财务管控思路

财务管控思路（共8篇）

财务管控思路 篇1

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

财务管控思路 篇2

不少写作篇段是按时间或空间顺序组织内容的, 这是很自然的“序”。比如下面的作文片断:

在早高峰的时间来到地铁站捕捉一些新的感受, 倒也不用考虑该如何忍受夏季辛辣的热气。

顺着楼梯进入站里, 有微微的凉风袭来, 似乎已经遇见了脱轨的速度。过往的人少了些焦急的神态, 不同于匆忙的公交站台, 这里的空气里都散漫着轻松而舒缓的节奏, 因为三分钟一班的地铁快捷的穿梭在城市的地下, 蜿蜒向所有它可以到达的地方。它的速度仿佛不必遭遇时间的裁量。

伴随着列车的呼啸, 我踏进了干净而又舒适的地铁, 座位上的乘客无论是安静地看着报纸的, 悠闲喝着奶茶的, 还是因为瞌睡而睡着, 投下一颤一颤的影子的, 或者好奇地问着各式各样问题的孩子都让我感到一份恬静和愉悦, 从他们的身上我看到地铁让生活更美好!

望着窗外飞速后退的广告牌, 仿佛看到了古老的旧式自行车和电车, 闭上眼睛似乎又看到了因为地铁而变得越发丰富多彩的生活。它默默的影响着、改变着我们的生活, 缩短了城市间的距离, 更缩短了人与人之间的距离。

这一作文片断围绕“捕捉新感受”展开, 这从文段开头就可以看出来。然后就是很自然地按照时间和空间顺序来写。第二小节写顺着楼梯进入地铁站的见闻感受, 第三小节写踏进地铁车厢所看到的情景, 最后一节写望着窗外而引发的联想, 目的是形成新旧对比。这一文段内容明确, 笔路的控制基本有序。但是, 该片段只有300多字, 更重要的是片段中的“新感受”没有给我们留下特别新鲜突出的感受。那么, 对这样已经初具雏形的文章, 我们怎样有序地扩充、延展和优化呢?

首先想到的方法是把乘客———那些看报纸的、喝奶茶的、打瞌睡的, 还有好奇的孩子写得细致一些。还可以把进地铁站时凉风袭来的感受以及列车呼啸的情景写具体。另外, 可以把最后一节的联想内容写得更丰富。应该说, 这些都是扩充文章内容的有效方法。但马上会带来新问题:把这么多内容加塞进去, 可能会使笔路混乱无序。

这个片段的主题是捕捉地铁给人带来的新感受, 让我们的生活有了新的改变。在写作中, 关键要突出这个“新”, 写足这个“新”。这就要在写作时围绕“新”有效地管控笔路。地铁之所以给我们带来新感受, 是和其他交通工具对比才突显出来的。例如, 和公交车相比, 更显其快捷、环保、悠闲, 还有地铁站特有的氛围等等。从该片段来看, 突出的新感觉是快捷和悠闲。快捷和悠闲看似不协调, 但表现在地铁上却又那么协调。因此, 可以详写列车的速度、乘客的悠闲以及地铁给人带来的安适的感受来扩充、延展文段。这些在文段中已有初步体现, 比如“它的速度仿佛不必遭遇时间的裁量”“干净而又舒适的地铁”“悠闲喝着奶茶的”, 但这些在写作中没有得到强化, 而且, 结尾处写生活“因为地铁而变得越发丰富多彩”, 反而使“新感受”空泛了, 被冲淡了。其实, 我们写作, 总是在写自己的内心和外界的连结点, 这个连结点是“言有序”的原点, 而“言有序”的目的又无非是通过思维的有序展开把这个连结点扩充、延展下去, 把它表现得更有独特魅力、特殊意味。管控笔路的意义主要在于此。

下面是一篇已经成型的地铁观察作文:

耳边有风声, 一阵呼啸而过。嗯, 地铁进站了……

站稳, 嗅着一股涩涩的气味, 心, 也渐渐定下了。

习惯性地望向窗外, 却没有邂逅曾经坐公交时窗外的人间烟火, 取而代之的, 是由于过快的速度而导致的一片模糊。收回视线, 情绪被莫名的拉扯, 些许落寞。撇过头, 看见一旁有位中年男子, 牵着一个四五岁的女孩儿, 想必, 是他的女儿吧。女孩儿扎着俏皮的羊角辫, 显然是有点兴奋, 不停地扭动着自己肉肉的身躯, 不知是否是从印度学来的蛇舞呢。我小心地打量着她, 生怕打扰了她尽情的表演。她却还是抬起了头, 一双黑亮的眼睛怯怯地望着我, 我不由地冲她笑了笑。女孩也许很疑惑, 愣愣地望着我, 不一会儿, 却又继续她的舞蹈了。

我换了一个角度, 继续欣赏着。对女孩儿而言, 我不过是一位与她乘同一列地铁的姐姐;在我看来, 却把这次遇见认定为缘分, 那我和她, 倒也是有缘人了。突然想起一句广告词——遇见, 就不再错过。转念又想, 可那是拍电视, 咱们这可是实实在在的生活, 哪能呢?

每个人, 都在进行自己的旅程。也许, 途中会遇见形形色色的人, 从陌生到熟悉, 从路人到好友知己, 而我们, 都有着自己的“终点站”, 于是, 便不可避免的注定了会有错过。然而, 因为一段时间的同舟共济, 彼此间, 存在了各种感情, 我们不舍对方的离开, 却又不得不选择接受。

思绪回到现实, 毫无情感色彩的电子女音传来——“the next station is…”, 该下车了, 深吸一口气, 有点累了。随着自动门的打开, 我也在人潮涌动中, 告别这一小段旅程。想到这儿, 我又回过头去观望, 女孩儿的笑容, 天真烂漫, 依偎在父亲的身旁……

我的嘴角, 微微地有所上扬, 我想, 我该去我的“下一站”了。好, 出发!

轻轻哼起一首歌, 算是给女孩儿留作纪念, 或许, 她不曾听见。“有时候有时候, 我会相信一切有尽头;相聚离开都有时候, 没有什么会永垂不朽……”

以上片段已是篇幅完整的文章了, 究其实质, 这篇文章的笔路不是按时间或空间顺序组织呈现的, 而是以内心的情感流程为序。作者的情绪好像也是飘忽不定的。人生总有一些时候, 会被莫名的情绪笼罩着, 在作文中流露这样的情绪也是正常的。从文章中仔细找寻, 不难看出, 作者想写的是, 人与人在偶遇中结缘, 但仍不可避免的会有错过, 我们即使不舍, 也得选择接受, 因为每个人都要去自己的“下一站”。文章在叙事上是简明的, 就是在地铁上偶遇一位可爱的小女孩, 最后在不舍中离别, 但内在的感情确实是比较复杂的。

不妨把本文表达感情的“序”呈现出来: (1) 心渐渐定下——— (2) 情绪被莫名的拉扯, 些许落寞——— (3) 把这次遇见认定为缘分——— (4) 转念又想人人都有自己的“终点站”, 便注定会有错过——— (5) 不舍离开, 却不得不接受——— (6) 思绪回到现实, 回头观望 (是否又有些不舍?) ——— (7) 哼一首歌, 算是纪念 (是否再次提醒接受分别?) 。由这篇文章所展现的表达感情的“序”可以看出, 最为核心的思想感情是“在不舍中接受错过”, 文章围绕这一核心展现了自己的情绪沉浮, 总体上看, 做到了“言有序”。学生在生活中、写作中感觉到自己有那么一种情绪, 就写出来了。教师应该尊重学生所流露的真情实感, 应该鼓励学生表露复杂的情感。表露复杂的情感只要大体有序就行, 不宜苛求。当然, 仔细审读, 总觉得有两点疑问: (1) 为什么开头要写“心渐渐定下”和“情绪落寞”? (2) 将偶遇认定为缘分之后“突然想起一句广告词———遇见, 就不再错过。转念又想……哪能呢?”这样的内心情感变化是不是转得过快, 不够自然?针对这两点, 我提出两点建议供学生参考: (1) 不一定要在一篇文章中把所有的情感都流露出来, 否则, 会写得过于芜杂, 让人看不清文章内在的“序”; (2) 瞬间的情感变化也可以有序展开, 否则会让人感觉内在的情感与生活现象之间的粘接力不强。

集中风险管控思路的构想策略研究 篇3

【关键词】风险管控 支持平台 构建思路

一、风险管控支持平台的功能性要求

（一）数据源管理

由于现代金融市场具有高度信息化、竞争激烈、环境复杂等特性，在风险管控中，需要分析和处理的数据非常复杂；而风险管控平台的一大功能就是将分散的信息集中，并对其进行规范化处理；所以数据源管理中必须保证数据的质量和准确性，从而保障平台数据分析处理工作的质量。

（二）数据查询

虽然服务器内的数据信息较为复杂，但为了具体、客观、真实的体现出相关业务情况的实际运行规律和趋势，针对各项流程的明细情况，在平台上的数据查询应该具备简便、灵活的基本特点，从而使得风险管控工作中的市场数据信息分析环节更具有效性和合理性。

（三）风险分析和处理

在系统平台中的风险管控评价结果是在对相关数据分析之后得出的，并由相关应用软件进行分析和优化，在确保上述两个重要环节后，数据信息在很大程度上能反映出相关业务中各方面因素的影响程度和运行规律，而要合理反映这些数学规律，必须建立合理的风险评估指标和标准，并且，在数据分析中应该排除干扰因素而主要就其核心发展规律展开分析；另一方面，应通过风险作业单实施对阶段评估结论的记录和处理；总而言之，在风险分析和处理阶段，必须建立科学、系统的运作方法和机制，才能保证相关工作的高效性和准确性。

（四）系统管理

由于风险管控包含庞大的数据分析和处理工作，在处理软件合理运行的前提下，同样需要专业人员辅助操作，而在工作小组信息共享的前提下，对于数据安全也应有严格的保障，对于其中敏感信息更是要有严密的权限编制；另外，在风险管控支持平台中的业务数据也需要及时更新，保证数据使用能够结合金融市场的动态发展而发展；系统管理制度应该具有合理性和实用性，当然，在实际运行中还需通过实时监控来发现并解决系统中的漏洞。

二、风险管控支持平台的构建要点

（一）建立统一的数据库

为了支持风险管控的合理运行，系统平台首先必须建立统一的数据库，并以此进行数据共享和相关的分析与计算工作；并且，该数据库需要能够实现对所得数据的加工功能，在此过程中需要由统一化标准来进行规范化处理，从而形成有效的数据信息，而后进行汇总和整合；数据库的核心功能就是将分散的信息集中化，然后辅助风险分析模型进行数据分析和计算[1]，在实际工作中，数据库面临的工作对象是大量业务中庞大的数据源，所以，数据源管理必须保证数据质量和准确性，从而保障平台数据分析处理工作的质量。

（二）数据接入和传导

系统平台的数据接入和传输是依据标准化的接入通道，对外提供风险参数并按风险敞口进行划分，针对业务发展的实际需求，管控支持平台提供不同的接入通道，以为生产经营系统提供风险参数计算服务，对外实行统一的调用接口和通信规范，主要包括实时Gateway，消息Gateway和批量Gateway三类。三种接入方式互补，形成完整统一的风险管控参数体系和接入层[2]。

（三）风险分析模型

1.系统运行规则。由于风险管控面临复杂的数据信息分析和多方面的市场环境因素考量，需要制定合理的运行规则程序来实现有效信息过滤流程，具体到实际工作中，就是通过设计相关软件中的规则来过滤指定条件，通过引擎判断信息条件能否匹配过滤软件规则中所规定的动作；规则开发服务器和风险建模管理平台中的规则可以发布到规则库，由规则运行引擎执行。规则可以采用实时和异步两种方式调用，同时，业务人员和技术人员需要实时监控规则的运行状况。

2.行规则。模型运行引擎是风险模型的运行和监控平台，模型可以通过实时和异步两种方式调用，其主要包括数据提供组件、应用接口组件、进程管理组件、核心运行组件、监控报告组件等。并且当风险计算超出通常建模范围，可以交由风险计算引擎中的计算包实现，此时其中大量复杂的计算，需要有专门的风险模型运行引擎支撑。

3.险计算模型。在对数据信息进行过滤处理后，需要对相关数据进行风险计算；而风险模型中含括大量的复杂计算，所以在此过程中，需要计算引擎来支撑大量的计算流程，并严格保障计算结果的合理性和准确性[3]。在具体工作中一般是通过引入标准工具来支持更多的风险计算，从而使得计算环节标准化、合理化，与此同时，在计算库运行中可以设计计算函数来简化过程。在另一方面，由于模型运行引擎中也能实现部分数据计算工作，而风险计算引擎可以作为对其功能的补充和优化。

4.件处理引擎。为了处理一些突发事故，在系统平台中设立了事件处理引擎来实时监控工作全流程，如果支持平台在运行中发生业务故障，事件处理引擎可以及时发送消息到控制中心进行处理。当然，事件处理引擎同样具备合理的过滤功能，只有当真实故障发生，才会触动该引擎的警报功能，并调用规则引擎的规则，结合数据库中历史事件进行分析，并在一定程度上自动化考量潜在的风险，最后将监测结果和信号反馈给控制中心。

三、结语

风险管控支持平台是风险管控领域信息系统建设规划的重要方面，是风险管理系统建设的重要组成部分。其对内提供风险模型的配置和计算服务，对外对生产经营系统的管控提供服务支持[4]；为了保障风险管控支持平台运行的科学性、合理性和适应性，首先，需要建立统一的数据库来保证数据的有效性；并通过实时Gateway，消息Gateway和批量Gateway这三种接入方式形成完整统一的风险管控参数体系和接入层；在此基础上，通过对相关数据的合理分析和计算最终得出风险计算结论，并在实际运算中通过事件处理引擎有效控制故障发生；这样的科学化风险管控模型能有效的进行金融市场风险管控，对于现代化金融市场实现科学风险管理具有现实意义。

参考文献

[1]刘伟，张玉清，登国.个信息系统安全风险模型-RC模型[A].十九次全国计算机安全学术交流会论文集[C].010年.

[2]吕智莹，丛路卫.于CORBA的合同管理信息系统的设计与实现[A].013全国计算机程序设计类课程教学研讨会论文集[C].013年.

[3]张莉，彭蜀晋.高科学教育数字化课程资源共享效果的思考[A].6届全国科学教育专业与学科建设研讨会会议论文集[C].010年.

[4]徐艳丽，沈怀荣.星性能分析与仿真技术研究[A].2012系统仿真技术及其应用学术交流会论文集[C].012年.

集团管控之多层次的财务管控体系 篇4

多层次财务管控体系的构成

华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

财务管控体系结构如下图所示：

一、财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

1、委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

2、指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

3、监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

4、集中制

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，

财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

1、财务目标评价系统

财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:

预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。

预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。

通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:

财务管控系统调研提纲 篇5

一、财务管控系统基本情况 1.所用的财务管控系统是什么？ 2.什么时候上的？ 3.上这个系统的背景？

4.是以什么形式确定软件供应商的？ 5.从开始实施到系统投入使用的周期多长？ 6.系统的并发数及系统投资金额是多少？

7.目前，系统建设是不是完成了？还是需要继续完善的？

8.财务管控系统能不能做二次开发？需不需要做二次开发？是否碰到过企业需要的功能，而系统不具备的情况？

9.支撑财务管控系统的网络及硬件设施有哪些？是谁负责搭建的？费用多少？ 10.配套的系统软件：种类、数量、投资金额等？

11.数据备份及安全策略？备份类型，周期，方法，谁来做，保存在哪里？数据恢复是否可靠？

12.系统日常维护由哪个部门负责？有多少维护人员？出了问题何如解决？

二、总部使用情况

1.目前，总部有多少人在使用财务管控系统？下属企业有多少人在使用？ 2.常用功能是那些？ 3.领导关心的功能是哪些？

4.提供给领导使用的功能，展示的数据，可否自定义？ 5.领导对这些功能设置是否满意？是否经常使用？ 6.上财务管控系统后，对财务人员的要求有哪些？ 7.财务管理人员对系统的使用，存在哪些主要意见？

8.从财务管控系统提取的报表主要有哪些？生成这些报表是否快捷？ 9.能否谈谈上了财务管控后的感想？在哪些方面改善了集团管控能力？ 10.财务管控系统能不能与OA系统结合起来，处理报销事宜？

三、下属企业使用情况 1.目前，有多少个下属企业在使用集团的财务管控系统？

2.下属企业是如何配合实施财务管控系统的？如何统一思想，使下属企业支持财务管控系统的实施和应用？下属企业会不会出现抵触情绪？

3.如何将系统推广到各个下属企业的？是一步到位，还是逐个推广的？如果是逐个推广的，那么，推广的周期是多长呢？对于暂时未使用财务管控系统是企业，数据如何上报呢？

4.对上市公司的财务数据如何处理呢？

集团财务管控的模式及特点 篇6

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

财务管控思路 篇7

一、企业集团财务管控中存在的问题分析

当前财务管理中存在的问题主要表现在财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面。

1. 财务管控制度不够全面, 管控效果不佳

财务管理是企业集团向下属各公司的会计核算、资金运用以及预算编制等活动所采取的管理方式。企业集团集权式财务管控方式下, 能够在遵循企业集团整体发展目标的基础上, 促进各个子公司的发展, 有助于强化企业集团的管理职能, 促进企业集团的发展。但是在实际的企业集团财务管控过程中, 却存在着管理制度不够明确, 管理效果难以得到突出的问题, “一支笔”签批制的问题普遍存在。尽管当前很多企业集团中建立了授权审批、集体审批会签等制度, 但是在实际应用的过程中会存在着形同虚设的问题, 不利于企业集团各项经济活动的有序开展。

2. 信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差

现代科学技术快速发展的时代背景下, 各类现代信息技术软件开始在企业集团财务管理中得到应用, 但是很多企业集团中却存在着信息化管理技术较为欠缺的问题。现代信息技术在企业集团财务管理中的应用, 有助于提升财务管控的总体质量与效率, 明确企业实际发展情况, 并结合企业发展需求和未来发展方向制定明确的发展规划。信息化技术的欠缺会使得企业集团整体发展受到限制, 财务信息落后, 对企业集团的可持续发展十分不利。

3. 风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高

当前很多企业集团中的相关管理人员对财务风险管控的关注程度较差, 没有深入意识到财务管控风险评估的价值。现代经济环境下, 财务管控中的风险普遍存在, 而企业集团没有加强对风险的评估和管理, 则会使企业在激烈的市场竞争环境下, 面临更多的发展危机, 企业集团的风险承受能力、应对能力也会相对下降, 严重的情况将会直接造成企业集团倒闭等问题, 所以加强对企业集团风险管控风险的评估十分必要。

二、企业集团集权式财务管控的方式研究

新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 构建良好的企业集团发展环境。

1. 完善财务管理制度, 加强财务集中管理

企业集团集权式财务管控方式下, 可以按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理模式。其一, 集团企业可以根据所核实的融资规划, 统一管理企业集团内部的各项外部融资, 重点分析各个项目的开展价值, 注重集中性的综合授信额度工作, 切实发挥企业集团的信誉优势, 进而达到降低企业集团运行成本的目的。其二, 企业集团还可以借助统一结算模式, 子公司中职能在财务公司中设立基本结算账户, 并由财务公司提供资金核算、理财服务等等, 企业集团需要定期检查子公司中资金的流动情况, 并检验子公司的发展状态, 通过财务流水来综合判断子公司的发展情况, 借助财务管控活动实现资金的监督与企业的管理。其三, 统一净额结算。企业集团可以采用“现金池”等当前国家社会中普遍较为流行且深受好评的资金管控方式, 将外源性融资转变为内源性融资, 通过集团公司进行资金的合理调度, 进而最大限度的提升企业集团的各项资金使用效率。

2. 加强信息化管理, 构建会计核算体系

现代科学技术快速发展的时代背景下, 企业集团也需要结合时代发展的特点加以创新, 将现代信息技术软件灵活融入到企业集团发展过程中, 促进企业集团的全面发展。

比如企业集团可以依托信息管理平台, 实施全程监护, 集团企业需要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

同时, 企业集团需要构建高度集中的会计核算体系。企业集团内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”, 由会计科目级次到编码等活动, 均由企业集团建立统一的编码体系标准, 各个子公司都需要按照要求执行各项活动, 企业集团中可以委派优秀人才到子公司中进行辅助, 通过定期轮岗、教育培训等多种方式, 不断提升企业集团的集中化财务管控模式。企业集团还可以通过计算机远程控制等方式, 实时了解子公司中的各项财务管理情况, 完善会计信息核算制度, 保证各项数据的准确性及有效性, 实现企业集团中财务活动与核算的有效连接, 不断提升企业集团的财务管控总体质量。

3. 注重风险的评估, 构建财务预警机制

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。新时期背景下, 企业集团必须加强对各项财务管理活动的重视程度, 注重风险的评估和防范, 积极探索适合于企业集团的风险评估方式, 构建完善的财务预警机制。

企业集团的相关管理人员需要加强对风险评估活动的重视程度, 并结合企业集团的实际发展规划, 制定明确的财务预警制度。比如企业集团可以构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念, 注重企业集团的财务集中化管理。企业集团需要注重对各类风险的科学评估, 明确财务风险管理中的关键问题, 明确各类关键控制因素, 为企业集团的全面财务控制与管理奠定良好的基础。同时, 需要加强对各类风险的分析和识别, 及时发现问题, 做好各项准备活动, 完善风险管控的信息系统, 通过各个部门之间的努力, 将企业集团发展中所面临的风险降到最低, 将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

三、结束语

企业集团集权式财务管控的方式, 是时代发展的必然要求, 也是企业集团发展的重要保证。新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 改善当前财务管理中财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面的问题, 构建良好的企业集团发展环境, 促进企业集团的可持续发展。

参考文献

[1]吴寿敏.江西省高速公路投资集团有限责任公司财务管理模式初探[J].交通财会, 2014, 07 (22) :22-26.

[2]杨阳, 王凤彬, 孙春艳.集团化企业决策权配置研究--基于母子公司治理距离的视角[J].中国工业经济, 2015, 01 (15) :108-120.

[3]王凤彬, 江鸿, 王璁.央企集团管控架构的演进:战略决定、制度引致还是路径依赖?--一项定性比较分析 (QCA) 尝试[J].管理世界, 2014, 12 (16) :92-114+187-188.

[4]徐卫红.完善财务管理体制实现集团战略目标--以海南省XX集团有限公司为例[J].中国外资, 2012, 20 (26) :95+97.

[5]孙连才.集团财务管控建设之二集权有道分权有序--企业集团财务管控对策[J].中国石油石化, 2010, 14 (17) :82-83.

从中石油看集团财务管控 篇8

中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。

中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。

中石油财务管控的要素

在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

资金集中管理

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。

债务集中管理

集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理

完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

中石油财务管控的特点

作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。

为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。

中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：

集中管理

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。

集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。

正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。

信息化

在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。

在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。

这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。

例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。

变革管理

企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。

财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。

总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

总结