化和获取订单，经销商协助企业进行市场开拓、产品生动化并主动承担送货、收款和仓储的工作。
B 在市场规模较小的城市，企业负责市场开拓和产品生动化，其余工作由经销商负责。
1.2 宗旨 ★ 充分调动经销商积极性，挖掘其最大潜力，在不损害公司利益的基础上实现双赢。
★ 积极引导经销商向公司期望的方向发展，并成为公司希望的角色——战略联盟。
1.3 基本策略 ★ 通过与经销商签订协议，在一定方面控制主要终端客户，调控市场。如在分销、促销、货架、价格、回款、库存、渠道等方面；
★ 通过建立合理的价格体系来全面的管理经销商下游客户；
★ 通过加强对经销商营销队伍的管理，全面拓展市场，力争实现产品最大分销；
★ 将经销商客户资源逐步转化为厂家真正资源，增强厂家对网络资源的调控力度。
经销商管理流程图 经销商甄选 签订经销合同 公司支援 建构营销队伍 人员招聘及培训 经营规划 销售计划 及销售任务 库存管理 市场划分 价格制定 货款回笼 货物运输 经营考评及控制 信息反馈 价格管理 安全应收款管理 经销商考核标准 经销商奖励及惩罚措施 3 经销商甄选及审核 3.1 甄选流程 参考项目及核定标准 进入正式 审批程序 初步确认 了解目标市场流通格局 了解目标批发市场 访问批发商或产品代理公司 3.2 参考项目及核定标准 参考项目 核 定 标 准 经营状况 ★ 有正规的经营证明文件，如企业法人登记表、营业执照、税务登记证等 ★ 资金丰富。核定标准：
☆ 一级市场经销商经营日化产品或经营与日化类产品有同类渠道的产 品年销售额达400万元以上；
☆ 二级市场经销商经营日化产品或经营与日化类产品有同类渠道的产 品年销售额达200万元以上；
☆ 三级市场经销商经营日化产品或经营与日化类产品有同类渠道的产 品年销售额达100万元以上 ★ 有至少2年以上经营日用消费品的丰富经验 ★ 连续近2年营业收入保持稳步增长 财务状况 ★ 有专门的财务人员，完善的财务制度 ★ 有一定比例的赊销客户，但不超过50% ★ 有稳定的营业收入 商誉 ★ 与所经销产品的厂家保持良好的合作关系，无较大纠纷或大量欠款发生 ★ 在当地批发业的口碑较好，无贩卖假货或伪劣记录 ★ 和下游客户（零售商或批发商）保持着良好的客情关系 仓储状况 ★ 有固定的专门用于日化产品屯积的仓库，且有专人管理 ★ 仓库地理位置优越，便于运货 运输能力 ★ 有能用于终端及批发客户送货的运货车 ★ 能充分保证我司产品及时送达到客户手中 客户网络 ★ 与当地终端市场至少5家以上的商场或超市有良好的业务往来 ★ 有丰富的中小店及批发资源；
一级市场与至少500家中小店及批发客户保持正常业务往来；
二级市场与至少300家中小店及批发客户保持正常业务往来；
三级市场与至少100家中小店及批发客户保持正常业务往来 ★ 产品能辐射到周边地区 3.3 填写经销商申请表 申请单位名称：
业务负责人：
联系地址：
联系电话：
传真：
法人代表：
账号：
税号：
营业执照：
该单位销售情况分析 2000年销售额 2001年销售额 最近连续3个月销售额 洗发类所占比重 覆盖区域 业务员人数 仓库面积（M2）仓库地址 运输工具类型及数量 银行信用等级 给下级客户授信额度 元/月 销售渠道分析 洗化类零售渠道客户数量 A 大店 B 中店 C 小店（以上部分由经销商填写，公司派驻代表核实）申请人签字：
（经销商代表）经手人签字：
（我公司派驻代表）公司会计审核：
公司营销总部负责人签字：
3.4审批流程 洗涤 项目部 公司财务部会计审计 派驻代表 初审并签字 经销商 填写完整的申请表 主管副总 交备附案 附相关企业法人登记证、营业执照等相关证明 4 签订经销合同 4.1 条款要求（表格附本小节后）4.2 合同传递流程 授权派驻代表 公司财务部 公司营销总部 洽谈合同条款 符合经销资格 A B C D 注明：A 即申请表符合要求；
B 由公司派驻人员与经销商洽谈，主要把握住4.1中的细节；
C 主要审核经销商资信状况；
D 主要审核经销商经营状况及最终核决。
附：条款要求 条款所涉及 名词明细 具 体 要 求 单位名称 1 经销商单位名称要写详细的全称，不可以简称代替，单位名称要与所 盖公章的名称完全一致；
我方名称为：XX化妆品有限公司 3 凡是要注明双方单位名称的地方，必须填写 价格 1 我司所有产品给经销商的供应价格不得低于零售价倒扣40% 2 供应价的正确表述是：“按供方全国统一零售价倒扣40%”，而不能是“批发价”“出厂价”“离岸价”或“到岸价”等 3 同一合同中出现的多品牌时，要分品牌注明价格 付款方式及结算时间 1 必须明确注明对方付款方式，如汇票（包括银行承兑汇票）电汇等；
采用“月结”形式结算的（包括周结、旬结、月结等），必须在合同中 明确结算日期 年终返利 1 完成全年销售任务可追加不超过3%的返利，并且保持返利总水平不超 过8%，对不能完成任务的情况，必须在协议条款中规定处罚内容 2 任何对商家返利的兑现，均不允许采用在货款中“内扣”的办法 有效期限 1 每份合同必须注明有效期限 2 合同有效期不可与回款任务的期限矛盾，要保持完全一致 3 签订的时间应在合同有效期起时间之前或相同 其他注意 1 每份合同书上必须有双方当事人的亲笔签名，不得使用私人印章；
只 有“公章”与“合同章”为有效印章，其余印章无效，并且所盖必须 清晰，合同中如有需要双方认可的附件（如价格表等），双方要盖印章。签订合同时，必须验看对方的营业执照、税务登记证，并将复印件附 合同后 3 尽可能要求仲裁地或诉讼地为我方所在地仲裁机构或法院 5 公司支援 5.1 人力支援 职 务 配 备 标 准 业务代表 以年销售任务50万元人民币配一人 礼仪人员 以月平均销售任务5000元人民币配一人 5.2 宣传及促销支援 支援项目 支 援 内 容 宣传品 提供各种宣传用品,如吊旗、横幅、吊牌、眉贴、宣传单张、POP、货架卡等 宣传制作 提供灯箱、看板、户外广告、站牌广告、车身广告等大型宣传的设计及制作 宣传设计 应经销商的需求、按照当地的要求提供相应的设计方案 媒体宣传 1 电视媒体：提供中央台或地方台的电视广告支持 2 报刊媒体：在相关的报纸、杂志等媒体提供广告支持 促销 1 提供全国性的促销活动支持，如“五一”、“十一”等大型促销活动 2 根据当地的实际提供一定政策，给予促销支持 5.3 费用支援 费用项目 用 途 进场费 用于新产品在当地大中店的进场 小店、促销人员工资、奖金 用于小店代表、礼仪促销人员的工资、奖金发放 陈列费 在大、中店内指定货架陈列及货架外指定地点的堆码、端头陈列所发生费用 宣传费 用于大、中店内指定宣传位或户外其他进行产品宣传所发生的费用 小店挂靠费 因小店代表挂靠经销商进行公司产品的销售，从而给予经销商一定的挂靠经营费用 6 建构营销队伍 6.1 营销队伍架构图 销售主管 经销商衔接人员 终端＼批发业务代表 礼仪主管 小店主管 礼仪促销 小店代表 6.2 人员职责 工作岗位 工 作 职 责 销售主管 ★ 协助制定经营方针及经营政策 ★ 协助制定销售目标及销售计划 ★ 指导设置经销商组织结构,包括人员录用及定岗 ★ 协助制定日常业务工作的规章制度 ★ 负责对业务人员进行培训,包括公司概况,产品基本知识,销售技巧,产品陈列,宣传单张 ★ 定期检查业务人员的工作日志及访问报告 ★ 及时传达我方给予的销售政策及市场讯息等 ★ 初步拟定业务人员工资及奖金方案,报公司财务部门审核 ★ 监控区域内价格体系 ★ 指导区域内促销活动,保证活动按时保质完成 ★ 督促经销商及时回款 终端＼批发 业务代表 ★ 完成每月分配的销售＼铺货及回款额 ★ 建立并健全区域内所有大店＼中店及批发客户资料 ★ 严格执行公司价格体系 ★ 每人每天至少拜访8家客户 ★ 严格执行有关品牌陈列及宣传要求 ★ 认真填写工作日志和访问报告 ★ 关注竞争者的动态 ★ 督促商家及时回款 小店代表 ★ 完成每月分配的铺货＼销量及回款额 ★ 每人每月巡查店面数不少于200家 ★ 做好店面陈列工作 ★ 严格执行公司价格政策 ★ 认真填写工作日志及访问报告 礼仪主管 ★ 完成每月的销量及回款额 ★ 维护卖场内产品陈列工作 ★ 维护卖场内的产品宣传 ★ 严格执行公司价格策略 ★ 执行公司的促销活动 ★ 积极向顾客推荐公司产品 ★ 认真填写销售记录 ★ 注重仪表,树立并维护公司形象 经销商衔接人员 ★ 与公司相关业务代表的工作衔接 ★ 终端＼批发的送货 ★ 终端＼批发的结款 7 人员招聘及培训 7.1 人员的招聘 7.1.1 人员招聘流程图 用人需求 招聘计划 信息 发布 张贴/介绍 报纸广告 招聘会 填写招聘登记表 面 试 笔 试 通过 不通过 谢绝应聘人 不通过 录用通知 通过 不通过 三个月试用 正式聘用 通过 注意事项：1 用人需求要求提前一个月提交 2 招聘计划的制定及招聘信息的发布需提前三周进行 3 面试和笔试间隔不能超过一周,笔试和录用通知的发放间隔不能超过一周 4 面试提问可侧重与品质＼团队＼合作精神等反映个人素质方面的问题,笔试则侧 重于考核个人能力,如写＼算等方面 5 对于未通过的应聘人拒绝应该委婉,莫伤害应聘者的自尊心 7.1.2 招聘信息范本 现因业务发展需要，经 市劳动局或人才交流中心批准，XX化妆品有限公司需招聘市场礼仪促销人员/市场销售人员，负责XX化妆品有限公司在当地的销售工作。应聘者应具备以下条件。（礼仪导购人员需注明女性）★ 本市户口，高中或以上学历 ★ 18-30岁 ★ 刻苦耐劳，能适应长期户外工作，最好有户外日用品销售经验 ★ 诚实正直，有积极生动的工作态度 ★ 良好人际沟通和相处能力 ★ 有一定的分析和解决问题的能力 如果你对自身的能力充满自信，如果您愿意不断挑战自我，挑战未来，诗维娅公司将 为您提供一个无限的空间，给您一个没有天花板的舞台！报名时间：
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7.1.3 聘用人员登记表 人员应聘登记表 填表日期：
年 月 姓名 性别 出生年月 身高 米 照片（一寸彩照）政治面貌 婚否 择业优势 文化程度 身份证号码 民族 工作单位 现月收入 期望收入 单位地址 单位电话 职务 职称 家庭住址 住宅电话 通讯地址 单位电话 毕业学校 所学专业 系 专业 学制 年 工 作 经 历 年 月至 年 月 单位：
任职：
年 月至 年 月 单位：
任职：
年 月至 年 月 单位：
任职：
年 月至 年 月 单位：
任职：
年 月至 年 月 单位：
任职：
家 庭 成 员 关系 姓名 出生年月日 工作单位 联系电话 联系亲属：
通信地址：
邮政编码：
与本公司职员有无亲朋关系：有（姓名：
关系：）无（）对工作分配有何要求：
如被录用，何时能到任：
与原单位有何离职手续：
注：此表系个人的人事档案资料，请您详细、真实、全面的填写表中的每一栏目以利我们对您有一个全面、正确的考核和评价，关系到聘用后对您的合理安排与使用。
7.2 人员的培训 培训计划 7.2.1 培训标准流程 理论培训(一)实地培训(一)培训小结 理论培训(二)实地培训(二)培训总结及回顾 7.2.2 培训内容 1 理论培训 ★ 小店代表理论培训(另见《小店代表培训手册》)★ 礼仪促销理论培训(另见《礼仪人员培训手册》)2 实地培训 ★ 小店代表实地培训 ★ 礼仪促销实地培训 7.2.3 人员培训表现评价表 1 礼仪促销表现评价表 操作活动技能 得 分 评语 5分 4分 3分 2分 1分 产品推介 1 产品知识的熟悉程度 2 能识别主要反对意见 3 能使用聆听和沟通技巧去理解反对意见 4 能将反对意见转化为可处理问题 库存管理 5 了解产品销售、库存数 6 帮助业务员下订单 7 及时补货上柜 账目管理 8 账目的完整、清楚 9 销售的及时登录 客情关系 10 能了解商店有关规章制度 11 熟悉商店相关部门运作流程 工作热情 12 能主动向顾客推荐产品 13 能收集相关信息反馈公司 助销 14 保持产品的陈列，不断货 15 能帮助商店负责人认识助销对促进销售的重要性 16 保持产品的整洁 17 助销品的管理、使用 18 促销活动能按规定完成 结束全天工作 19 能总结当日销售结果 20 能准备第二天工作 总得分 总评 培训人：
受培训人：
小店代表培训表现评价表 操作活动技能 得 分 评语 5分 4分 3分 2分 1分 准备 1 能回顾每日反馈目标 2 能准备合适的产品 3 能准备合适的助销材料 4 能准备的销售工具 商店检查 5 能运用存、补货记录有效检查库存 6 能运用存补货记录快速检查促销和助销 销售介绍 7 能运用存补货记录进行有效补货 8 能运用说服性推销模式 9 能运用销售工具卖出新产品及促销 交货及收款 10 能快速准确计算出产品金额 11 能快速准确交货及收款 助销 12 能发现促销机会 13 能有效使用助销材料达到助销标准 记录与报告 14 能现场按时记录和报告 15 所有记录和报告准确无误 结束当天工作 16 能当天及时上交货款 17 能汇总当天生意结果 18 能总结生意进展 19 能制定下一天访问目标 20 能制定每月覆盖计划 总得分 总评 培训人：
受培训人：
经营规则 8.1 市场划分 划分依据 市场级别 市场范围 年销售任务(万元)★ 日用消费品市场成熟状况 ★ 洗发水市场容量 ★ 人口密度 ★ 人均社会消费额 一级市场 北京市、上海市（含郊县）二级市场 天津、重庆及除内蒙、山西、江西、新疆、甘肃、云南、青海、西藏、贵州以外的省会城市（含郊县）三级市场 内蒙、山西、江西、新疆、甘肃、云南、青海、西藏、贵州之省会城市和除此之外其余各省内地级市（以上地级市含周边所属县级市场）8.2 销售计划制定 8.3 价格制定 产品名称 规格 供应价 零售价 XX清爽去屑洗发露 200ml 400ml 6ml XX多效滋润洗发露 200ml 400ml 6ml XX局油护理洗发露 200ml 400ml 6ml 注：1 一、二、三级市场经销价相同 2 建议大店供价：出厂价+10% 3 建议中店供价：出厂价+15% 4 建议小店供价：出厂价+15% 8.4 货物运输 经销商验收并签字 公司生产部门 经销商下订单 公司审核经销额度及价格 公司运输部门 开提货单 注：
★ 经审核经销商库存及欠款未超标才发货 ★ 提货单必须有经销商指定验收人管理 ★ 货到经销商仓库前的一切运费由公司负责 ★ 经销商每次订货应提前7天以书面订单方式下单 8.5 货款回笼 ★ 督促经销商按合同规定按时回款 ★ 协助经销商人员到其下游客户中催款，诸如联系客户，传送结款信息等，但不直接经手货款。
8.6 库存管理 ★ 保持经销商月库存不少于月均销售量的60%，且品种规格齐全 ★ 建立动态发货及库存管理制度（主要针对经销商下游客户）9 经营考评及控制 9.1 经销商考核标准 项目 考 核 要 求 备 注 回款 任务 1 严格执行现款现货或在每月规定时限内完成回款任务 2 按合同规定完成全年回款任务 市场 份额 1 销售区域内大店覆盖率达100% 2销售区域内中店覆盖率达80% 3销售区域内小店覆盖率达80% 终端 形象 1 销售区域内各零售点供货及时，品种、规格齐全 2 销售区域内排名前十名的商场超市中产品陈列面不低于洗发水区域第一品牌排面的1/3 3 销售区域内大中型商场超市的产品陈列严格遵守本品牌陈列规范的要求 4 销售区域内排名前十名的商场超市内有一种以上的硬件包装宣传形式 5 销售区域内各大中型商场每年可安排场地供开展大中型促销活动达20场次 硬件包装宣传指：挂牌、看板、灯箱等，在合同有效期内能持续存在的宣传形式 经营 规范 1 严格遵守“区域销售”的规定，不得超出指定范围进行销售 2 严格维护产品的价格体系，不得低价销售货物 合作 精神 1 业务人员配备及时、齐全，专职投入本品牌的业务工作 2 及时反馈当地市场信息，零售户及消费者对本品牌产品的态度、建议 3 协调当地税务、工商、质检、消协等部门的关系 4 在市场方面、消费者方面、当地管理部门方面维护本品牌产品的品牌形象 9.2 安全应收款管理 经营现状 管理办法 已结款、货未销、库存大 另外建立其库存考核制度，及时了解库存产品的时效性 未结款、货已销、库存小 加大回款力度，缩小应收款 未结款、货未销、库存大 立即收回产品，减少应收款隐患 注：原则：经销商应收款不得超过平均回款量的1倍。
.9.3 价格管理 价格混乱现象 管理措施 公司人员违反价格规定，擅自低价供货 按规定严肃处理，直至辞退 经销商不按规定价格向外发货 按合同有关规定进行警告处罚 从其他区域流入低价格的公司产品 1 采取必要措施，稳定价格 2 收集证据，上报公司处理 因促销活动引发价格混乱 1 促销活动要严格，按公司要求执行 2 注重促销活动的时效性 10 信息反馈 10.1 信息反馈流程图 信息的收集 相关信息追踪 信息传递回公司 筛选有用信息 信息分类 信息的整理 10.2 信息汇总表 信息类别 品牌 信息内容 责任人 宣传 电视广告 公司品牌 销售代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 报刊传媒 公司品牌 销售代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 其他宣传（如户外广告、卖场内广告等）公司品牌 销售代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 销售及网络 销售状况 公司品牌 销售代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 铺货率 公司品牌 小店代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 促销 公司品牌 礼仪促销 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 其他 公司品牌 销售代表 竞争品牌一 竞争品牌二 竞争品牌三 11 经销商奖励及惩罚 11.1 经销商的奖励 11.1.1 年终回款奖 公司依据经销商年回款任务完成情况，按以下标准给予经销商年终回款奖励：
未完成年回款任务60%的经销商，不得享受此项奖励；
完成年回款任务60%（不含60%）以上，按实际年回款金额返利4%；
3完成年回款任务100%（不含100%）以上，其应完成的年回款任务部分返利6%，其 超额部分返利8%；
11.1.2 终端工作奖 经销商积极维护公司产品的品牌形象宣传，使其销售区域内排名前十位的商场和超市内均实现陈列面至少占店内第一品牌排面的1/3，且维持一种以上的硬件包装宣传形式，公司可按经销商年终实际回款额追加返利1%。
11.1.3 奖励的实施 主管副总 总经理 主管 业务员 区域 负责人 洗涤项目部负责人 申报 审核后 申报 审核并与 财务部 确认后申报 批复 经销商 财务部 审核惩罚项目 书面要求返利 支付净返利金额 11.2 经销商的惩罚 11.2.1 惩罚项目 1 经销商在合同规定的时间内不能按任务回款，公司将取消一切奖励；
经销商违反区域销售政策，进行跨区销售，公司将取消一切奖励；
经销商违反价格体系进行销售活动，公司将取消一切奖励；
经销商未能按合同规定使当地市场覆盖达标，公司将减少返利1%；
5经销商未能按合同规定保障供货，公司将根据情况发生次数，每次减少返利 0.5%；
6经销商未能按合同规定解决终端宣传要求，公司将减少返利0.5%；
7经销商未能按合同规定解决促销场地要求，公司将减少返利0.5%；
8经销商未能按合同规定保障陈列规范要求，公司将直接免去”终端工作追加返利 1%”，并再减少返利0.5%。
1 汽车经销商财务管理现状及问题
汽车经销商的经营特点主要表现为:初始投资以个人投资为主, 设立较多不同品牌的分支机构, 企业性质多为个人独资或合伙制。这就决定了汽车经销商的财务管理水平不会太高。随着近些年来的集团化初步发展, 一些汽车经销商开始意识到财务管理的重要性, 制定了相关的财务管理制度, 配备了专业的财务人员。但是, 总体上来说, 汽车经销商的财务管理现状仍然不容乐观, 还有不少问题存在:
(1) 财务管理人员素质普遍不高。很多汽车经销商的所有权与经营权并没有实现真正的分离, 导致了这些企业的性质是以合伙制或个人独资为主, 他们往往采取家族式的管理模式, 一些财务人员就是亲戚朋友, 他们往往缺乏先进的财务管理理念, 加之汽车经销商又属于中小企业, 很难吸引到高素质的财务管理人才。因此, 这些都造成了汽车经销商难以有一个较高素质的财务管理人员队伍, 最终影响到会计信息在其经营决策中的科学性与合理性。
(2) 财务管理制度不够科学化。一些汽车经销商的经营规模往往较小, 它们常常会为了节约成本而聘用为数较少的财务工作人员, 这些财务人员的分工还不够明确, 岗位设置也不够合理化, 缺乏必要的监督与牵制制度, 还有些财务工作人员身兼数职。此外, 还有些较为大型的汽车经销商设立了独立的财务部门, 但是, 分工还不够细致, 也没有独立的财务监督机构, 从而使得整体的财务管理工作难以提升水平。
(3) 总公司针对分支机构的财务监控不到位。汽车经销商为了在激烈的市场竞争中赢得更多的份额, 往往会在很多城市或省内外设立多家分支机构, 试图更为容易接近客户, 并为客户提供最为便捷的服务。然而, 这些汽车经销商的分支机构人员不多, 专职的财务人员更是为数甚少, 他们负责车款的结算、保险费用代收、库存管理并向总公司财务部门报告。然而, 很多汽车经销商并没有设立专门的财务监控制度, 加之一些财务人员的道德素养不够高, 从而使得其财务监控的效果不佳。
(4) 售后维修形成坏账的可能性较大。当前, 我国汽车经销商主要实行的就是集团化经营模式, 分支机构基本上都是标准的4S店或城市展厅, 总体上来说, 汽车经销商的各个岗位都较为健全。由于汽车销售行业一般不会针对整车采取赊销的方式, 因此, 汽车整车销售一般不存在应收账款风险, 这个风险主要集中在金融机构方面。对于汽车经销商来说, 唯一有可能形成财务风险的就是其售后维修方面。一旦售后维修处理不当, 就有可能会造成呆账、死账。
(5) 存货管理不够合理化。汽车经销商往往会有大量的库存, 这些存货一般包含了待销售的库存车辆、汽车配件、修理工具、汽油等物资, 存货金额也占比较大。但是, 汽车经销商对于这些存货并没有配备专门的人员进行负责, 常常由一些汽车销售人员代理, 一旦出现问题, 也很难找到相关责任人。此外, 汽车经销商与各个汽车厂家的网络订货系统也会受到多方面因素的影响而大大增加资金占用量与维修保养费用, 并对库存车辆缺乏折旧损失的鉴定, 从而造成了汽车经销商存货管理的不科学。当然, 还有些汽车经销商在纳税方面也有偷税漏税的不法行为存在, 这主要是由于相关税务机关监管力度不够, 纳税人本身的纳税意识也不够强, 最终导致了国家税款的流失。
2 汽车经销商财务管理问题的解决对策
(1) 严把财务人员的用人关。汽车经销商的财务管理问题, 其中一个较为直接且关键的影响因素就是其财务管理的综合素质不够高。因此, 汽车经销商应该及时转变这样的用人理念, 真正做到以人为本, 尤其是汽车经销商的人力资源部门在选用新应聘的财务人员的时候, 必须严格把关人才的质量, 对这些招聘的财务人员进行德、才、勤、绩等多方面素质的综合考核, 还应该严格审查他们的职业记录与诚信档案, 为他们日后成为合格甚至优秀的财务人员打下坚实的基础。此外, 汽车经销商还应该对现有的财务人员进行相关会计业务知识方面的培训, 并努力提升他们的职业道德素养, 强化对他们的法律法规教育工作, 引导他们进行自查自纠, 在进一步提升自己业务能力的同时, 坚持原则, 诚实守信。汽车经销商还应该制定并实施相应的内部控制机制, 尤其是要对财务人员形成一种制度约束, 在监督他们工作的同时, 督促他们做好工作中的表率, 真正为提高财务管理工作水平提供可靠的人力保障。
(2) 制定实施科学有效的会计制度。汽车经销商应该根据自身的业务特点与实际情况, 制定并实施一套既符合成本效益原则又行之有效的会计制度。具体来说, 汽车经销商首先就应该按照"事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查"的原则设置会计人员岗位工作责任制, 在企业内部形成一种内部牵制制度, 并让各个不相容的职务之间实现有效的分离。会计工作岗位应该要进行定期有计划的轮岗, 让所有财务人员能够更好的熟悉各项会计业务, 并不断提高他们的综合业务能力。其次, 汽车经销商应该尽快改变传统的财务管理思维, 尽量避免使用自己的直系亲属担任财务人员的工作, 而是根据国家与企业的相关财经法规来实行回避制度, 从而尽可能的减少财务管理工作的人为干扰因素, 尽量保持财务管理工作的规范化、制度化、合理化与科学化。再次, 汽车经销商还应该意识到自己的现金支出随意性较大的问题, 进一步规范货币资金内控管理及核算制度, 从而切实改变当前收入审核不够严格的问题。这就是说, 汽车经销商应该在货币资金管理方面做到:严格岗位分工, 减少货币资金管理方面的舞弊可能性;实行交易分开, 防止出现把现金收入直接用于现金支出的坐支行为发生;实施内部稽核, 及时发现并处理货币资金管理中的问题。此外, 汽车经销商还应该设计并严格执行合理有效的信用政策, 做好相关销售与应收账款管理工作, 并强化对存货管理工作的核算制度, 把职责进行明确的分工, 责任到人, 强化责任人的责任心, 减少存储成本和不必要的损失。以上这些都可以为汽车经销商提供一个更为可靠的会计管理制度。
(3) 坚持合法合理的经营。汽车经销商有时为了在短期内增加自己的经营利润而采取了一些不当手法, 比如手偷税漏税。尽管说这种行为也许会在一段时间内给自己感受到了利润增加的成就感, 但是, 我国相关的法律法规也在不断的完善与健全当中, 一些税收执法部门对于偷税漏税行为的查处力度不断加大, 一旦被发现, 很可能面临巨大的惩罚, 并甚至导致企业的破产。因此, 汽车经销商必须充分认识到合法经营的重要性与必要性, 切实增强自己的税收法律意识, 从提升管理水平、服务质量与成本控制水平方面入手, 真正把企业做大做强, 让企业的财务管理工作处于一种精细化管理之下, 并最终提高企业经济效益。
参考文献
[1]胡朝晖.汽车销售企业分支机构的财务管理[J].财会通讯, 2006 (06) .
[2]刘保河, 李慧.浅谈汽车4S店中汽车销售顾问综合素质的重要性[J].无锡南洋职业技术学院论丛, 2010 (Z1) .
初入销售行业的新人，通常会遇到这样的问题：在与经销商打交道的过程中，总是感觉自己处于下风，对经销商抛出的一个个问题，不知如何应对。实际上，出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足，而其中最关键的因素，则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求，无法判断经销商行为背后的逻辑是什么。这就容易导致一个对对方知根知底，另一个则对对方一无所知，出现气场不对称的情况自然在意料之中。
当然，处在这种下风的销售新人也不用自卑，毕竟我们是新人嘛，并且经销商翻来覆去也就那么几招。即使自己在初始阶段吃了点小亏，但在后续打交道的过程中，经销商还是要被公司政策牵着走的。
销售新人一定要牢记一点：经销商如果要销售我们公司的产品，只能采取和我们公司合作的方式。基于这样的判断，我们可以认为，销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训，以尽快从处于下风的境况中解脱出来，开始自己与经销商之间的博弈。
管理经销商的三个阶段
素不相识的两个人，通过厂方产品的纽带连在一起，一方还需要服从另一方的管理，中间肯定有不少的斗争。一般说来，销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余，需要经过三个阶段的调整。
第一阶段：良好的心态是首要条件。有些销售新人在处于下风的时候，往往会因为面子上挂不住而选择离职。实际上，我们应学会初生牛犊不怕虎，能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击，这才是最重要的。
心态调整过来以后，销售新人会面临另一个问题：虽然能够平静应对经销商了，但如何与经销商斗智斗勇呢？
第二阶段：通过专业的销售技能，让经销商认同你的管理。销售技能中最重要的就是沟通技能。在与经销商沟通的时候，需要有“三心”：一是要与经销商有“同理心”，能够准确判断和理解经销商的真实处境；二是要有“同利心”，能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题；最后还要有“同力心”，如此容易说服经销商与公司一起行动，一起克服难关（详见2011年第7期成长版：《管理经销商的“三心”原则》）。
坦白说，我们要与经销商谈问题，需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题，而不是厂方或销售人员个人的问题，并且这个问题和双方都有关系，但利益重心是偏于经销商。厂方一般是靠基础销量赢取利润的，销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的，而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益。相比之下，经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强。从这一点来看，厂方和销售人员是有先发优势的。
明白了这一点，销售新人与经销商沟通的时候，心理上就比较容易摆在平等的地位，而不会为经销商所牵制。即使你只有这一个经销商也没有关系，实在沟通不了，要么换区域，要么换个经销商就是了。当经销商认同你对他的管理后，接下来的沟通就会围绕着利益展开。
第三阶段：商人重利轻管理，利益牵引求双赢。即使经销商认可了销售代表对其的管理关系，但在涉及到利益的紧要关头，经销商是一步也不会让的。在弄清楚经销商的真实想法以后，还需要设法让经销商无从辩驳，这就需要双方通过持续的沟通来达成一致。
一般情况下，经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限，自己所辖区域的投入远远不止这般，除此以外，别无他求。经销商对厂方有所求，无非就是希望多谋取点利润，而这一点则只能通过销售人员来实现。
一些聪明的经销商，表达得会比较婉转。他们不直接说自己需要费用等支持，而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难，希望公司能够给予扶助，这种软性的要求通常比硬性的更有效果。
软也好硬也好，经销商提出要求的时候，也正是双方沟通的时机，而沟通的最终目的是实现双赢。所以销售人员了解了经销商的真实需求以后，在尽量满足这种需求的前提下，还要让经销商满足公司的需求，把市场做大、做强、做细。只有这样，大家才能都挣钱，双方的磨合、沟通才能够真正到位。
摸透经销商三步骤
有一种情况需要特别留意：当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时，惫懒心理就开始作祟了。此时，经销商开始向销售人员反映自己的各种问题，譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等。由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性，只能从客户身上发掘问题，从而打消经销商谋取额外费用的念头。这种情况下，让经销商自行暴露出弱点，有些不太现实，我们可以通过以下三个步骤，来判断经销商自身是否存在这种问题。
步骤一：从收益入手。我们先帮经销商分析一下，公司的政策要求他们是否已经全部达成。如果已经达成，那就说明经销商在看不到额外收益的情况下，是不愿意再深耕市场了；如果还差一点点的话，那就证明经销商开始在收网了，更需要敲打敲打他们；若经销商确实无法达成公司的既定指标，那就比较麻烦，因为大家的利益都要受到损失。此时，销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案，帮助他们走出难关。
步骤二：观察经销商的态度。一般情况下，经销商有困难的时候，会和负责自己区域的销售人员沟通，希望能多争取资源以解决问题。在经销商打算放羊的时候，由于心里有鬼，会有意疏远销售人员，即使我们主动打电话过来，他们也会漫不经心敷衍了事。如果以前经常打电话“骚扰”自己的经销商最近经常沉默，销售人员就要注意，这个经销商有可能要出问题了，需要及时诊治一下。
步骤三：经常反思。销售人员自己要经常反思，反思自己与经销商的沟通过程，反思公司的政策、方案是否合理，是否适合自己的经销商。销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候，经销商的反映肯定也是一样，因为他们天天和这样的事情打交道。此时经销商无论反馈什么样的信息，都可以往不对头的政策方面靠拢，如此才能察觉到经销商内心的小九九。等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候，沟通时的尺度和方寸才会更容易把握。
分析判断经销商的行为，并与之进行有效沟通，开展利益和管理之间的博弈，很大程度上是一个临场发挥的过程。销售人员不仅仅要有足够的处世经验，还要对公司的各项政策、方案了然于心。如此，才能多点结合，真正摸透经销商的内心，从而真正实现对经销商的管理。
销售时一个寻找潜在顾客，发掘顾客的需求并加以满足的过程，在传授销售技巧的时候，首先应该明确销售的基本步骤，进而了解在每个步骤应该采取的技巧。本教材将医用耗材销售分为八个步骤：销售准备、寻找潜在顾客、顾客接近、需求探询与资格审查、合作意愿促成、顾客异议的处理、缔结达成以及追踪拜访。
销售准备
销售时一项涉及很多方面的复杂工作，因此充分的销售准备决定销售的成功。事前的准备工作充分，才能让顾客看到我们的专业和诚意，从而为进一步的洽谈提供支持。
销售准备的主要内容包括：
调查了解顾客所在区域的风俗习惯，知晓基本的上午礼仪，并注重自身的仪表。一个业务员职业化的装束能提升他的专业形象，而标准的商务礼仪能建立顾客对业务员良好的印象。
即将拜访的区域和潜在顾客情况的调查，孙子兵法云“知己知彼，百战不殆“，只有充分了解顾客的情况，我们的销售才更有针对性。
明确拜访的目标和制定拜访计划。“事预则立，不预则废”，每次拜访必须明确本次拜访要达成的阶段性目标，并制定相应的拜访计划。
准备好拜访所需的物品。你在销售洽谈中所需的产品资料、合同样本、新闻报道资料、名片、笔记本、计算器等都应事先准备好。如果在洽谈过程中彩发现自己的丢三落四，会为洽谈造成障碍。
寻找潜在顾客
我们被派到一个陌生区域开始销售产品，第一步就是寻找我们的潜在顾客。什么样的顾客是我们真正所需要的，并通过何种方式去寻找到他们，我们必须明确。如果像一个无头苍蝇一样满大街乱窜，不但很难寻找到目标顾客，还会大大浪费时间和精力。
一般的寻找潜在顾客的方法有：资料查找法、利用电话黄页查找法、互联网检索法、现有顾客介绍法、招商广告寻找法等等。
顾客接近
找到潜在顾客，只有通过顾客接近的成功过渡，我们才正式地切入销售主题，
因此，销售圈里有这样一句话：“接近顾客的三十秒，决定了销售的成败”，可见顾客接近的意义重大。
一般来讲，接近顾客的方式有五种：电话方式、直接拜访、信函方式、传真方式、Email方式等。选择接近顾客的方式与你要与顾客接近的目的有关系。如若你的目的是约顾客见面，那么电话是很好的接近顾客的工具。
顾客接近的阶段注意把握节奏，在顾客没有接受我们之前，不要急于切入销售主题。
需求探询与资格审查
我们进行了成功的顾客接近，接下来就不如销售主题了。进入销售主题的第一步，也是非常关键的一步，就是正确探询顾客的真正需求所在。
除了探询顾客的需求之外，我们亦应了解顾客的基本状况，借以判断顾客是否是我们真正需要的类型。
需求探询和顾客资格调查成功的关键在于高超的发问和沟通技巧。我们将在后面进行详细阐述。
合作意愿促成
在确定顾客为我们所需的类型并有明确的需求之后，我们就应通过产品的说明和展示，并结合利益的诱导，是顾客尽快达成合作意愿。
我们将在书中讲述产品说明的三段论法以及业务洽谈的具体套路。
顾客异议的处理
在我们进行需求探询、产品说明和展示以及合作意愿的促成阶段，顾客的异议始终会存在。那我们为什么把顾客异议的处理作为一个销售的步骤来谈呢?笔者认为，在提出合作意愿之后，顾客提出的异议会更为有针对性和更为集中。而顾客异议的处理，是整个销售过程中非常关键的一环，有必要做单独的讨论。
销售是从顾客的拒绝开始的。因此掌握顾客异议的处理技巧是一个业务员所必备的技能。
缔结达成
所有的前头工作顺利的完成，我们就要与顾客达成缔交的动作，完成销售工作的“临门一脚”。
如果没有成交，等于销售还没有开始。毕竟销售的最终目的就是成交。因此成功缔结的技巧队我们来说是决定销售成败的关键一招。
追踪访问
一般来讲，大多数的销售并不是“一锤子买卖”。尤其对于经销商销售来讲，后续的销售和服务支持，促成合作的不断扩大。
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作者：唐楚新来源于：博锐管理在线发布时间：2005-5-1
4目前小家电行业的大多数制造商与其经销商的关系总是暧昧不清，责权利不明，摩擦不断，很少做到两情相悦。企业视经销商如鸡肋，食之无味、弃之可惜，于是年年都在提出更换经销商计划，有的更是要求直营呼声不断。可一旦真的改做直营后又发现销售成本太高，分公司管理难以到位，最后又不得不改弦易辙。经销商更是怨声载道，一边要求厂家支持，一边是商场的零售价格居高不下，销量难以提升，销售计划难以实现。最后要么自己另寻高明，要么被厂家取消经销权。
小家电制造商与经销商到底应该是何种关系定位？在家电微利时代到来的大环境下，制造商与经销商应该如何改进自己的经营状态呢？这些问题都是家电经销商们一直努力寻求答案的焦点问题。本人拟根据家电业目前的现状，从价值链的观念出发，对这些问题作如下的阐述，并由衷地希望小家电经销商们能从中得到一些启迪。
一、小家电制造商的市场营销目标是什么？
制造商市场营销的主要目标，亦即制造商最关心的市场营销指标分别为销量、利润和品牌。销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，企业很难做大；利润是企业盈利能力的体现，其中包括价格政策执行程度和费用开支的控制，利润是企业长期追究的目标；品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵占有率，品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。一个只有目标而没有企业文化的企业是走不远的。作为一项资产，品牌管理是有远见的制造商永恒追求的目标。
知道了制造商的追求目标，经销商就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持企业的各种经营策略和政策。
二、小家电制造商自己做市场的苦衷
小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些厂商目前仍热衷于直营，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节做市场呢？下面说说制造商们自己做市场的苦衷。
首先，企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着人员素质低下，人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。
其次，企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但业
绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因素的作用已日益明显。
另外，开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家很难承担。
即使在大城市实行分公司直营，大量的二级、三级市场设分公司直营，同样又面临人员成本太高，管理风险太大的问题。
因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。
研究机构已经预言，未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出。”
三、目前中国小家电经销商现状分析
目前中国小家电行业经销商的经营状况令人担忧，主要表现如下：
1.经营理念、经营意识参差不齐，大部分经销商从近期利益考虑，倾向于什么利润高就经营什么，很容易移情别恋。
2.经营模式单调，管理能力不强。许多经销商没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。
3.有些大的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面对企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。
4.还有的经销商从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。
5.另外，由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里，不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的经销商望而却步，零售网点铺货率大幅下降。
6.虽然目前经销小家电比大家电利润要高，但许多大家电企业已经进军小家电领域，如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等，更有灿坤、北美等企业最近又增加投资，声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈，业界一片恐慌。
以上既有自身因素，又有市场原因，令小家电经销商的经销状况日见恶化，前途莫测。
四、价值链理念
哈佛大学的迈克尔·波特提出了价值链可以作为公司创造更多顾客价值的一种鉴别方法。
对每一个公司而言，价值链有其双重含义。
首先对公司内部而言，每一个公司都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体，而与战略有关的在特色业务中能创造价值和成本的相关价值链分为九种，这九种价值创造活动包括进货、生产、发货、经销、服务等五种基本活动和四种辅助活动。公司不仅要检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进，而且要解决公司各部门努力寻求部门利益最大化，而不是公司和顾客利益最大化的问题。因此加强实施所谓的核心业务流程管理，协调各职能部门的投入和合作就变得尤其重要。公司的竞争优势可以通过对某种核心业务流程如订货—汇兑流程、顾客服务流程等的管理取得。
其次，公司除了其自身的价值链外，还需要通过其供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。
以往，企业视他们的供应商和经销商为导致公司成本上升的主要对象，而如今，他们在仔细的选择伙伴，并试图实现利益均沾的战略。在构筑顾客价值让渡系统中，新的竞争也不再是单个竞争者之间的竞争，而是由这些竞争者所组成的价值让渡系统相对效率的竞争。
有调查表明，消费者一般从能提供最大顾客让渡价值的公司购买产品。
那么什么是顾客让渡价值呢？
顾客让渡价值=整体顾客价值－整体顾客成本
整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。
整体顾客成本是指获得产品的辛苦和麻烦，包括货币价格、时间成本、体力成本和精神成本。
可口可乐公司长期实行3A战略，即让顾客“买得起、买得到、乐得买”，其中“买得到”又解释为产品“无处不在”，正是从为顾客着想，让顾客更容易买到产品，降低整体顾客成本的方面着想的。
想比之下，小家电经销商们目前普遍存在着零售网点铺货率太低的缺陷，有的连大型商场和超市的铺货率都不足70%，更不用说二级家电市场了。试想现在还会有几个顾客为购买某品牌的热水器而奔波十几里地呢？
明白了顾客让渡价值的概念，也就明白了制造商、经销商和最终顾客之间的利益关系。因此作为经销商，不仅要和制造商改善关系，同最终顾客也要形成更牢固的忠诚关系，这样整条价值链也就会更具竞争优势。
有资料统计，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25—85%的利润。
五、经销商如何改进经营状态
综上所述，经销商和制造商更应该是“鱼水”关系，随着市场的进步和流通业的发展，经销商只要把握时机，增强实力，就一定大有前途，而不会轻易被制造商或市场“断了财路”。
目前小家电行业经销商应着力从以下几个方面改善自己：
1.提高经营意识，寻求与制造商、零售商以及顾客的密切合作，以提升整个价值让渡系统的相对效率，共同提升产品竞争力。
2.改变单调的经营模式，提升内部管理水平。要走出门去，强化产品终端表现，开拓市场，拓展自己的网络。并通过公司核心业务流程的管理，提升管理水平和工作效率。
3.建立完善的库存管理制度，销售结算制度，销售管理制度，降低销售成本。
4.建立完善的售后服务制度，把顾客真正当作自己的朋友对待，把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。
5.慎重选择经营品牌，切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则，以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。
渠道管理工作包括：
① 对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。② 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③ 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④ 加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤ 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
2007年, “JAR N”杂志登载了英国BSRIA一份大型空调设备的全球分析报告, 这份报告涵盖的市场数据有:1.冷水机组, 包括往复式、涡旋式和螺杆式冷水机组以及离心式和吸收式冷水机组;2.送风类产品 (Air side products) , 包括空气处理机组 (AHU) 和风机盘管机组 (FCU) ;3.大型空调设备, 包括大型单体空调 (屋顶机组、柜式空调和大于17.58kW (5RT) 的风管式分体空调以及大于5kW (1.4RT) 的无风管分体空调。以下是这份报告有关中国的摘要。
亚洲成为冷水机组市场的最大亮点。在中国, 冷水机组市场的市场价值是11.3亿美元, 比2005年增长了13.1%。中国建筑业保持了快速发展势头, 年增长率达到15%~20%, 占GDP的7%。未来几年, 由于私营外国资本的增加和2008年奥运会举办以及2010年上海世博会召开, 中国建筑业仍将继续强劲发展, 尤其是北京和上海两地。这些因素也推动了离心式冷水机组的快速增长。2006年涡旋式冷水机组也经历了快速发展。但是, 天然气价格的上涨使吸收式冷水机组的开发速度放缓。外国公司也在中国加速发展。2006年, 他们不仅设立新工厂还建立了研发中心。中国目前是离心式系统最重要的生产基地之一。
高增长率的背后是高利润率。对于饱经价格战“寒冰”洗礼、在家用空调领域竞争中相当成熟的国内空调巨头而言, 超过20%利润率的中央空调更成为企业们渴望已久的蛋糕。
据悉, 格力、美的两大空调巨头08年的中央空调销售收入均超过10亿元, 接近15亿元, 两者占到市场总份额的20%以上。中央空调的发展也被各巨头上升到战略高度, 志高空调董事长李兴浩更亲自担任商用事业本部总经理, 并扩建中央空调生产基地, 使其总面积达到11万平方米, 年产能力达60万套。
中外空调巨头“戮战”加剧。国内空调巨头的频频出击令外资巨头感觉到了“紧迫感”。尤其是格力叫板“安徽政府采购工程”和海尔独占15个奥运中央空调项目两件业内“大事”, 令曾经占据中国中央空调市场9成份额的日本大金、美国开利、约克等黯然失色。 (以上信息来自慧聪网)
而日益激烈的竞争也使厂商对渠道的争夺加剧, 争取更多适合的经销商经销自己的产品, 是各个厂商的愿望。一般来说, 在中央空调领域, 由于厂商一般实力远远大于经销商, 厂商往往处于强势地位, 这和零售领域电器生产商必须听命于苏宁与国美是大不相同的。
二、存在的问题
总体来讲, 目前的一些营销模式中, 存在的问题主要有第一、厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散, 各自为各自的利益发展, 互相之间没什么牵制。也就是说经销商对厂商没有忠诚度。第二、随着这个市场发展的迅速加快, 有的厂商的经销商存在着渠道冲突, 这就是说一个项目可能一个品牌好几个经销商去跟进, 而最终能得到厂家投标授权的只能有一家, 那么没有得到授权的商家的资源被浪费了, 效率大大降低。积极性会受到挫伤, 忠诚度进一步降低, 第三、经销商一般采取多品牌经销战略, 一方面为了满足不同档次要求的客户, 另一方面也是为了降低经营风险, 降低单一品牌对厂家的过分依赖。经销商在与厂家的博弈中浪费了资源, 使整个供应链的效率降低。第四、厂家由于追求短期业绩指标, 而经理人往往追求短期业绩, 没有真正建立长远合作的管理制度, 经理作为厂商的代理人, 销售人员又作为他上一级销售经理的代理人, 出于个人利益进一步使经销商利益受损。
本文力图从本质上分析中央空调经销商管理中存在的问题的实质, 并力图找出解决方案。因为笔者相信如果整个行业都能从整体上改进管理流程和方法, 整个行业运营效率就能提高, 消费者就能获益。
三、通用的案例
我们先看一下其他行业的做法, 学习先进的行业经验运用到中央空调行业。
20世纪80年代末期之前, 通用电气公司是通过他的经销商来销售的。通用电气公司的传统做法是努力让销售渠道进足通用公司的电器, 这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌, 并且会努力推销通用电气来减少存货。为了使经销商进通用电器的产品, 他们经常在经销商进货达到一卡车时提供最低价格。
通用电气公司最终意识到这种方法造成许多问题, 特别是对那些较小的独立电器经销商, 他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争, 压力很大。因此通用电气公司从经销商满意和利润的角度出发, 重新考虑了他的战略, 并建立了一个替代的销售模型, 叫做“直接联系”系统。在这个系统下, 通用电气经销商的存货中有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制订单。经销商可进入通用电气公司每天24小时的服务订单系统, 检查可提供的型号, 然后订货, 第二天便可发运。使用直接联系系统, 经销商还可以得到最好的价格, 从通用电气公司获得资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。
直接联系系统使经销商的利润飞速上升, 通用电气公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责, 更加依赖于通用电气公司, 并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量的办公费用。通用电气公司还知道其产品的确切销售量, 这能帮助它更加准确的安排生产。现在它是根据需求来生产, 而不是根据存货补充规则来生产。并且, 通用电气公司能够简化仓库设置, 以便能在24小时之内将电器运往美国90%的地区。因此, 通过建立合作伙伴关系, 通用电气公司既帮助了他的经销商又帮助了它自己。
从以上的例子可以总结以下几点:第一欲取之, 必与之, 厂商应仔细分析经销商的需求, 根据自己公司的战略, 满足自己的目标经销商。比如像通用电气公司一样, 给与目标经销商资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。因为中央空调设备经销商和客户订立合同时一般是货到工地几天内才能得到甲方的80%的货款。所以资金的需求是经销商很大的瓶颈。这项工作很多厂家几年前已经开始做了, 效果很好。第二点就是电子商务的使用加快了厂商和经销商的沟通速度, 提高了效率。减少了双方的盲目性。第三点就是通过建立合作伙伴关系是生产商和经销商双赢的核心。
四、答案
实际上, 各个中央空调设备生产商都明白这个道理, 但是在实施过程中真正能贯彻的是极少数。管理学是一门知易行难的学科, 因此根据公司的发展战略制定出相应的政策流程是必须的第一步, 第二步是贯彻执行。贯彻执行也是需要详细的流程设计才能够实现的。我们现在可以把文章开篇提出的四个问题做一个回答。
第一、如何建立目标经销商的忠诚度。首先, 哪些是目标经销商。各个厂商先要对自己现有经销商以及潜在经销商进行一个分析, 然后要根据自己公司的竞争战略确定好公司有限的资源如何分配权重, 首先解决重要的问题。比如公司在北京区域目前有20个经销商, 其中专一品牌的经销商5个, 10个经销商50%以上的生意来源为我公司, 3个经销商只是偶尔做我公司产品, 2个准备做我公司产品。第二步就是要做访谈, 访谈小组要有区域经理牵头参加, 找出重点需求。比如, 100%的经销商认为技术支持力度不够, 后者说团队协作合作不够, 需要厂家技术支持时, 厂家反应太慢。60%的经销商认为信息沟通只停留在与销售工程师层面, 需要更高层的沟通。30%的经销商认为大金公司以及其他多联机公司提供的工程技术监理很重要。第三步就是就分析后改进管理流程。只有建立合作伙伴关系, 才能提高经销商的忠诚度。有关通用电气公司的案例可以给我们在解决这个问题很好的启示。
第二、就是渠道冲突。中央空调设备销售领域有些经销商会在项目中撞车, 事情是这样的, 经销商从不同的渠道先后接触到项目, 都认为有希望做成项目, 而甲方只接受一方参与竞争, 那么有一方必须退出。首先, 最大的问题还是由于厂商的作为裁判, 登录制度以及协调过程中可能存在亲此薄彼以及腐败行为, 这是严重的问题。因为很有可能厂商的销售经理会因为可得到额外的利益而偏向某一方。由于利益的冲突, 有没有有效的监督, 必定会滋生腐败, 损害厂商以及经销商的利益。解决方法可以如下, 就是每一次渠道冲突都要支持经销商的销售工程师打详细的报告给冲突的经销商以及生产厂商, 厂商的销售工程师的往上两级领导要知晓此事, 并作批示, 每次要抽其他经销商的代表共同参与决策。要形成制度, 就会公平透明的解决问题, 关键是建立好机制, 就是解决问题的流程。
第三、就是给与专一品牌的经销商的忠诚给予利益奖励, 可以在年底给予返点, 作为忠诚的补偿。通用电气公司的例子给我们的启示就是最好的价格, 以及90天内免息的融资要求经销商销售额50%的销售额必须是通用公司的产品。另外, 有些厂家部门采取年初签经销商协议, 并打一万元钱, 就可以取得比不打款的经销商低一些的折扣。有些厂商已经采取了按量返利的政策, 刺激经销商再进一步, 增加销售额。
第四、从管理制度上, 厂商的代理人也就是经理人不深入与经销商接触, 只是压着手下的业务员出单, 出现有些经销商跟着厂商的业务员而不是跟个品牌走, 说明厂商缺乏对经销商多层次沟通, 缺乏企业文化的宣传。厂商的考核指标一般就是拿业绩说话, 经理人顾不上构建更好的经销商体系, 担心构建好了业绩不好只能走人, 只是给他人做嫁衣裳。因此, 如果在绩效考核中没有经销商满意度和经销商的一些评价因素, 并占比较大的权重, 经理人在短期利益与长期利益权衡, 业务员也只会业绩导向而损害长远发展, 有些著名厂家经销商越来越少, 就是由于在业绩好时太多了损害了经销商利益。
中央空调设备厂商与经销商的渠道建设还有很多改进的余地, 笔者撰此文提出了一些问题, 而解决问题需要建立详细的制度与流程。他山之石可以攻玉, 应多借鉴其他行业的管理经验, 找到适合自己的办法。
摘要：本文分析了中国当今中央空调设备厂商经销商之间存在的一些问题, 并对如何加强合作, 提出了一些建议。
关键词：中央空调,厂商,经销商,关系
参考文献
[1]、刘子安编著《中国市场营销》 对外经济贸易大学出版社
上游企业的正规化，必然也会要求经销商同步正规。因此快速消费品企业越来越看重经销商的档案管理系统。
当然，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业，而是为了使自己从整体上向企业化经营的目标进发。
在现阶段，经销商的档案系统没必要像厂家那样庞大与精细，更应该侧重实用性。档案系统的建立
经销商档案系统可分为四大块：
一、区域市场的基础资料
包括区域概况、行政关系、人口、城市及其下属的县乡镇村数量、当地主导经济概况、人均收入及消费概况等。
资料来源：各地市统计部门的公开网站。
1．基本行政区域人口状况。
以各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的市场侧重：
高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品侧重在那些跑量的市场上，同时还要考虑如何在经济欠发达的地区组合相应的产品群等。
2．单个城市市场的基础情况。
大的数据包括城市的人口状况，城市人口文化程度构成，城市经济构成，城市的人均收入支出状况，人均消费结构。
此外，我们还需要进一步了解消费者。“谁来消费?”“谁在购买?”“在哪里购买?”“自己消费时，愿意承受的价格是多少?”“送礼时，愿意承受的价格是多少?”
因为产品价格与消费者可接受价格吻合时，产品销量才最大。了解这一点，有利于经销商调整产品结构，选择新产品。 二、行业基础资料 包括本行业在当地的发展概况、市场总容量、发展趋势、目前已有的竞争者。
资料来源：省市一级的行业协会或是工商部门统计数据。
结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势，这是计算市场容量的重要依据。
在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点、广告宣传重点、主要促销手段等方面的资料。这也是经销商向企业寻求支持的重要依据。
三、客户基础资料
包括本区域内各种商业通路终端的总体情况、经销商目前的覆盖率、下线客户资料。
资料来源：业务人员日常积累。
1．城市流通结构比重发展趋势。按照辐射市区传统小型零售终端的批发、辐射乡镇的批发、传统大中型零售终端、KA类零售终端划分。
2．经销商对各类型流通领域(终端)的覆盖情况。划分标准同上。
3．分别列出当前年度及上年度，经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析。
作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的 KA管理部门索取，编定成册，以供业务人员学习使用。
4．根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由以下单元组成。(表1)
通过档案中的客户资金能力、仓储情况等资料，能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。
没有一整套充分详实的基础客户档案，经销商就不能有效地管理下家和整个市场，跟厂家谈判也没了底气——这可是考核经销商内部管理水平的重要依据。
四、市场运作资料
1． 产品的铺货及销量情况。(表 2)
这张表格要直接挂在业务人员办公室里，让相关业务人员能直观地看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有哪些方面是要加强与补充的。
2．产品在重要(主要)终端的陈列及终端活化情况。(表3)
这张表也是直接挂在业务人员办公室的，它直接体现了相关业务人员的工作成绩。“实际”一栏也可以由老板在每次市场走访之后来亲自填写。提醒业务应该去做什么，远比把业务人员叫进办公室说一顿有效得多。 3．以某食品为例，通过产品的计划渠道结构与实际渠道对比，来选择较为合理的结构部署。
计划渠道结构状况：
从这两张图上不难看出，这个经销商的渠道结构更多还停留于批发团购等传统渠道上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够，需要及时调整。
4．产品的整体出样陈列及终端活化情况。(表4)
这张表一般是经销商与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度看某产品的市场工作状况，也是向厂家争取市场投入的重要依据。(一般来说，经销商的市场工作达到一定标准的基础上，厂家才会考虑市场投入。)
5．产品的年度促销计划一览表。 (表5)
这张表是要与厂家代表共同来制定的，分别标明线上广告与线下活动所起到的预期作用与针对方向，注意线上广告投入与线下活动相结合，发挥最大的市场拉动作用，从总体上明确厂家对市场的整体规划；再者，明确双方的费用承担情况，避免后期扯皮。
6．产品的月度促销状况一览表。 (表6)
这张表是年度促销计划的月度细化分解图，便于业务人员制定月度工作计划。
档案管理系统的应用
经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，要区分出哪些资料是完全公开的，哪些是限级别查阅的，哪些又是仅限老板自己看的。
一般来说，经销商所整理编写的档案资料系统有这样几个作用：
1．便于岗位轮换时各级业务人员快速全面熟悉市场。
2．陈列促销一览表之类可作为考核业务人员工作的直接依据。
3．铺货、陈列计划的制定依据。
4．销量的预算及分解。
5．市场容量及发展趋势的分析与测算。
6．产品结构调整或工作重心调整的依据。
需要注意的是：经销商的档案系统不是老板一个人或是丢给几个业务人员就能做得出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块分头收集整理。
而档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，所以要有相应的更新完善频率。
