电子商务网络分销渠道

电子商务网络分销渠道（精选8篇）

电子商务网络分销渠道 篇1

（一）糖酒快讯-资讯 2004年02月24日

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在电子商务时代，企业竞争已由平面竞争转入网络竞争，真正进入无国界竞争。商务活动的基本原则已经完全改变，这些基本原则的变化对整个经济活动的运行方式带来了巨大的冲击，传统的分销渠道在这种环境下不可避免地经历着巨大的变革。因此新的分销模式不断兴起，比如网上零售、网上采购、在线拍卖、E物流公司等雨后春笋般涌现出来，热闹的背后有着其必然的规律--电子商务对分销渠道的深刻影响。电子商务对分销渠道的影响主要体现在两个方面：

一、改变分销渠道结构

任何新兴事物的出现，都会对传统的事物产生影响。电子商务对分销渠道结构的影响亦不例外，它对分销渠道的影响主要体现在以下几个方面：

1、增加分销渠道

电子商务增加分销渠道主要表现在两个方面，一是增加了新的消费形态，二是拓展了分销渠道的范围。

（1）增加新的消费形态

传统的分销渠道是实体的，由生产商、批发商、代理商、零售商共同组成。其运作是以实物转移为纽带将分销渠道的各主体链接起来，形成商品的流通渠道，这种流通渠道是单向的、静止的。但是在电子商务环境下，分销渠道不再仅仅是实体的，而是虚实相结合的，甚至是完全虚拟的，好所谓的e Distribution。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新的分销形式使分销渠道呈多元化，分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变互动。虚拟渠道的一个主要表现就是电子商店。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新分销形式都是电子商店的经营方式。电子商店是电子买卖发生的场所，是传统商店的在线版，代表了网络与商业的融合。与传统商业类似，电子商店为顾客提供最终的买卖成交场所。

（2）拓展分销渠道的范围

电子商务增加分销渠道的是一个方面体现在它拓展了分销渠道的范围，使之加大加宽，并为互联网打破了地域和国界的限制，因此基于互联网的电子商务使全球市场的整合成为现实，这样产品的销售渠道就拓展到了更广阔的全球市场，而非局限于局部区域市场。电子商务使分销渠道向全球扩张与传统的国际贸易的分销方式是不同的，这种基于电子商务的国际贸易比传统的国际贸易更加高效，特别是信息商品的流通更是快捷，它几乎消除了距离的障碍。地球上任何两地的两个电脑，只要上了互联网，就可以进行信息商品的传送，并且在瞬间即可完成，这是通过传统的分销渠道永远也实现不了的。

2、疏通分销渠道 传统的分销渠道不畅通主要有两个原因，一是渠道各主体的利益分配纠葛，二是信息沟通不畅。渠道主体的利益分配纠葛。传统的分销渠道从生产商、分销商到零售商，中间环节特别多，且各环节都各自为政，都想把自己的利润最大化，但是最大化的前提是从上游或从下游挤利润，或使利润以有利于自己的方式进行再分配。这样渠道的各环节的主体就会互相设关卡，从而导致分销渠道不能畅通运行。信息沟通不畅。传统的分销渠道之间的信息沟通很不畅通，上下游之间鲜有信息沟通，都很难及时得到自己应得到的信息，从而导致信息严重不对称，这是造成分销渠道阻塞的一个重要原因。简而言之，传统的分销渠道之间的关系是一种零和博弈关系，信息不对称是导致这种局面的主要原因。

电子商务对分销渠道的疏通作用体现在以下方面：

信息沟通作用。在电子商务环境下，由于信息沟通成本低、效率高，分销售道各环节的信息能充分沟通。信息渠道的畅通也使各环节的主体意识到，只有互相合作，才能使各方面的利益共同达到最大化，因此各分销渠道主体之间的关系逐渐由零和博弈转变成非零和博弈，最终创造了双赢的合作竞争关系。竞争促动作用。在电子商务环境下，由于虚拟渠道的介入，使分销渠道间的竞争加剧。传统的分销渠道主体渐渐意识到原来做法的危险性，从而迫使他们放弃原来的各自为政的想法和行为，从单独活动逐步走向合作双赢，最终使渠道越来越畅通。当然，这一过程不是一下子就能转变过来的，它需要一个较长的过程，转变的关键在于：传统渠道主体的观念的变化程度、外来压力的大小。技术改造作用。电子商务的发展在给传统分销渠道带来冲击的同时，也给它们带来了对自身进行改造的机会和技术。网络技术发展，为传统分销渠道提供了丰富、先进和全面的改造技术，传统渠道商通过应用电子商务对传统的流程和管理加以改造，消除了商务伙伴中间的时差和距离，使分销渠道的上下游之间更加畅通、更加高效。

3、细化分销渠道

电子商务对分销渠道的细化作用表现在它使分销渠道从间接逐渐走向直接。传统的分销渠道是粗线条的，生产商、中间商与消费者之间的沟通是间接的。但是在网络经济时代，由于互联网提供了一个全新的沟通平台，生产商与中间商可以通过互联网与最终消费者进行直接的沟通。电子商务细化分销渠道的原因有二：

个性化需求的发展。渠道细化的根本原因是个性化需求的兴起，需求的个性化使得配送必须面对单个的消费主体。技术进步是个性化需求兴起的前提，新技术的发展和应用使得制造商可以实现大规模的定制化生产，这与传统的大规模标准化生产有着本质的区别。

一对一营销的兴起。通过互联网、生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求，可以直接向消费者提供产品，可以低成本地向消费者提供定制化服务，与消费者实现互动，即一对一营销。一对一营销的兴起和实现，使分销渠道由粗放型变成集约型，分销渠道的细化是电子商务时代一个显著的渠道特征。由于电子商务的发展，顾客的个性化需求逐渐得以满足。但是其前提是配送必须低成本、高效率，只有配送跟上来了，一对一营销才能真正实现。电子商务对配送的高要求引起了第三方物流的兴起。

电子商务网络分销渠道 篇2

所谓渠道冲突, 是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

分销渠道无论怎么控制怎么管理, 冲突是客观存在难以避免的, 这就需要我们去探析这种渠道冲突形成的原因与解决的对策, 以促进企业分销渠道的良性发展。

一、网络分销渠道与传统渠道冲突的原因解析

企业在开展电子商务的时候, 网络分销渠道之所以会与传统渠道冲突归根结底的主要原因就是线上与线下客户重叠与价格冲突的问题:

(一) 线上与线下客户资源的争夺

线上渠道与线下渠道面向的客户群体重叠, 这个是造成冲突的本源所在, 而这种重叠是很难避免的, 首先网络对传统客户没有天然区隔, 你不可能阻止他们利用网络的便利和作为网络公民的存在;其次, 营销成本历来都是在厂商和客户之间共同分配的, 比如追求搜索信息的成本更低廉和更愉快的交易和服务体验, 用户也有自发分享互联网商务所带来增值的愿望。这些决定了传统销售用户向网络销售用户的转移是不可避免的, 除非线上销售的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来, 否则这种冲突必定存在。

最经典的一个现象是“搭便车”, 所谓“搭便车现象”是指企业的线上销售搭了“线下分销商的优质服务的便车”。举一个很简单的例子, 企业线上销售渠道与线下分销商门店处均有诺基亚5300出售。一位消费者有意愿购买此型号的手机, 因此, 他便会先去线下分销商门店处让销售人员详细地给他分析讲解这款手机的优点与功能, 并亲手操作与感受实物。等有了购买决定之后, 他就会选择回家直接以更低的价格在生产商或其他分销商的网上购买。

在这种情况下, 线下分销商提供了售前几乎所有的优质服务, 但是却没有取得任何的收益。很显然, 线上渠道免费搭乘了全方位服务的线下分销商的便车。线下渠道分销商利益自然会受损而怨言不已。

(二) 网络分销对传统分销的价格冲击

我们知道, 传统的商品流通基本形式是这样的:厂家—总代理—省代理—市代理—批发商—商店—消费者, 这其中每个环节都需要分配利润给中间商, 随着每一个环节的增加, 产品的价格也越高, 而且销售过程中还需要广告费, 这些费用最后都由消费者承担, 到达消费者手中时, 一块钱成本的产品价格可能达到六、七块钱。

而互联网的特性决定了网络分销必然会给传统的分销带来价格冲击, 它拉直了生产者和消费者之间的迂回路线, 直接绕过传统的中间商, 这样产品的价格就大大的降低了, 同样一种产品在网上的售价比实体店的售价要低的很多, 这对厂家、消费者都是有利的。但这必然招致中间商强烈的抵制, 从而有可能造成原有分销渠道的动荡。

如:海尔集团建立了海尔电子商务网站, 直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品, 好多产品的价格比国美、苏宁便宜, 因此引起了它们的不满。

这就是为什么许多传统的企业对网络分销比较谨慎, 迟迟不愿采用网络渠道来分销商品的原因, 就是因为怕低价格会影响到线下经销商的利益从而引起原有分销渠道的动荡。

二、网络分销渠道与传统渠道冲突解决的对策

网络渠道与传统渠道的冲突会给企业带来一系列极其负面的影响, 如恶性竞争、渠道混乱、顾客流失及整体渠道绩效下降等。因此提出一个切实可行的解决思路帮助企业协调和控制好线上和线下渠道之间的冲突显得非常重要。

(一) 渠道成员之间分工协作实现共赢

对渠道成员间进行有效分工, 充分发挥他们的互补性, 可以有效的实现渠道共赢和和谐共存。

一方面企业可以在网上受理订单, 同时由传统的渠道商提供送货和收款服务。比如, 海南三亚有一个消费者在某网站上下订单, 而该网站的总部在上海, 按常规理解, 该消费者需要等3-4天才能拿到从总部寄送过来的产品, 但事实上该消费者可能在一两天就能拿到产品了。这是因为该网站的总部通过网站的系统把这项业务分配到其在海南的加盟商了, 这样就大大的缩短了消费者的等待时间, 也能省下从总部派送的物流成本, 而这部分省下来的物流成本, 可以作为厂家对加盟商的利润分配。这就是一种多赢的局面, 兼顾了厂家与加盟商的利益。

另一方面企业也可以在网络上通过各种活动, 给网民派发一些活动优惠券, 消费者凭该优惠券在当地终端门店购买可获得相应优惠, 从而拉抬终端门店的人气。

这种共赢的局面同时又可以提高传统渠道商的忠诚度, 解决线下渠道商不愿意、甚至抵触网上直销的顽疾。在将来有可能的情形下, 可以对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。

(二) 实施差异化策略

同一个企业, 如果采用传统渠道和网络渠道来分销同一种产品, 势必会引发冲货、压价等风险或冲突。要解决这一问题, 可以实施差异化策略, 所谓的差异化策略是指企业为了满足不同目标市场的差异性需要, 采取不同的渠道来分销商品的过程, 包括市场差异化策略和产品差异化策略。

1.市场差异化策略

市场差异化策略是指在细分目标市场的基础上, 针对不同目标市场分别采用网络渠道和传统渠道来分销商品的过程。从本质上来讲就是把一部分用户群留给传统渠道, 另一部分划归新型的网络渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。

比如面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, 戴尔、HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标消费, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式。

2.产品差异化策略

产品差异化策略简单而言就是采取针对网络分销渠道开发出与传统分销渠道有区别的产品线, 即对原有产品从名称、包装、样式、型号等形式上进行新的设计, 并且保证这些产品只能通过网络渠道来分销。

(1) 型号区别

针对不同的分销渠道引入型号不同但实质上却相类似的产品, 用不同的型号规格来让消费者不易比较。如著名的瑞星杀毒软件线上渠道和线下渠道分销的软件版本、型号是有所不同的;还有一些传统酒饮厂商则在产品包装上直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。

(2) 品牌区别

由于渠道冲突带来的负面影响会使传统企业自身的品牌受损, 要避免出现这个问题就必须针对网络渠道建立一个新的子品牌。

比如华润家纺经过半年的调研, 为了避免网店干扰实体的定位与价格形象, 决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌, 而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。新网络品牌虽然起步会较慢, 必须从头培养, 但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱, 反而将来的发展很值得期待。

(三) 完善渠道成员管理机制

为了保证分销渠道的畅通, 企业应制定详细的渠道管理策略, 如明确冲货窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用 (物品) 等行为的惩治条款等, 从而完善渠道成员的管理机制。

1.建立保证金制度

可以建立保证金制度, 对各渠道层级的渠道成员征收保证金, 以提高企业对渠道成员的约束力。同时对渠道成员跨渠道窜货、扰乱价格次序等违规行为制定明确的惩罚制度。

2.建立授权制度

企业可以采取授权非官方经营的策略, 将非官方的网上销售纳入自己的监管体系, 从而加强自身渠道的管控能力。

如戴尔授权经销商在淘宝开店, 这些经销商在经营方面都要受戴尔的审核, 目前戴尔有专门的对口部对线上经销商进行管理, 线上经销商参加诸如淘宝网或者其他平台网站的促销活动时, 都要向戴尔报备。

3.建立激励机制

当然, 除了惩还必须有奖。为了鼓励传统的渠道成员遵守渠道秩序, 减少他们对网络分销渠道的排斥, 对于某区域的客户线上购买的商品也可视为该地区销售代表的业绩并给与更多的佣金。

三、结束语

随着互联网技术的高速发展, 网络作为一种新型的分销渠道已经成为了当今企业发展的必然趋势, 许多传统企业为了占领先机, 纷纷把电子商务渠道引入已有的分销体系, 但同时又面临线上渠道和线下渠道发生冲突的问题, 因此要做到与传统渠道优势互补, 互相促进, 企业应制定全方位的营销目标管理, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的合作与协同。

参考文献

[1]史达.网络营销[M].大连:东北财经大学出版社, 2006.

[2]王国杨.破解网络渠道与线下渠道冲突难题[J].销售与市场.营销版, 2009, (35) .

电子商务网络分销渠道 篇3

关键词：电子商务网络营销大规模定制渠道融合

1新经济下的营销变革

在二十一世纪，随着互联网在全世界范围的普及，电子商务逐渐成为一种流行的时尚，也成为销售领域的一大亮点。电子商务可以定义为通过网络渠道进行的商品买卖、服务提供和信息交换等活动。互联网突破了时间和空间的局限，为商家和客户提供了一个高效的互动沟通渠道。通过互联网，商家可以宣传自己的企业，创立企业的品牌和树立企业的形象，推广本企业的商品和服务，开辟新的销售渠道，培育新的经济增长点。客户则有更多的选择，可以获取更多的信息，包括商品的规格、价格等，并可以比较不同品牌的同样种类的商品，可以说是不出家门，买遍全世界。与此同时，营销组合又由传统的4P组合(产品、渠道、促销和价格)向电子商务时代的4C组合(客户、便利、沟通、成本)转变。4P理论和4C理论的关系可以描述为，企业生产的产品要以满足客户的需求为出发点，销售渠道的选择要以为客户提供方便为主导，变传统的推式促销策略为现代的拉式沟通策略，商品销售的价格的制定要以消费者可以接受的购物成本为基础。网络营销为客户提供了商品个性化的机会，并且能够实现大规模定制。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。进入网络时代，营销的主要变革主要体现在渠道方面，很多跨国公司采用了网络直销的模式，即不通过中间商，直接将商品由生产商销售给消费者，电子支付通过电子银行转账，物流配送交给专业的第三方物流公司完成。网络直销为企业降低了销售成本，使消费者得到了实惠，但是网络这种新型的渠道使得中间商的的作用不断弱化，必然与传统的销售渠道产生冲突。

2网络分销渠道与传统分销渠道的冲突

成本方面的矛盾。网络分销相对于传统分销在产品最终价格上有较大竞争优势，这主要有以下几个原因：①企业库存成本降低。网络营销采取了按订单生产的方式，同时采用产品定制化，降低了企业库存的压力，甚至可以实现零库存，从而减少了企业的库存成本：②流通环节减少。以前企业的产品从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、零售商等多个中间环节，而每经过一个环节，为了使中间商有一定的利润空间，必然要使产品的价格上升20-30％，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而网络营销一般是消费者直接与生产企业联系，商品直接由生产者通过自己的分销渠道或第三方物流公司送达。这样商品的流通环节就会大大减少，商品的销售成本也随之大大减少，这必将引起商品价格的下降：⑨价格竞争的结果。通过网络，消费者可以在更多的卖家中选择，并且可以获取更多的产品价格信息，在这种激烈的市场竞争中，为了吸引消费者购买。企业和网络中间商不得不制定较低的价格：④信息对称的结果。在传统营销中，生产者在定价中处于有利的地位，因为生产者掌握了更多的信息，而消费者根本不清楚商品的生产成本到底是多少，这也导致了成本只有几块钱的商品在市场上可以卖到上百块，而在网络时代，消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难，他们在信息的掌握方面已经可以和企业处于一种平等的地位，这使得企业想再凭借信息优势获得超额利润已不太可能。

效率和效果方面的冲突。传统的销售渠道有固定的地点和不变的营业时间。而互联网上的企业没有时间和空间的限制。传统的营销手段只能提供单项的信息输送，营销部门因无法及时获得消费者的反馈信息而影响企业的盈利。网络的互动能力为企业提供了高效率。網络可以提供即时的交流，销售商可以根据顾客反馈信息对产品进行改进或推出新品，使得新产品的开发周期大大缩短。

消费者心理方面的反差。顾客对网络购物这种新生事物的接受要经过一个过程，目前大部分消费者还是习惯到传统的商店去购物。传统购物心理是眼见为实，消费者可以通过味觉、触觉、听觉等来感受商品，从而影响其购买行为：网上购物方式属于人机交往，网络营销无法适应所有的产品，网络营销因其虚拟性，生产者虽然可以尽情展示其产品的内部结构、功能等，但消费者无法接触到有形产品是它最大的缺陷。

3营销渠道冲突的解决方案

新生的网络渠道和传统的分销渠道都有各自的优势，并在很多方面是相互对立的。与此同时，它们彼此都有自身难以克服的劣势，因此营销渠道的设置应该从分散、独立的过程发展到统一的、协同作用的过程。为调和多重渠道间的冲突，我们可以根据顾客需求、商品特征和经济标准来重建渠道。

与普通的消费者相比，网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高，工作生活与电脑网络紧密相关，更愿意通过网络定制产品，对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物，追求廉价、高效、快捷的购物环境。而传统的销售方式在满足消费者追求社会心理满足的方面更胜一筹，购物对许多人来讲并不完全是一种商品买卖活动，更大程度上是一种体闲娱乐方式，一种社会交往的过程，而这些心理需求只能通过现实的交易方式才能得到有效满足。

根据商品的特征进行渠道选择。随着网民数量的增长，网络销售的产品种类也增加。据统计，目前网上购买数量最高的商品依次为：书籍、软件、个人电脑外围设备、旅店预定、玩具、鲜花以及个人电子产品等。现阶段有许多产品不适合进行网络销售，有很多产品可能并不是理性所能完全决定的，例如服装、工艺品、食品等，更重要的是凭借一种主观感受，而不接触有形产品，这些主观感受就不存在了。根据经济标准进行渠道选择，通过网络渠道分销的商品一般被认为成本较低，但是当消费者购买的商品单位价值很低，数量很少，或者较远距离购买时，其运输成本会超过商品本身价值，这种情况就更适合传统渠道。

渠道变革下的分销渠道突围 篇4

曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证，

然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。

众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。

眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多?分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢?问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。

在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：

1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象;

2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势;

从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢?

第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量!诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。

第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。

1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势――低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。

2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。

3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。

4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。

5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅，

广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。

第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。

第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。

第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。

第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。

第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。

第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。

控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。

首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：

1、提供优质、低价的产品;

2、提供价值丰满的品牌;

3、提供细致周到的分销管理和售后服务;

4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训;

5、提供终端管理解决方案和助销;

6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式;

7、推广个性化服务，不断创新产品和服务;

8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道;

9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度;

10、灵活的分销渠道政策;

11、阶段性强大的分销支持;

12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库;

13、推广密集分销，直接掌控终端;

14、快速的分销渠道反馈和反应;

其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、代理商、批发商的控制渠道方式是：

1、批进批出，以规模带动效益;

2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务;

3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用;

4、区域市场的速度优势;

5、区域市场的网络优势;

6、区域市场的人情关系优势;

最后，零售商控制渠道的方式是：

1、直接面对消费者的终端优势;

2、大量订货压低渠道供应价格;

3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势;

4、先进的零售管理技术;

5、有限的货架空间也是一种资源优势;

随着国内日化市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。日化企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。

分销渠道管理填空 篇5

4，作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。5，目前零售组织主要有 售联合大企业

6，有限服务批发商主要有 商

7，美国渠道问题专家巴克林认为，分销系统设计面临两大矛盾，即 延后订货 与 尽早订货的矛盾。

8，“进入壁垒”主要表现为两大类型，即

9，激励渠道成员的主要措施有

11，组织模式

12，管理型垂直渠道系统有三个主要特点策略

13，物流活动的核心是

14，物流信息包括 发货信息 库存信息 包装和加工信息 商品在途运输信息

15，运输管理的主要职能是选择合适的16，仓库管理的主要内容有 仓库布局管理 商品储存定额管理 库存管理

17，渠道信息系统由四大部件组成，即 18，市场预测信息流程承担着有效进行未来 提供可靠的资料和信息的职能。

19，设计和选择信息系统的结构方案，选配软、硬件的基本原则是20，分销渠道政策包括 渠道建设政策 渠道行为规则 渠道退出机制 三部分行为准则.21，对渠道成员的激励手段主要有

23，渠道布局的三大主要内容是 成员背景

24，渠道布局中的“点”涉及两个方面：一是 分销活动区位所在二是 分销活动具体地址。25，可选择的密度方案有

26，按渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为:

27，渠道冲突可依据其28，渠道冲突管理工作可划分为三个层级：

电子商务网络分销渠道 篇6

网络技术和电子商务技术的不断发展, 既改变了消费观念和消费方式, 也促进了销售模式的变革。Webb (2002) 的调查显示66%的企业认为电子商务时代加剧了渠道冲突。制造商如何构建自己的分销系统, 中间商在面对不断出现的网络零售商如何选择自己的策略等问题的解决对分销系统的发展具有十分重要的意义。

二、多渠道结构模型建立

网络环境下典型的渠道构成包括:制造商直营、网络渠道, 零售商的传统、网络及专业电子渠道。根据研究对象及侧重点不同, 这些模型主要包括四种类型:零售商传统和电子渠道构成的独立结构、制造商和传统中间商构成的垂直结构、传统中间商和电子零售商构成的水平结构及制造商、传统中间商和电子零售商构成的混合结构。

独立结构比较简单, 赵礼强 (2008) 研究了在位零售商开辟电子渠道的均衡;肖曼 (2008) 分析了独立结构分销系统中的定价策略。对于垂直结构, Yao等、Seong等分别研究了由供应商、零售商主导的双渠道中定价;Ruiliang Yan等分析了信息不对称下的Stackelberg博弈下定价策略和信息共享条件。水平结构中, 陈云等 (2006) 分析了传统和电子零售渠道之间的水平价格竞争;Pan等 (2002) 研究了专业电子和双渠道零售商之间的价格博弈。混合结构是其中最复杂的, Weon-Song Yoo讨论了由制造商、电子和传统零售商构成的分销系统;Hendershott分析了制造商和多个零售商构成的供应链结构。

三、不同渠道决策函数

决策函数建立可采取两种方式:基于效用函数, 从消费者非此即彼的选择角度建立函数;基于需求函数, 从市场需求此消彼长的替代性出发建立决策函数。

运用需求函数线性模型假设时, 郭亚军等 (2008) 假设传统渠道的基本需求是一个常数, 电子需求只与两渠道的价格差有关;谢庆华 (2007) 考虑了电子渠道也拥有自己的市场;郭春荣等 (2009) 假设每个渠道基本需求为相同确定常数。虽然需求函数线性模型假设能够反映各渠道之间的替代性, 但是没有揭示消费者在各渠道之间选择行为的本质, 具有一定的局限性。

为了改善需求函数线性模型的局限性, 许多研究采用效用理论建立需求函数, 体现影响消费者选择的本质因素。消费者通过不同渠道购买获得不同效用, 选择效用大的渠道购买。部分学者认为电子渠道购买时的价值评价小于传统渠道;也有学者认为价值评价与渠道无关。陈云等还假设该价值评价服从[0, 1]均匀分布;浦徐进 (2007) 假设不同消费者对同一产品有相同的评价。采用效用理论建立需求函数时部分学者考虑到部分消费者不能通过电子渠道购买, 这种假设合理得解释了电子商务初期, 电子渠道价格低需求小。

四、网络渠道的进入策略

进入电子市场的发起者有制造商、在位零售商和电子零售商。从零售商角度, Cheng (2005) 研究了在位零售商和专业电子商务的进入决策;匡奕军 (2007) 研究了在位零售商单渠道和双渠道情况下专业电子零售商的进入决策;赵礼强 (2008) 研究得出面对电子零售商的竞争, 选择优先行动的Stackelberg竞争策略对传统在位零售商收益更大。

从制造商角度, 浦徐进等 (2007) 认为制造商在特定条件下才会建立电子渠道;而郭亚军、赵礼强 (2008) 的研究显示制造商在保持传统渠道同时开辟电子渠道总能增加制造商的利润。Hendershott (2004) 发现只有当网上交易成本在特定区间内且直接渠道对所有消费者具有吸引力时, 才会出现混合渠道。

五、价格竞争与协调

在传统分销渠道中分销商与制造商都追求自身利益最大化, 分散性的决策最终导致双重边际化问题, 为提高供应链绩效, 众多学者提出了批发价格契约、回购契约、收益共享契约等。电子商务出现后原有的协调机制是否还能协调渠道冲突, 新的冲突该如何协调是本文研究的重点。

单一零售商分销系统中的竞争主要是垂直竞争, 为了协调冲突, 各学者提出不同协调策略。在定价问题上, Cattani等 (2006) 提出三种策略 (1) 不变批发价、 (2) 一致零售价、 (3) 最大化自身利益, 发现策略 (3) 对双方来说是最优的, 赵礼强 (2008) 则认为策略 (1) 在一定程度上会使零售商利润增加;Dumrongsiri等 (2006) 认为零售商服务质量的提升增加了制造商的利润。大量文献研究供应链的定价, 各学者有不同假设, 因此得出一些不一致的结论。

当存在多个零售商时, 渠道中既有水平也有垂直竞争。部分学者研究了由专业电子与传统零售商构成的分销系统中定价策略:陈云等 (2006) 指出随着电子商务环境的改善, 电子零售商定价可以高于传统零售商。Pan等 (2002) 建立了专业电子和双渠道零售商之间的价格竞争博弈模型, 分析指出电子零售商的价格通常低于双渠道零售商。浦徐进等 (2007) 研究了电子直销渠道进入原有的强势和弱势两个零售商的情况, 得出直销渠道的引入降低了零售价格和市场占有率。

六、总结

已有的研究中对由专业电子和双渠道零售商构成的分销系统的研究甚少, 这种分销系统的研究是今后努力的一个方向。现有文献中有些考虑了服务或营销努力对需求的影响, 但是服务与营销努力很难定性衡量, 因此我们应该尝试用更容易衡量的数据来代替它。

摘要：本文针对电子商务环境下多渠道分销系统研究成果进行总结, 归纳了研究模型和方法, 分销系统的选择、定价策略、多渠道冲突与协调等问题的国内外研究现状进行了总结, 并探讨了该领域未来的研究方向。

关键词：网络环境,多渠道分销系统,渠道选择,协调策略

参考文献

[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.

渠道促销，还是深度分销 篇7

H味精在淄博市深受广大消费者青昧，主要靠各位经销商朋友鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，沈阳H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：

1．时间：2005年6月22日上午9：30

2．地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅(火车站正前方1 00米)

3．方案：H系列产品(味精、鸡精、鸡粉)2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组1 00张抽奖卡，中奖率100％，现场兑奖，设定二组。

4．奖项设定：

一等奖一名，奖金2188元；

二等奖二名，奖金1288元；

三等奖三名，奖金388元；

四等奖八名，奖金188元；

五等奖86名，奖金100元；

凭购货发票，领取H纪念品一份。

5．会后在泰星大酒店就餐。

6．本次活动解释权归H公司。

促销得到了什么?付出了什么?

让我们来详细分析H的促销结果：

1．最终实现销量：40T

2．本次活动的总费用：

奖金费用：2188×1+1288×2+388×3+188×9+100×86=16032元

二组合计：16032×2=32064元

礼品及餐费：

4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加厂家及经销商服务人员计10人，与会人员共50人。

礼品费用：估计礼品价值60元／份：60元×50=3000元。

餐费：50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃按1200元／桌计：1200元×5=6000元。

以上费用总计41064元。

费用尚未包括人力成本、交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费、公司支付的外勤津贴等费用。

3．分摊到每吨的促销成本：41064／40=1026．6元／吨。

H为此方案投入大量资源，活动执行有力，完全达到预期目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了!业务主任高兴了，因为有提成了!省区经理高兴了，因为有销售业绩！

H味精促销之困

但皆大欢喜的背后，却有一个人在偷偷的哭泣：厂家1

40吨味精销出去了，货款收回来了，41064元钱也花了，为什么厂家还要哭?原因在于：41064元钱只不过产生了40吨的销量!而且是一次性的，并非可持续的!下一次订货需要更刺激的促销了，还有再下一次……

迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里?渠道不促不动，都做成这样了，以后还怎么做?

针对这个有趣的案例，我们为H设计了另一套方案，供读者对比： 请一位本地县级业务代表，月薪1500元／月，41064元可支持41064／1500=27．376个月的市场开拓；

每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：50×27．376×25＝34220次。

做34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。

不管你计算结果如何，但肯定会超过40吨；

退一万步讲，就算小于40吨，但这个销量与40吨存在本质差别：

可产生递增销量的销量VS．一次性的销量：

可持续增长的销量VS．暂时性的销量。

亲爱的读者，您怎么看呢?

快消品营销之怪现状

快消品产品高度同质化已成事实：许多厂家盲目跟进，加上一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，价格节节下滑，低层次竞争加剧，长年累月，逐渐形成了快消品行业营销的怪现状：

行业——产品价格是撬动市场唯一的工具；

厂家——各种促销是市场营销唯一的手段；

经销商：手握几个产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。

我们再来看看企业各部门都在做什么：

市场部——永无休止地挖空心思策划各种促销方案；

生产部——不停地生产各种不同促销方案的产品，

协勤部——实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。

省区经理、城市主任、片区主管……一面不停刺探对手促销策略，一面急如星火的促销申请雪片一样飞向总部；政策下来后，便天花乱坠口水四溅向客户推销、解释促销方案，千方百计花言巧语让客户打款就算了事，如此循环往复。

一时间，促销之盛几乎到了一种规格一个促销，一个地区一种促销的地步!不同产品、不同地区交叉、平行地实施不同促销，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品!

表面看来，企业从里到外热火朝天，忙得不可开交!但有谁在真正关心市场?谁在真正思考市场该如何做?促销满天飞，日日不停，月月相异，从上到下，销售队伍和客户哪有时间和精力去操作市场呢?

促销是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视!促销是营销毫无远见、毫无创意的无奈选择!

促销资源部浪费在哪儿了?

一、费用都被渠道吃掉了。

我们再回顾一下H的促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都到哪儿去了呢?

答案显而易见：80％甚至100％的促销资源在流通环节就被瓜分干净了!终端得到的机会微乎其微，消费者就更得不到多少实惠了。

试看，H每吨投入了1026．6元，但H的终端零售价降了吗?没有，一分钱也没有降，也不会降!由此可见，消费者是何等无辜和无奈啊!最该得到关爱的人，没有得到关爱；最该得到实惠的人，也没有得到实惠。这就是味精促销症结所在。

二、促销都浪费在老客户身上。

促销的真正目的在于：产生可递增销量。因此，必须要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才与促销的真正目的一致。而H的做法恰好相反。

H味精通过对老客户的促销提升的销量上升，是虚假的销量上升。维护老客户的办法是：用小资源、用客情、用服务，而不是动用促销资源。

H味精对渠道大做促销的社会效果往往会很好，皆大欢喜，但这背离了促销的真正目的——产生可递增销量。针对老客户的频繁促销，不但对销量无益，而且助长了客户等政策、要政策的底气。

营销应该怎么做?

越是在同质化严重、竞争加剧的时代，企业越需要冷静思考，越需要将工作重点放在对提升竞争力、提升销量有贡献的工作上来。

与大投入促销带来的短暂销量提升的快感相比，把时间和精力放在营销网络的发展和维护上，效果更加持久：

1．产品铺货率高，铺货时间大大缩短；

2．拥有完善的客户网络档案；

3．能够有效地进行客户管理和通路建设，

4．可搜集真实的市场信息，

5．及时掌握市场动态，快速反应；

6．把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可及的竞争优势。

那么如何实施深度网络营销呢?

具体操作分解为如下8个动作：

1．收集每个城市的终端网络系统信息；

2．编制终端网络客户代码卡：

3．绘制各城市的业务地图，

4．将每个城市主任的拜访路线图设计出来；

5．让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访；

6．每一个客户都坚持拜访5次；

7．在每一个客户处都完成陈述、陈列、宣传画悬挂、客情维护、征单工作；

8．随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。

分销渠道案例分析 篇8

答：1 .渠道管理力度薄弱，代理商销售方式不同。

原因是：大宝采取的区域代理经销制由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，使大宝对代理商的控制能力大幅降低。

2 .各个代理商的销售价格混乱，促销方式各不相同。

原因是：大宝没有对代理商做出任何控制，使得其销售方式和价格是自由的，而且代理商根据夏以及客户的进货额和进货品项多少自行确定价格，并有权制定各种促销搭赠政策。

3 .水平冲突，同一区域各个代理商互相影响。

原因是：公司并没有明确的代理区域，对代理条件也没有限制，使得代理商之间相互竞争相互影响，造成恶性循环。

4 .内部管理和物流配送成本居高不下。

原因是：大宝市场渠道开发过快，出现了库存高，在制品储备高，生产周期长，不能及时交货，尤其是对其销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

二强生采用何种供应链模式?此模式有何种特点?强生采用此种供应链模式给他带来哪些优势?

答：推拉式。

特点：

1.在供应链的前半部分，实行生产推动式，根据历史销售数据及销售商的销售计划对产品需求进行预测，采取大批量生产和采购，通常生产出通用品或半成品，不仅实现规模经济，而且工厂由于没有成品库存，降低了库存成本，实现成本最小化;

2.在供应链的后半部分，实行需求拉动式，配送中心依据不同订单将半成品快速加工为成品，及时满足客户需求，市场反应速度快，对市场变化应对能力强，客户满意度高;

3.采用延迟策略，尽量使推拉式的分界点接近最终消费者，信息传递速度快且更准确;

优势：

1. 强生依据各地销售商上报的销售计划确定生产计划，取得大规模采购、生产和运输的优势，降低了生产成本;

2 .采取延迟策略，产品一下线就按各区域销售计划交给第三方物流—新科安达有限公司，到达各区域分发中心，使强生公司实现了“零库存”;

代理商依据下一级经销商的订货量向强生公司发出订单并支付货款，凭借强生开具的提单直接到分发中心提货，不仅使强生及时收到货款，减少资金占用，又能使其对市场变化做出快速反应，使产品在最短的时间内进入市场区域，，及时满足客户需求，提高客户满意度;

3.产品的配送由第三方物流公司承担，有利于强生降低经营风险，将有限的人力、财力集中于核心业务。强生对代理商进行严格的管理，出货价同一依据出货量确定，尽管代理商有一定的折扣决定权，但价格基本相同;

4 .第三方物流公司及时将出货情况反馈给强生，使其能够对市场进行有力的掌控和控制;同时，由于配送体系的发达，代理商不用投资囤货，降低了强生代理商的投资风险，并有利于强生规范市场运作;

5 .代理商不直接面对终消费者，只面对区域内的经销商，市场层次清楚;

有利于强生公司划分明确的市场区域范围，进行市场开发，有利于供应链中各个级别间建立明确的关系，相互信任，进而有利于实行现款现结，降低风险，加快资金流动速度;

有利于避免同一区域串货现象的发生;

三 结合案例谈谈分销渠道管理对供应链管理的重要性。

答：分销渠道使供应链中的重要一环，在供应链中，上游制造商制造的产品必须通过分销渠道实现所有权的转移，满足市场的需求。有好的产品并不一定能保证拥有市场，它还要有强大的分销渠道的支持。因此，渠道竞争是供应商之间一种重要的竞争手段，谁拥有渠道，谁就拥有市场。分销渠道在供应链中有重要的作用，如下：

1 提高交易效率，减少交易成本

经销商最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装组合和分配的过程。一般来说，上产商缺乏进行直接营销所需的能力和资源，这就是中间商存在的价值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市场覆盖率。

因此，分销商的存在往往能够较少分销渠道的交易成本。而在我们的案例中打包采取的区域代理经销制，有代理商买断产品，但公司并没有明确的代理区域，这使得不同的代理商也会进行交易，而且代理商还会通过卖给其他商家的方式来赚取利润，一定程度上增加了交易的次数，大大增加了交易成本。

而强生对区域代理商的制约滚利核对市场销售完善的物流配送大大减少了这一交易次数。强生的配送体系相当发达，经销商凭借强生开具的提单就可以从强生设在北京的分发中心处提货，并直接降火派送到各个经销商处。。

2 收集和反馈市场信息

在产品的流通过程中，经销商对生产企业而言是机器重要的信息来源。经销商最接近市场可以和终端客户保持经常的联系，获取各种有关客户，市场和竞争者的信息，通过收集整理兵法亏给生产商。同时，许多经销商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

案例中强生的物流配送完全外包给第三方物流公司，每年各地销售上会向强生汇报每一年的销售计划，他直接按销售计划数量进入物流公司相应的区域分发中心，使产品在最短时间内进入市场区域，使强生的市场掌握和控制非常有力。

3 缓解资金压力

分销渠道的另一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，这可以环节上缠上在资金上的压力。在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样，灵活方便的付款方式。同时，通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，似的渠道的资金雄厚，便于更广泛的推销产品。

案例中强生对于下一季的经销商包括较大的超市，都是现款现结，尽管强生对代理商还有一定折扣决定权，但同一个区域的出货价今本上都是同一根据出货量来确定。

4 分销网络为买卖双方搜寻市场资源提供便利，

在市场环境中，双方试图满足自己的消费需求，而买房则像预测并抓住这些需求信息。如果一双“搜索”过程能成功进行，需求信息能实施高校流动，那么买卖双方都是有力的，分校网络中的中间商分别按不同的行业组织，并向各自市场提供相关信息，从而为买卖双方提供便利并降低供应中相关成本，如销售成本，运输成本，订单处理成本，用户服务成本的。分销系统作为供应链的一个重要组成部分，通过物流服务信息沟通来促进链上良性循环，实现系统高效运转，以制造商为中心的管理分销系统将发生根本性转变。分销系统使得制造商和渠道成员从着眼与眼前利润扩展包含远期发展的战略利益。