销售人员岗位职责及管理制度（精选15篇）
一、目的围绕以企业效益为根本，运用规范销售运作系统加强销售人员的日常管理工作，做到工作规范化、清晰化和科学化。从而提高工作效率、提升销售人员的业务水准、打造一支忠诚敬业、团结向上的精英团队。现根据公司的相关管理规定及目前公司的销售运作具体情况，特制定本制度；销售人员除遵守公司人事管理规定外，需要遵守本规定各项条款。
二、销售人员职责 岗位：销售副总
销售副总是实现本岗位管辖范围内职能的第一负责人。是管辖范围内销售管理制度、方案执行、目标、政策的制订者、实现者。其核心职责是：
1、全面负责销售部的工作，拓展市场、组织、策划销售方案。管理并带领销售团队。
2、根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，分解至各区域并制订部门工作计划。
3、负责督促、检查并指导各区域市场销售人员的工作，落实工作进度。
4、负责销售工作中各区域市场提交的各种促销、推广方案的审核，并适时向总经理汇报工作情况
5、负责销售工作中发生的各种费用、票据的审核工作，协助财务表和总经理合理做好内部控制。
6、根据客户的销量、资信等情况和公司授予各业务人员的帐额等权限，制定客户等级评定标准。
7、根据客户的等级，确定客户的账期、账额、保障‘应收帐款’回收安全。
8、负责建立、建全‘应收帐款’催收管理制定，根据财务部传送的‘应收帐款催款单’督促各区域负责人及时催收账款，强化货款催收管理工作。
9、制定业绩考核制定，建立建全奖励、激励制定、能够做到、人尽其才、物尽其力。并充分调动销售人员的工作热情。
10、业务的工作流程，及时督促、知道解决客户投诉等问题。
11、审核各种销售合同。督促物流、储运和供货管理落实情况。
12、做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情况，适时调整工作方案。
13、洞察市场及团队中的工作问题，完善工作作风，具有创新意识，不断创造工作业绩。
一、岗位分析概述
岗位分析岗位分析又叫工作分析,是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程[2]。其中,岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。
二、岗位分析的方法
访谈法
问卷调查法
观察法
三、岗位分析的流程
(一)确定工作岗位
(二)进行岗位分析
分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段
四、岗位分析的结果
(一)岗位说明书
以辽宁惠柏为例,见表1。
(二)任职资格
见表2。
五、辽宁惠柏岗位分析现状
公司在现有的工作分析过程中,主要采用问卷调查法,一般是每年的年初为了制定人力资源计划或调整人员编制的时候进行问卷调查,了解员工对本岗位职责的认知程度。2015年年底,公司综合部人事行政经理的组织下,对本公司30人进行了关于本岗位工作说明书的问卷调查,回收了25人问卷,问卷的有效率为83%。
调查问卷如表3所示:
六、辽宁惠柏存在的问题
岗位说明书不规范:岗位说明书的格式正确,但是内容上部规范,有很多基本资料都没有。
岗位说明书在招聘管理中应用过于简单。
岗位说明书对招聘管理的应用只限于任职资格和岗位职责部分,其他的内容流于形式。
在人员甄选的过程中,岗位说明书没有起到真正的指导意义。
面试考核的要点没有参照岗位说明书。
辽宁惠柏目前面试时并没有按照岗位说明书的要求进行提问。岗位说明书对面试指导意义不大,造成了通过初试的应聘者在部门经理复试的时候出现了很多问题。
七、针对辽宁惠柏出现问题制定的解决办法
首先进一步规范岗位说明书内容,接着人事部门员工在筛选简历的时候一定严格按照岗位说明书内容进行筛选,尤其是学历要求,因为辽宁惠柏的客户专员需要学习很多专业性的知识,进行长期专业性的培训,如果对学历要求降低标准则会导致新员工学习困难无法通过考试,无法胜任工作,即浪费了公司的时间也浪费了求职者的时间。其次是在面试官面试的时候,要重点考察应聘者的性格是否开朗,是否具备吃苦耐劳的品质。一个优秀的销售人员主要就是靠嘴,如果应聘者非常内向,不善于表达,便无法胜任。同时这是一个十分辛苦的工作,需要应聘者不怕辛苦,不怕艰难才可以完全胜任。面试之前需要作出考核表,根据考核表内容进行考核。
八、结论
通过此次论文设计,使我更加深入了解了岗位分析对招聘管理的重要作用。一份好的岗位分析会应用在招聘过程中的各个方面,筛选简历、面试、培训。
摘要：本文主要研究岗位分析在招聘管理中的应用。通过讲解岗位说明书在招聘管理中应用得当的重要性,提出了几点解决办法:优化了岗位说明书的设计,招聘过程中每一步严格参照岗位说明书规范进行,面试中考核的要点为岗位说明书上的每一项要求。岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。希望所提出的问题和解决方法能够被企业重视和改进,对企业有所帮助。
关键词：销售人员,岗位,招聘管理
参考文献
[1]刘婷.基于业务流程的岗位设计及实证研究,2006.
[2]宋巍,张艳蓉.浅析现代人力资源管理中的岗位分析.中国科技博览,2010.
[3]李玉民.浅议“岗位评价”和“以岗定薪”.经济技术协作信息,2007.
打造绩效马达
BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。
具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。
公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：
首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。
其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。
第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。
第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。
第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。
这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。
将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。
销售“荣辱”榜
日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。
每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……
这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?
BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。
技术人员做销售
优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。
在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。
如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。
几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。
1、负责所属区域市场的开发与管理，建立和完善客户档案资料；
2、负责所属区域市场信息搜集、甄别及反馈；
3、负责所属区域原有客户关系的维护、二次开发及尾款等相关事宜的跟进；
4、负责所属区域市场销售计划的执行，与计划达成率的完成；
5、负责所属区域内各类市场活动的推广与执行。
销售岗位任职基本要求：
1、熟练掌握产品的性能、参数、适用性、产品卖点等基础信息，完成销售计划；
2、对自己所属区域内客户开发、回款、尾款结算等问题负责；
3、了解市场竞品情况，及时了解相关地方政策，行业市场相关动态；
一、总则
1、负责客户的开拓与维护工作，执行并完成公司制定的销售计划。
2、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，开拓并扩大所负责区域和客户的销售，积极完成销售量指标，扩大公司市场占有率和品牌影响；
3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务。
4、根据公司品牌、产品、价格及市场策略，开发意向客户，做好工作过程中的与客户核心部门及人员的沟通、方案、询价、考察、招标、合同条款的协商及合同签订等事宜。
5、动态把握市场及客户，定期向公司提供市场及客户分析的预测报告和个人工作周报。
6、收集一线竞争对手和客户的意见，对公司的产品和方案提出参考意见。
二、细则 试用期员工
1、实习销售人员在进度公司首周为内部培训周，包括学习总公司规章制度、部门规章制度、岗位工作职责、与各关联部门的配合制度、公司产品培训、秦恒工厂实地学习、公司工地实地查看。培训结束后实习员工提交培训总结，由人力资源部相关负责人对员工培训周的工作表现提出评价，评价结果作为转正依据。
2、实习销售人员第二周为外部培训周，跟随公司正式销售员工开展业务学习工作，了解销售人员日常工作内容，学习日常拜访客户过程、学习公司产品推广重点、学习如何了解客户需求并制定对于具体项目的销售方案。本周实习结束后，实习员工提交本周工作总结，并由带领改名实习员工的正式销售人员对该名员工本周工作做出评价，评价结果作为转正依据。
3、实习员工第三周到第八周尝试独立开展工作，根据之前的公司内部培训与外部培训心得，独立开展工作，详细填写日报表、周报表提交公司，第八周结束后提交月度工作总结，公司依据之前培训情况、工作态度、工作能力、与应聘岗位的匹配程度做出全面评价，判断对该实习员工转正或终止试用期。正式员工
1、员工转正后，公司将对该名销售员工定岗、定量，确定工作部门、职务和薪金待遇，确定工作区域和销售任务。
2、员工依据定岗、定量，提交工作计划和当月工作计划报部门经理审核。
3、根据工作计划正式开展工作，具体工作内容如下：
3.1 寻找并拜访意向客户，确定项目体量、开竣工时间、图纸设计保温和涂料种类，甲方内部人员组织结构、采购流程、客户需求等信息提交公司，部门经理根据销售人员提交的意向客户信息按照公司营销战略的指导，确定该客户是否转为目标客户。
3.2 意向客户转为目标客户后，销售经理将带领销售人员一同再拜访该项目，进一步挖掘项目信息、增进客情关系、明确项目需求，然后制定具体的产品销售方案，指导销售人员继续深入开展工作。
3.3 意向客户转为目标客户的同时，如合作材料供应商有制度要求的，销售人员应第一时间向材料供应商备案登记该名目标客户，以保证本项目参与品牌的排他性。
3.4 销售人员应能够熟练的向目标客户介绍公司规模、经营情况、公司产品、在本地项目工程案例和与该目标客户外墙设计方案相同的工程案例。
3.5 反复了解并确认客户真实需求，通过展示与交流，明确客户需求，并反馈部门经理，及时修改销售方案，同时协调公司内部相关人员和技术支持共同参与此项目，邀请合作厂家提供相应支持。
3.6 实时关注参与本项目的其他竞争厂家的动态。
3.7 明确客户内部关键负责人，和关键负责人或相关负责人建立客情关系，保证随时了解客户内部真实信息情况。
3.8 样板提供，在明确客户需求后根据需求尽快申请生产厂家制作样板，申请样板师应提供仿样依据（瓷砖、石头或其他厂家样板），提交样板后应确认客户对样板的满意程度，如不满意应根据要，知道客户满意，在此过程中应尽早将我方提供的样板确认为效果标准和招标依据。3.9 目标客户如提出口头询价，销售人员首先应该明确目标客户真实需求和要求，然后应按照公司制定的统一口头报价标准予以答复。
3.10邀请客户考察，在明确客户需求提出我方方案后，应主动要求客户到我方工厂案例和工厂进行参观考察，已增进客户对我公司方案和实力的认可，销售人员应借陪同考察之机增进客情关系。
3.11 书面报价，任何书面报价前都应汇同部门经理和成本会计先做出成本分析，报总经理批准后方可报价。
3.11 招投标，在客户招标之前，销售人员应积极向客户提供有利于我公司的技术标准和要求，设定有利于我公司的实力门槛，了解客户标底。领取招标文件后，应按照要求及时规范的制作投标文件，并结合我公司优势制定有针对性的价格方案和施工方案。在投标过程中应和客户相关负责人保持良好沟通，随时了解竞争对手情况和客户内部变化。投标报价及入围后谈判报价均应经成本会计分析，总经理同意后再报。
3.13 合同的签订，甲方确认我公司中标后，销售人员应积极提供我方版本的合同条款供客户参考，并与客户合同条款谈判人员积极沟通，确保我公司既得利益，涉及到价格、工期、付款、结算等主要条款，均应由公司相关负责人确认后方可同意。同时应连同公司任命的项目经理勘察施工现场，接洽甲方施工项目部主要负责人，把前期招投标时的客情关系延伸到项目部。
3.14回款，销售人员应借助前期积累的客请关系积极协助项目部回收工程款。
山东秦恒建筑节能工程有限公司
为了提高房产销售人员的业务素质，促进销售工作的更好开展，为销售人员提供良好的发展、成长空间，着力于提升公司的形象、专业化，规范化水平；同时为公司建立销售人员培养、选拔的机制，特制定本培训及考核制度。
新进销售人员的培训
培训内容
第一课 工作前的沟通
1、生涯规划、工作态度
2、行业介绍、工作介绍
3、公司介绍
4、公司工作制度
第二课 房地产
1、房地产的基本概念
2、常用专业术语
3、相关法律、法规
4、物业管理
第三课 房地产调查
1、环境调查
2、楼盘调查
3、调查报告和调查表
实践培训内容 ：
1、指定区域进行生活配套、交通状况、相关政策调查
2、现售楼盘的实地调查
第四课 房地产销售
第一节 销售前的学习
1、服务
2、认识客户
3、消费心理
4、职业顾问的职业要求
5、预定书、认购书、商品房购销合同
第二节 销售过程
1、销售流程
2、销售技巧
3、客户异议的处理
实践培训内容 ：
1、销售流程演练
第五课 本案的销售
第一节 本案相关调查
实践培训内容
1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查
2、本案周边现售楼盘调查
3、本案竞品楼盘调查
第二节 本案介绍和讲解
1、本案的基本情况
2、本案相关的经济技术指标参数
3、本案的设计理念
4、本案的房型介绍和分析
5、本案的环境配套介绍和分析 实践培训内容 ：
1、本案讲解演练
2、房型讲解演练
3、环境讲解演练
第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等
1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款
2、和约签约流程、规定事项及管理制度
3、和约监审制度
在职销售人员岗位培训
培训内容
第一课 新开个案的销售
第一节 本案相关调查
实践培训内容 ：
1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查
2、本案周边现售楼盘调查
3、本案竞争楼盘调查
第二节 本案介绍和讲解
1、本案的基本情况
2、本案相关的经济技术指标参数
3、本案的设计理念
4、本案的房型介绍和分析
5、本案的环境配套介绍和分析
实践培训内容 ：
1、本案讲解演练
2、房型讲解演练
3、环境讲解演练
第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等
1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款
2、和约签约流程、规定事项及管理制度
3、和约监审制度
第二课 岗位培训
第一节 销售中技术问题诊断与解决
1、针对工作实践中出现的技术性问题，进行针对性培训
2、根据市场形势和销售形势发展，新制度和新规范的培训
第二节 市政规划、新政策、新法律法规
1、最新市政规划发展情况
2、最新政策、法律法规解释
第三节 市场状况和竞品楼盘
1、竞品楼盘最新状况分析
2、市场最新发展状况和趋势
实践培训内容 ：
1、竞品楼盘的阶段市场调查
考 核 制 度
一、上岗考核
1、新进销售人员必须考核合格后方可上岗；
2、在职销售人员在新开项目培训合格后方可上岗；
3、阶段性考核中合格人员继续上岗，不合格者待岗；
二、在职考核
1、为加强营销队伍建设，奖优罚劣，实行业绩考核与非业绩考核两种方式，其中以业绩考核为主，非业绩考核为辅。
2、非业绩考核每月进行一次，主要内容有工作纪律、工作态度、精神风貌、仪容仪表、行为规范、客户投诉等内容，实行百分制，70分以下者为不合格（具体考核表由主管制定），此考核等级将作为优秀员工评定和奖励重要依据。
3、业绩考核每月进行一次，以销售业绩作为唯一的考核依据。
4、连续二个月业绩与非业绩考核都为最差者，可由销售经理申报上级批准后予以辞退。
5、连续两次阶段性考核中不合格者，予以辞退；
三、考核组织
考核由销售经理组织考核。
签 约 监 审 制 度
为了规范和保证和约签定过程中的严肃性、规范性，充分保障公司和客户的利益，杜绝因为和约签定中的失误，造成的经济损失和法律纠纷，特制定本签约监审制度。
第一条 认购书监审制度
一、监审内容
1、房号是否书写正确；
2、成交单价是否书写正确；
3、销售房屋面积是否书写正确；
4、房屋销售总价款是否计算准确、大小写是否一致；
5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；
6、其他约定是否恰当合理。
二、监审流程和监审人
监审流程
认购书填写完成，业务员自查报现场经理（主管）审查 确认无误后，盖章 次由现场销售经理（主管）审查 确认无误后，一份交客户，一份交财务保存。监审人：现场销售经理
三、责任
1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；
2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；
3、若连续出现第三次错误，取消本次业务员的销售业绩； 第二条 合同监审制度
一、监审内容
（一）、正本合同（〈商品房买卖合同〉）监审内容
1、房号是否书写正确，确保房号的“唯一性，排他性”，房号填写按照认购书房填写的房号；
2、合同单价是否书写正确，参照认购书填写；
3、套内面积单价是否折算正确，折算公式为：总房价款/套内面积
3、合同房屋面积、公摊面积，依照产权监理报告；
4、房屋销售总价款是否计算、书写正确；
5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；
6、交房日期是否正确；
7、维修基金是否计算正确；
8、预售许可证号、土地使用证号、建设工程规划许可证号、施工许可证号是否正确；
9、土地使用年限是否书写正确；
10、施工单位是否书写正确；
11、客户联系方式：最少两个联系电话，通信地址必须是能够收到信件的地址。
（二）、其他监审内容
1、补充协议是否正确签定；
2、补充条款中约定事项是否符合甲方要求；
3、甲乙双方是否签字盖章；
4、《购房借款协议书》是否有客户手印（右手拇指）；
5、和约书份数是否正确；
6、客户资料是否正确、完整填写。
二、监审流程和监审人
监审流程
所有和约填写完成，业务员自查 报现场主管审查 确认无误后，盖章 甲方法人代表签字 再次交现场销售经理审查 确认无误后，一份交客户，其余交财务保存
监审人：现场销售经理
三、责任
1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；
2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；
关键词：石油销售,企业,财务人员,特点,职能
财务工作在任何时候、任何环境下都要围绕企业的经营中心和战略大局, 有生产经营业务做支撑, 财务工作才有其存在的意义。同时, 企业要健康、可持续地向前发展, 也离不开规范的财务管理和财务工作体系, 因为财务管理各项工作的真实性、合法性、及时性、有效性直接关系着企业的生存发展, 二者相辅相成, 不可分割。所以, 成品油销售企业的财务工作应围绕公司的生产经营总体布局, 服务支持公司的生产经营, 在公司健康、可持续发展的过程中发挥“保驾护航”的重要作用。
一、石油销售企业财会工作的特点
石油销售企业属商品流通企业, 属于销售终端。财务作为其中的一部分, 担负着会计核算、财务管理、风险控制等多项职能, 由于石油销售企业点多面广, 随着扁平化管理的推行, 非完整的机构下大部分经营单元不再是一个独立的利润中心, 财会人员不再配备到每一个经营单元。随着机构的调整, 财会人员的管理有了一定的特殊性。
(一) 石油销售企业的特点
1、线条长。石油销售企业下辖油库、加油站, 分布在不同地区, 点多面广。
2、专业化。石油销售企业以成品油销售为主, 实行专业化经营、专业化管理, 具有较强的独立性。
3、集权化。石油销售企业的管理链条虽长, 但实行的是高度集权的管理模式, 实现了资源统购分销、配送统一调度、资金统一收支、财务统一管理、会计一级核算。
4、信息化。随着信息化建设的不断推进, 石油销售企业实现了以ERP为核心的信息化管理, 经营、财务等数据实现了实时共享, 会计的核心职能由核算型向服务管理型转变。
(二) 石油销售企业财会工作的特点
1、专业性强。
财会人员作为专业人员, 除了要熟练掌握财务会计专业知识外, 还要掌握丰富的管理会计知识, 能够熟练使用计算机、互联网和财务管理信息系统。而财会专业知识需要系统学习, 需要时间锤炼。
2、相对稳定。
财会人员所从事的工作具有连贯性, 财会人员必须较为稳定, 以保持各项工作前后的一致。
3、原则性强。
《会计法》等各项规章制度, 对会计人员提出了明确的要求。所有的业务必须以“制度”为法典。而财会人员则承担着直接履行和监督履行的责任。
4、集中管理。
随着ERP的推行, 在大型省市企业集团, 实现了“会计一级核算、财务统一管理”的集权型管理模式。
5、参与管理。
“以核算为主, 管理为辅”的财务会计职能逐渐转变为“数据集成, 突出管理”。
二、成品油销售企业的财务职能
(一) 强化预算和分析, 为企业的运行决策提供支持。
根据企业自身运营实际情况, 建立预算管理的长效机制, 使预算指标贴近实际。加强财务预算与业务运行的结合, 切实提高预算指标对资源优化配置和调度运行的指导作用, 形成重视管理、精打细算的企业氛围。在做好预算的同时, 还要加强财务分析, 为企业经营提供决策支持。
(二) 实行精细化管理。
精细化管理是一种理念、一种文化, 它是社会分工精细化和服务质量精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理基础上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。成品油销售企业应把精细化管理放置于财务管理工作中去, 梳理规范制度、加强内部控制, 实现全流程的成业化处理。
(三) 充分利用现有的信息系统。
信息技术在当代企业管理中扮演着非常重要的角色。成品油销售企业的财务管理工作应具备统一的信息工具、统一的工作平台, 减少人为的信息干预。从数据录入到报表生成, 实现全过程的信息化操作, 从而增强企业对市场变化的识别, 提高企业的快速反应能力。
三、石油销售财会人员管理模式的构建及保障措施
为保证政策的统一, 各项工作的上下联动, 会计信息的真实准确, 以及构建较为和谐的工作环境, 充分发挥广大财会人员的工作热情, 或可尝试“扩大委派制”的财会人员管理模式。首先, 委派人员包括总会计师、财务管理部门的正、副职。其中总会计师作为分、子公司班子成员, 享受相应待遇。委派人员中的总会计师、财务部门正、副职均上移至省公司统一管理。其次, 委派人员的职责应包括经营管理的参与、财务活动的决定、重大事项的报告、经营活动的监督, 以及利用专业知识和财务资源服务经营。最后, 对委派人员的考核实行双重考核。考核既与所在单位的经营和管理情况挂钩, 又接受上级部门的垂直考核。考核结果直接影响工资。委派制的实施可通过以下几个方面来进行保障:
(一) 理顺责、权、利关系。
包括与部门之间、条块之间的责权利关系。委派人员带领财务部门履行核算、监督、服务等职能, 同时作为所属分公司的一个部门, 接受所属公司、上级财务部门双重领导。对职责交叉的部分, 需要用制度予以明确。
(二) 处理监督与服务的关系。
既不能过分强调监督, 工作态度强硬, 又不能过分强调服务, 睁一只眼闭一支眼。要以大财务观念, 立足企业长远思考问题, 经营财务, 调整财务“供”与经营管理“需”的关系, 在政策允许的范围内, 及时调整财务政策、资金政策、费用政策, 以提高整体效率。
(三) 建立异地交流机制。
异地交流机制可以使委派人员降低“属地感”, 在从事会计核算和财务管理工作时能不受所在单位制约, 确保了财务部门按照财务会计制度的规定和上级管理部门的要求开展财务工作, 有利于保障会计信息真实准确, 有利于及时发现和纠正经营管理中的违规行为;可以促进先进的管理理念、先进的工作方法和先进的管理手段在各地市公司间的交流传播, 有利于会计核算和财务管理整体水平的提高。
四、新环境下如何进行财务队伍建设
(一) 有计划地进行岗位交流。
企业规模越大, 财务分工就越细。在小型企业, 一个会计可以处理全部账务, 大型企业特别是集团公司, 财务岗位可能细分为十几个或几十个, 比如往来岗有4-5人, 每人负责一部分往来客户的管理。分工的明确、细化, 一方面工作会形成流程化、程序化, 提高了工作效率, 而另一方面会计人员日常核算的工作会单一, 可能变成某一环节、步骤的熟练工, 缺少全面思考问题的眼界, 很难发挥财务的统筹规划作用。岗位交流能较好地解决财会人员知识面逐渐单一的问题, 较好地提高财会人员的综合业务水平。同时, 通过有计划的岗位交流及轮换, 可以发现财务处理的各个流程或环节中存在的问题。通过发现问题解决问题, 提高财务管理工作的质量和效率。辅助岗位制度建立是对岗位交流的有益探索和补充。即每个岗位有一个辅助岗位, 在主岗位缺席时, 由辅助岗位处理相关业务。
(二) 建设先进的企业文化, 提高战斗力。
重视团队精神, 培养财务人员的创新精神和实践能力。企业文化建设在统一思想、凝聚力量、提高战斗力等方面发挥着重要作用。先进的企业文化能够创造价值, 提升队伍的战斗力。先进的企业文化是发展的文化, 先进的企业文化需要靠扎实的作风来养成。随着企业的发展与壮大, 企业内外部环境的变化, 企业的战略定位必然会发生改变, 财会队伍必须要顺应企业发展的节奏, 及时调整队伍建设的重点, 丰富团队文化的内涵, 赋予团队文化新的时代特征, 服务于企业发展大局。
(三) 加强保密意识, 确保财务数据的安全。
信息化给企业带来方便、快捷的同时, 给财务数据的安全也带来考验。构建财务管理信息化系统, 必须充分考虑到系统数据的安全性。财务队伍建设过程中, 要加强保密意识, 减少人为、无意识传播财务信息的行为, 不同阶段要遵循不同的安全管理目标, 以确保财务管理业务不间断和数据的高度安全。在财务队伍信息化建设过程中, 必须建立健全安全管理责任制, 制定信息安全保密策略, 使用安全方式连接客户端与应用服务器, 划分管理权限, 实行身份认证, 完善信息安全保障体系。
(四) 建立科学的人才培养机制。
对于大型企业来说, 信息化建设是一个充满挑战的系统工程, 人才队伍建设, 是抓好财会工作, 加强企业管理, 提高企业效益的根本, 而人才培养又是人才队伍建设的基础环节, 企业应当健全用人机制, 重视财会人才培养。创造平等竞争、脱颖而出、健康成长的工作氛围, 正确处理好现有人才的培养与引进人才的关系, 建立以人才评价、培养、激励、流动为主要内容的用人机制, 做到因事择人, 任人唯贤, 用人所长, 对优秀人才提供发展和晋升机会, 注重发现具有能力的、品质优秀的青年人才, 为他们提供舞台。建立科学的财会人才培养机制, 形成一支有战斗力的、财务能力和计算机应用能力兼备的财会队伍。
(五) 开展有针对性的培训。
结合企业经营管理的需要, 结合人才培养的需要, 开展有针对性、有计划的培训。培训财会人员使用财务操作软件的能力, 提高会计人员的计算机知识, 以适应企业会计处理高度信息化的形势需要;培养财务人员精细管理的意识和创新思维, 以适应企业信息化的要求。同时, 培训之后组织测试, 进行经验交流, 是巩固培训效果的必要手段。
参考文献
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式发布了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”——讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
对于销售人员的培训管理应首先建设“销售人员课程库”，将各种有关解决销售问题的培训和训练进行标准化建设。在公司运营到某一阶段，应对当前销售的问题进行诊断。根据诊断结果，从“课程库”中提取解决此类问题相应的标准化课程（可几个课程结合使用，已达到更好的效果）来进行培训或训练。如同我们中医里的“诊断”与“抓药”。根据诊断的结果来“抓药”，一对一、点对点的进行培训与训练，找到销售问题的根本，帮助员工共同解决。这种方式比简单粗暴的“解放碑爬行”更加切实可行。
领队：
1、主持团队日常工作的开展，协调解决疑难性工作问题；
2、负责召开团队的工作会议；
3、负责团队的内部管理，协调好外部工作；
4、全力支持团队内员工的工作开展；
5、负责团队内员工的工作技能考核培训
外贸：
1、服从配合主管领导开展正确的工作方式；
2、开展区域或负责的工作；
3、配合做好团以内工作，认真履行岗位内的工作任务；
4、遵守各项规章制度；
5、参与内勤方面的工作事务
内贸：
1、国内贸易，迅速收集传递销售信息；
2、参与内勤工作事务（标书制作）
外勤：
1、国内区域贸易；
2、主动出击，招标，业务谈判，收款，送货
销售人员：
1、本市场的变化和竞争对手情况，了解客源市场布置的流
量，注意市场结构的变化；
2、根据部门总体市场策略编制自己分管的市场的销售计划；
3、忠诚于企业，热爱销售职业，专注销售工作；
4、熟悉行业知识、企业知识和产品知识及掌握销售知识；
5、积极开拓业务，按时保质完成上级下达的任务指标；
6、及时地、如实地向上级汇报或反馈市场信息
7、高标准地为客户提供优质服务和妥善处理客户投诉，以提高客户的满意度；
8、维护老客户
领队：
1、对本市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况，随时关注
其变化并适时做出应对
2、负责组织销售计划的审定及落实，并进行督查
3、根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行
合理分配
4、组织和参与一些交易会及外地促销活动
5、协助销售员做好大型团队、特殊客户的接待服务工作
有意思的是该企业给定了三个不同得分的答案：
高分答案：感到为难，愿意去和自己的直接上司沟通，态度沉稳、不卑不亢、处理手段圆融，既能对上司提出希望他在分派工作时注意各部门的职权范围，又不伤害彼此间感情与关系，同时也愿意和其他部门进行沟通，尽量取得同事的理解与支持，一起创造最后的成果。
中等分值答案：感到为难，但是觉得不好意思违背上司的好意，不过私下里会和其他部门进行沟通，取得各部门的支持和谅解，一起创造取得最后的成果。
低分答案：不感到为难，并觉得是自己的上司看得起自己，觉得自己有能耐，千方百计、不择手段也要取得最后的成果。
不过值得注意的是：不同价值观的企业对人员的素质要求侧重点是不一样的。“甲之熊掌、乙之砒霜”，可能甲企业的高分答案到乙企业就成了低分答案。或者我们还可以认为，不仅仅是不同的企业所重视的人才的素质重点是不同的，即使同一家企业，在不同的市场、不同的企业生命周期里所重视的人才素质重点也是不同的。
不同的企业价值观，将会影响乃至决定同样素质的人员在自己工作岗位上是否满意、快乐、有成就感。同时，企业价值观与人员价值观的匹配程度也将会影响他发挥什么样的作用，扮演什么样的角色，是否推动了企业的发展。
快速变革的市场条件下，销售人员如何为自己找到对位、匹配的企业呢？如果说一切皆是商业，那应聘的过程也是销售人员自我行销的第一步。所以，销售人员的第一项工作不是销售产品，而是把“自己”这个商品销售给最适当的企业雇主，从而为自己的职业生涯找到一个高杠杆点。
应聘的目的正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方。”
让我们从销售的角度，来看看如何成功向未来的雇主销售自己吧。
一、 面试准备：为雇主提供不可抗拒的购买理由
现实中，我们很遗憾地看到很多优秀的应聘人员对面试没有足够的准备，导致“大意失荆州”。而他们在被面试主考官问到自己的优势时，反反复复、枯燥地说着的就是：我工作能力很强，曾经为某企业创造了一百万的年毛利润。
在这种情况下，应聘人员往往会被反复追问当时的一些具体情况。当然，勿需恼怒。面试主考官不一定怀疑你所说的真相，而是为企业找到更充足、更不可抗拒的购买理由。
当我们把自己的劳动力看成商品时，一定要找准自己的USP（独特销售卖点），并为自己的USP提供足够多的证明。
而这些证明，绝不仅仅是为了说明当时事件的真实性，而是为了更好地销售自己。作为销售人员，你有责任、有义务向你的面试主考官——通常由部门主管和人力资源部组成——提供不可抗拒的购买理由：即使外部环境、内部环境都改变，但是对销售人员而言，最重要的是他所拥有的成功的内在素质不会变。
当然，这些素质必须拥有量化的指标，有清晰的检测点。让我们用SMART指标来对一个销售人员的内在素质进行说明。
二、面试现场：匹配度的较量
当销售人员完成上表，对自己的USP(独特销售卖点)进行了充分的展开、说明与厘清后，有备而战，去参加面试的效果当然会更好。
如果在这个过程中，销售人员遇到像开篇所提到的情境问题时，该怎么处理呢？
这种情况下，销售人员需要在事先了解自己应聘企业的企业价值观排序：这家企业的使命是什么？他们的定义是什么？企业风格是怎样的？有哪些价值观是这家企业所推崇的？哪些价值观是他们所排斥的？
这些信息都可以通过企业公开的渠道得到：如企业网站、企业宣传单、企业广告等。在拿到这些信息后，销售人员可以反推：面试人员在面试中将设计一些什么样的题目来考察自己的素质、能力、知识、资历？自己如何在面试的过程中向他们提供足够的证明？
应聘者考虑清楚自己的需求和价值观排序后，在表达上当然要注意技巧，尤其是在企业所关注的核心问题上，下面是IBM公司的一个案例：
应聘者中曾经有一个非常优秀的学生，开始谈得也很不错，后来我问他一个问题，你考GRE干吗？他回答说想出国，出国之前先找一个大公司干一段时间，有利于出国。
他说的是大实话，没错，可我就不能要他。不然就等于IBM给他做了跳板。我们培训他半天，还没怎么干活儿他就走了，这种事情谁愿意干？可是，如果他反过来这么说：我想出国之前先在一个公司好好干几年，积累点儿经验，对我以后学习也有帮助，就是另一回事。我们坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧的。
当然，如果企业规模较小，又是很多人同时面试，那么招聘现场的布置、摆设、音乐的选择，包括面试人员的衣着、年龄等都会泄露出很多的信息和企业的价值观和价值观排序。从面试工具的选择上来看，无论是无领导小组角色扮演讨论，还是行为事件面谈法，都表现了企业对人才素质的侧重。
按企业的需求去表现你的USP（独特销售卖点），其实质就是让自己的需求和企业的相匹配。越是匹配，销售人员成功找到自己能力舞台的可能性就越高。
三、面试追踪：与潜在客户建立良好的关系
面试就像销售一样，每一家企业都是销售人员潜在的客户。
企业既是劳动力的消费者，也是雇主品牌的提供者。而应聘者则是劳动力的提供者和雇主品牌的购买者。无论应聘成功与否，也无论应聘者是否真的将接受企业所提供的职位，跟自己潜在的客户维持、保留一种良性的关系，将有助于个人未来的职业发展。
所以，资深HR经理、猎头总会说：只要这个应聘者是有一定影响力的，那么当他跨出应聘的门的时候，我都会让他成为我的朋友。当然不一定是深交，起码电话里聊上几句还是可以的。
那么，销售人员又将如何保留那些没有最后成交的企业雇主名单？是从此相忘于江湖，还是君子之交淡如水？当你跨出潜在的雇主门槛时，你是否肯定自己是受欢迎的？你是否确定自己可以和对方建立更多、更稳固的关系？
有很多面试技巧中都建议应聘者可以致电企业查询面试结果。当然，我国由于劳动力供过于求，很多企业的人力资源部不喜欢被应聘者打扰。但是，作为一种礼节，销售人员可以自己设计一些符合潜在企业雇主的回访方案，保持一种良好的联络、关系。
今天不成交，不代表明天不成交；今年不成交，不代表明年不成交。
同理，这个领域不成交，不代表其他领域不成交。
正如高建华在《笑着离开惠普》中所说的：“人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的人员换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。”
当然，用于应聘的环境，我们也可以把这句话改成：“企业可以不招聘一个人，但是不能否定一个人。”同理，“人员可以不接受一家企业的邀请，但不能否定这家企业。”
所以，回到本文开篇的情境面试题上，我们会更加明白：不同的企业，不同的人，有着不同的价值观排序。而求职应聘，正是一个寻求最好的匹配对象的过程。正所谓：大型企业选择文化、中型企业选择行业、小型企业选择老板。然而不论应聘时，劳动力买卖双方的考察侧重点放在哪里，我们都要贯彻“将自己放在最能有所贡献的地方”的原则，以达到“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的效果。
关键词：营销,考核,公司发展
一、销售人员绩效考核中存在的主要问题
1.绩效考核目标设置不规范、目的不明确。考核指标标准不合理, 指标的设置及权重不随公司战略而变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 另一方面, 绩效考核的重点是绩效, 但不少公司绩效考核避重就轻, 往往过分强调德勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩效”简单略过。由于考核指标设置不合理导致绩效奖金分配没有正确的依据, 从而致使分配不公平, 部分员工出现不满情绪。或者部门为了应付考核检查而考核, 员工个人收入差距不大, 流于形式。考核过程不能做到公平、公正、公开。
2.公司宣传力度不够。认为绩效考核是人力资源部门的事情, 与自己部门关系不大。人力资源部门绩效考核显得力不从心, 员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是打破大锅饭, 没有太多意义。
3.考核以偏概全。将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额 (利润额) 的考核。这样会使销售人员只注重销售额的增加, 不注重控制销售成本、提高客户满意度等, 无法充分发挥绩效考核的作用。
4.考核期限选择不合适。目前多数公司是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于以完成一定销售量为主的考核指标, 则需要较短的考核周期。过频的考核不仅会使销售人员产生心理压力和抵触情绪, 而且会降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核则容易使销售人员产生惰性, 降低工作成效, 难以发挥绩效考核的真正作用。
5.分配层级关系没有理顺。大多数公司采用的方式是由其成立的考核小组来实施考核, 这种方式虽然有利于保证考核的客观公正性, 但也有不利因素, 如考核小组可能并不能全面了解公司及各部门月度经营完成情况。应利用内部市场化系统设立公司级、部门级、班组级、个人级四级内部考核指标。
二、解决对策
1.建立合理规范的绩效考核管理制度。第一, 要进行岗位分析。应根据公司的经营战略规划、组织结构设置考核方案, 对部门职责、员工岗位职责、岗位重要程度、任职资格、岗位贡献程度等进行客观的调查分析。第二, 动态调整考核标准。需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加。第三将员工个人目标与公司经营目标统一起来, 定性定量考核。销售人员的定量指标为销售额、应收账款、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、领导表扬等。例如, 兖矿煤化供销有限公司绩效考核管理中注意深化全面预算管理, 加强部门绩效考核力度。按照兖矿煤化公司《实行全员业绩考核》的办法, 要求各部门上报本部门员工绩效考核实施管理办法, 每月根据公司工作目标责任考核办公室编制《月度工作目标责任考核表》, 下达部门绩效奖金额, 由部门领导根据员工的绩效考核结果完成奖金额的二次分配。各部门每月上报书面的员工绩效考核结果 (含绩效考核得分和奖励金额) , 每个员工的绩效考核得分必须拉开档次, 并将绩效考核结果作为员工岗效工资动态调整的主要依据。
2.把公司文化、公司战略同员工绩效考核联系起来。供销公司的企业文化定位为诚信、合作、发展、共赢。诚信既是一种世界观, 又是一种社会价值观和道德观, 是任何一个从业人员应该遵守的职业道德。诚信是前提, 合作是过程, 发展是目标, 共赢是结果。这八个字、四个词环环相扣, 涵盖了公司经营的全过程, 寓意深刻、内涵丰富, 能够充分体现供销公司的经营情况。
3.考核周期系统化。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对公司员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予员工合理的绩效评价外, 更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力, 给其提供相应的建议, 以有效提高其工作能力与发展潜能。
4.薪酬管理应与绩效考核管理有效联系。绩效考核的最大作用是工资分配, 但必须建立在客观公正的制度体系之下。制定销售人员考核指标应以公司营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如公司战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点。2015年, 兖矿煤化供销有限公司按照煤化公司《供销公司实施定编定员及人员竞聘上岗的意见》及煤化公司综合经营评价整改方案要求, 于2014年12月进行人事改革, 优化部门人员结构, 节约工资总额。在岗人员99人。按照深化“岗位货币化, 内部市场化”文件要求, 以“内部市场化岗位货币化”为契机, 突破传统的职务级别、管理岗和工人岗界限, 按照现任岗位测算工资发放水平, 结算工资按照多劳多得的市场化原则, 以实际完成的工作数量和工作质量领取工资和费用, 将创收增效和挖潜增效并行运行, 初步实现了从“发工资”向“挣工资”的机制转变。
参考文献
[1]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003.
1、营业前20分钟开始玻璃、柜台、货架、商品及地面环境的卫生清扫，营业开始前完成。
2、根据商品销售状况将货架上数量不足的商品补齐，检查货架上所列商品品类是否齐全，新货样品是否已经摆放到位。货架上有损坏的商品要立刻下架。营业中要始终保持货架上的展示商品整齐摆放，不足的须及时填写“商品进货申报表”通知补货，做到所有商品无断货现象。补货时不能妨碍顾客挑选商品。
3、随时作好为顾客提供服务的准备，发现顾客有需要导购及服务的暗示时，应立即上前友善、真诚地为其提供各种服务。如果在商品品种、款式、颜色、尺寸等方面展厅无法提供服务时，要做好详细的记录。并在顾客离开后上报展厅经理。
通过网络订购平台向客户展示商品时，应提前登陆，避免密码外泄，并向其解释说明价格并非我方销售价格，详细说明所需的其他费用。
4、熟记各种商品的参数，能将每种商品的详细资料准确的提供给每一个顾客。如果对某种商品没有足够了解，暂时不要对顾客推荐此类商品，当其他同事正空闲时，寻求其帮助。顾客离开后马上补充此商品的相关知识。
5、保证销售区域的每一种商品都有正确的条形码(或编码)和正确的价格。商品标签要标注清晰，准确。发现书写错误、丢失或涂抹不清的，立刻重新填写，并分析其丢失和涂抹不清的原因，防止其再次发生。
6、每天记录顾客询问，尤其展厅没有样品的商品要做重点记录。记录要详细，包括商品名称、尺寸、颜色、材质等。如果不能理解顾客的要求，要询问哪里可以买到样品，顾客在哪里见到过类似商品，并在顾客离开后上报展厅经理。
一、内勤人员直接由销售部门经理领导，必须遵守公司的一切规章制度，并严格执行；
二、负责接待所有来公司业务考察及洽谈业务的客户，并做到礼貌待人；为客户提供相关宣传资料，并积极向客户做公司产品介绍；
三、负责做好客户来电及外勤人员信息反馈记录，建立销售台帐、应收帐款、回收帐款明细帐，成品明细帐、业务人员费用借支明细帐及个人销售明细帐；
四、及时准确地为公司经销商外勤人员提供投标文件；
五、负责评审合同的任务下达，开出任务通知单。根据完成任务的时间，予以跟踪；并负责将客户的反馈意见及相关的技术要求和技术变更及时以文字的形式传达到相关职能部门；如因工作马虎、失职而造成的损失由内勤当事人负责，一次处以100罚款；
六、负责客户产品的交货，按合同所签定的内容要求，采取一定方式履行交货手续，手续一定要完备，否则造成损失由本人承担。
七、负责搜集和整理顾客反馈意见书，并对客户所提出的产品售后服务要求做出及时的安排处理。
八、负责跟踪对外勤人员的货款回笼工作，对所了解的实际情况，有权向主管部门领导及时反映。
九、对外勤人员出差情况应及时了解，并对长期在外工作的外勤人员多加关心，对其家属也应给予适当的关照。
十、坚守工作岗位，努力完成上级领导交办的其他临时性的任务。
销售部外勤人员岗位职责
一、销售外勤人员直接由销售部门经理领导，必须遵守公司的一切规章制度，并严格执行；
二、根据销售部门经理与每位外勤人员所签定的目标责任书，外勤人员应发
挥其本人特长与才能，努力完成各项任务指标。任务指标主要包括：合同签定总额、合同货款回笼总额；
三、每天按规定格式填写工作日记，每周交部门经理，每月底必须将工作日
记、工作总结、市场调查表及客户情况上报销售部门经理，交内勤留存；
四、客户关系确定后，需报价时，外勤人员必须事先经过部门经理的审核，方可向客户提供报价单；
五、在签定合同时，必须按合同管理制度中《关于经济合同管理规定》的要
求填写，如客户有其他要求，外勤人员必须在当日或回公司后以书面形式上报公司领导，批准后方可予以办理；
六、在参加投标前必须上报销售部门经理，经同意后方可制作标书，参加投
标一定要按投标程序运作，每一次工作结束必须出具书面总结；
七、遵守财务制度，严格履行财务借支及领用支票、收据的手续。
八、每一笔合同的履行过程，外勤人员应积极配合和协调客户与本公司的关
系；做为合同的签定者，有责任去维护公司的整体利益，如违反按管理制度进行处罚，造成的损失，依据法律，追究其责任；
《农村电工岗位知识及技能培训题库》是根据原国家电力公司人资培[2001]63号文件《关于开展农村电工岗位知识及技能竞赛的通知》精神, 编写的一本培训题库。该题库经历届农村电工岗位知识及技能竞赛使用后, 进行了全面修改和进一步完善, 具有较强的权威性、适时性、全面性和实用性, 是县级供电企业及农村供电所组织农村电工进行岗位培训考试、考核的理想培训教材。该书定价:48元/册, 现6折优惠销售, 免寄邮挂费。
邮局汇款:邮编:430074地址:武汉市光谷大道特1号国际企业中心俊杰楼农村电工杂志社收银行汇款:开户名称:农村电工杂志社开户银行:湖北省武汉市汉口银行华电支行账号:507030120102000085
电话:027-59720218 (吕萍) 59720228 (传真)
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
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官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
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