预算管理制度
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；
3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议；
5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调；
6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：
1.组织区内各公司编制预算
2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、公司的未来发展战略规划
2、国家宏观经济调控政策和财经法规；
3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；
4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的；
2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；
3.其他重大影响预算执行的；
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
在《办法》中明确了财务预算概念:是指企业在预测和决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动;明确了财务预算报告的内容与性质:反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件;明确了年度财务预算报告呈报制度;明确了财务预算管理的工作组织;明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标;明确了财务预算执行的调整与监督体制;明确了企业负责人和总会计师对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责, 总会计师 (或分管财务负责人) 、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责;并制定了罚则。
实务中, 往往将财务预算管理与全面预算管理混为一谈, 且认为预算是财务部门的事。为此, 需要明确全面预算管理的含义及对象。
全面预算管理是一种现代企业的管理模式。它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的不断提升。
在我国, 2000年9月国家最高行政主管部门 (前经贸委) 就通过《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》推广这种管理模式, 要求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理。在此后的几年期间, 全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。
关键词：预算管理；管理；应用；分析
通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、对企业实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。
（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。
（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。
2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。
（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。
四、结束语
1、总则 1．1目的
以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
1.2 分类及适用范围
年度预算、季度预算、月度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。包括收入、成本、费用预算，是全预算的概念。是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心以预算报表形式予以反映，对预算内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
1.3 批准及实施机构
财务部负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算由董事会审批同意后下达执行。月度财务预算在年度预算的框架内由总经理及财务部审批同意后下达执行
2、财务预算编制与审批 2.1 预算编制责任人与审查人
2.1.1 为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，由财务部作为公司预算管理的专业机构。分管总经理为预算的最高审查人，各部门第一负责人为第一责任人。
2.1.2 财务部拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算的执行情况，督促公司完成预算目标。
2.1.3各部门的第一负责人指派专人负责本部门的预算管理。预算管理员具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配财务部做公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其第一负责人负责审核本部门的预算，并对本部门预算执行结果承担全部责任。
2.2年度财务预算
2.2.1公司采用自上而下的零基预算模式，董事会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根据此指导进行年度预算与工作计划的制订。
零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
2.2.2各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务部的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年1月1日以前经各部门负责人签字后报送财务部。
2.2.3财务部根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。
2.2.4 每年1月25日前，本年度财务预算经董事会审批通过签发后由财务部组织实施。2.2.5 每年1月28日前，行政部根据财务部提交的年度财务预算形成公司红头文件昭示执行。
2.2.6如果董事会对年度财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。2.3月度财务预算
2.3.1各职能部门在编制年度财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制月度财务预算要点。
2.3.2部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解，编制《资金预算表》及附注说明，形成月度预算。
2.3.3月度预算经部门主管领导签字确认后，于每月25日17点以前将下月预算提交财务部。
2.3.4财务部根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、（预期）公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。
2.3.5财务部于每月30日下午17点以前将下月预算交行政部，经董事会批准后下达执行。
3、预算管理 3.1 管理原则与功能
3.1.1年度预算一经下达，原则上不得变更。
3.1.2预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必须全面执行。3.1.3财务预算下达后提交财务部备案，并作为月度、年度考核和监察的依据。3.2财务预算调整
3.2.1每年六月份，总经理对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整，经董事会签发后调整生效。
3.2.2年度预算非下列原因，不得调整： 3.2.2.1国家重大政策性因素导致预算不能实现； 3.2.2.2因公司经营战略变化和调整导致预算改变；
3.2.2.3财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整； 3.2.2.4董事会决定； 3.3月度预算调整
3.3.1月度预算根据实际情况，经财务总监和总经理审批同意后可在各月度内进行调节。3.3.2月度预算累计调整不得突破年度预算。3.4 预算执行管理
3.4.1成本、费用发生时，财务部应对照预算逐笔审核是否在预算内。
3.4.2每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结分析报告，并作为编制下年度财务预算的决策依据。
3.4.3每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。
3.4.4财务部必须经常检查、分析财务预算的执行情况，认真考核财务成果，反映存在的问题，提出整改及处理意见。
3.5 预算外支出
3.5.1无财务预算的开支原则上不作安排，开支由财务部控制。
3.5.2未列入当月预算而因生产研发需采购原材料或固定资产开支的，单笔支出不超过10000元或累计同类业务不超过10000元，由部门负责人进行预算外追加申请，并报批总经理后执行，原则上每月不超过一次。超过的部分属于预算调整，按预算调整的办法处理。
3.5.3追加预算后各月预算累计超过年度总预算时，按年度审批程序报批后方可实施。
4、罚 则 4.1 财务部
未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的，给予财务部执行人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
4.2 其他部门
未按时、按要求上报年度财务计划和月度财务计划的，给予部门负责人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
未经批准超预算开支的，给予部门负责人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
一、财务预算审核工作领导机构人员组成：
组长：远春兰、朱育明
副组长：黄碧芳
成员：夏彩琴、巨安源、吴巍、周红宇、张仁军、张建华、高岩杰、乔献国、六个分校校长
领导小组下设一个办公室，办公室设在财务办公室，由黄碧芳兼任办公室主任。
二、工作职责：
(一)财务预算审核领导小组主要职责：
财务预算审核领导小组应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，明确职责权限，加强内部协调，根据量入为出、收支平衡的原则编制预算，强化预算执行监督管理。
(1)根据财政部门编制预算的有关要求，组织拟订本部门财务预算编制与管理的原则和目标;
(2)审议财务预算方案和财务预算调整方案;
(3)协调解决财务预算编制和执行中的重大问题;
(4)对财务预算执行情况进行监督并提出意见和建议。
(5)按规定时间公开当年财政预算下达数和年终实际决算数。
(6)除财政采购批复预算项目以外，学校3000元以上经费开支经办人需履行询价手续。
(二)各分管部门主要职责：
各分管部门在预算审核领导小组管理机构的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行审定批复的财务预算方案。
(1)负责本部门财务预算编制，按照统一格式，在规定时间及时上报预算;
(2)负责将本部门财务预算指标，层层分解，落实到各个环节;
(3)按照审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题;
(4)及时总结分析本部门财务预算编制和执行情况;
(三)财务部门主要职责：
财务部门在学校财务预算审核领导小组领导下，依据国家有关规定和财政部门有关工作要求，负责组织学校财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，组织做好财务预算编制工作。
(1)宣传和贯彻财政预算政策;按照政策规定，根据学校各部门预算，做好当年预算收入和支出工作;
(2)根据审议的预算，做好编制、审核、汇总及报送工作;
(3)组织传达财政部门下达预算文件精神和预算控制数，监督学校财务预算管理执行情况;
(4)协调解决财务预算编制和监督预算执行中的有关问题;
(5)监管好学校预算开支，分析预测财务预算完成情况。为领导决策提供有关依据;
三、各部门具体工作要求：
(1)预算审核领导小组应当于每年10月底以前提出下一年度本学校预算总体目标;
(2)各分管部门根据学校预算总体目标，并结合本部门实际情况，于每年10月30日之前，审核上报本部门下一年度财务预算;
(3)预算审核领导小组对各分管部门提交的预算进行审核、汇总，并提出调整意见，经审议后下达各分管部门财务预算数;
第一章
总则
第一条 为了实现公司战略发展目标，优化公司资源配置，保证公司各项工作能按计划进行，落实和强化责任意识，促进公司上下和部门间沟通，公司推行全面预算管理制度。
第二条 本预算管理制度适用于**人寿保险股份有限公司（以下简称总公司）及下属分支公司（以下简称分公司）。
第三条 全面预算包括保费收入预算、业务支出预算、准备金预算、营业费用预算、资本支出预算、投资预算、现金流量预算。
第四条 公司实行总公司和分公司两级预算管理制度，预算期从每年的1月1日至12月31日。
第二章
预算组织
第五条 总公司和分公司分别成立预算管理委员会作为预算领导机构，分别设立预算执行小组作为预算的执行机构。
第六条 总公司预算管理委员会由总经理室成员及财务、人事等相关部门组成，其主要职责是：领导总公司预算执行机构；指导分公司预算管理委员会开展工作；批准总公司和分公司的预算；审核、批准预算执行过程中出现的较为重大的调整事项；审议、批准总公司和分公司的预算执行情况报告。
第七条 分公司预算管理委员会是领导分公司预算管理工作的专门机构，由分公司总经理室成员和人事、财务部负责人组成，工作受总公司预算管理委员会的直接指导。其主要职责是：领导分公司的预算执行机构；审核、批准分公司预算执行机构根据总公司的预算纲要编制的分公司预算编 制计划和据此编制的分公司预算；审核分公司预算执行过程中出现的较为重大的需报总公司预算管理委员会批准的调整项目；审核批准分公司预算执行过程中出现的、本级预算管理委员会有权批准的调整项目；审议分公司预算执行情况报告。
第八条 总公司的预算执行小组由财务总监、财务部、人事部、精算部、稽核监察部派员组成。预算执行小组直接对总公司的预算管理委员会负责，主要职责是：在总公司预算管理委员会的领导下编制预算纲要；负责公司整体预算的汇总编制；对分公司上报的预算草案、预算执行过程中较为重大的调整项目和分公司的预算执行情况报告向总公司预算管理委员会提出意见或建议；根据总公司预算管理委员会的批准调整预算；对总公司和分公司预算的执行情况进行日常的监督，并定期进行分析评价；编制公司整体预算执行情况报告，并向总公司预算管理委员会提交。
第九条 分公司的预算执行小组由分公司分管财务的副总经理、财务部、人事部、市场部派员组成，其主要职责是在分公司预算管理委员会的领导下，根据总公司的预算纲要编制本公司的预算计划。得到分公司预算管理委员会的批准后负责分公司预算的汇总编制；对预算执行过程中需要调整的项目向分公司预算管理委员会提出申请报告，根据规定得到总公司预算管理委员会或分公司预算管理委员会的批准后进行具体调整；向分公司预算管理委员会提交预算执行情况报告；对分公司的预算执行情况进行日常监督、评价。
第十条 总、分公司预算执行小组的各组成部门具体职责分别为：
财务部具体负责预算管理工作中各项工作的组织和协调；预算管理制度的编制、修订；预算方案的编制、汇总、沟通、调整和上报；预算执行和日常流程的控制；预算执行情况的分析和报告；预算执行情况的监督检查；预算电脑系统的维护。人事部负责审核和汇总各责任中心的《工作计划书》；负责编制、审核、汇总人力资源费用预算；编制工作计划执行的考核方案；负责对工作计划执行情况进行追踪、检查和考核。
企划部、精算部和市场部负责编制、审核、汇总业务收入和业务支出预算。
研发部门负责制定公司中、长期发展战略规划。
稽核监察部门负责对工作计划和预算的执行情况进行监督检查。为保证预算执行小组工作的顺利开展，总公司财务部设立预算管理组，具体负责预算管理工作；分公司财务部和总、分公司参与预算管理工作的其他部门设兼职预算管理员负责预算工作。
第十一条 为了实现预算管理和考核，公司将承担一定经济责任、并享有一定权利和利益的公司内部单位定位为责任中心。责任中心可以划分为四种类型：投资中心、利润中心、收入中心和成本中心。
投资中心对收入、成本、利润和投资负责。属于投资中心的仅有总公司。利润中心对收入、成本和利润负责。属于利润中心的仅有分公司。收入中心以销售产品为主要职能，对收入和成本负责。属于收入中心的有各级营业部和分公司的业务部门。
成本中心指对成本或费用承担责任。属于成本中心的有总、分公司的各职能管理部门。
第十二条 公司根据部门的职责分工确定各部门预算编制的具体内容：
各级人事部、各用人单位负责编制人力资源预算；
财务部、行政部及有资本性支出发生的部门负责编制资本性支出预算； 各级财务部门、人事部及所有成本中心负责编制营业费用预算； 各级财务部门负责编制利润预算； 各级财务部门负责编制现金流量预算； 各投资管理中心负责编制保险投资预算； 各级财务部门负责汇总各类预算，编制本级完整的预算方案。
第三章 预算编制程序
第十三条 预算编制的总体程序是：业务计划—业务计划上报审批—业务计划调整反馈—下达业务计划及预算总额—预算编制及内部审核—预算上报审批—预算调整反馈—重新上报—审核下发。
第十四条 公司在分析外部发展环境因素和自身实力的基础上，确定预算的战略发展目标，各部门相应制定本部门的工作计划，并编制保费收入预算及人力发展计划。
第十五条 各分公司预算管理委员会对本机构各部门的工作计划、保费收入及人力发展计划进行审核同意后，上报总公司预算执行小组。
第十六条 总公司预算执行小组汇总审核各分支机构的保费收入及人力发展计划，报总公司预算管理委员会审核同意后，根据分支机构的保费收入及人力发展计划，并结合机构当地实际情况，确定各分支机构的预算总额，经预算管理委员会同意并下发。
第十七条 分支机构根据总公司下发的预算总额，并结合各部门的工作计划，由预算执行小组组织编制预算。
第十八条 分支机构预算执行小组汇总并审核各预算编制部门的预算数据，报分支机构预算管理委员会，预算管理委员宜采用面对面的形式，结合各部门工作与各部门负责人审核预算编制的合理性并做出调整。
第十九条 分支机构预算执行小组根据预算管理委员会的意见调整预算后，经预算管理委员会签字认可，上报总公司预算执行小组。
第二十条 总公司预算执行小组汇总审核分支机构的预算，并结合分公司的保费收入预算及人力发展计划，出具调整意见，并与分支机构预算管理委员会当面交流，确定预算调整方案。
第二十一条 总公司预算执行小组汇总分支机构预算，报总公司预算管理委员会 审核批准后，正式下发各分支机构，作为分支机构各项活动的依据。
第四章 保费收入及人力发展计划
第二十二条 保费收入包括个险保费收入、团险保费收入、银行代理保费收入。第二十三条 个险首年保费收入预算编制是依据营销人力发展规划、现有人均绩效水平，当地保险市场开发水平等因素，并利用的相关的预测方法来编制。
第二十四条 个险续期保费收入预算编制是依据续期应缴保费收入规模及根据历史经验确定的继续率水平，并采用相关的续期保费预测办法分险种编制。
第二十五条 团险保费收入预算分短险和长险保费收入分别编制。短期险保费收入预算依据上年短期险保费收入和预计增长率计算编制。增长率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。长期险保费收入预算编制依据上年新保长期险保费收入与预计增长率、上年续期及新保期缴保费收入与预计综合续期达成率两项之和计算编制。增长率、综合续期达成率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。
第二十六条 银行代理保费收入预算编制依据预计的代理网点数量、代理业务员数量、增长率和综合续期达成率指标，按照增长率预测法，计算编制
第二十七条 个险、团险及代理保费收入预算编制完成后，由各预算层级的企划部门汇总编制本级的寿险保费收入预算，并对预算值进行月度分解。
第二十八条 人力计划由各责任中心依据经过审定的工作计划编制。具体程序为：各责任中心负责编制本中心的人力需求计划，并交至本级人事部门进行汇总。人事部结合本机构的总体人力发展规划及各部门业务计划，审核调整后，汇总提交本级预算管理委员会审核。
第五章
资本预算编制
第二十九条 资本预算项目包括固定资产、在建工程、低值易耗品、长期待摊费用等项目的新增预算。
第三十条 资本预算的编制主体为各责任中心，即各责任中心根据需要编制资本性支出预算。固定资产中的小型机、服务器、网络设备等可由电脑部统一编制，长期待摊费用中的开办费可由财务部统一编制，装修费由行政部门统一编制，若需分摊至其他责任中心的，则再按一定比例分摊至其他部门。
第三十一条 各责任中心编制资本性支出预算时需要在资本预算编制表中详细列明预算新增预算的原因和事由，详细列明新增固定资产的型号规格、数量、单价、性能、完成时间等。各责任中心资本性支出预算编制完成后交至财务部汇总、审核。
第三十二条 资本性支出预算的审核部门是各级财务部，电脑、打印机、网络设备等需电脑部门会同审核。
资本性支出预算的审核方法：
1、各级财务部逐部门审核各责任中心报送的资本支出预算数据。在审核各部门电脑、打印机设备时要综合考虑各部门的设备配备情况，做到设备配比结构合理；
2、审核资本性支出预算需要考虑相关预算的一致性。资本性支出预算涉及的现金流入、流出应与现金流量预算保持一致；资本性支出预算中新增资产的折旧、新增长期待摊费用的摊销金额、低值易耗品摊销金额等应等于费用预算中相应科目的新增部分；
3、审核预算内完工交付使用的在建工程预算在完工交付使用日期相应减少金额是否相应增加固定资产预算或长期待摊费用预算金额；其 他衔接部分的增减变化；
4、审核预算时考虑历年增长比较情况，对增长异常的科目要进行重点审核。总公司审核预算时还要注意固定资产净值和在建工程余额之和占净资产的比重最高不得超过 50％；
5、审查固定资产总额是否控制在总公司下达的每年固定资产额度内，然后合理调配各预算编制单位的预算额度；
6、各分公司根据审核意见修改所属各责任中心的各项资本性支出预算；
7、资本性支出预算逐级审核完毕后将以正式文件形式批复至各级责任中心据以执行。
第六章
费用预算编制
第三十三条 费用预算项目根据费用项目形成及造成其变动的影响因素的依存关系可划分为固定费用项目与变动费用项目两大类；根据费用的用途可划分为人力资源费用、职场设备费用、业务费用、日常经营费用及其他费用五大类。
第三十四条 费用预算的编制主体是每一个责任中心。费用预算由各部门、各下属机构、各营业区、各机构负责人分别编制，再由各机构财务部汇总。
第三十五条 为保证预算编制数据与会计核算数据的一致性，费用预算的编制原则与会计核算原则相同，即采用权责发生制。同时根据费用科目的预算分类及费用项目的不同性质，分别采取定量预算、增量预算及零基预算的编制方法。
第三十六条 对于固定费用通常采取定量预算、增量预算或零基预算的方法。对于变动费用，根据其可控性采用不同的预算编制方法：对于可控变动费用，采取零基预算的方式；对于不可控变动费用，以增量预算的方法为基础，根据总体经营目标先确定正常情况下的预算。如业务情况发生变化，可向上级公司申请追加或调整预算。第三十七条 在编制费用预算时要在确定的预算工作计划的基础上，由财务部根据总公司下发的有关费用预算编制规定及相关的各项费用标准确定各项费用标准，并将各类费用标准下发给各责任中心编制主体人。各责任中心按照经审定的工作计划计算编制费用预算，并应列明费用发生时间。
第三十八条 对公共费用的预算由相关部门编制。人力资源费用由各级人事部门编制；折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销的预算由各级财务部编制；房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用的预算由各级行政部门编制；小型机费用的预算由总公司电脑部编制。
公共费用经预算委员会审核后，再按照一定的方法分摊入各责任中心。
1、人力资源费用按各部门实际金额分摊入各责任中心；
2、能分清费用归属的折旧费用，可按实际情况分摊入各部门；不能分清归属的折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销、房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用，按照各责任中心员工人数、使用面积或其他办法进行分摊，分摊方法确定后，应保持相对稳定；
第三十九条 总公司发生的应由各分公司承担的费用由发生费用的总公司相关部门编制，其控制由总公司财务部执行。承担总公司分摊费用的分支公司财务部汇总各项应分摊的费用，形成本公司的费用预算。
第四十条 费用预算的审核实行本级机构预算执行小组初审、本级预算委员会审核、上级机构审批三级审核制度。
费用预算的审核方法：
1、各分公司预算小组对各预算编制主体的费用预算逐部门逐费用项目进行初审，初审主要针对费用预算是否按照工作计划编制、各项费用的标 准是否符合规定、费用支出的合理性等内容，并在审批意见栏中提出建议；剔除其中不合理部分后，将修订后的费用预算报送本级预算委员会审核；
2、预算委员会对各预算编制主体的预算按费用项目进行审核。审核时要注意各编制主体的费用预算与其将要达成的工作目标是否匹配。预算金额与历史数据比较变动是否异常、本机构各编制主体的费用预算之和是否在上级机构给定的额度之内等内容，同时本机构费用增长的幅度要低于收入增长幅度的一定比例。费用总额是否控制在总公司下达的费用额度内。
3、根据预定费用率测算预算保费收入下所能产生的费用总额，以此测
算各机构和全公司的费差情况。
4、纵向比较。将上年实际、本年预计实际、下年预算数据进行逐科目比较，审核各科目预算增长是否合理。
5、横向比较。将保费规模、机构性质（省级机构或如心城市机构）类似的机构进行分组，找出其中最优与平均水平，以此评价各类似机构间的总预算与明细科目预算金额是否合理。
然后根据上述几项方法得出的审核结果合理调配备责任中心的预算额度。
第七章
预算控制
第四十一条 预算控制的目的是：
1、强化预算观念，贯彻落实预算管理制度；
2、明确和突出责任中心的地位和作用；
3、保证预算编制和执行工作的顺利进行；
4、评价责任中心预算编制的合理性；
5、评价责任中心的经营业绩，落实责任。第四十二条 预算控制对象为各责任中心 第四十三条 预算控制的原则是：
1、统一原则，以预算作为监督、评价的基准，尺度统一；
2、公开原则，预算控制的结果要向预算的执行者公开；
3、扁平化管理原则，根据需要，每一个管理层次均可以监控到最基层的责任中心；
4、责任中心负责人报告制度，对预算执行的差异，由责任中心的负责人向上级总经理报告和解释。
第四十四条 预算控制的主体包括：责任中心的负责人，各级预算管理委员会，财务部门，人事部，稽核检察部门等。
第四十五条 各级责任中心负责人对预算控制负直接责任。成本中心的负责人对费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对两项差异做出解释，如果实际费用支出年累计数超过同期预算3%，同时金额超过3000元的，必须提供书面解释；收入中心的负责人对收入、费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对三项差异做出解释；利润中心的负责人对成本、收入、利润预算负责，向其主管经理、总经理对利润预算差异做出解释；责任中心的负责人决定对下级责任中心的考核和奖惩；责任中心负责人决定对责任中心内部员工的考核。
第四十六条 各级预算管理委员会的预算控制职责是：审批重大的预算追加和调整项目；听取预算控制的执行部门的预算差异分析；决定对重大预算差异的处理。
第四十七条 财务部门的预算控制职责是：在预算管理委员会的授权下行使预算的追加、调整等预算管理职能；每月提供同级各成本中心的月度费用预算执行情况报告；汇总下级责任中心的月度经营分析报告，形成公司级的月度经营分析报告；对预算控制重点机构，组织现场预算审计；对责任中心进行预算达标质量考核，建立预算管理质量档案。第四十八条 人事部的预算控制职责是：监督各责任中心工作计划的完成情况；向预算管理委员会汇报责任中心工作计划的完成情况；根据工作计划完成情况和预算的执行情况，落实考核结果。
第四十九条 稽核检察部门的辅助预算控制职责是：现场检查机构预算编制的真实性、合理性；检查责任中心预算中心的真实性；向有关领导和财务部门反馈预算检查结果；向财务部门提供预算管理质量的考评的相关信息。
第八章
资本预算控制
第五十条 资本支出由需求部门填制《资本支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》
第五十一条 资本支出申请经批复，可由行政部门及电脑部负责实施，如需招标核价的，开支前需按相关规定办法办理。
第五十二条 实际资本支出不得超过经批准的申请金额，如果实际支出超过批准的预算额度，则必须按第五十三条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。
第五十三条 如果因业务发展需支出预算外项目或申请项目超过预算金额，则必须填制《预算追加申请表》，附详细需求说明，由各责任中心向上级责任中心申请追加，经相关授权人签批同意后，由公司预算管理员做预算追加和调整，但应杜绝提高资本支出标准而追加预算。
第九章
费用预算控制
第五十四条 费用开支申请部门需填制《费用支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》。第五十五条 经办人在报销费用支出时，必须附经授权审批部门和负责人签批的《费用开支申请表》。如果实际支出超过批准的预算额度，必须按第五十六条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。
第五十六条 预算追加需由预算追加部门填制《费用预算追加申请表》，先报公司预算管理员审批，如不突破本部门当期或全年相关费用项目预算金额，或不突破全机构相关预算项目金额，经财务部负责人同意，可自行在机构内进行预算调整，但需报总公司财务部备案。否则，费用预算一般情况下不办理单独追加，只有发生下列情况之一时，才允许向总公司办理预算追加申请：
1、某一费用科目预算编制不准确，全年定额在年内已用完；
2、发生预算中未曾包括的费用开支；
3、预算基础条件发生变化而需要增加的费用项目；
4、其他总公司预算管理委员会批准追加的费用项目。
第六十条 根据公司业务发展及预算执行情况进行分析评价后，总公司在内统一安排各级责任中心进行一次到两次预算调整。相应的预算编制、上报、审核、下发等程序参照预算编制规则。
第十章
预算考核
第六十一条 预算考核的目的是为了贯彻执行预算管理制度，明确各级责任中心的权责利关系，保证预算管理工作的顺利进行和作用的充分发挥，最终达到监督业务计划执行效果的目的。
第六十二条 预算的考核对象是各责任中心，考核的层次上可以划分为上级机构对下级机构的考核和总公司、分公司内部考核两个层次。
第六十三条 上级机构对下级机构的考核是通过下级机构向上级机构报送预算报表、预算执行情况分析报告，上级机构对报表、报告进行分析评价的方式进行。考核的依据就是预算。考核的内容主要是各预算项目 的执行情况。
上级机构对下级机构预算考核的具体执行部门是上级机构的财务部门，对考核的结果在提交总公司预算管理委员会的批准后要给以必要的精神、经济奖惩。
第六十四条 内部考核由各级责任中心承担考核工作的部门具体负责，考核的依据是被考核对象的年初的工作计划，考核的内容主要是本级预算和工作计划的执行完成情况、预算管理制度的贯彻落实情况。对考核结果同样要给以精神、经济奖惩。
第十一章 附则
第六十五条 本制度由总公司财务部负责制定，并将根据公司业务、规模的发展情况适时进行修订、调整。
第六十六条 公司先期对资本及费用性开支实行预算管理，条件成熟后，推广到所有业务收支活动，实行全面预算管理。因此有关业务开支、投资及现金流量预算管理公司将另行发文。
第六十七条 为使本制度具备较高的可操作性，保证落实执行，在基本条件成熟时将由总公司财务部负责编制《预算管理制度实施细则》，与本制度配套使用。
第六十八条 本制度及将来的《预算管理制度实施细则》由总公司财务部负责解释、说明。
一、企业在建立、实施全面预算中存在的主要问题
由于我国正处于现代企业制度的建立阶段, 所以全面预算在推进过程中难免存在着一些认识和实务操作上误区和盲区, 并且它的科学性和合理性仍有待改进。比如预算编制与日常的实际工作相脱节, 预算信息不对称, 全面预算如同虚设;缺失预算管理组织架构保障, 组织实施不得力;预算监督、控制、反馈和考评等方面未给予应有的重视, 缺乏审核监督力度和健全的考评激励措施等等。
出现问题的主要原因大致可归纳为:一是企业预算目标设置、预算编制的不合理性;二是企业在实施全面预算时未能保证预算刚性执行力度。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业的发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。当一个合理的预算目标被确立好后, 理贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制, 可以进一步规范企业各种管理行为。
二、如何保证预算刚性管理, 充分发挥全面预算作用
(一) 高度重视并组织推动全面预算管理工作
全面预算是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。它要求企业要以全员参与为基础, 全方位实施为要求, 全过程控制为标准, 将企业的人、财、物不留遗漏地纳入全面预算管理体系。只有准确把握全面预算的实质, 才能正确、合理确立预算目标, 这也是实施预算刚性管理、实现全面预算效率与效果的前提条件。
企业要维护预算管理的严肃性。要科学设置企业全面预算组织架构, 成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会 (最高管理机构) , 对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。企业经营者要带头执行预算管理制度, 预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况, 严格控制预算外收支, 使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。要依据相关规定, 制定适合企业的预算管理制度, 明确预算指标的制定、执行、控制、考核等管理内容, 制定企业的费用开支标准, 明确预算审批权限, 严格落实预算管理制度, 做好年度财务预算管理工作, 将年度预算指标层层分解、落实到各个部门、各个岗位, 调动各方面的积极性, 形成全员、全过程、全要素参与预算的良好局面。深入开展预算执行情况分析, 采取有效措施, 及时纠正预算执行偏差, 为企业年度经营目标的实现提供合理保障。
(二) 科学、合理制定与分解预算指标, 采用适当的方法编制全面预算
全面预算的有效实施是帮助企业实现特定时期 (一般为年度) 内经营目标的手段;而经营目标的编制以企业的发展战略为导向确定的。因此, 全面预算目标设置应该具有合理性和科学性, 才能保证全面预算的有效实施。我们要按照实事求是的原则、运用财务手段将经营目标分解转变为多元化预算指标体系, 预算指标一经确定, 在企业内部便具备某种程度的“法律效力”, 即对预算目标的管理也必须刚性化。
全面预算的编制一般要遵循业务驱动原则, 从企业实际出发, 确定预算指标口径、预算经济内容和预算报表体系等方面采用一定流程和方法进行。比较常用的编制流程有:自上而下式;自下而上式和上下结合式。编制方法有三组:固定预算和弹性预算;增量预算和零基预算;定期预算和滚动预算。全面预算的编制管理可根据实际情况, 选择适当的编制流程, 灵活组合运用编制方法, 充分发挥全面预算管理作用。
(三) 建立绩效考核管理流程, 刚性监控和考评预算执行情况
人们常说, 全面预算是“事事有预算, 人人有指标”, 意思就是全面预算是企业中人人参与的管理活动, 明确权责是至关重要的。将预算目标细化, 分解到尽可能小的责任单位或人, 可以在一定程度上保证预算的刚性执行, 进一步发挥了预算的管控作用。
在实施过程中, 一方面, 要建立预算报告制度, 对全面预算管理系统进行监督和控制, 对预算差异进行分析, 发挥它的预警功能, 指导企业更好地实现经营目标;另一方面, 要落实人人肩上有指标理念, 对预算执行者建立完善的绩效考核体系, 实施预算约束与激励机制。
三、结束语
全面预算作为一种集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理手段已被大型集团公司广泛使用。水能载舟, 亦能覆舟。如果全面预算缺乏刚性管理、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式, 造成人力、物力和财力的浪费, 甚至影响企业的战略发展。因此, 全面预算管理可以说是一门管理科学, 它的目标和企业战略发展目标高度统一, 保证、强化全面预算的全面、刚性、有效执行, 可以充分发挥企业管理效能, 更好地引导企业实现战略发展目标, 实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社, 2011.6
摘 要 文章对企业预算调整遵循的原则、预算调整的范围、程序控制进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整权限、调整日常控制等相关控制做了详细分析。
关键词 预算管理 调整调整 控制
预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。
一、预算调整的范围控制
为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。
二、预算调整的程序控制
企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致因素执行发生重大差异确需调整因素的，应当履行严格的审批程序。在预算调整批准之前，应当按原预算行事。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。预算调整的一般程序：
1.预算执行情况的分析。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。如属于主管原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整，
2.预算调整的申请。预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。
3.预算调整的审查。预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。
三、预算调整中实施相关的控制
1.实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会，统一行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。
2.实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行： （1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。 （2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
3.实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进行事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当。
