公司统计分析

公司统计分析（共10篇）

公司统计分析 篇1

企业背景：上海强生控股股份有限公司系于1992 年2 月1 日经上海市人民政府市府办(1991)155 号文批准，采用募集方式设立的股份有限公司，公司股票于1993 年6 月14 日在上海证券交易所上市交易，公司属交通运输行业。

强生控股财务分析：

短期偿债能力分析

营运成本= 1,265,312,691.75-1,201,075,269.14=64237422.61

流动比率=1,265,312,691.75/ 1,201,075,269.14=1.05

速动比率=(1,265,312,691.75-630,576,709.49-12,107,382.74)/ 1,201,075,269.14=0.52 现金比率=（493,614,367.89+36,791,936.50）/1,201,075,269.14=0.44

经营现金净流量比率=(1 ,744,535,533.90-1 ,383,592,070.91)/ 1,201,075,269.14=0.30

强生控股的流动比率为1.05，在同行业中处于中等偏上，而速冻比率仅为0.52，在同行业中仅处于中等。因为速动比率已将存货和长期待摊费用等变现能力较差的资产扣除，所以速动比率比流动比率更能准确地反映企业的短期偿债能力。可见，强生控股与同行业其他企业相比，短期偿债能力只能算一般，里领头企业还有一些距离。另外，从企业的现金比率也可看出，强生控股持有的现金不多，资产变现能力一般，短期偿债能力也就一般。

强生控股公司价值分析：

营运能力分析

总资产周转率（次数）=1 ,575,944,045.16/(2,920,300,877.52+2,918,057,677.82)*2=0.54次 流动资产周转率(次数)=1 ,575,944,045.16/(1,265,312,691.75+1,249,023,338.79)*2=1.25次 应收账款周转率(次数)= 1 ,575,944,045.16/(20,639,029.12+25,446,859.95)*2=68.39次 存货周转率（次数）=1 ,143,046,825.49/(630,576,709.49+628,542,472.85)*2=1.82次

强生控股的总资产周转率和流动资产周转率在同行业中都处于领先位置。不过应收账款周转率和存货周转率更能体现企业资产的运营效率。强生控股的应收账款周转率大大高于同行其他企业，这说明强生的企业赊销货款的回收很快，坏账损失较少，但同时也说明了企业的信用政策偏紧，不利于销售。关于存货周转率，强生控股略高于其他企业，但远低于锦江投资的23.42次，应该不存在存货供应不足的风险。总的来说，强生控股在同行业中资产运营效率较高，企业资本增值较快

强生控股现价比常规价值低高估评述总结

公司统计分析 篇2

随着中国证券市场的不断壮大, 上市公司的数量不断增加, 证券市场在经济生活中的地位越来越重要。投资者进入股市之后面对的将是上千只不同行业, 不同背景的股票。众多投资者除了进行政策分析外, 还希望对这些股票进行客观的评价, 特别是长线投资者更希望选择那些业绩优良的股票。另外, 我国证券市场的日益规范化, 上市公司的经营业绩成为股东、债权人、政府管理部门、证券分析人士乃至公司员工关心的主要问题。正确、公允地评价上市公司经营业绩的重要性也成为财务分析人员的共识。现行实务中经营业绩评价方法存在的一个缺陷是:评价体系中各财务指标的权重都是依据主观或经验判定事先设定好的, 这难免会给评价结果带来一定的主观性。本文试运用组合主成份分析方法, 提出一种依据财务指标内部结构关系来评价上市公司业绩的方法。

二、上市公司业绩的组合主成份评价方法概要

现实生活中, 人们常常遇到多指标问题。而在大多数情况下, 不同指标之间具有一定的相关性, 这就增加了分析处理问题的难度。于是统计学家们就设法将指标重新组合成一组相互独立的少数几个综合指标来代替原来指标, 并且反映原指标的主要信息, 这种将多指标化为少数独立的综合指标的方法称为组合主成份分析方法。下面我们将把这种分析方法运用于上市公司业绩评价之中。

该种评价方法的第一步要建立相应的模型。设有n个样本, 每个样本由p个指标 (xi1, xi2, …, xip) 表示, 则原始数据构成一个n×p维的矩阵。进而得到标准化矩阵Z= (Zij) , 然后求Z的相关矩阵R, R= (rij) p×p最后求相关矩阵R的特征值λ1≥λ2≥…≥λp≥0和对应的特征向量, 按主成分法提取公因子。一般根据累计贡献率, 提取前R个主成分为公因子, 也称为初始因子。一般初始因子不易解释, 常作最大方差旋转, 以便能够得到一个简单的结构。最理想的结构是每个变量只在一个因子上有较大的载荷, 而其余因子载荷较小。各因子中具有较大载荷的变量作为一组, 所有的变量都分别归于某一组中, 每一个变量仅归于一个因子, 各组间的变量也是线性无关的。最后分别对各组变量进行主成分分析。由于各组内的变量极其相关, 故只取第一主成分也就是综合主成分即可代表, 求出各组第一主成分的得分Cj (j=1, 2…k) 。

通过上述步骤我们把p个变量指标分为k个组, 以各组的第一主成分得分Cj (j=1, 2…k) 为各组的得分, 以因子旋转后各因子的方差贡献率为权重。

, 建立综合评价模型, 最后根据综合得分的多少进行排序。

三、实证分析

根据上面的模型, 本文把在上证50指数中的前30只股票作为样本, 将主营业务收入 (X1) 、主营业务利润 (X2) 、利润总额 (X3) 、净利润 (X4) 、总资产 (X5) 、净资产 (X6) 、净资产收益率 (X7) 、每股净资产 (X8) 、每股资本公积 (X9) 、每股收益 (X10) 。这样得到了30*10的原始数据阵 (略) , 我们以样本的相关矩阵为依据, 采用主成分法提取初始公因子, 在采用最大方差旋转方法得到的因子载荷矩阵, 见表1。由表1可以看出初始因子载荷矩阵系数很难解释各个主成分, 况且X8、X9的载荷系数为负, 也就意味着每股净资产和每股资本公积金增加时, 该公司的综合业绩得分就会下降, 这与实际情况是不符的。所以通过最大方差旋转后在各因子中负荷系数较大的变量作为一组 (见表2) , 则分为以下三组。 (X2, X3, X4, X5) 、 (X1, X6, X7) 、 (X8, X9, X10) 。然后分别对这三组变量进行主成分分析, 由于各组变量的第一主成分贡献率都达到80%以上, 故各组都只取第一个主成分列于表3。

由表2和表3我们建立如下综合评价模型:

(注:这种评价方法不一定要求使各因子必须具有实际意义, 而且只在用第一主成分进行评价达不到理想效果时才使用。)

将各评价单元的标准化后的数据代入上式就可求出各个上市公司的综合业绩的得分, 见表4。

综合得分为正代表这些上市公司的业绩处于所研究样本的整体平均水平;同理, 这里的综合得分小于0并不代表综合业绩小于0, 而是代表这些上市公司的综合业绩低于所研究的样本的整体平均水平, 表现为综合得分小于0。

由以上分析结果可知, 上证50指数中的股票在2006上半年经营业绩差距很大, 如综合得分最高的和最低的相差3.3526。但是总体而言上证50指公司的综合得分呈相关区间内的正态分布, 但由于上证50指涉及的都是效益历来较稳定的国有大中型或其它类型企业, 且未考虑ST公司 (specical treat公司) 的情况, 因此, 上述分析结果还不足以代表整个上海股市2006上半年经营业绩情况。但在上证50指数公司范畴内部, 这种分析是有意义的。一方面它可以为上证指数专家委员会进行成份股筛选的科学决策提供参考依据, 另一方面也可为投资者进行投资决策提供参考。

四、结论

从表4可以看出, 面对上市公司财务报表中众多的指标, 使用多元统计分析中的组合主成份分析法, 可以计算出个股综合业绩的综合得分, 结果可靠。这样投资者可以对各个上市公司的经营业绩的状况有比较清楚的了解。另外, 上市公司业绩的组合成份评价方法应用广泛, 可以结合聚类分析认识水平, 将其运用于判定上市公司经营状况分布类别;也可以运用于公司破产预测等。希望我们提出的这种对上市公司财务业绩评价的方法能为今后研究中国股市规律及国有资本金绩效评价的同仁们提供一个有益的思路。

参考文献

[1]中国诚信证券评估有限公司:中国上市公司基本分析[M].中国科学技术出版社, 1997.

[2]财政部、国家经济贸易委员会、人事部、国家发展计划委员会:关于印发《国有资本金效绩评价规则洲国有资本金效绩评价操作细则》的通知[J].财务与会计, 1999 (8) .

[3]金浩:经济统计分析与SAS应用[M].经济科学出版社, 2002.

[4]侯文:对应用主成份进行综合评价的探讨[J].数理统计与管理, 2006 (2) .

公司统计分析 篇3

关键词：中国；公司治理；改革

一、中国公司治理概述

自1993年中国公司法颁布到1994年生效以来，已经建立了公司治理的基本模式；但仍然有很多工作要做。虽然在公司法颁布前中国已经存在很多处理国企、集体企业、私企和外企之间关系的法律，但是公司法是自1949年以来第一部不考虑所有制形式这一现代经济体系重要组成部分，提出有限责任公司概念的法律。20多年后，公司治理上升为中国企业改革的核心地位。

然而，即使修订后的《公司法》和《证券法》的法律框架仍旧提供的是有限股东保护。鉴于依然存在大量的国企，所有权集中的企业仍然占主导地位。中小股东在公司监管方面没有积极性，政府干预管理层的任命和公司的运营。大部分权利集中于少数股东手中，很多情况下公司的股东决策缺乏责任感。

二、中国上市公司公司治理的主要问题

影响中国企业公司治理的最主要一个因素就是公有制：中国政府拥有上市公司50%的股份。甚至在计划经济向市场经济转型过程中，分辨不清谁代表政府作为上市公司的一名股东。另外，控股股东和上市公司间的交易经常会损害小股东的利益。

中国公司治理的其他问题还涉及到董事会以及上市公司领导层。例如，很多董事都是“内部”董事或者执行董事，缺乏独立董事，导致出现了内部操控。即使中国安全监管机构试图通过要求每个上市公司都要设立独立董事，并且独立董事的人数需要占到董事会成员的三分之一来消除董事会的内部操控，但是大多数的权利依旧很集中。

传统意义上，中国公司和企业经理人员的薪酬比较低，大部分上市国企管理层的任命通常是政府根据政治上的可靠性来进行选择，而不是根据管理能力。由于缺乏职业管理者的市场以及准确的绩效激励就会影响管理者的质量。很多情况下信心的披露不够及时准确，也不容易被投资者理解，使得难以监督董事会和企业管理业绩。

三、中国公司治理改革亟不可待

中国证券市场概述显示2006年12月中国由1461个上市公司。中国有两个股票交易机构，上海证券交易所以及深圳证券交易所，这两个证券交易所均成立于1990年。2001年底市价总值达到52亿美元，2002年底市价总值为51.6亿美元。在2006年年底，仅上海证券交易所就达到91.5亿美元。2003年中期，中国就具有超过6500万的投资者账户（人口的5%），118个证券公司以及众多基金管理公司。

中国证券监督管理委员会作为监管系统成立于1992年，监督中国所有的证券交易活动（包括期货）。该机构总部设在北京，有36个区域办事处分布在各省、直辖市，且拥有1500个员工。最初的证券法在1999年颁布，与公司法一并于2005年进行修订，为证券监管提供了一个法律框架。中国证监会为提高公司治理近期和持续的措施包括鼓励上市公司设立董事会的独立董事，采用公司治理准则以及提供良好的信息披露。在证监会的监督下推动了通过法律诉讼保护股东权利的法律改革，也推动了会计改革和审计人员的监管。

正如上面所提到的，证监会规定的一个主要政策就是增加公司董事会独立董事人员的数量。直到2002年6月30号，上市公司股东会议就选举出了2414名独立董事。在对1084个公司的调查中，80%的公司董事会设立了2个独立董事。70%的公司至少聘请一位专业会计人员作为独立董事。

2001年，当美国开始遭受因公司治理失误而造成的诸如安然事件、世通事件以及环球电讯案件等一系列的公司破产，安然事件丑闻提醒了中国公司治理改革的紧迫性。上述公司在破产前公司运营以及股票价格都表现很好。权利滥用滥用一年（2004年）后的结果包括德隆集团内部架构的崩塌，广东科龙电器股份公司董事长逮捕和六个高管因夸大了收入和利润超过20亿元被逮捕，中国首富周正毅因为涉嫌操纵证券交易价格和虚报其农凯集团公司注册资本罪被判入狱三年。

2006年中期， 因为广东证券公司“严重违规”，中国证监会其业务许可证下令关闭后该公司开始清算，中国证监会在2005年11月4日股票交易暂停后，指定中国证券投资者保护基金托管和清算广东证券。自2004年中国证监会为了“保护投资者和债权人的合法权益”发起了一项全国性运动打击违规行为的百病缠身的证券行业以来，广东证券是中国证监会叫停的第15个证券公司。

在上述事件没发生之前，从2002年1月起中国就为上市公司颁布并执行了《上市公司治理准则》。《准则》对所有的上市公司具有强制力并且与两个证券交易所的上市规则相融合。它保证了股东、董事、管理层和利益相关者的权利与责任。另外，持续信息披露是所有上市公司的责任。所有的股东在获得准确、及时和完整的信息方面，获得定期披露审计报告年报、半年报以及未经审计的季度报告方面拥有平等的权利。公司年报中需要披露公司治理实践，同时也需要披露控股股东和实际控制人的信息。

中国也相继推行法律和会计改革。允许对董事和管理层进行诉讼。2001年高级人民法院颁布股东因虚假公司信息造成公司损失对董事和管理层进行诉讼的程序，且法院已经受理了这类案件。中国会计准则也根据国际会计准则进行了修订。新修订的会计准则机构强化了对审计人员的监管，甚至因为审计丑闻撤销了中国最大审计公司的执业资格。

现存法律和准则的强制力促进了对上市公司会计、披露、相关方交易等定期实地检查。一年有300多个公司进行定期检查。符合《公司治理准则》的专项检查也已经制定。强有力的制裁包括公开批评违反法律和准则的行为。赋予证券交易所谴责上市公司违反上市准则行为的权利。中国证监会同时与证券部成立了一个联合的证券违法监督委员会来检举违反证券法的行为。

四、结论

长远来看，如果需要良好的市场环境，统筹改革市场发展的需要。在中国企业的商业文化下，开发一种中国特色的公司治理模式和进行一次公司治理改革是中国市场的关键性一环。（作者单位：山东建筑大学商学院）

参考文献：

[1] 杨典；公司治理与经营绩效；中国社会科学；2013-1-10；

地产公司经营分析 篇4

财务会计报告

目 录

一、公司基本情况、会计核算前提及会计政策

1、公司基本情况

2、会计核算前提及会计政策

二、财务报表基本面分析

1、资产负债表

2、损益表

3、比率分析

①偿债能力分析②获利能力分析③资产管理效果分析

④现金流量分析

三、营业收入及毛利率分析

1、各户型在收入中的比重

2、销售收入分析表

3、各户型对收入、毛利的贡献

四、成本分析

1、七项成本分析（将利息支出资本化）

2、甩项分析---10项比重

3、单位成本分析表

五、费用分析

1、管理费用月度曲线，与年初计划是否控制到位？

2、销售费用

六、量本利分析

1、盈亏平衡点分析

2、敏感性分析

七、目标成本分析

1、与项目初期指定的成本目标比较

2、各施工单位支付工程款控制目标比例

八、税金分析

1、营业税、城建税、教育费附加、土地使用税、土地增值税、个人所得税、印花税、房产税、企业所得税等实现情况及缴纳情况

2、公司人均纳税贡献3、2009年的税收筹划经验

九、基于财务分析，对地产行业经济形势的判断

通过对所开发的房地产的房型毛利分析、各项成本分析，结合本地房地产市场的分析，将上述财务分析提供给公司领导，为领导决策提供财务支持。

十、**地产主要财务指标在地产板块及所有上市公司中的位置

公司企业文化分析 篇5

企业文化作业（1）

： 华为公司的企业文化分析

：

：

： 1124302班 ： 2011级 ： 市场营销 ：

经济与管理学院

一.企业文化概念

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与经营管理战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。由此可见，企业文化对于一个企业的生存与发展是非常重要的。二.华为的企业文化

1.民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

2.双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

3.同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。4.是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。三.华为企业文化的特点 1.远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。2.尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。3.结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

4.公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。四.华为企业文化的主要特色 1.狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。2.垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。3.不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。五.浅析华为公司企业文化存在的问题

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

六.如何解决企业文化存在的问题

一.华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。

二.建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。

公司质量分析总结 篇6

公司质量分析总结

围绕市级开展的以“质量兴市在行动”为主题的“质量走廊”活动。我公司总结了在质量控制、质量管理、质量提升工作中的亮点和经验。现根据生产状况进行质量分析总结，并将分析整理为以下几个方面：

一、公司现状

原燃材料质量不稳定，波动大，影响生料配料，给煅烧带来影响。

二、分析原因主要有以下几个方面：

（一）原燃材料方面

1、石场管理薄弱，开采不合理。

2、预均化设施薄弱，给生料配料带来许多困难。

3、煤质波动大，增强煅烧难度。

（二）生料方面

1、在原材料质量发生变化时，生料配比调整不及时，造成生料成份波动大，化验室抽调质量调度人员三班轮流

2、生料细度偏粗，使碳酸钙分解温度提高从而导致煅烧温度偏大，造成燃料浪费。

（三）熟料煅烧方面

1、未能及时掌握来料情况，对燃料作出相应调整。

2、本班出现的异常情况未能及时处理，例如：预热器的检查和清堵。

三、针对以上原因作出如下应对措施：

（一）原燃材料方面

1、加强对石场的管理，根据不同时期，协调两个石场采掘面做到搭配使用，减少资料浪费。

2、根据现状，利用现有的场地和设备作一些预均化，对来料进行按质量分别堆放，由化验室检验后对堆放的原料进行标识，以便配料时搭配使用，尽可能减小原料质量的波动。

3、加强对原煤的`检验力度，同时采取分类堆放，以便合理搭配使用。同时与供煤商协商，提高进厂煤质量。

（二）生料方面

1、及时掌握原料情况，调整配比，组织配料工进行加强学习。

2、化验室抽调质量调度员24小时对生料配料进行跟踪如遇配料不及时，马上通知配料工及时调整。

2、加强磨机操作，及时调整钢球级配，尽可能降低入磨物料粒度，根据磨机情况合理喂料，在条件允许的情况下，可考虑增加磨头破碎设备，减小入磨粒度。同时强度对生料质量的严格考核，从根本上杜绝为求产量不保质量的行为。

（三）熟料煅烧方面

1、树立“三班保一窑”的思想，在本班出现的异常应及时处理，确保窑的煅烧正常。加强设备巡检力度，密切注意设备行动异常及时与机电人员协调处理。

2、注重热工参数，确定正常煅烧的热工参数值，当出现异常，应能正确判断出现什么状况，及时处理，如旋风管压力突然偏低，有可能出现堵料现象，应及时检查和清堵，使不正常状况消灭在萌芽状态。

3、密切注意来料的变化情况，不同的物料要有不同的操作方法，特别是生料成份波动大时，应根据情况对燃料作调整，用风要合理，做到“料变我变”.

4、对出现不正常窑况，如几次五级筒及下料管堵塞，应及时召开分析会，查找原因，制定措施，防止类似事故重复发生。

（四）工艺方面

1、根据原燃材料的变化情况，及时调整和制定合理的工艺参数，合理的工艺参数是保证生产的正常进行。

2、根据原燃材料变化情况，及时调整配料方案，合理搭配使用原料。

3、加强工序质量管理，工序质量是保证生产正常进行的前提。

4、定期或不定期召开质量分析会，总结经验，寻找差距，制定措施。

通过上述措施的实施，我公司质量得到了进一步提高，

公司统计分析 篇7

(一) 公司治理根源

奥利弗·哈特 (1995) 在《公司治理:理论与启示》一文中对公司治理问题产生的诱因进行了较为经典的论述。他指出, 在一个组织中, 只要以下两个假设条件成立, 就必然会产生公司治理的问题:只要组织成员之间存在着代理问题, 或者说是利益冲突问题;存在着交易成本, 从而代理问题本能通过一个完备合同来解决。

因“委托-代理”而形成的一组契约关系, 由于这种契约关系的不完备性与信息的不对称性, 因而产生了公司治理。所以公司治理实质在于股东等治理主体对公司经营者的监督与制衡, 以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。在现实中所要具体解决的问题就是决定公司是否被恰当的决策与经营管理。

(二) 公司治理定义

传统的公司治理定义是指保护股东的利益。现代公司中形成了“所有权与控制权”的分离, 出现了“委托人” (投资者、外部人) 与“代理人” (管理者、内部人) 之间的代理关系。由于代理人与委托人的目标函数不同, 一般认为管理者有可能会采取有损股东利益的行动, 所以公司需要一套制度安排来解决这一问题。按照这一思路, “所有权与控制权”分离所引致的股东与管理者的冲突是公司治理问题产生的根源。所以, 狭义的公司治理被认为是指公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

但随着对公司治理认识的进一步深化, 人们认识到股东与管理者的冲突只是诸多利益相关者之间冲突中的一种, 需要从更广阔的视野来考察公司治理, 从而使得越来越多的内容被纳入了公司治理的范畴, 公司治理的定义也越发广泛。20世纪60年代在美国、英国等长期奉行外部控制型公司治理的国家中开始出现了质疑于股东利益至上理论的利益相关者理论。该理论在经过多年的不断发展之后, 90年代以来日益受到理论和实业界的重视。

根据利益相关者理论创始人弗里曼的解释:“利益相关者是指那些在公司中存有利益或具有索取权的群体。更确切地说, 我把供应商、客户、雇员、股东、当地的社会以及处于代理人角色的管理者包括到这一群体里。”利益相关者是指那些范畴的扩大, 或者说, 广义的利益相关者概念, 相应地要求企业治理结构必须以不同的方式和途径为企业利益相关者参与分配企业剩余服务为目标来进行设计。

(三) 公司治理模式

由于各国经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件的不同, 公司治理的模式也不尽相同。在不同的治理模式下, 对内部治理与外部治理的侧重点也不同。按照投资者行使权力的不同, 或者说根据对内部治理与外部治理的不同侧重, 我们可以将当前主流的公司治理模式分为两类:强调外部治理的外部控制主导型模式, 这一模式以英国、美国为代表;强调外部治理的内部控制主导型模式, 这一模式以德国、日本为代表。

在外部控制主导型模式下, 股东大会只在理论上是公司的最高权力机构。由于公司股权非常分散, 由股东大会实施公司管理的成本高昂, 因此, 股东大会不是常设机构。股东们一般是将管理公司的权力委派给了董事会。董事会是股东大会的常设机构, 公司往往通过公司章程将管理公司的权力授予董事会。证券市场、经理市场、劳动力市场和产品市场一起构成了对公司管理者的市场监控机制。尤其是证券市场中的公司控制权市场, 被认为对公司经营者具有很强的监控作用。公司控制权市场的存在, 使得管理者时时面临经营不善公司遭接管而被解雇的可能。在经理作为一个专门职业而存在的情况下, 管理者或经理被解雇意味着可能终身找不到工作, 这对经理人员形成了较强的约束。可见, 公司控制权市场能够保证公司管理者之间的有效竞争, 这就为没有控制权的小股东提供了强大的保护。

在内部控制主导型模式下, 公司的资本流通性较弱, 证券市场相对不活跃, 银行处于公司治理的核心地位。德国、日本公司的股东监控机制是一种主动性的模式, 公司股东主要通过一个能信赖的中介机构或股东中有行使股东权力的人或组织, 通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为, 从而达到参与公司控制与监督的目的。在日本的企业集团中, 银行作为集团的核心, 通常拥有集体企业较大的股份, 并且控制了这些企业的外部融资的主要渠道。

二、我国上市公司治理分析

改革开放以来, 为了更好更快地发展市场经济, 充分发挥国有经济的示范作用, 在上市资源的稀缺的条件下, 大部分国资背景的国有企业成功登陆证券市场;同时, 由于我国经济处于体制探索阶段, 我国的上市公司形成了自己鲜明的特色。

(一) 非流通股占比重较大

由于体制的原因, 我国的上市公司从一出生, 其股东的身份就被人为的划分了流通股和非流通股, 从而造成了大部分股份不能上市流通, 从而影响了股票的正常估值和股票价格走势, 股票成为更为稀缺的投资产品。自2005年以来, 随着股权分置改革, 逐步取消了流通和非流通的限制, 但是, 上市公司全流通仍没有完全解决。

截至2008年12月, 我国境内上市公司A、B股上市公司总家数为1625家, 总股本为24522.85亿股, 其中流通股12578.91亿股, 占总股本的51.29%;非流通股共有11943.94亿股, 占总股本的48.71%。

(二) 股权比较集中, 国有股仍“一股独大”

在我国, 上市公司股权比较集中, 国有股仍占据了控股地位。截至2008年12月, 上海证券交易所的上市公司共有864家, 总股本为20803.59亿股, 国家持有股份为9373.51亿股, 占总股本的45.06%, 比2004年的比例下降了7.75个百分点 (见表1) 。

以上数据充分说明, 虽然国家持有股份的比例因股权分置改革的完成有所下降, 但是在我国现行的上市公司股权结构中, 国有股还占据着控股地位, 国有股“一股独大”的现象仍然存在。

(三) 公司内部治理结构难以发挥理想效果

按照我国现行的《公司法》规定, 在上市公司中设立股东大会、董事会、监事会和管理层。上述四者形成了分权制衡的企业组织制度和企业运行机制, 其根本目的在于试图通过这种制度安排, 以达到各利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡, 实现效率和公平的合理统一。

但是, 在实践中, 公司治理出现了国有股“一股独大”, 经理层和董事会高度重叠, 监事会监督能力有限, 独立董事难以独立发表见解等等问题, 这些因素都影响着公司治理结构发挥理想的效果。

(四) 内部人控制模式较为盛行

内部人控制即公司内部管理层控制董事会, 进而控制整个上市公司。若上市公司大部分董事同时也是公司高级管理人员, 董事会也就失去了监督管理者的职能。我国上市公司由于国有股所有者的缺位, 法人股产权的模糊, 被剥夺了知情权、质询权的中小股东无能力又无意愿参与公司治理, 因而无法形成有效的公司权力相互约束、相互牵制的机制, 从而使得我国上市公司存在控制权残缺的问题, 其直接表现是股东大会流于形式。

(五) 机构投资者不成熟

单位:亿股

注:上述数据来源于上海证券交易所网站

注:上述数据来源于中国证券登记结算公司2008年《中国证券登记结算统计年鉴》

机构投资者是以法人而非个人身份投资于股票市场的, 这就使大公司的股东身份发生了非个人化的转变, 随着股票逐渐向机构投资者手中集中和机构法人持股比例的不断上升, 大公司的股东主体亦由大量的个人股东转变为少数机构法人股东。法人股东的崛起正在改变着大公司的股权结构, 相应地, 也对公司治理机制产生了重要影响。

在我国, 机构投资者不断发展壮大, 但是, 机构投资者的规模和投资比例还有待提高 (见表2) ;同时, 需要进一步培育机构投资者专业投资团队。

(六) 经理人市场不完善

职业经理人以销售其专业的经营管理才能为生计, 企业聘用职业经理人, 首先必须能够判断其经营管理才能的高下, 再考察其是否适合本企业的需求。但是如何判断职业经理人的才能, 却是一个很难解决的问题。

无论是外企、大中型国企、民企, 还是一定规模的家族企业, 都表现出对高级职业经理人的极大需求。但是在国内, 资本市场长期无法反映企业的价值, 就更无法作为评判职业经理人管理能力价值参照。国内基本的信用体系都没有建立, 也无法查证经理人的信誉, 一些专业的评选也才刚刚起步。

三、结论

公司治理是一种制度体系和构架, 主要功能在于维护公司各方利益主体的利益, 控制公司各方利益主体行为, 形成公司各方利益主体之间在一定范围之内的权利均衡, 最终目的是保证企业有效地运营, 并进一步发展壮大。但是, 我国上市公司尚未形成理想的治理结构, 距离理想的治理理论尚有一定的差距。

参考文献

[1]、李维安.现代公司治理研究[M].中国人民大学出版社, 2002.

[2]、奥利弗·哈特.公司治理:理论与启示[J].经济学动态, 1996 (6) .

[3]、曾显荣.机构投资者培育与公司治理改进[J].经济师, 2002 (7) .

[4]、吕伟明.如何实现公司治理的内外平衡[J].法人, 2007 (3) .

[5]、曹里嘉, 万跃楠.我国上市公司治理结构模式选择研究[J].南方金融, 2004 (3) .

小公司分析大数据 篇8

网飞(Netflix)和Facebook等大型科技公司正在巧妙地利用用户遗留在网络上的数字痕迹(digital traces)：他们开发的算法把用户留下的数字痕迹彼此连接起来，然后向用户推荐观看电影或者与某人联系的建议。如今，很多不必考虑自身技术专长的小型公司就能够做到与此类似的事情。一些像客户关系管理(CRM)类的日常商务软件都添加了分析功能，这使得公司更容易从如今随处可见的数据中提取出有用数据——不仅包括客户记录，还有像微博、在线帮助论坛等开放性网络和上下文中的数据。

2011年4月，开发协作软件的捷舞(Jire)软件公司收购了成立仅1年时间的邻近实验室(ProximalLabs)，这使构想的实现近在眼前。捷舞需要这些已在美国国防高级研究计划局(DARPA)资助的机器学习项目(machine-learningprojects)中证明了能力的邻近实验室的计算机专家。

邻近实验室创始人大卫·古特琉斯(David Gutehus)说，DARPA的工作主要是对已上传至中央系统的论坛，维基(wiki)和美国陆军文件等数据进行分析。古特琉斯和他的同事们一起研发了用于“显式信号”(explicit signals)和“隐式信号”(imphcit signals)分析的程序。显式信号主要是分析数据点的重要性，比如系统田户所表达的意见；隐式信号主要分析比如主题谈论中某人被提及的频率这样的数据。对于军队的情况越了解，程序分析就会越精准。举个西点军校的例子，当古特琉斯和同事们看到程序推荐某人作为简易爆炸装置(IEDs)专家时都感到十分吃惊。古特琉斯只说这个人叫“尼尔”，至少在使用军队内部网之前，他似乎都没有做过太多关于简易爆炸装置的工作。“但是刚从伊拉克费卢杰(Fallujah)回来，正在训练的一组人看到屏幕时，其中一个人大喊‘尼尔’。”古特琉斯说道。很显然，该系统能够判断出在伊拉克的人相信尼尔的专业知识能够胜任拆除简易爆炸装置的工作，尽管尼尔的经验并没有立刻显现出来。

古特琉斯现在希望能将程序扩展到商业中。就像当在电子邮件中输入“Gerber”(美国格伯公司)时，谷歌广告可能会向你推荐婴儿的摇篮，邻近实验室的技术则可能建议公司最佳员工去接听某个客户的服务电话。或者它能够表明对于即将推向市场的产品，老客户会比其他人更感兴趣。

这些功能尚未实现：捷舞计划在6月完成邻近实验室技术功能的添加工作，更晚些时候再投入市场。不过，即使在几年前这一切可能都不会实现，实现，除非某个机构已经拥有像谷歌或雅虎公司那样大规模的计算能力。过去的几年中，专门针对大型数据的处理的开源项目ApacheHadoop使得邻近实验室这样的创业公司为客户提供优质的分析能力变得更加容易。

公司经营和报表分析 篇9

一、网宿科技（300017）

(一)经营范围 ：计算机软硬件的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务，信息采集，信息发布，信息系统集成，经济信息服务，第一类增值电信业务中的因特网数据中心业务、第二类增值电信业务中的因特网接入服务业务，计算机软硬件及配件、办公设备的销售，从事货物及技术的进出口业务（涉及行政许可的，凭许可证经营

(二)主营业务： 互联网业务平台综合服务，细分产品为CDN（内容分发加速网络 服务和IDC（互联网数据中心）服务，向各类门户网站、网络 游戏运营商、电子商务网站、即时通讯、音乐网站、电影网站、交友网站、行业资讯、企业网站等客户提供服务器的托管与网络接入、内容的分发与加速等互联网业务平台解决方案。

公司基础管理现状分析 篇10

为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理

公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者；有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标；有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。

“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划（公司的使命、核心价值观、愿景目标）、公司战略（包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等）、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。

身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。

实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地（高效执行力、适当的工作方式方法）向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。

在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。

1、公司“思想”方面

在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。

各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：

a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气；

b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题；

c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。

d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。

e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。

公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。

2、“身体状况”方面

公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符（如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等）；

部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。

流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核；办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。

信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。

在与非生产人员座谈中，好多人反映：

a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道；

b、管理人员有故意掩盖问题现象。

这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成；次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。

技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：

a、一方面有历史原因（调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格）生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少；

b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题；

c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见；

d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。

人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例；销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除

了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题；管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益；日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本；销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。

各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。

3、实际行动

实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢？员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：

a、工作范围、权限、流程界定不清楚（28%）；

b、缺乏监督落实机制（27%）；

c、上层自身缺乏执行力度（26%）。

以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。

工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件（自己加工件、外协件、外购件）根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的；仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。