供应商管理制度和流程

供应商管理制度和流程（精选7篇）

供应商管理制度和流程 篇1

一、目的

二、适用范围

三、供应商分类

四、供应商管理流程

七、附则

八、附件

附件

2、供应商信息变更清单 附件

3、合格供应商名录

一、目的

XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。

二、适用范围 XX公司采购业务部门

三、供应商分类

按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商

与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：

（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；

（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；

（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。

2、优先供应商

针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；

（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。

3、普通供应商

与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。

4、临时供应商

在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。

5、淘汰供应商

公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。

6、黑名单供应商

公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。

四、供应商管理流程

1、供应商调查

（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。

（2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。（3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。

（4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。

（5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：

◆ 价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方法和付款方式。

◆ 技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况及工艺流程与作业标准。◆ 品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、检验方法与记录、纠正与预防措施等。

表 2 供应商调查表模板 供应商调查表 供应商编号 供应商名称 调查时间 调查次数 调查评估项目 得分 评分说明 调查评估者 备注 成本 材料价格 加工费用 付款方式 质量 技术水准 资料管理 设备状况 跟踪服务 及时性 到货及时性 到货齐货性 合计

2、供应商定期评估

（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。

（2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。表 3 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明：

1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商

2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。

3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。

4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。供应商基本信息 供应商名称：

填写供应商全称，必须与系统中供应商名称一致 供应商编号：

填写供应商完整编号，必须与系统中供应商名称一致 供应商所属物料种类：

填写供应商主要所属类别，与系统中保持一致，如建材类供应商

供应商目前等级：

目前在系统中所属的级别，如A类供应商 评估周期：

评估周期，如2009年1月1日至2009年12月31日 评估内容 评分类别/权重 评分项目 得分(0-5分）价格 50% · 价格下降率 · 价格弹性 每天报价时 · 价格透明度 评估其他说明：

非必填项目，如有需要单独说明事项，可另做文字说明。

评估部门：

价格评估一般供应商管理组 评估人：

估人签名

评估日期：填写评估日期 付款条件 20% · 付款账期

评· 付款条款弹性 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 交货 15% · 供货及时度 · 供货完整性 · 送货弹性 · 退货难易度 评估其他说明：

评估部门：

评估日期： 品质及服务 15% · 符合ISO等专业质量标准认证 · 产品质量稳定性 · 问题处理的及时性 · 紧急应对能力

评估人：

· 增值服务 · 对祈福重视度 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 诚信

· 是否存在不诚信记录 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 评估结论 评估结论： 审数据维护人：

（3）供应商定期评估及分类方法：首先，评估人员需确定具体评估指标及其相应的权重（％），权重之和为100％；然后，评估人员给各个评估指标打出考核分数，分值为5分到0分的整数，参考标准详见表4；其次，该供应商的总得分=；

批

人

：

最后，根据供应商评估结果对其进行分类：

得分在几分以上（含）的供应商评为优秀供应商，采购交易时应予优先考虑，建议其所属供应商类型为框架协议供应商或价格备忘录供应商；

考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为符合要求供应商，可以正常交易，建议其所属供应商类型为普通供应商；

考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为待整改供应商，建议对其进行订单减量、各项稽查及改善辅导措施。考核总分在几分以下的供应商评为淘汰供应商，终止交易，供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用。

评估过程中评为黑名单供应商，终止交易。供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用，并提示所有部门在以后的交易中不选择该供应商。

3、供应商资料的维护和变更（1）新增供应商

采购部筛选确定新增供应商后，应尽快在进入正式交易谈判之前获取供应商的如下相关资料：营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件（适用于法人供应商）或身份证复印件（适用于个人供应商）、最近财年的财务报表(适用于上市公司)、供应商诚信声明函、公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）、相应的资质证书或质量认证证书等。

采购员将上述资料收集完整后，填写《承办商/供应商资料表》并提交采购部经理审核，以建立供应商档案。在与供应商的业务合作过程中，采购部就及时更新《承办商/供应商资料表》。

（2）供应商信息变更情况主要包括：供应商收款方名称、开户行及银行账号变更、供应商名称变更、供应商地址变更、供应商联系人或联络方式变更、根据供应商定期审核结果变更。

供应商信息变更必须由供应商提供的相应的资料包括但不限于：

l 供应商收款方名称、开户行、银行账号变更:加盖其公章的收款公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）；

l 供应商名称变更：加盖其公章的供应商名称变更通知函、加盖其公章的营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件；

l 供应商地址变更：加盖其公章的供应商地址变更通知函； l 供应商联系人或联络方式变更：加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函。

采购员收集上述资料后，需填写《供应商信息变更清单》，以确认供应商资料收集的完整性，然后一并提交采购部经理审核。供应商资料和信息的变更由采购部经理审批后，采购员更新《承办商/供应商资料表》和《合格供应商名录》并予以存档。

七、附则

本制度由公司采购部制定，经总经理核准签发，自2009年几月几日起实施执行，未尽事宜以采购部发文为准。本制度由采购部负责解释。

八、附件

附件

2、供应商信息变更清单 供应商信息变更清单 供应商名称： 采购类型： 序号 变更类型 资料名称

是否已获得（Y/N）是否变更（Y/N）备注 1 供应商收款公司名称、开户行、银行账号变更 供应商收款公司银行账号开户证明(法人供应商)个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）2 供应商名称变更

加盖其公章的供应商名称变更通知函 3 加盖其公章的营业执照复印件 4 加盖其公章的税务登记证复印件 5 加盖其公章的法人组织机构代码证复印件 6 待准入考察供应商资料提供检查清单 7 供应商地址变更

加盖其公章的供应商地址变更通知函 8 供应商联系人或联络方式变更

加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函 附件

3、合格供应商名录 合格供应商名录 序号 厂商编号 名称 联系方式 供应材料 最后复查时间 备注

供应商管理制度和流程 篇2

一、供应商分类管理

1、供应商按经营方式可划分为:

自营供应商和联营供应商。a自营供应商在超市中占80%的比例。库存由超市卖场负责管理, 通过系统下订单收货按订单结帐。自营供应商一般结款帐期按7天、15天、30天、45天不等。

B联营供应商在超市中占20%的比例, 超市按不同的抽成比例扣除销售提成后给供应商予以结款。联营供应商帐期一般为一个月。

C自营供应商利于超市自主定价、便于采取更灵活的促销手段。联营供应商利于超市减少资金投入, 降低经营成本, 减少财务风险。

2、供应商按商品分类可分为生鲜、食品、百货类供应商生鲜。

蔬菜水果、肉蛋类、水产品、南北干货、熟食、面点类等、

税率目前有0、13、17

食品:日配、酒饮、粮油调味品、冲饮等;税率目前有13、17

非食类:日化、计生用品、家居、大小家电、日用百货、运动器材、服装鞋帽等;税率目前有0、17

二、供应商网络平台

1、交易管理基础是大型企业软件的历史功能, 20世纪90年代初, 当供应链管理的思想刚刚开始出现, 超市零售企业的交易管理和自动化系统的需求促使ERP软件商成为最大的企业软件, 供应商与零售商的基础交易推动了电子商务的广泛应用。

2、电子商务是交易双方利用现代开放互联网络, 按照一定的标准所进行的各类活动, 是商务活动的电子化。电子商务主要是在计算机网络上进行的, 电子采购方式通过建立电子商务平台, 进行网上对帐, 网上输入税票, 并完成网上支付货款。通过现代先进的信息管理软件ERP系统, 完成超市与供应商的互动管理, 包括收退货, 卖场销售, 对帐并支付货款等管理工作。

3、在网络平台可实现供应商的基本资料建档, 供应商的分类与编号, 供应商销售数量与库存的统计及商品台帐的建立

三、财务结算管理流程

1、供应商送货:供应商在网络平台上按规定时间打印订单送货。

2、投单

a) 自营供应商送货后, 按正确结算金额在网上投单, 并进行差异确认。

b) 联营供应商库存由厂家自行管理, 每月按销售扣率扣除扣点后结帐。

3、打印付款通知单:到结算帐期, 打印付款通知单 (自营或联营)

4、开具发票:自营供应商进货按付款通知单开具发票, 明细开具发票清单

5、录入税票后邮递:在网络平台录入税票, 并邮递至结算中心

6、超市结算中心出付款审批表:结算中心在收到税票后, 由系统生成付款审批表, 经相关人员签批后提交

7、支付货款:在网络平台中与财务公司接口, 提交后网银付款

8、消息平台:提供超市相关部门与供应商信息交互平台, 为业务开展提供便利条件

四、应付帐款对账管理

1、零售商与供应商签订合同是应付帐款结算的基本前提, 合同标的的条款是约束双方的法律依据。其有关结算的主要条款包括进货折扣、返利、促销费用、退换货处理、结算周期、支付货款方式。

2、很多供应商在与超市签订合同后都不了解超市的财务结款流程, 造成供应商在送货后却在很长时间内收不到货款, 纠其原因, 大部分供应商是因为不了解零售商的结款流程, 没有按时在供应商平台对帐, 开税票结算, 双方的财务合作不畅通。但从普遍来看, 国内供应商在财务合作中往往处于被动局面, 这与供应商的实力与发展有很大关系。到目前为止, 国内零售商在管理上形成四个发展层次

※以家乐福、沃尔玛、欧尚、麦德龙等为代表的国际超级零售商;

※以华联、国美、苏宁等为代表的国内大型零售商;

※以苏果、京客隆、大润发、美廉美等为代表的区域大型零售商;

※以小白羊、天福、跳蚤市场等为代表的区域中小型零售商。

一般来讲, 较大的零售商, 商业信誉比较好, 也非常注重与供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 供应商所承担的风险相对小些。越是中小型的零售商, 商业信誉越差, 供应所承担的风险也就越大。提到对帐, 建议大型连锁综合超市进行区域化对帐管理在国内设几个结算中心, 管理分布在全国各地的分支机构。目前国内的家乐福, 北京华联超市都是如此操作的。

供应商为提高结算对帐效率建议采用以下方式

1.合作前, 首先熟悉零售商的结账程序, 这非常重要。

我们注意到, 绝大多数情况下, 是由于供应商不熟悉零售商的结账流程, 而导致货款不能及时回收。主要方法有:咨询财务人员或其他供应商代表、参加零售商内部的财务培训、与采购搞好关系后请采购进行协调或指导。

2.强化内部财务管理, 与零售商财务部门形成对接。

由于绝大多数供应商规模较小, 财务管理也很薄弱。有的甚至非常简陋。而零售商由于规模较大, 尤其是国际零售巨头, 财务管理已非常先进。而且零售商已采用ERP管理软件, 供应商要完成对帐, 就必须学会使用网络对帐平台, 所以, 要求供应商有意识地加强财务管理职能, 与零售商财务部门进行对接, 这样可以极大地有利于结账效率的。

3. 从谈判着手, 尽量缩短账期谈判是双方合作的前奏。

供应商应根据自身实力、产品特征、行业情况, 以及零售商的实情进行确定合作条款。账期的谈判是重中之重。尽量缩短账期, 明确账期的具体计算方法, 及承诺的实际回款时间, 是特别需要提醒的事项。

4. 进行调查, 及时与零售商的结算中心沟通, 找到无法付款的原因。

由于大型零售供应商对帐结款都已采用网络平台, 系统自动生成付款, 财务支付平台要求比较严格, 供应商的结算资料中收款银行的联行号错误会造成付款失败, 很多数据要进行匹配, 双方财务人员的沟通及为重要。如有特殊情况要与对方的财务部门讲明, 否则, 任何理由都是单方面的, 违反约定的。如果是由于供应商的原因, 请尽快协调解决, 不要影响账款。同时, 实地查找真正的原因所在, 是说服对方或规避风险的有效办法。

今天, 对应付帐款的管理已成为企业加速资金周转、降低经营风险的重要手段, 是企业财务管理甚至经营管理中的重点。在会计理论中, 应付帐款是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务, 它反映的是经济交易中“买方”与“卖方”之间的关系, 即作为买方的企业与作为卖方的供应商之间的关系。这不是简单的关系, 它是现代商业资金管理中的重要环节, 目前的国内外的企业管理者, 都更关注资金的流向, 所以加强应付帐款的管理, 是维护企业与供应商之间的良好合作关系, 保证企业可持续发展的重要途径。

摘要：随着大型综合超市的商品线的深度和宽度的加大, 在财务资金管理中的商品供应商结算资金的管理将成为资金管理中的重要环节, 高效的供应商管理不仅可以提高企业的管理水平, 而且能大幅度提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。

关键词：供应商分类管理,供应商网络平台,财务结算管理

参考文献

[1]苏尼尔·乔普拉.供应链管理[M].中国人民大学出版社, 2013

[2]温卫娟等.采购管理[M].清华大学出版社, 2013

供应商管理制度和流程 篇3

关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估

一、船舶设备采购流程

设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。

二、采购流程优化

在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。

（一）提升技术素养

作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。

（二）制定合理的采购计划

合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。

（三）完善供应商管理

一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。

（四）规范三加一文件

在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。

（五）建立健全的监督管理制度

企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。

三、供应商评估

造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。

（一）市场竞争环境

建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

（三）建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。

（四）建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

（五）供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。

（六）评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。

（七）实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。

四、结语

在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.

消毒供应中心管理标准操作流程 篇4

制订者： 感染办2012.2

一、物品回收、分类

（一）工作人员回收可重复使用后的医疗器械时，应做好个人防护，戴口罩、帽子、手套。有供应室物品交换清单，记录回收日期、科室、物品名称等。

（二）按照规定的路线由专人用污物回收车或密闭容器等进行回收，用具每日清洁、消毒后备用；

（三）分类应在去污区的分类台上进行，不得出现洁污交叉或物品逆流。

二、物品清洗

（一）手工清洗

1．做好个人防护，戴防护手套、眼罩或面罩、穿防水衣或围裙及戴袖套，戴帽子及穿防护鞋。

2．在去污区专用的清洗池清洗，对于可拆卸的器械尽量拆开再冲洗。

3．污染重或污染物已干的器械先用酶洗液浸泡2min以上后刷洗，仔细刷洗螺纹、缝隙等处。刷子须在水面下操作，以免水滴飞溅形成气溶胶污染环境。

4．刷子的大小必须符合清洗器械的通道、零件、轴节和齿槽的尺寸，刷子太小，刷毛不能完全接触管壁，刷洗不彻底；刷子太大，刷毛倒伏，降低清洗效果。

5．清洗剂应选用无泡或低泡型酶洗液，以免水下刷洗时操作人员的视线被挡住。

6．手工清洗后用自来水漂洗，接着用软水漂洗。干燥后通过传递窗进入清洁包装区。

（二）清洗机清洗分类后的物品应放在清洗架上或篮筐内清洗，不得摞放，器械轴节必须充分打开,容器类物品放在专用冲洗架上清洗，器械表面和容器内面必须充分接触水流；基本清洗过程为：冲洗→清洗剂清洗→漂洗→93℃热水消毒→（润滑一干燥）。

（三）超声波清洗主要清洗细小管腔、针头和较深沟槽的器械，清洗前用冲洗或擦拭的方法尽可能地将器械上大的污染物去除，清洗液要完全覆盖器械。清洗后的器械需漂洗和精洗，干燥后通过传递窗进入清洁包装区。

三、器械质量检查

（一）目测：

1．清洗质量检查：用肉眼观察清洗后器械必须光洁如新，无残留物质，无血渍、锈渍、污渍、腐蚀斑点和水垢，不合格器械通过传递窗到去污区重新处理。

2．器械功能检查：检查器械功能的完好性、灵活性、咬合性等，刀刃器械、穿刺针的锋利度及器械是否干燥等；器械功能损毁或锈蚀严重，应及时维修或报废。

（二）每月至少随机抽查3-5个待灭菌包内清洗物品的质量，并记录，不合格器械重新清洗。

（三）各类器械清洗后，禁止采用放置在空气中自然干燥的方法。

四、器械的包装

（一）包装前检查包布有无破洞；新包布使用前需洗涤去浆处理；重复使用的包布必须一用一清洗，干燥后利于蒸汽穿透。

（二）盘、盒、碗类物品，应单个包装，包装时应打开盖子，多个包装时，所有器皿的开口应朝向同一个方向；摞放时，器皿间用吸湿毛巾、纱布或医用吸水纸隔开，以利于蒸汽的穿透。

（三）需要拆卸的器械应拆卸，剪刀和血管钳等轴节类器械必须撑开；管腔类物品盘绕放置，不可打折，接头的开关应打开，保持管腔通畅，以利灭菌因子接触所有物体表面。

（四）器械包的重量不得超过7公斤，敷料包重量不超过5公斤。预真空和脉动压力蒸汽灭菌器的物品包装体积不得超30cm×30cm×50cm；下排气蒸汽灭菌器的物品包装体积不得超过30cm×30cm×25cm。

（五）灭菌物品包必须包装严密，捆扎松紧适度，包外用化学指示胶带贴封。高度危险性物品包内放置化学指示卡。

（六）灭菌包外应注明物品名称、数量、灭菌日期、有效日期、打包人或代号、查对人或代号。

五、物品灭菌装载

（一）装载时物品不要堆放，应用专用的灭菌架或篮筐；各类物品应按要求摆放，器械类包应平放，盆盘碗类物品应斜放或倒立，纺织类物品应竖放，自动启闭式筛孔容器应平放，并打开筛孔；玻璃瓶等底部无孔的器械物品应倒立或侧放；灭菌包内容器开口应一致，以利于蒸汽进入和空气排出；灭菌包之间应间隔一定距离(≥2.5cm)，以利蒸汽置换空气；物品不能接触灭菌器的内壁及门，以防止产生冷凝水。

（二）尽量将同类物品同锅灭菌（特别是自备包），不同类物品同锅灭菌时，则以最难达到灭菌物品所需的温度和时间为准，纺织类物品应放在上层，金属类物品应放在下层。

（三）装载时消毒员记录灭菌时间、锅号、锅次、科室名称、灭菌包种类、数量等。

（四）关闭启封式容器筛孔；检查包外化学指示胶带变色情况，未达到或有疑问时，应重新灭菌。

（五）检查灭菌包装的的完整性、干燥情况，湿包和有明显水渍的包应视为灭菌失败。

（六）灭菌包掉落在地或误放不洁处，应视为污染。

六、灭菌物品的储存管理

（一）灭菌物品存放区应由专人管理，按规定着装，并注意手的卫生，其他无关人员不得入内。

（二）所有灭菌物品存放前应仔细检查，符合要求才能进入灭菌物品存放区储存。

（三）灭菌物品应放在洁净的橱柜内或存放架上；存放架（橱）必须离地面20-25cm，离天花板50cm，离墙5cm处储存。

（四）灭菌物品存放区应清洁、干燥。温度应在200C-240C，相对湿度应<70%。

（五）灭菌物品分类放置、位置固定、标识清楚，按有效期顺序排列，严禁过期。

（六）灭菌物品存放的有效期：在温度200C-240C、湿度低于70%的存放条件下，棉布包装材料的无菌物品有效期为14天；未达到温湿度要求为7天；医用一次性纸袋包装的无菌物品有效期为1个月；纸塑包装、医用无纺布、一次性医用皱纹纸及硬质容器的无菌物品有效期宜为6个月。

（七）一次性使用无菌医疗物品须去除外包装后方能进入无菌物品存放区；入库时检查并应记录入库日期、产品名称、规格、数量、生产厂家、生产批号、灭菌日期、失效日期等。

（八）已灭菌物品不得与未灭菌物品混放。

七、灭菌物品的发放

根据使用科室的需要，按照规定的路线由专人、封闭运送车或容器或加防尘罩进行发放，并作好发放时的记录，包括物品发放日期、科室、物品名称、规格、数量、发放者、接受者等内容。发放灭菌物品时应注意：

（一）发放前首先检查包装的完整性，包外化学指示胶带变色情况，有效期或是否湿包。有疑问时，应重新进行清洗包装和灭菌处理。

（二）发放灭菌物品的运送车、容器等工具应每日清洁，有污染时消毒干燥后备用。

（三）从灭菌物品存放区发出的物品不能再退回存放区，可暂存于无菌物品发放处，尽快发放。过期灭菌物品须从存放区取出，重新进行清洗包装和灭菌处理。

（四）一次性使用无菌医疗用品应由专人监管，发放时应检查包装是否符合要求，包括标记清楚、包装无污渍、水渍、霉变、无破损、变形等。

（五）定期进行一次性无菌医疗用品的盘点并记录，发现不合格产品，应立即停止发放和使用，并通知相关部门追回。

八、相关监测

（一）压力蒸汽灭菌器三大监测

1．物理监测（工艺监测）：每锅进行，连续记录灭菌温度、压力、时间等，应记录临界点的时间、温度与压力值。

2．化学监测

①化学指示胶带：将其粘贴于每一个待灭菌物品包外，通过观察颜色的变化，判断是否经过灭菌处理，胶带长度不小于3个条纹。

②化学指示卡：放置在高危险性待灭菌物品包中央，卡的长度有标准对比色，通过观察颜色的变化，判断是否达到灭菌条件。

③B-D试验：预真空和脉动真空压力灭菌器每日开始灭菌前进行B-D测试，具体作法：（B-D测试包由l00%脱脂纯棉布折叠成长30cm±2cm、宽25cm±2cm、高25cm-28cm大小的布包裹），将专门的B-D测试纸，放入棉布测试包的中间；测试包的重量为4kg±5%或用一次性B-D测试包。B-D测试包水平放于灭菌柜内灭菌车的前底层，靠近柜门与排气底前方；柜内除测试包外无任何物品；134C，3.5—4分钟后，取出B-D测试纸观察颜色变化，均匀一致变色，说明冷空气排除效果良好，灭菌可以使用；反之说明有冷空气残留，不能使用，需检查B-D测试失败原因，直至B-D测试合格后该锅方可使用。对于新安装和大修后的设备，B-D试验合格后该锅方可使用。

3．生物监测

①每周监测1次，采用嗜热脂肪杆菌芽胞（ATCC7953或SSIK31SR株）对灭菌

器的灭菌质量进行生物监测。

②检测方法：将生物指示物置于标准试验包中心部位，标准试验包置于灭菌器排气口，上方或生产厂家建议的灭菌器内最难灭菌的部位，并设阳性对照，如不是自含式生物指示管还须设阴性对照。经一个灭菌周期后，恒温培养箱56C培养48小时（如用指示菌片按产品说明书执行），嗜热脂肪杆菌芽胞菌片必须经卫生部批准，并在有效期内使用。特殊情况下（如有植人物）经压力蒸汽灭菌器快速监测仪监测3小时阴性，可放行使用。标准试验包制作方法：由16条41cm×66cm全棉手术巾制成，将每条手术巾的长边先折成3层，短边折成2层然后叠放，制成23cm×23cm x15cm大小的测试包。

③结果判定：标准试验包中心部位，预真空灭菌柜室内的溴甲酚紫蛋白胨水培养基由紫色一紫色，对照组紫色一黄色，判定为灭菌合格。溴甲酚紫蛋白胨水培养基由紫色一黄色，对照组紫色一黄色时，判定灭菌过程不合格。

(二)过氧化氢低温等离子体灭菌器灭菌效果监测

1．生物监测每周至少1次，选用对过氧化氢等离子耐受力强的嗜热脂肪杆菌芽胞，使用标准菌株进行灭菌处理后，进行培养以测定灭菌效果。

2．检测方法：必须使用专用的灭菌系统生物培养试剂来监测机器的灭菌能力，将生物培养试剂放在灭菌袋里，放置在灭菌舱的零点部位，经过一次灭菌循环后将待测菌株和培养基混合，560C恒温培养箱培养48小时，24和48小时各观察一次结果。

供应商管理制度和流程 篇5

三星公司供应链管理流程综合分析报告

班级：电子商务姓名：周伟霞学号：

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目录

一、背景介绍.............................................................1

1、企业的宏观背景.....................................................1（1）宏观经济背景.................................................1（2）行业背景.....................................................1（3）公司背景.....................................................2

2、商品特点...........................................................2

3、主要物流市场.......................................................2

二、市场分析.............................................................3

1、企业现状...........................................................3

2、典型商务流程的物流设计.............................................3

3、物流管理关键点.....................................................5

三、问题与策略分析.......................................................6

1、分析目前的优势、劣势...............................................6

2、找到可能的问题.....................................................6

3、论述可行的解决策略.................................................7

四、基本结论.............................................................7

1、三星的成功所带给我的启示：.........................................7

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一、背景介绍

1、企业的宏观背景

（1）宏观经济背景

三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。十几年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。同时，很多中国企业正在准备向国外发展。

（2）行业背景

目前我国国内的手机行业竞争日益激烈，手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主；国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围；而我们所关注的三星手机基于其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。手机功能总体趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。

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（3）公司背景

三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。

2、商品特点

三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。半导体（IC、TR）、34英寸纯平显示象管等核心零部件；被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

三星电子主要有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、显示器、半导体、笔记本、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

‘三星Apps’与智能电视

三星电视展示(10张)近来，电视领域的一大特征可以概括为从‘看电视’到‘享受电视’的转变，以往被动看电视的观众们如今愈发积极地自由选择各种电视节目。三星切实把握住这一需求动态，2007年推出网络电视，使观众在欣赏电视节目的同时可以享受网游的乐趣，目前正在此基础上开发可下载应用程序的所谓‘智能LED TV’。

随着键盘式手机向触屏式手机的转化，如何提高显示器图像的清晰度成为重要话题，为顺应并引导这一潮流，三星推出AMOLED手机，在业界展开‘手机画质竞争’。

3、主要物流市场

三星的主要物流市场是电子行业。北非和中东已成为韩国三星公司手机产品在全球的主要市场之一。三星公司高级经理卢万白说，过去三星重点放在高端市场，如今则将

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在低端入门级市场进行扩展。他强调说，三星的低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。目前公司将在沙特与伊朗市场下工夫。卢万白说，三星目前在沙特还没有固定的合作者，但与分销商Ａｘｉｏｍ公司在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家的市场份额一直不断在上升。据悉，去年三星公司将约850亿美元投入到手机的设计、生产和市场开发中。在中东地区以及巴基斯坦，三星已经获得了17％至18％的手机市场份额。

二、市场分析

1、企业现状

韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年 “中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》)；“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》)；“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

2、典型商务流程的物流设计

在管理标准化的基础。针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务，直接管理。

以下是商务的物流管理流程：

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（1）订单处理作业：三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段予以处理。另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

（2）采购作业：三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

（3）进货入库作业：当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

（4）库存管理作业：三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出；进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

（5）补货及拣货作业：三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

（6）出货作业处理：三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。由拍成人员

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决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

（7）配送作业：三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

三星物流管理流程图(图取自于物流沙龙中)

3、物流管理关键点

三星对供应链管理非常重视。其表现在下面一系列事件中：由于缺乏一家成规模的供应商，要时常从国外进口相关零部件，于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

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随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

继“三星模式”工业园大规模建立后，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

三星模式供应链

三、问题与策略分析

1、分析目前的优势、劣势

（1）优势：设计新颖、质量好、率先推出技术创新，技术人员力量雄厚、产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚”的形象在消费者心目中得到了持续加强、在广告方面高投入，打造高端品牌形象、“四先”战略，即发现先机，率先取得技术标准，产品抢鲜投放市场，在全球市场占据领先地位、重拳出击奥林匹克。

（2）劣势： 3G标准、产品个性不够突出，针对各个年龄层没有普遍性、价格偏高，性价较低。

2、找到可能的问题

单款产品关注率不高，因注重产品时尚性，产品性价比不突出；智能手机，尤其是

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Android产品所占比例偏低，Bada系统产品用户关注贡献率不足。由于产品数量众多，存在定位不准的现象。

三星网上直销模式存在缺陷：（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。（2）对降低陈本的国度追求，削弱了三星客户服务的保障能力。（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。

3、论述可行的解决策略

解决网上直销模式所存在的缺陷：

（1）厂家与消费者之间增加缓冲环节，减少矛盾冲突。（2）降低对成本的过度追求，加强三星客户服务的保障能力。（3）将服务流程简便性，保证服务质量。

（4）要重视个人消费者的利益，不能盲目追求业绩第一，也不可只重视大客户的文化。

三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。

四、基本结论

1、三星的成功所带给我的启示：

（1）三星以网上直销的经营模式为基础，使其在个人科技的市场夺去了相当可观的占有率。目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新业务量的20%，而三星与它的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

（2）只有具有远见、能够洞察先机的人才能够在适当的环境下，创新企业经营模式，才能够获得应有的利润回报。这些成功的特质，不仅三星自己做到了，更重要的是把这些特质植入了公司文化，让这个大集体表现宛如一个成功者的个性。

（3）企业发展成功要素： ①要有良好的社会公共关系； ②要有顾客至上营销理念；

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③注重科技创新，邓小平说过科学技术是第一生产力； ④要明确市场定位；

⑤要制定成功的品牌营销策略。

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莱钢物资供应管理流程再造的实践 篇6

流程再造是现代西方发达国家管理活动中支撑企业不断改进、取得竞争优势的重要的管理方法之一。是对企业战略、增值营运流程, 以及支持这个过程的体系、企业战略、组织架构的快速、彻底、急剧的重塑, 以达到工作流程和生产效率的最优化, 显著提升企业在成本控制、质量管理、服务水平和工作效率等各个方面的绩效。它的核心思想是将企业由管理职能为中心的运行模式转变为以流程优化为重点的新型流程导向型企业。坚持以流程为导向的原则、以人为本的原则和顾客导向的原则是流程再造的核心原则。

莱钢供应部是物资供应的职能部门, 基于传统的以职能为中心的原有组织模式, 内部机构以职能划分, 与以流程为中心的流程导向型企业相比有很大差距。各部门员工的出发点是完成本部门和本职工作, 对整个流程绩效关心的较少;由于分工过细、管理环节多, 致使非增值性活动多、人员多、效率差;招标模式单一, 致使分承包方厂家较少、中间商较多, 很难做到质量稳定、价格最低;信息交换手段落后, 难以充分利用不同地域的有效资源, 致使库存大、积压报废多。按照流程再造的核心原则及操作性原则, 莱钢实施了物资供应管理流程再造过程。

二、建立供应商认证和测评系统

正确评价和选择供应商对于提升企业的采购管理绩效是非常重要的。可靠性强、财务状况稳健的供应商, 是建立合作伙伴关系的合适对象, 可以有效的保障企业的市场竞争力。供应商认证和测评系统, 将供应商供应的材料品质、供应能力、供货价格、供货提前期、财务保证以及服务水平等输入系统中, 并及时更新内容, 将各项指标予以量化, 据此定期或不定期的对供应商进行综合评价。一是评价供应商的业绩, 衡量指标包括供货的及时性、连续性, 技术上的先进性, 品质的可靠性, 价格的合理性, 交货提前期的长短以及优质服务等;二是选择业绩稳定、信誉好的供应商。对供应商实施动态管理, 建立合格供应商档案, 采取优胜劣汰机制, 积极引进实力强、信誉好、诚实守信的供应商, 形成有序竞争和良性竞争环境。

三、构建战略合作双赢机制

通过企业的内部信息系统, 及时获得有关生产计划和材料需求计划的信息, 并根据实际的生产需要, 在正确的时间将正确的材料送到正确的地方。与供应商建立战略伙伴关系, 可以获得一定的价格优惠, 并保证材料质量稳定、供应及时。供应部运用ABC分类原理对采购的物资按照重要程度进行分类, 对钢材、润滑油脂、钢丝绳、输送带等影响产品质量、设备运行安全的A类物资供应商, 通过对其生产规模、履约能力、产品质量、售后服务、企业信誉等进行综合评价, 与其建立战略合作关系, 实现了供需双方的双赢。

四、推行准时制采购策略

一方面通过建立材料超市和材料配送中心实现, 凡便于存储运输的生产常用的五金、交电、化工、杂品、劳保护品、办公用品都可进入超市, 约占供应部现供应品种规格的70%, 每个品种规格可选二至三个品牌。进入超市的供应商必须经过招标、择优确定, 并且必须是经认证测评业绩优秀的。材料超市和材料配送中心实行即时送货, 材料发出后月底与供应商结帐。

五、依托企业ERP系统, 实现物资管理业务流程再造

把客户的需求、企业的制造过程以及供应商的外部资源融合在一起, 形成一个企业完整的供应链体系, 实现对外部市场、客户需求、产品定单、物资采购、生产制造、仓储管理、产品销售等资源的有效整合, 极大地提升了企业供应链各环节管理水平。莱钢供应部原有的以职能为中心的业务流程模式, 物流、数据流、信息流无法实现同步, 物资供应各部门, 有一半的人力将大量的时间和精力用于单据和报表的制作和传递上, 一个数据, 往往被很多人填在不同的单据、表格上, 不但造成大量的重复劳动, 而且很容易受人为因素的影响出现差错, 如数据处理错误、人员传递时间过长等, ERP就是要使任何信息只须在整个供应链的任何一个点上输入, 就可以为整个供应链共享, 这种方式不仅使得不再需要不停的重复输入, 而且也不会出现数据冲突的问题, 人为出错的可能性大大降低。为企业决策层提供及时、准确、完整的企业信息资源, 从而实现企业的效益目标最大化, 有助于企业潜能的充分发挥。

六、组建以流程为中心、以顾客为导向的团队式组织

通过清除、简化、整合、自动化处理, 再造物资供应业务流程, 进而调整组织结构。传统的以职能为中心建立的组织, 往往将一个流程分割到多个部门, 部门之间的联系、协调、等待, 大大降低了流程绩效。以顾客为导向, 就是以顾客标准为标准、最大限度的满足顾客要求。物资采购供应的顾客就是物资需用单位, 物资需用单位的要求就是质量好、价格低、供应及时, 但过去的供应提前期往往较长, 工作效率低。原因是环节多, 如计划的传递程序:需用单位提出计划——供应站计划员——计划科计划员——业务科计划员——采购员——供应商, 按照“在信息的产生地处理信息”的原则, 完全可以将此流程调整为由需用单位将计划直接传递给采购人员甚至供应商, 当然这需要由技术、组织和制度的调整作为前提。坚持以人为本的团队式管理, 让员工从“要我做”变为“我要做”, 这是企业流程再造的最高境界, 在传统的组织中, 员工专业性很强, 每个人都只是专心做好自己的本职工作, 流程的绩效与自己无关。而团队式管理的组织, 是学习型组织, 员工必须接受多种技能的训练, 可以从事多种工作, 团队成员共同关心流程的绩效, 真正做到分工不分家、有活大家干。如计划员和仓库保管员, 还有其它地域相近共同为一个流程服务的人员, 都可组成一个团队, 这样可以大大提高工作效率和办事质量, 体现以流程为中心、以顾客为导向的团队的高效性。

摘要：在经济全球化, 市场竞争激烈的严峻形势下, 企业提升竞争力的一种有效手段就是降低经营成本, 提高效率。建立企业供应链管理, 实施物资供应流程再造, 是适应企业生产规模不断扩大和自身发展的需要。大量实例证明, 企业要在激烈的市场竞争中取得优势, 求得生存和发展, 就必须时刻保持变革创新的能力和流程再造的活力。

关键词：流程再造,供应链管理,供应商

参考文献

[1]水藏玺.流程优化与再造[M].中国经济出版社, 2011.

供应链和物流管理SCM 篇7

供应链管理、物流管理的内涵和边界，有多种论调。在本次评选中，对供应链和物流管理的界定为：电子市场(拍卖、业务流程集成、交易数据交换)、网上采购(采购管理、产品管理、内容管理)、订单处理(订单管理、信用管理、支付处理)、供应链执行(仓库，‘库存管理、运输管理，或物流管理)、供应链计划。SCM软件供应商TOP 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年中国SCM软件商Top 10排名如下(排名不分先后)：

AMT咨询研究院评论

通过本次对2007年中国供应链和物流管理软件行业的调查发现：

1 产品。供应链和物流管理软件同其管理理论、管理模型、企业实践一样，处厂起步阶段。市场上软件的定位、应用架构、功能、行业专注，呈现百花齐放的格局。上要是三类：ERP软件商、分销管理软件商、物流管理软件商。当前行业情况为产品零散、公司规模小。大多公司都将完善产品，使其成为综合性供应链管理系统作为当前的产品研发任务。

2 市场。行业领先者对营销网络的精细化管理的要求，带来了供应链和物流管理软件市场的蓬勃发展。企业由于其营销的重要性高，以及降低成本的内在要求，都乐于在供应链和物流管理软件上投资。从各个领域的软件市场综合来看，这个领域软件商的赢利情况良好。

3行业化。中国特色的物流环境、企业经营模式、政府管控方式，对供应链和物流管理软件的行业化和贴近中国特色，提出了要求。在走过了标准化、简单化的供应链和物流软件初级发展阶段后，供应链和物流软件的行业应用正在逐步深化。