公司转型心得体会

公司转型心得体会（精选9篇）

公司转型心得体会 篇1

沧海横流方显英雄本色。

刚刚过去的五年，国际政治经济形势波谲云诡，全球金融危机、财政货币紧缩、高铁突发事故、基建全面压缩„„一波波巨大的冲击接踵而至，企业的发展乃至生存面临着前所未有的严峻挑战。

也是过去的五年，院党委带领全院各级组织和全体员工，牢牢抓住稍纵即逝的机遇，锐意进取，奋勇开拓，坚持创新，使我院的业务领域不断拓展，综合实力稳步提高，企业形象大幅提升，各类优秀拔尖人才层出不穷，团队凝聚力和执行力大幅度增强，完成的主要经济技术指标比“十一五”设定的目标翻了一番，企业的硬指标和软实力都实现了从量变到质变的历史性飞跃。

同一个五年，面对前所未有的挑战，上一届党委交出了一份前所未有的满意答卷，这是全体代表和全院干部职工的由衷共识。

更为重要的是，过去的五年，不但在经济上积累了一定的物质基础，增强了抵御市场波动的能力，为企业转型打下了基础；在品牌上积累了鲜明的技术优势，提升了行业知名度和话语权，有助于市场的进一步拓展；更在人才上积累了梯队化的专业队伍，年龄层次和专业构成更趋合理，高端专家和中青年人才的培养经验更加丰富；尤其是在思想上积累了适应企业自身特点的管理理念和经验，三技治企、能力转型已经深入人心、形成共识。这将有力支撑起我院的持续稳定发展，引领企业不断迈向一个又一个高峰。

一元初始，万象更新。作为改制后召开的第一次党员代表大会，这次大会统一了思想、凝聚了共识，必将对我院的成功转型和各项事业的顺利推进起到巨大的推动作用。

做好企业的各项工作，离不开党组织的政治核心作用，我们要把党的政治优势转化为企业的竞争优势，要以创新的思维和开拓性的工作，为企业的长远健康发展提供坚强的政治保证和组织保证。

这次党代会明确指出要继续坚持“能力转型”、强化“五种意识”和“三种精神”、做好“四个着力推进”，为我们今后四年的发展指明了方向、明确了任务，是指导我们各项工作的出发点和落脚点，全院各级党组织和各单位、各部门都要认真抓好会议精神的学习、贯彻和落实，要从自身工作实际出发，立足于解决实际问题，着眼于提高工作水平，以时不我待的危机感和紧迫感，牢牢把握住正在到来的又一个战略机遇期，锐意改革、大胆创新、积极开拓、务求实效，以扎实高效的工作和积极进取的斗志，在推进企业能力转型、加快向国际型工程咨询公司迈进的征途中做出新的更大的贡献。

公司转型心得体会 篇2

然而, 这个过程却因各种原因进展缓慢, 时间徘徊长达5年之久。直到严酷的后金融危机袭来, 沉重的钢铁行业过剩产能亮起“红灯”, 试图抱团取暖度过严冬的梦想被打碎, 首钢机电公司最终看到, 留给自己的时间与空间已经越来越少了。必须丢掉幻想, 抓住机会, 加快搬迁, 开拓前行, 跟上国企转型升级大潮, 才能使企业赢得新生。

2013年, 机电公司搬迁提速进入快车道, 然而要用一年多的时间, 完成一个有70年历史的老厂搬迁是多么艰难。大批老旧设备需要处置, 几百台带伤运转的大型先进机床亟待完成大中修, 近万吨设备需要易地拆运安装。与此同时, 还要处置积攒了长达几十年的资产遗留问题, 分流近3000多名职工, 等等。但是, 面对重重困难, 首钢机电公司逢山开路, 遇水搭桥, 实现了边搬迁边达产的奇迹般目标, 2014年8月, 首钢机电公司当月产值达到3200万元, 比8个月前的400万元, 提高了8倍, 这意味着年产值五亿元的目标将能够实现, 也意味着首钢装备制造这把“利器”, 将在京津冀协同发展的更大舞台上展露锋芒。

五年徘徊, 一朝崛起。首钢机电这把“利器”的磨砺之道留给我们一些什么启示呢?

一、突破“观念”, 战略制胜

起初, 大家对首钢搬迁的认识只局限于奥运环境压力, 故而认为作为钢铁行业的辅助性产业, 装备制造型企业没有环境压力, 不需要搬迁。更不敢直面整体搬迁将面临的复杂局面, “安于现状”束缚了手脚, 观念视野阻碍了行动自觉, 以至于在相当一段时间里, 在处理搬迁和生产这个现实矛盾时, 自觉不自觉地偏重了生产, “走着看”成了放不到台面的说辞。

这种犹豫彷徨的状态, 在相当长的时间里影响了搬迁资金的高效使用和搬迁整体计划的推进, 使首钢机电公司的异地搬迁一拖就是5年。直到后金融危机的影响持续发酵, 钢铁产能过剩的压力越来越重, 并已深度波及装备制造产业。机电公司的承揽业务量由过去季度平均五千万的水平, 直线下降到不足千万。在严酷的现实面前, 机电公司上上下下开始重新审视对首钢搬迁的认识, 深层理解加快换机制、调结构、促升级, 推动企业转型的科学发展理念, 大家认识到首钢机电公司的搬迁作为首钢整体搬迁的一部分, 不是可搬可不搬, 而是必须积极主动地搬, 又好又快地搬, 逐步认识到这是首钢机电公司生存发展的唯一出路。转变了观念, 首钢机电公司终于开始把整体搬迁当成决战之役来组织了。

在加快搬迁进度, 加快设备恢复, 加快产能提升的同时, 首钢机电公司以搬迁为契机, 认真回顾了企业三十年的发展历程, 对未来新机电的发展战略进行了深入调研和数据评估, 从而形成了对新机电战略表述的共识, 这就是“两个服务”:即:服务首钢装备制造, 做到贴近生产, 服务一线;服务城市建设, 当好城市建设的综合服务商。向“机电液一体化”和高端装备制造业企业转型。

有了企业发展战略做指导, 企业决策者们对企业资源和结构进行了重新整合与调整:一是对过去熟悉的高端冶金装备制造和备件制造功能, 转移到三大检修基地, 强化了“贴身”服务, 在线检修服务, “零”库存服务, 使服务于首钢京唐、迁钢和秦皇岛三个钢铁基地的工作协调保障得到了进一步强化;二是对过去不熟悉的非钢铁领域产品开发, 特别是围绕城市建设的新设备、新产品的研发制造迅速铺开, 力争在新的领域有所作为。通过努力, 首钢机电公司过去多年形成的技术实力、制造实力开始迅速有效地转移到新产业新市场开发领域, 并在短短一年的时间里取得了丰硕成果。搬迁实施后的2015年一季度, 机电公司主要经济指标全面完成。其中, 销售收入指标完成14614万元, 比去年同期提高了21.6%;经营承揽合同完成13892万元, 比去年同期提高14.9%。

产品开发和市场开发并举取得了新的进步。其中, 在产品优势领域, 新签了广西焦化除尘设备制造项目1188万元;盾构机管片今年一季度共承接57套, 大大超过去年全年承揽量的37套。更为可喜的是, 在管片承揽创出新高的同时, 还承接到一条管片生产线的制造合同, 在隧道工程机械制造领域, 首次实现了盾构机、管片、管片生产线三大产品制造领域的全覆盖。此外, 在新能源汽车充电桩项目及其产业上也取得了新的进展。成套公司获得了由国家起重运输机械质量监督中心颁发的立体车库《型式试验合格证》, 同时已制造完成一套单体立体车库样机。另外, 北京东西长安街新护栏制作项目由于质量优良, 合同金额从200万元猛增到8000万元, “首钢制造”成了市政设备制造的亮丽名片。

现在首钢机电产品目录中, 除了包括冶金成套设备、焦化设备外, 城市道路安保设备、城市垃圾处理设备、机械式停车设备、电动汽车充电桩、管片模具及自动化生产线、住宅产业化生产线、散料 (粮食) 自卸设备、桥梁施工转体设备、海水淡化设备及电机、开关柜、变压器和液压等产品的比例, 已经从过去多年的八二开, 翻转为以非钢为大头的三七开。

首钢机电公司在加快推进“机电液一体化”和高端装备制造业发展的过程中, 正加速形成服务于首钢京唐、迁安、秦皇岛地区, 融机电液为一体的冶金备件国产化生产研发基地;服务于城市建设的产品研发和生产的新基地。机电公司正加速实现生产专业化、品种系列化、技术高端化、产品品牌化的发展格局。

二、砺“器”之火, 源于心治

2013年下半年机电公司整体搬迁开始全面启动, 当时机电公司领导班子面临着五个方面的考验和挑战:一是面临着全面停产, 在这种情况下如何做到确保企业的生存;二是面临着在京人员的分流和安置, 在这种情况下如何做到队伍不散, 确保各项工作秩序和职工队伍的稳定;三是面临着领导干部的重新调整和安排, 在这种情况下如何使各级干部能够坚守岗位, 确保管理不乱, 做到上下同心完成机电公司整体搬迁和经营生产等各项工作;四是面临如何兑现市场合同, 保证市场用户不丢, 最大限度地减少搬迁带来的损失;五是如何做到边搬迁边生产, 保证职工工资收入的发放。

在这一特殊背景下, 机电公司党委履行了党委的核心保障作用, 在组织整体搬迁工作中, 坚持“五个强化和五个到人”, 把党的思想政治工作融入到机电公司整体搬迁全过程:一是强化舆论宣传, 统一思想到人;二是强化干部的表率作用, 明确责任到人;三是强化党组织的保证作用, 思想政治工作到人;四是强化开展四个攻坚战活动, 各项措施到人;五是强化人性化操作, 稳定人心工作到人。

1. 强化舆论宣传, 采取“四清”作法, 做到统一思想到人。

一是摸清底数。为了有针对性做好职工工作, 机电公司首先对每名职工进行调查摸底, 下发了近千份调查问卷, 全面了解掌握职工思想动态, 做到心中有数。这期间制定了职工分流安置政策, 组织召开不同层面的职工座谈会, 广泛征求大家的意见和建议, 对分流安置政策进行修改和完善。在此基础上, 召开机电公司专题职代会认真讨论分流安置政策, 并以民主投票程序通过了分流安置方案, 为下一步全面开展舆论宣传工作奠定了坚实基础。二是讲清道理。组织召开各种会议对机电公司整体搬迁进行动员和宣讲, 引导职工明确整体搬迁的意义, 将宣传机电公司整体搬迁重要意义的宣讲材料下发到全体职工, 让每名职工清楚了解机电公司为什么要进行整体搬迁。三是说清政策。将分流安置政策文件发到每名职工手里, 为大家解疑释惑提供选择依据;对职工提出的有关问题, 统一由机电公司政策咨询组进行解答。四是引导认清新基地的未来前景。为进一步做好职工工作, 特别是骨干的工作, 组织编写了新基地的宣传片, 全面介绍新基地的建设情况、工作环境和未来发展的愿景。同时, 组织部分职工到新基地进行实地参观, 使很多职工参观后转变了原来想法, 坚定了选择到新基地工作的意愿。

2. 强化干部的表率作用, 做到责任到人。

机电公司党委首先从强化领导干部的思想入手, 明确各级干部的责任, 提出纪律要求。并逐级找领导干部进行针对性谈话, 征求意见和建议, 了解诉求, 提出要求, 进行明确表态。为了做好统筹安排, 采取交叉兼职方式进行岗位安排, 让干部安心工作, 集中精力组织好本单位的搬迁和经营生产工作。为了落实责任, 对各单位组织搬迁做出预案, 每项工作责任落实到人, 逐项保证措施细化到人。通过对领导干部进行扎实细致的工作, 进一步稳定了干部队伍, 使机电公司组织系统正常运转, 各项工作有序进行, 保证了搬迁前期的平稳过渡。

3. 强化党组织的保证作用, 做到思想政治工作到人。

发动党的各级组织开展“一对一”的思想政治工作。搬迁初期出现了近百名群体上访事件, 机电公司党委的主要领导及时到现场与职工进行面对面对话, 对职工提出的问题进行当面解答。同时, 对上访较为集中的所在单位领导进行帮助, 对领导班子软弱、责任不清的及时进行了调整。针对上访事件, 组织基层党组织通过家访和谈话等各种方式, 一对一的做工作达到上千人次, 使大多数职工能够通过合法渠道表达个人诉求, 有效防止了再次发生极端作法和群体上访事件的发生, 维护了机电公司的稳定大局, 保证了整体搬迁的平稳运行。

4. 加快推进整体搬迁工作进度, 各项措施落实到人。

机电公司党委在全公司范围内开展了打好“四个攻坚战”的活动。即:打好搬迁攻坚战;市场承揽攻坚战;完成在手合同攻坚战和新产品开发攻坚战。相应成立了四个攻坚战指挥部, 明确目标和进度, 责任落实到人。在连续几个月开展攻坚战的活动中, 按照“积极主动, 快速投产”的总体原则, 采取了一系列强有力的组织保证, 强力推进搬迁、生产一体化的协调组织, 落实责任、落实进度、落实检查、落实考核。公司主要领导和各级领导干部发挥表率作用, 吃住在工厂, 战斗在生产第一线。经过五个多月的奋战, 上万吨物资运往河北大厂新基地, 上千台设备在新基地进行安装调试。2014年5月份, 大厂新基地的结构分厂、通用分厂、传动分厂先后完成了全部设备的安装调试, 岗位人员到位, 开始试运行。7月份重型分厂完成了设备的安装和调试, 人员到位, 开始运行。仅仅7个多月时间, 机电公司下属的重机分公司、机械厂、电机厂、液压中心四个单位的所有设备和设施已全部运到新基地, 完成了大厂新基地的产品布局和定位, 这标志着机电公司已全面完成了整体搬迁。这期间机电公司科学组织, 积极协调, 做到搬迁生产同步组织, 在整体搬迁和间歇生产至陆续停产的情况下, 2014年机电公司仍完成销售收入6亿元和市场承揽5个多亿的合同。

5. 强化人性化操作, 做到稳定人心工作到人。

在组织人员分流安置工作中, 坚持人性化操作, 做到对每一名职工负责, 尊重职工自主选择, 尊重职工合理诉求, 尊重职工切身利益, 使各项工作细化到人以稳定人心。一是最大限度地在大厂新基地进行安置。随着新基地投产运行, 原机械厂、二通厂和液压中心的生产建制已逐步取消, 一部分职能人员划入基地, 一部分现任领导干部到基地任职, 绝大部分生产一线操作人员转到基地工作。目前, 大厂新基地先后安置职工607人, 其中:科级以上领导干部安置55人, 管理职能和工程技术岗位安置107人, 一线操作岗位安置405人。另外, 在机电公司下属的迁钢电机公司基地安置了231人。二是为新基地职工创造了良好的生活和文化娱乐环境。凡到大厂异地工作的职工, 总体原则是异地工作的职工收入不降低, 执行统一工资标准, 实行异地工作补贴、交通补贴和工作餐补贴;职工宿舍实行物业化管理, 设有免费洗衣房、电视室、上网室和医务室等;建立了文化娱乐中心, 设有乒乓球室、羽毛球室、阅览室、篮球场地和其它体育健身设施。三是拓宽安置渠道, 全方位做好人员分流工作。搬迁期间按政策选择自谋职业先后分流职工487人;在机电公司 (北京地区) 内部安置97人;首钢内部单位提供部分岗位先后安置了93人。

三、“技”高致远, 集成创新

搬迁中的机电公司更加注重加工制造技术的集成创新, 从而巩固了“首钢制造”的品牌声誉, 并在企业转型、产品升级中不断积攒了竞争优势。在转型升级、转型发展方面取得了新突破。

通过与奥钢联SIEMENS-VAI公司合作, 制造了当今世界上最先进技术、国内最厚规格的板坯连铸机, 掌握了VAI在连铸机领域中的核心专有技术, 如扇形段的ASTC自动铸流锥形/厚度控制技术、3D-SWA在线三维喷淋动态调宽技术、I-STAR和DRI-STAR特殊干式I星型辊组技术等等。在国内首次制造的DRI-STAR辊组, 可以在没有二冷水的情况下使用, 实现干式连铸。

在板坯连铸机方面, 与意大利达涅利DANIELI公司合作, 制造了当前世界上最大拉速 (2.3m/min) 的板坯连铸机, 开发制造了结晶器振动中核心零件-由DANIELI DAVY DISTINGTON公司所专有的INMO滚动单元。通过对先进技术宽厚板坯连铸机的合作制造, 全面掌握了当代先进的板坯连铸机的相关技术。并结合西马克、奥钢联、达涅利的相关技术, 自主集成首钢京唐1650板坯连铸机生产线的机械设备, 使首钢机电的板坯连铸机制造技术达到国内先进水平。

与德国西马克-德马克SMS-DEMAG公司合作, 制造了迄今为止国内第三条4300mm宽厚板生产线的主体设备, 掌握了当代生产高性能、高强度钢板厚板轧机必备的最先进的产品技术——TMCP控制轧制和控制冷却技术、工作辊弯辊板型控制技术等等。目前, 与德国西马克-德马克公司进一步合作, 制造具有西马克专利技术的, 带有自动剪刃间隙和重叠度调整功能的圆盘切边剪、碎边剪, 带有四级传动的大型开卷机等热轧精整线平整分卷机组和横切机组装备。与德国SCHALKE公司合作, 制造生产的全国最大的7.63米大型干熄焦罐车机电一体化设备。在外方提供基本电气设计的基础上, 对干熄焦罐车的自动控制系统, 自主完成了详细设计、制作、现场安装调试, 开发出“无人操作”的大型干熄焦罐车等高端产品。

通过自主集成拥有自主知识产权的产品技术。对日式鱼雷形混铁运输罐车进行自主集成开发, 形成带有免维护功能的蜗轮副传动的260、320、400吨系列产品。在此基础上, 又开发出的欧式350吨链式传动筒型混铁运输罐车产品, 并成功出口巴西。在高炉炉顶装备方面, 首次在PW公司基础上, 结合国内实际, 自主设计了并罐、串罐、多罐无料钟炉顶, 并成功完成国内第一台5500m3高炉炉顶设备制造。自主设计制造了300吨以下底吹、顶吹等多种功能、多种结构形式的转炉装备, 形成了企业系列化的自主产品。

钢铁装备产品制造技术的提升, 又促进了非钢铁产品的开发, 与法国SIDEM公司在海水淡化领域中开展合作, 取得了美国机械工程师协会颁发的锅炉及压力容器ASME资格证书, 掌握了当今先进的LT-MED低温多效海水淡化技术, 成功制造了国内产能最大的7TE12500型大型海水淡化装置, 每台装置日产淡水12500吨。首钢机电借此进入了海水淡化装备制造新领域。

借助信息技术, 提升传统产业制造水平上, 是首钢机电公司取得的新突破。使用先进的INVENTOR三维设计软件, 采用三维模型设计转换为二维施工而设计的先进技术虚拟装配, 通过仿真配管, 解决经验配管无法解决多种管路预制干涉的难题, 同时再把计算机三维仿真与后序数控煨管机完整配置, 由计算机实现管路的全预制, 提高工效近10倍。不仅彻底告别了过去手工配管效率低、浪费高的生产方式。而且使预制装配的工序实现了标准化。

基于互联网的远程加工和远程操作原理, 机电公司开发了在一个终端的管理平台上实现多点、多地、多台设备的在线监视和运行过程管理系统, 实现对操作人按程序实施的操作过程在线交流, 即时解决加工中出现的问题, 而且可以通过这个窗口, 即时锁定所有设备运行数据和定额工效, 真实记载过程状况, 大大缩短了问题诊断, 以及改进加工的时间效率。

寿险公司直面转型 篇3

几家欢喜几家愁

保监会统计数据显示，2008年，意外险和健康险这两类主要的风险保障型业务合计占总保费比例仅为10.59％。新单业务中，10年期以上期缴业务占比也仅为12.5％。投资型產品，特别是趸缴投资型产品成为2008年中国寿险市场上的大赢家。

针对投资型保险增速过快而可能导致的各种问题，2009年新春伊始，监管部门频频出台新政规范寿险业务的结构调整。2月9日，保监会下发《关于加快业务结构调整进一步发挥保险保障功能的指导意见》，引导寿险行业发展风险保障型、长期储蓄型业务。此前一周，《关于进一步加强投资连结保险销售管理的通知》则从多个角度强化对投连险的销售管理，限制投连险的发展规模。为贯彻《企业会计准则解释第2号》，保费收入分拆处理也有望在2009年实施。

专家分析，面对产品结构调整和增长方式转型的压力，保险公司受到的影响不尽相同，呈现出了几家欢喜几家愁的局面。那些曾过于依附资本市场，大量销售投资型险种的公司会遭遇较强烈的阵痛，而坚持走保障型产品路子的公司受到的影响则相对较小，甚至转型会成为这些公司的巨大利好。

坚守会赢得先机

2006和2007年前后，随着资本市场的火爆，投资型保险产品大行其道，很多保险公司都大力推动投连险、万能险等产品的发展，保费收入也随之呈现出快速增长的势头。就在大家都蜂拥而上的时候，也有一些保险公司心无旁骛，一直坚守保障型、期缴型传统险和分红险业务。尽管在保费增长上表现并不耀眼，但随着投资热潮的褪去，这些公司反而占据了有利的位置，在结构转型的当口轻松应对。

民生人寿保险公司也许就是一个例子。作为一个成立刚刚5年的寿险公司，民生人寿一直坚持发展保障性保险产品。据民生人寿的管理人员介绍，投资型保险是一种高端保险衍生产品，无论是投资渠道，还是保险公司的专业管理，发展投连险和万能险的风险都较大。民生人寿一直对投资类产品非常谨慎。多年以来，无论是销售理念，还是产品设计，民生人寿都是以保障为核心。2008年，民生人寿个险和银保的销售收入几乎全部来源于传统险及分红险，公司个人代理渠道91％以上的业务是保障型期缴产品。

而这样的坚守也为民生赢得了更多的市场份额。来自民生的统计数据显示，截至2008年底，民生人寿总资产已达到110亿元，同比增长65.5％；当年总保费同比增长99.6％，市场份额跻身全国寿险主体前10位，内含价值高的个险新单标准保费达到10.07亿元，同比增长50％以上，行业排名第8；续期保费首年度超过个险新单标准保费，达到11亿元。作为寿险公司生命指标的个险，13个月继续率达到80.16％，处业内较好水平。很显然，谁守住了保险的保障本义，谁就等于在转型中占有了先机。

转型考验公司实力

有人说，从2009年开始，中国的保险业开始进入注重品质的发展期。专家认为，转型转的是经营思路，是盈利方式，而不仅仅是设计出了多少款期缴保险，推出了多少种保障型产品。衡量一个公司的标准不能再用短期效益的尺度，而是包括服务质量、盈利能力等因素在内的核心竞争力。

民生人寿在服务质量、风险控制、稳定投资收益等方面的措施和管理值得借鉴。据介绍，民生人寿通过诚信教育、团队管理等多种手段，从首期开始就很注重保单质量。同时，提出了将个险13个月继续率作为绩效考核的生命指标的建议，实行一票否决制，即13个月继续率一旦低于某一数值，则被考核机构当期绩效为零。据悉，民生人寿13个月个险继续率从2005年的62.66％攀升到2008年80.16％。这一数据使得民生人寿而达到了寿险第二集团的水平。

在投资风险控制方面，民生人寿立足于保险资产与负债的合理匹配，注重资金运用的安全性、流动性和收益性的基本要求，在合理配置资产和有效控制风险的前提下，科学制定投资策略，实现投资收益最大化。据统计，截至2008年底，民生人寿累计实现投资收益12.02亿元，历年投资收益率始终高于行业平均水平。

对于公司转型的认识 篇4

对于转型的认识

关于客户审计管理不转入审计稽查部这个转变，首先，我是认同的，并且也是期盼已久的，对于未知的挑战我总是充满激情的，同时对于未来工作中的困难我也做好了应对的准备。我有信心，也有决心做好新的工作。其次，我认为想要进一步的提高自身的素质，让自己能在更优秀的团队里生存,转变是必须的。这次的转变我们从服务经销商转变为了稽查，随着部门的转变工作方向也随着发生转变，我相信不管从工作的态度，工作能力还是工作的内容上我都会有不一样的收获。14年是我大学毕业的第二年，还是希望能在公司里向前辈多多学习，不断的丰富自己，积累“财富”,能够有更好的发展。我们的团队是很优秀的，我也将尽自己最大的努力，让自己努力的成长为与团队一样优秀的审计人。

公司转型发展课题研究报告 篇5

转型发展课题研究报告

实行多元化经营 探寻发展PPP项目

加强软实力建设 推动公司转型发展

山西省晋中路桥建设集团有限公司第九分公司

二○一七年三月十日

尊敬的公司领导、各位同仁：

大家好！

接到公司通知后，我分公司组织班子成员及各科室负责人和骨干，对公司今后发展、转型方向等问题进行深入讨论研究，并以书面形式就讨论情况做如下工作汇报：

我公司在2001年成立以来，走过十几个年头，过去的几年中，在公司领导的带领下，在山西公路建设大发展的背景下，在省内交通系统领域取得了不错的成绩，为我公司今后的转型发展打下坚实基础。随着近两年的复杂环境及国家宏观政策调控不断深入和地方政府融资平台债务清理的展开，全国经济增速放缓，投资增长减慢，类似于我公司的施工企业都面临着业务量减少，劳动成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅等问题，这些日渐突出的问题制约着我们公司的发展，是我们必须面对和急需解决的重大课题。

2017年，困难与问题同在，改革与机遇并存，我们公司全体职工更应坚定信心，凝心聚力，扎实工作。构筑生命共同体，打造品质工程；走出去开拓市场，面向全省工程；推进管理提升，创造效益工程；加强党的建设，创建活力工程；加强软实力建设，做长久可持续工程。

一、加强软实力建设，提高职工凝聚力和向心力

随着公司近来年的扩大和发展，职工的技术专业水平和专业技术职称在公司的发展贡献道路上显得捉襟见肘，后续无力。公司在近两年中，先后举办了篮球比赛、象棋比赛、乒乓球比赛和知识竞赛及演讲征文比赛等多种类的职工文化活动，让我们职工喜悦的看到公司的进步和发展，与此同时，应该在原有的培训基础上适当加大、加强职工教育培训和理论知识学习，加强职工自身职业操守和专业技术素养，因为在实际工作和施工中，技术能力的强弱和职业操守的高低是决定着我们每个工程好于坏的制约因素，只有在现有基础上更加系统的、完善的、专业的加强职工各方面的能力，才能使我们所建的各个工程项目更上一个台阶。

“构筑生命共同体，打造品质工程”，我们应该增强职工从内心深处对公司的归属感和认同感，加强职工对公司的向心力和凝聚力。通过职工活动，提升职工自信、加强职工交流沟通、关心职工生活工作等方面，使职工和公司紧紧绑在一起，构建职工和公司的生命共同体，让职工深切感受到唇亡齿寒的道理，只有把公司当成家、当成生命中的一部分，我们才能够真正打造品质工程，打造优质工程。

二、加强科室的监管、监督力度，建立完善的监管、监督考核系统

公司的考核任务已初见成效，也朝着好的方向发展，我分公司在其基础上讨论提出，公司的各个职能部门应加强监管、监督力度，这个监管及监督应是各科室的监督（部门～部门）、各科室对各项目的监督（部门～项目）、各分公司对公司各科室(分公司～部门）的监督等不同层次的监督和监管，监理科室对科室、上对下，分公司对科室的考评及考核系统，通过上下、平行之间的考核，听取部室领导、分公司及职工各个不同方面的意见，建立相互考评机制来提升职工的工作热情和工作责任感，激发各部室、各项目、各分公司职工的工作动力和工作前进方向，来更好的服务公司管理发展。

三、加强优质施工队的培养和建设，提升工程质量和工程效益 优质的施工离不开优质的管理，同时优质的施工队伍也是其中的关键。我公司在项目施工过程中，所遇的施工队伍良莠不齐，参差有别，或多或少的影响着施工进度和施工质量等问题。但优质的施工队伍在合同签订中单价较高，造成工程项目成本加大。经过多个市政工程的施工经验及分析，我分公司讨论应该加强优质施工队伍的培养与建设，或形成合作，或组建队伍等不定方式共同来实现从工费支出到“肥水不流外人田”的情况，形成自给自足，又能实现利润最大化，又能安排部分困难职工再就业等社会问题，一举多得。

同时，加强农民工的管理和细化，在生活、工作上真正实现项目部对农民工的系统化、正规化管理（工作时间的管理、施工现场的管理、施工方法的管理、现场文明的管理等），使项目职工与农民工形成多层次、全方位的沟通，真正发挥各自作用，为项目建设提供技术和施工支持。

四、优化生产方式，探索技术创新，加强核心竞争力

在路桥发展的十几年中，生产方式的更新较慢和粗犷式施工方式也制约着公司的发展，随着资源成本的增加，环境意识的增强，我们公司应该紧紧抓住生产方式和工程技术变革，改变和创新等关键环节，努力的由过去较为粗犷式的施工转向系统化、集成化的施工，加强新技术的创新和学习，在施工上加强合理化、集成化施工，对工程用工进行系统化、前瞻化、规范化从而减少工程用工；对工程工期进行统筹化、合理安排、加强地方协调和沟通从而缩短施工工期；对工程材料用量进行细化，并上报公司形成公司管理和与各个分公司的资源共享来达到降低工程成本的目的。

五、实行各分公司资源共享，加强建设周期的法律援助与咨询 在过去公司的大发展下，公司的固定资产、设备等得到足够的储备，各个分司工程材料或多或少都有富余存留，因各分公司施工项目地处不同，因施工具体情况和施工距离的限制，在资源调配上不能实现真正的节省和资源利用共享，我分公司建议公司应该就此问题专门建立一套管理及资源共享方案，将各分公司所需来回调配及共享的设备、材料等在一段或一个固定的时间段内进行整理合一，根据各个工地施工进度和所需共享资源及仓库库房位置进行优化后，选取一条线路、或者同一阶段、或者同种资源、或者双向利用资源等进行统一调配和资源共享，最大化的对各分公司的限制设备、存留材料及周转材料等得到有效利用，同时又避免高额调遣费导致的共享资源成本增加等一系列问题。

工程项目在施行过程中，因征地拆迁不到位、建设方安排不科学、建筑材料价格波动等不可预见性等原因，造成项目工期延误、成本增加。因工程技术人员对过程中的施工原始记录及记载等不全面、不科学，造成索赔证据、法律资料等收集不全或关注意识淡薄导致项目上资金白白流失或吃哑巴亏问题尤为突出。公司在法律援助及咨询顾问方面应加强培训及跟踪，成立专人负责小组；灌输职工及分公司领导干部对法律、法规方面的意识加强；针对工程前期进场、中期施工、后期完工等不同阶段发生的不同问题进行法律跟踪服务和基础资料、索赔证据的有力收集，形成系统的、完善的法律支持，为工程的索赔等问题提供有力保障。

六、优化资产设备，形成以分公司为主导的资产设备输出运营 我分公司在设备经营管理方面通过三年的经验和教训，结合自身实际情况，对设备管理方面提出以下意见：

1、做为分公司设备经营管理，因资源有限等问题运营盈利仅单一局限于公司内部，未形成对外经营模式，希望在公司的带领和帮助下，将分公司的设备形成由内到外的运营转变，真正实现全方位、多层次的运营管理。

2、分公司的资产设备过于老化、陈旧，每年在资产设备的维修方面投入资金较大。加强设备管理的更新和替换，对分公司资产设备的优化管理，来实现运营利润的最大化。

3、加强设备人员的管理工作，对基层一线的机械操作手加大培训力度，加强理论学习，提高一线操作手的各方面待遇等，慢慢培养职工对公司对岗位的归属感和认同感，通过各方面的手段来实现机械操作手的人员流失问题，侧面也对机械的保养和使用起到一定的良好作用。

七、探寻发展PPP项目，大力发展市政工程

近年来，我国建筑企业以投资驱动形式高速发展的环境已经发生改变，项目数量减少，关系式竞争也日渐式微，建筑企业获取项目越来越难，产值、利润全面下滑。在这样的形势下，国内建筑企业都在寻求着转型之路，而国家大力推进的PPP模式则意味着一个新的契机。2017伊始我们公司积极开展PPP项目取得了一点可喜成绩，以此为契机，大力发展PPP项目建设，对资源进行整合，寻求合作，加大市场开拓，以晋中市PPP项目为依托，发展周边县市PPP项目，通过慢慢发展，积累经验与优势，慢慢的将PPP发展至周边地市，同时公司应加大与政府合作力度，尽可能多的参与PPP模式项目,整合主业板块,降低企业投资风险。

在近年来晋中市力挺全省第一方阵的大环境下，我公司应加强沟通，主动出击，开拓市场，大力发展市政工程，努力推动市政工程建设，通过市政工程的建设来提高公司知名度和认知度，从而为公司转型发展提供有力的社会效应。

八、实行多元化经营，完善转型发展机制，加强风险管控 公司多年的高速建设发展给我们带来了不小的收益，同时也带来了一定的弊端，使我公司经营模式相对单一，投资力度相对倾斜。我们应实行经营多元化，乘晋中市大力发展春风，以高速公路建设为依托，发展市政、房建、园林绿化、公共基础设施建设等为主的多元化经营战略，以此为依托，慢慢实现从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级，从高速公路市场的单条腿走路到慢慢发展成多条腿走路且步步坚实。

同时，更应加强成本管理制度及完善到每个职工的成本控制奖励机制，将每个工程的合同风险、施工风险等控制在可控范畴。加强工程施工各阶段的成本管理，克服施工过程中遇到的各种困难，增强上至公司下至每个员工的成本观念和意识，建立切实可行的风险管控方案和体系，有效的防范和规避风险。

公司的发展壮大关乎到每个人的切身利益，我们分公司班子成员及各部门负责人和骨干，结合自身情况和分公司发展过程中的经验和教训，各抒己见，经过多次的讨论，整理以上几点意见和观念，仅此做为九分公司全体员工对公司转型发展的一点忠恳建议。望公司在发展之路上乘风破浪，奋勇前进！

集团公司转型发展演讲稿 篇6

用青春舞动xx梦

尊敬的各位领导、同事：

你们好！

今天，我走上演讲台只为了一个目的：我想凭着我对本职工作的喜爱与大家同舟共济的友情，将自己对xx建设集团的热爱和梦想陈述出来。

我有一个很朴素的梦想，想用自己的青春岁月，挥洒汗水，去浇灌我的xx之梦。然而正是这份朴素的信仰，带领着我勇往直前，用最积极的态度面对生活，面对事业。虽然我在中国xx建设集团的时日不多，却深刻的明白了一些为人之道，立事之本的哲理。为了自己的梦，我将点燃那把青春之火，朝前迈去。

公司转型心得体会 篇7

一、基于广告经营的传统文化传媒公司的经营转型

1.传统纸媒广告的经营特点和财务管理特点

传统纸媒广告经营主要依靠在纸张上用文字或图片将产品进行展示和介绍, 通过语言的描述或图片的直接传达让读者对该产品产生兴趣, 具有信息的广泛性, 功能的服务性、经济性、稳定性等特点[2]。在财务管理上, 传统纸媒主要是向广告发布者收取广告费, 包括对于广告发布价格的管理、广告收款的管理、广告成本的管理, 价格幅度波动性大, 且根据不同板块不同篇幅, 广告费价格也不同, 所以在财务管理上, 需要根据这些特点制定出合理可行的方案, 随时应对在财务管理上的变动。

2.转型后的经营方向、组织变化及财务管理难点和问题

从广告上获取收入是传统文化传媒公司经营的主要经济支柱, 一般可以分为工商类和分类广告, 前者主要包括房地产、汽车、医药卫生、居家旅行等行业性广告, 而后者主要是以个人为单位发布的, 例如房屋的出租、招聘等小型信息。2008年从美国开始爆发的金融危机后, 全球经济呈现一片低迷现象, 传统文化传媒公司的广告经营受到巨大的冲击, 广告经营者渐渐改变经营战略, 从简单的出售篇幅版面转向更好的提供服务经营、由以“业务”为中心逐渐向以“客户”为中心改变, 在实现新客户的开发和老客户的维护双管齐下, 做好大客户的管理和服务工作, 以期实现客户和企业的双利双赢[3]。

以笔者所在公司上海新华置城文化传媒有限公司 (下文称“新华置城”) 为例, 其即为“新华传媒”旗下《新闻晨报》广告总代理商上海中润解放传媒有限公司 (下文城“中润解放”) 为经营转型而设立的文化地产公司。

2008年金融危机后, 国内房地产市场由卖方市场转为买方市场, 开发商资金吃紧, 房地产广告投放量大幅下降。在此形势下, 中润解放设定了以广告版面置换房产实物的经营策略, 通过房产销售将房产实物再次转变为现金, 来挽回平媒广告额度大幅下滑趋势。以此为契机, 自2010年开始, 依托于中润解放的广告平台, 公司进一步业务转型, 由广告代理向房地产营销代理、房地产开发等房地产上下游产业链衍生的战略布局, 先后成立了新华置城等以房产代理销售、房地产投融资、文化地产开发为主营业务的四家公司, 并以“媒体+资金+代理+开发”的模式, 向房地产上下游产业链快速衍生。

相对而言, 房地产投资和开发业务的资金, 规模远远超过了传统媒体广告经营业务, 风险度自然更高, 财务管理的模式、特点都与广告业务发生了质和量上的重大区别, 财务管理难度大大提高。其难点主要体现在:投入资金安全性和收益性上, 财务管理也更为重要, 所以对于转型后的传统文化传媒公司来说, 财务管理无疑面临着严峻的考验。

二、基于广告经营的传统文化传媒公司经营转型后的财务管理转型

1.职能制财务内部控制

绝大多数传统文化传媒公司内部使用的是分级职能制的传统管理模式, 上级向下级, 不同部门不同分工的业务管理模式。在这种模式下, 财务主管将带领部门员工对公司的财务进行核算和控制, 主要包括公司内部的账务管理和靠广告取得的资金管理核算。这样管理简单方便, 各部门间的账目清晰明了, 财务部员工职能分工明确、专业化, 有利于员工注重并能熟练掌握本职工作的技能, 有利于强化专业管理, 提高工作效率。

2.以项目为中心的财务管理

在实际公司运营中, 传统文化公司的市场部、策划部、专刊部处于采访和经营中间的模糊地带, 对于这种部门往往采用的是这种以项目为中心的财务管理模式, 这种管理模式操作简单便捷, 不涉及到其他部门, 每个部门每个项目分别管理, 信息明确, 具有效率高、成本低的特点, 同时便于与客户进行交谈或多次合作, 针对不同客户有不同的管理办法。并且值得一提的是, 现如今的社会现象导致策划、营销等广告经营模式正在逐年增加, 传统文化传媒公司原本的财务管理模式渐渐变得不容易掌控起来, 一方面是对客户的服务水平质量以及在活动上的投入程度和不可避免的成本支出, 使得传统文化传媒公司的财务管理上面临巨大难题。另一方面是客户对于广告效果的反馈情况的复杂多样, 导致广告方面的收入变得波动不同, 不利于广告发行管理政策的实施, 因此给传媒企业的财务管理带来了新的课题, 必须寻求一种更加高效、准确的财务管理模式。

3.财务战略规划与监控

(1) 战略规划

由于某些不可抗拒因素, 传统文化传媒企业在我国仍是年轻的一代, 成立时间并不长, 对于企业的运作方面并没有多少了解, 如今的社会也是一个商业化的社会, 商业的变化和动荡无时无刻不在得到体现, 而处于这商业社会中风口浪尖的企业主们正逐渐成为这个社会的主人公, 随时面临着危险并做好应对危险的准备。近些年涌现出了不尽其数的传媒企业, 这些企业一边要经营广告这一主要经济支柱, 一边又要把视角触及到企业内部, 发掘企业的新闻, 以充实大众对于商业社会的了解[4]。作为当今社会的传媒者, 需要及时做好传统文化传媒公司发展的目标和战略规划, 引导企业大步向前。而财务管理涉及到企业的至关机密, 更需要做到将企业内部情况和社会外部情况相结合, 制定出适合企业自身实际情况的组织结构框架和内部监控管理办法, 在资源整合、开展战略上发挥企业管理的主要环节作用, 更快更好地帮助传统文化媒体公司的发展。

(2) 财务监控

①加强企业在财务上的宏观控制管理模式。主要体现在对企业战略上的思考。在宏观控制模式下, 财务管理要做到集中而不死板, 放权但不随便。首先, 对子成员单位进行授权经营, 子单位有独立的经营权, 总部公司在战略管理、风险管理、协同运作、职能技术等方面提供支持帮助。其次, 在一致的财务管理目标框架内, 以财务预算为中间媒介将财务战略与日常管理连成一体, 年终时, 根据预算的执行程度作为依据, 对子单位的经营战略的完成情况进行评价, 以促进目标的实现。

②预算管理控制。传统文化传媒公司应加强预算管理的体系, 控制各项成本费用, 形成针对预算偏差的处理办法。各执行部门应认真总结、分析经验, 针对预算偏差, 商讨出适合传统文化传媒公司的财务预算体系, 从而节约成本开支。

③建立健全规章制度, 提高执行力。财务管理中最为重要的是加强财务制度的建立健全, 形成有效的支出约束体系。一方面是整体性的管理办法, 如提高经费管理力度、财务执行人员的职责等。另一方面是针对某一项目的经费管理制度, 如出差费用、办公用品制版费用及其他支出的管理制度。其次是严格的经费支出管理, 绝对杜绝浪费经费现象。第一, 建立严格的经费支出审批制度, 对于每一项支出都要有严格的审批流程和报销程序。第二, 每一笔支出都要有合法的票据作为报销依据, 经相关人员依次审批合格后方能予以报销。第三, 合理安排使用各类经费, 以免造成不必要的浪费。第四, 加强经费开支的全程管理, 加强监督。第五, 加大执行力度, 在竞争激烈的社会市场中, 企业的执行力的强度是直接影响到企业成败的重要因素, 是构成企业核心竞争力的重要组成因素。

三、结束语

综上所述, 可以得出传统文化传媒公司在日益激烈的经营过程中为寻求出路进行转型是必然的选择, 在转型过程中财务管理面临着的问题主要体现在对外的战略部署和对内的管理监控上, 同时在转型后应对市场动荡或是针对企业内部的需求进行内部改革是解决财务管理上问题的根源。

摘要：近年来, 传统文化媒体随着移动网络的迅速发展逐渐步入转型期, 要想在这个信息冲击强烈的时代中继续存活下去, 转型是必然的选择, 在转型的同时, 传统文化传媒企业的财务管理的模式和方法也要随之发生变化, 由于新媒体的低成本和时效性的特点, 传统文化传媒已渐渐失去最初的优势, 因此, 想要增强与新媒体的竞争力, 在财务管理这一方面必须进行改进以增加企业经营优势。

关键词：传统文化传媒公司,财务管理,问题,对策

参考文献

[1]中国传媒业投资发展报告 (2015) [J].资本市场, 2015, (4) :19-51, 18.

[2]黎昱睿, 李晓红.西部传媒资本运营现状及其核心竞争力[J].重庆社会科学, 2015, (5) :87-93.

[3]郭全中.传媒业上市公司发展现状及趋势——以2014年为例[J].新闻爱好者, 2015, (9) :63-67.

关注转型升级的公司股票 篇8

进行转型升级的企业很多，这里主要关注大型国有控股公司，特别是央企的转型升级。长城开发和四川长虹这两家公司在这方面正在努力，比较典型。这两家公司都是1994年的上市公司，一个是科技开发，研发生产电脑硬盘；一个是家电。1997年这两只公司股票在A股市场犹如参天大树，一只被炒到70元，另一只被炒到66元。但是，由于市场的变化和企业自身的原因，经济效益逐年下滑，股价也随之而下跌，如今只有5元多和2元多。两相对照，让人有恍如隔世之感。长城开发今年7月31日公告非公开发行1.76亿新股获证监会核准。随着市场需求的变化，公司传统硬盘业务资产减值已基本告一段落，今后的业务将围绕智能终端、存储、LED、电子设备等实现全方位的产品制造升级和拓展，未来的盈利水平也会相应提高。今年6月底以来，明显有资金吸筹，股价由4元区稳步进入5元区，最大月涨幅30%。四川长虹为适应市场需要，自2004年至今，已在家庭互联网方面的技术创新研发投入了100多亿元，预计公司智能电视、智能空调、智能冰箱等全套互联、互通、互控的产品将在今年四季度上市。近一个多月来，明显有资金关注，股价由最低1.66元最高涨至2.09元，涨幅达26%。

上面是企业产品转型升级的例子，还有企业在生产与流通之间转型的例证。如中化国际，今年7月证监会行业分类，中化国际已由批发零售贸易转化为工业制造业。近年来公司积极推进战略转型，先后投资江山股份、扬农集团，最近又控股收购江苏圣奥，显示公司正进一步向精细化工行业纵深拓展。中化国际从控制上游资源入手，构建资源控制—技术品牌—营销服务一体化的化工产业价值链，拥有国内同行业中难以复制的竞争优势。随着转型的明确化，公司股价已由6月份的4元区上升到8月的6元区。又如际华集团，主要从事军需轻工产品的开发、生产和销售，股价长期在2元区徘徊。为求发展，公司在做好军品的同时，积极发展民品生产，涉足资源类产业，进军物流产业。今年7月30日公司公告，其与意大利奥特莱斯集团合作，拟在秦皇岛投资建设奥特莱斯商业综合体一事，正处在筹划和前期可行性研究阶段。然而，该股已引起资金关注，本周二涨停，至本周四最高涨至3.12元。

还有一些转型升级的企业因筹划重大事项目前处于停牌阶段，如中国嘉陵、中国重工、沙隆达、新农开发、湘电股份等。这些企业中最值得关注的是中国重工，不仅在于它的军工业务，特别是航母制造，而且在于它能适应市场需求，向高端装备制造、节能环保、新能源、新材料等领域加大注资和投入，实现豪华转型。

公司转型心得体会 篇9

，宝洁中国开始自己做媒介谈判，丰田汽车自建营销传播公司等“重大”事件的接连发生，这些现象都反映出了一个信号，那就是现在广告公司越来越不能满足于客户的需求，这是一个变革的信号――广告公司“服务模式转型”，成为了广告公司不可避免的命题。

在广告公司、广告主和媒体三位一体构成的广告业环境中，随着世界经济一体化与中国市场经济完全成熟、竞争升级，特别是在“新营销、新媒体、新传播”大变革的环境下，在企业营销至上、品牌制胜的时代，这些“合力”必然推动广告公司服务模式转型。

那些只会做看起来很有创意的平面稿，只是单纯策划拍摄TVC，或者只是“贩卖”媒体赚取代理费的广告公司，自然无法满足客户的需求，得不到客户的认同。

作为广告主的一员，个人坚信，十年河东，十年河西，以上传统的低层次服务模式的广告公司如果不能够转型就没有未来。广告公司“服务营销、服务市场、服务品牌”的服务模式才有未来，才有“春天”!

新营销、新服务：“前探、下走”营销

在传统广告公司服务模式转型中，大部分广告公司是靠卖平面稿、拍摄TVC生存，或者是单独做新闻传播、市场推广、“贩卖”媒体等获得利润。特别是老的4A广告公司收月费的运作模式现在已经很难生存，这个也是企业“营销人”存在最大异议与不满的地方。

在以前，我听到非常多的传统广告公司“忽悠”企业：我们做广告只做传播，做品牌建设，销售我们不管!的确，以往市场不成熟，竞争不充分，大部分广告公司不需要研究市场，关注企业营销。这些言论与行为，常常被“营销人”认为广告公司是“祸害钱的祖宗”。

但是，在这个广告公司服务模式转型和变革的时代，“广告”与“营销”界限越来越模糊，“广告人”必须“前探和下走”营销，介入到企业营销和管理领域，

笔者见过广州一个新闻传播公司与市场推广公司合并后，立即“前探、下走”营销，成立新的“营销策划中心”，以适应企业对客户的需求。

如果我们不介入到企业营销和管理领域，我们在新闻传播与市场推广上就会走弯路，效果大打折扣。最为重要的是我们前探、下走营销后，后面的新闻传播与市场推广我们就有话语权与主动权!我们“前探、下走”营销，介入到企业营销和管理领域，就可以更好得与企业策划、销售队伍零距离沟通、对接，能够为企业做出有效的品牌传播、品牌营销计划，并执行到位，能够得到企业的认同与赞赏。

在传统广告公司服务模式中，“客户总监”带领一组人，与企业广告部门沟通、对接。这些“客户总监”基本是广告业务精英，但是这些人基本是在广告公司成长，比较欠缺企业营销和管理领域知识与规则，容易按照传统广告公司服务模式做事情。在“广告”与“营销”界限越来越模糊的情况下，建议广告公司“客户总监”能够更多使用企业的策划总监、市场总监。

在“前探、下走”营销服务模式转型成功事例中，号称“日化专业4A广告公司”的海岸明灯公司同样“可圈可点”：在平面、包装设计与TVC策划拍摄做到精致后，毅然迅速“前探、下走”营销，介入到企业营销和管理领域，为企业做品牌总体规划、营销渠道拓展规划、终端陈列规划，以及代理商人员培训等。如此下来，广告主对广告公司的服务那是相当地满意、非常地认同，认为非常超值;广告主与广告公司之间的关系也非常亲密，再也不用担心广告业务“易主”。