项目部钥匙管理制度

项目部钥匙管理制度（推荐7篇）

项目部钥匙管理制度 篇1

内容提要 本文阐述了采购管理在国际EPC工程项目中的重要作用，对国际EPC合同中关于物资采购的相关规定进行解读，论述了在EPC合同框架下EPC总承包商采购管理的控制要点，并对国陈工程采购管理面临的新趋势进行了简单分析。关键词 国际工程EPC合同 采购管理 趋势分析

一、引言

近年来，随着国际工程承包市场的发展，工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，总承包模式得到了较大的发展空间。由于在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越来越受到为主和承包商的推荐。作为一种交钥匙工程，EPC尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。EPC模式下，由一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目，尤其是工业项目来说，采购所占的整个合同的费用比例高达40-60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的主要保障。在国际EPC工程中，一般认为采购（Procurement）过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对EPC承包商采购过程干预加大，在EPC合同中对采购的规定也越来越多，因此有必要对EPC模式下的采购管理进行系统的研究和探讨。

二、国际EPC合同中采购的一般规定

EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材（Employer Supplied Items）。

（一）采购总体责任

涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容：

除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括在EPC价格中；另一类为工程移交后在某固定时间内，工程运行所需的各类备件，这类备件有时要求承包商采购，并在合同价格中单独报价，有时只要求承包商提供备件清单，由业主根据情况自行采购。

上述“合同另有规定”的含义是，在某些EPC项目，业主可能提供某些设备或材料，即“甲方供材”，详细见下面的叙述。承包商应为采购工作提供完善的组织保障，在项目组织机构中设置采购部，负责工程物资采购的具体开展以及与业主相关部门的协调工作。

承包商负责物资采购运输路线的选择，并应根据线路状况合理地分配运输车辆的载荷。如果货物的运输导致其他方提出索赔，承包商应保障业主不会因此受到损失，并自行与索赔方谈判，支付有关索赔款。

承包商应根据合同的要求编制完善的项目采购程序文件，并报送业主，业主以此作为监控承包商采购工作的依据。(二)采购过程监控

采购过程监控指根据业主的项目组织安排和投入的项目管理工作量，对采购过程的进度和质量进行监控。有的EPC合同业主监控较松，只在合同中要求承包商进行监控；有的监控较严格，除要求承包商具体监控外，业主会派员直接参与各类采购物资的检查和验收。具体规定如下：

1．承包商应编制总体采购进度计划并报业主，采购计划应符合项目总体计划的要求，并对关键设备给予相应的特别关注。

2．承包商应将即将启运的主设备(Major Plant)情况及时通报业主，包括设备名称、启运地(Dispatch Point)、装货港(Loading Port)、卸货港(Unloading Port)、内陆运输(1nland Transportation)、现场接收地(Point of Arrival at Site)。

3．对于约定的主要材料和设备，承包商的采购来源应仅限于合同确定的“供货商名单”以及业主批准的其他供货商。

4．承包商应对采购过程的各个环节对供货商／厂家(Vendor／Supplier／Manufacturer)进行监督管理，包括：厂家选择、制造、催交、检验、装运、清关和现场接收。

5．对于关键设备，承包商应采用驻厂监造方式(SupervisedManufacturing)来控制质量和进度。

6．业主有权对现场以及在制造地的设备和材料在合理时间进行检查，包括制造进度检查、材料数量计量、质量工艺试验等。承包商在此过程中应予合理的配合。

7．合同可以约定对采购的重要设备制造过程的各类检查和检验。当设备就绪可以进行检查和检验时，承包商应通知业主派员参加，但业主承担己方的各类费用，包括旅行和食宿。检查或检验后承包商应向业主提供一份检验报告(Certified Repot)。

8．业主有权要求承包商向其提供无标价的供货合同(Non-priced Supply Contract)，供其查阅。

(三)业主方的协助

对于物资采购，由于涉及很多法律程序，合同常规定业主在这些方面给予承包商协助，协助的形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。对于一些特殊物资，如炸药等，合同常规定由业主负责获得此类特殊物资的进口许可证(1mportPermit)。

(四)甲方供材(Employer Supplied Items)甲方供材在FIDICEPC合同中被称为“业主免费提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相关规定通常如下：

1．若EPC合同规定业主向承包商提供免费材料，则业主应自付费用，自担风险，在合同规定的时间将此类材料提供到指定地点。

2．承包商在接收此类材料前应进行目测，发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知工程师，在收到通知后，业主应立即将数量补足并更换有缺陷的材料。

3．承包商目测材料之后，此类材料就移交给了承包商，承包商应开始履行看管责任。

4．即使材料移交给承包商看管之后，但如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测不能发现，那么业主仍要为之负责。

三、EPC承包商的采购管理

对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置采办工程师(Purchasing Engineer)、催交工程师(Expediting Engineer)、检验工程师(1n-spection Engineer)、运输工程师(Traffic Engineer)、综合协调工程师(Coordination Engineer)等职位。

笔者认为，采购部切实做好采购管理，应该从其外部和内部两方面着手。

(一)纵观全局，协调与主要部门的接口关系

EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用(其逻辑关系，如下图1所示)。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。

1．采购工作与设计工作的有机融合

在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：

(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。

(2)采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。

总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。

2．采购工作与施工工作的有效结合

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。

一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

(二)统筹规划。把握内部采购环节的控制要点 工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC承包商采购部的内部管理进行详细探讨。

1．采购计划

项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPC项目的采购计划可分为总体计划(Plan)与采购进度计划(Schedule)。

总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。

采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：

一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整(Update)，而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部国际经济合作2008年第12期条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。

二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。

2．物资采买(Purchasing)采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买的具体物资，可以分为两大类：第一类是必须从业主确定的“供货商名单”(Vendors List)购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC承包商可以自行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物资，下订单前，一般须获得业主的批准，但一般只是程序的审核，即：采购的供货商／厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资，可以根据EPC承包商内部的采购程序执行。

物资采买过程中需要注意如下几方面：

一是采买方式的选择。国际工程中，物资的采买方式包括公开招标(Open Bidding)、邀请招标(invited Bidding)、议标／单一货源采购(Negotiation／Single Source)。但由于项目实施条件的限制，对大宗材料和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的厂商应综合考虑各厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。二是招标／询价文件以及供货合同的编制。物资采购的招标／询价文件的编制是采买过程中最重要的环节之一，尤其是设备采购。招标／询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPC合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件，如交货期等。合同控制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚，防止因合同不明造成不必要的争端和索赔。

三是价格以及支付方式的确定。采购过程中，EPC承包商应选择适合自身的价格方式，并在合同中约定下来。对于施工所在国当地所采购的物资，可以采用出厂价(EX Works，EXW)或交付现场价(Delivered at Site，DAS)。对于从其他国家采购的物资可以采用离岸价(Free On Board，FOB)、到岸价(Cost，Insurance and Freight，CIF)、货运至指定目的地价(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在与供货商签订供货合同时，关于支付条件，应考虑EPC合同对设备和材料的支付方法，尽量避免EPC承包商垫付过多的资金。

3．催交(Expediting)从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30％。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。

如果项目的采购量大，采购过程不易控制，则可以在EPC采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作。尤其对于设备采购，其催交工作比较紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。

4．检验(1nspection)检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。操作过程中，应避免由于质量问题影响工程建设，并依据项目机构人员配备的具体情况，由专业的检验人员做好材料设备制造过程中的监制、检验和验证工作。

每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合同的规定。检验合格的签发检验认可书，对不合格晶的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使用；其三，拒收或报废，对不合格晶经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。

需要注意的是此类检验属于验证(Verification)，并不解除厂商对产品的最终质量责任。

5．运输(Transportation)运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场的过程。运输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。运输也是国际物资采购过程一个受外部环境影响最大的环节。不同运输方式的选择会对价格、运抵时间造成较大的影响。在运输工作开始前应制定具体的运输工作计划，包括准备工作、运输时间、运输方式和运输路线的确定。对于大型设备要注意选择从港口到施工现场的运输路线，对于贵重物资还要选择购买合适的保险种类。

运输方式的选择对采购价格有较大的影响。按交货的地点不同，可以分三种：出口国内交货，装卸港口交货以及目的地交货。其中出口国内交货价格最低，但是需要自行办理清关、运输、保险等手续，比较繁琐，如果不熟悉这些业务可能会影响运输时间和最终价格；目的地交货方式费用最高，但同时也减轻了采购方的风险，简化了手续。EPC承包商应根据自身采购部的人员配置和采购经验选择最适合的交货方式。工程实践中，应用最多的是CIF到岸价方式。

6．各阶段控制目标汇总 结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用(见表1)。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，合理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。

四、EPC工程采购管理的新趋势

随着EPC模式的广泛应用，采购管理被寄予了更高的期望，不仅要求承包商对合同内容有清晰的认识，对内部采购管理的实施有明确的分工和侧重，还要求承包商把握最新发展趋势，不断改进自身采购管理策略和方式。笔者结合对EPC项目采购相关实例的研究，认为EPC工程采购管理面临如下新趋势：

(一)战略采购，构建战略伙伴关系

传统的物资采购强调遵循4R原则，即在合适的时间，以合适的价格将合适的材料和设备送到合适的地点(delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R原则是企业竞争最根本的保证。战略采购，是将采购提升到战略高度，是实现传统4R的重要方式。战略采购的核心工作是，制定良好的战略规划，实现与供应商之间良好的合作关系，促成供应链管理。需要指出的是，随着竞争的加剧，企业制定战略的涉及范围更广，将囊括更多的供应链成员，所有成员共同合作，最终目标是达到“多赢”，而不再是传统意义上的双赢或输赢论。战略伙伴关系是近年来各行业普遍推行的一种模式，在工程领域是指参与一个工程项目的各方之间的合作关系。战略伙伴关系之于采购管理，主要体现在承包商与供应商之间由于产品的供求而建立起的一种合作关系。优秀的供应商是承包商获得项目成功的有效推动，与其建立战略采购关系，可以帮助供应商改进流程，解决相关的质量问题，降低供应商成本，从另一方面促成了承包商利润的实现。长期来说，供应商的状况对承包商的赢利能力至关重要。在目前激烈的竞争形势下，与供应商之间战略伙伴关系的建立，是承包商迫切需要实施的一个重要战略，而战略采购也将成为采购管理的重要职能。

(二)电子商务，搭设信息网络平台

电子商务是基于电脑和互联网的普及而发展起来的一种新兴的商务方式，其功能已从信息共享演变成一种大众化的信息传播工具。由于采购是承包商企业与市场的最直接通道，电子商务的发展不仅对传统的采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主要体现在：其一，电子商务的应用降低了采购成本。通过及时和公开公平的信息传输渠道，承包商能够掌握最新的采购信息。同时为构建战略伙伴关系，提供了技术支持，两者之间基于电子商务的信息交流和协作关系，必将有效降低交易成本。其二，加强了企业对于采购数据的分析和反馈。通过对采购实施信息化管理，使采购数据真正实现了“会话”功能。承包商可以运用数据本身的价值分析和反馈结果，更科学的指导采购策略的制定。

项目部钥匙管理制度 篇2

到目前为止, 国内发表的关于项目监测的文献还十分有限, 本文初步探讨了卫生项目评价中应用项目监测的必要性和目的, 项目监测的定义、分类和具体内容, 项目监测的功能以及开展项目监测的步骤等内容。

1 项目监测定义

监测是一个连续的管理活动, 通过系统收集特定指标的信息为主要利益相关者提供干预项目进展和目标达到程度的反馈, 以及项目资源的使用情况。换句话说, 监测是一个常规、连续的内部活动[2]。它可以通过收集项目投入、活动、产出以及项目效果的信息来测量项目的绩效。具体言之, 即系统地记录项目执行和绩效的主要信息, 并建立指标体系进行测量, 以显示项目是否按照预定的计划或标准运行, 以及是否实现预期的效果。

项目监测是建立在项目理论的基础之上的, 而项目理论是用于描述项目预期效果和项目干预措施之间关系的一系列假设。在很多时候, 项目督导也是项目监测的同义词, 特别是在政府机构开展的项目中, 上级对下级开展的项目活动的监测更常用项目督导这个词, 这可以显示出不同机构间的级别和业务上的指导关系[3]。

2 项目监测分类

项目监测涉及到两个关键的问题: (1) 项目是否找到了恰当的目标人群; (2) 项目所提供的服务是否实现了项目设计的功能或达到其相应的标准[4]。项目监测可以分为项目执行监测和结果的监测[5]。

项目执行监测主要关注执行过程, 包括系统地、持续地进行项目活动的记录, 并把这些记录用于评价项目的执行过程是否符合预先设定的标准。项目执行监测主要监测的是项目人力、物力和财力资源的投入, 项目工作人员把项目投入转变为项目产出的项目活动, 以及项目的产品和服务等产出。

项目执行监测包括项目服务提供、项目服务利用监测和项目支持功能的监测[6]。服务提供的监测主要侧重于项目在管理和使用资源以完成其基本任务方面的运行状况。服务利用的监测涉及到对目标人群接受预定服务程度的检查。项目支持功能的监测需要比较项目应该做的内容和实际所做的内容, 尤其是比较项目计划提供的服务和实际完成的服务, 这部分监测涉及到跟踪项目活动的执行和项目的产出。

项目结果监测主要提供项目达到结果的信息、监测项目的风险和假设, 并提供项目资源使用效率的信息。项目结果的监测是指对项目预定的近期、中期、远期结果进行连续测量的过程, 并通过比较实际结果和预期结果的差异来回答项目执行后达到效果的程度, 并回答项目为什么会产生效果的问题[5]。项目结果监测需要做项目参与者的调查, 在调查项目参与者接受服务的情况以后, 确定项目的结果是否与预期要达到的目标一致。这些信息可以用来为项目人员或决策者提供项目进展的反馈以提高项目的绩效[5]。

3 项目监测内容

项目监测的内容主要包括项目执行过程中的各种活动以及和产出之间的联系。在项目评价中, 很多项目都是服务性项目, 此时监测的核心内容就是详细测量提供者将服务提供给利用者的整个过程的相关信息和干预覆盖率。

3.1 项目执行监测

3.1.1 服务提供监测。

服务提供监测主要侧重于监测项目在管理和使用资源以完成其服务提供方面的运行状况, 看设计好的服务是否按计划提供给了目标人群。项目的服务提供系统是提供干预的标准流程和实际行动的结合, 它通常包括有很多独立的功能模块和关系模块。一般认为, 我们最好评价服务提供系统包含的所有模块, 除非以前有经验表明某些模块是不需要评价的。在监测服务提供系统的执行时有两个非常重要的概念:即服务的具体化和可及性[6]。

将所提供的服务具体化一般是出于项目计划和项目监测这两个目的。它包括将实际提供的服务以可操作的方式进行细分。首先, 我们可以根据实际发生的不同项目活动和不同的服务提供者来界定每一种服务, 如果可能的话我们最好将一个项目的不同方面划分为不同的服务活动。其次, 在成本效益分析中估计项目成本和出于财务受托责任 (fiscal accountability) , 我们常常需要把不同的服务进行货币转化。在需要比较不同项目的成本或项目的补偿机制是出于按服务量来进行的情况下, 这一过程就变得尤为重要。

可及性是指项目组织和结构上的设置促进参与者的程度。在考虑可及性时, 大量的评价问题便出现了。首先, 我们在促进项目的可及性时, 项目的活动是否与项目设计和项目目的一致。其次, 服务提供的服务是否符合潜在目标人群的需要。一个相关的问题是目标人群的不同亚人群 (例如不同社会背景, 不同文化背景, 不同民族) 的可及性是否一致。

3.1.2 服务利用监测。

目标人群的参与程度涉及到项目管理者和主办者双方。项目过程监测的一个关键目的就是了解目标人群实际接受项目服务的程度。从项目主办方的观点来说, 目标人群的参与程度是项目有效性和服务需要程度的一个关键标准。

服务利用问题可以简单地分解为覆盖面和偏倚。覆盖面是指与项目最初设定的目标人群相比, 目标人群实际参与项目的水平;偏倚则是指某些亚群体的参与的比例高于其它的群体的情况。在实际的社会项目中, 最通常的问题就是没有充分获得目标人群的参与, 其原因要么是由于参与者纳入或排除方式的偏倚, 要么是项目潜在对象不知道、不能或拒绝使用项目提供的服务。

3.1.3 项目支持功能的监测。

为了维持项目开展的可靠性和有效性, 项目还必须实现各种支持功能, 通常情况下, 项目的管理者对这些功能比较关心, 当然, 这些功能与评价者和外部决策者也是有关系的。主要的支持功能包括资金的筹集、维护与项目资助方, 决策者和大众的公共关系、项目成员培训, 招募和留住项目的关键成员、发展和维持与不同项目和资源的关系、获取服务需要的材料和为目标人群争取相应的利益等方面[6]。对项目监测来说, 一般都需要在监测项目服务活动的同时也监测与之相关的一些重要的支持功能。在形式上, 这些指标的监测与项目活动的监测没有什么区别。

3.2 项目结果的监测

结果监测是指日常测量和社会项目取得的可以改善的结果指标的报告, 项目结果就是项目期望的社会条件的变化, 包括项目参与者的知识、态度、行为、健康状态等方面指标的信息, 变化的来源是项目干预的后果而非项目本身[5]。它证实了那些预期的活动哪些已经正常开展, 哪些没有能够按计划实行。项目结果监测是项目结果评价的基础。在这种环境下, 在目标领域内, 区分项目活动或及其获得的改善是很重要的。项目结果就是项目希望获得的社会条件的变化, 这种变化是项目活动的结果而不是项目活动本身。

4 项目监测在项目评价中的作用

项目监测的开展可能有多个目的, 它可以满足评价者、项目管理者和项目工作人员、政策制定者、项目主办方或其它项目方对信息的需要, 虽然他们之间对信息的需要有很大的重叠性, 但是也还有各自的特殊的信息需要。

对评价者而言, 开展项目监测主要是出于许多实际的考虑。首先, 评价者开展项目监测的主要目是理解和解释项目结果的影响因素。了解项目的具体活动是解释或预测项目运行成功或运行不成功的先决条件。没有了监测, 评价者就像是在“黑箱”中进行研究, 项目能否推广或项目理论是否正确也就没有了根据[1]。其次, 项目监测提供了评价结果发布所必需的信息。如果评价的资料描述了项目操作的细节, 那么, 那些有效的干预措施就更容易得到推广应用。

监测信息对项目主办方和出资方也是很重要的。项目管理者有责任告知主办方和出资方项目开展的具体活动、项目的绩效水平、项目执行中遇到的问题和将会发生的事情。除了出资方和主办方以外, 其它的项目方也需要对项目承担责任。面对纳税人对社会项目支出所保持的保留态度, 以及社会项目资金缩减而导致的资源竞争的加剧, 所有项目方都在详细审查他们支持和不支持的项目。有时候机构也利用监测信息来对社会各方进行游说, 推广其支持的项目或使其符合某些人群的利益, 同时促使其反对的项目预算被缩减或项目被放弃。我们应当注意的是, 项目各方也包括了项目对象。

管理性的监测通常也会面临前面的那些问题, 但是管理性的监测与决策的联系较少, 而更多地是为了保证项目按预定的方案正常运行所进行的测量。从管理的角度来看, 监测在项目的执行期间特别重要。因为即使这些项目设计得很好, 在执行的早期, 通常也会出现某些意料之外的结果和负面影响。项目设计者和管理者需要迅速和充分地了解这些问题, 以便尽快对项目的设计做出修正[6]。对于已从探索性阶段转向实际运作阶段的项目来说, 项目监测通过提供覆盖面和过程方面的信息服务于管理需要, 并因此反映出项目是否按既定方案在运行。当监测信息显示项目的运行出现了偏差时, 我们就必须对项目的执行进行调整。

5 项目监测计划与步骤

在开展项目监测前要制定一个比较详细的计划, 以保证监测过程的准确性, 及时性和完整性。一般项目监测的过程包括以下几个方面。

5.1 建立项目监测包括的范围和使用计划

理解监测计划的目的和使用范围是非常重要的, 特别是先弄清楚监测信息的需要方、监测信息的用途, 监测信息收集的频率、监测所需资源的可及性等问题。人力和财力资源的可及性, 利益相关者在监测中的参与程度, 外部资源投入的强度, 使用的资料收集方法, 监测结果传播的形式和范围, 项目的特征和监测所获得的启示等信息都可以帮助确定监测计划的范围[5]。

5.2 详细给出监测的预算

监测需要消耗资源, 再次确认监测的预算是否足够维持数据的收集、管理和分析过程。我们首先需要保证以下的资金必须足够:建立基线的信息和指标, 培训项目成员和合作者的监测和资料收集, 建立项目的信息管理系统, 参加会议讨论和反馈监测的发现, 出版监测相关的结果等方面[5]。

5.3 监测信息的管理

项目监测中最大的问题可能是监测信息的管理。较差的资料收集和记录会使使用监测信息变得困难。一些简单的工具使这个过程变得简单和可管理。每个项目都必须保存监测文件并且项目组必须在项目监测开始前认真讨论如下的这些问题[6]:使用什么方式来记录原始资料, 收集到的资料多长时间分析一次, 收集到的资料是否需要总结出来, 原始的和分析后的资料保存在计算机系统里、数据库里还是硬盘里面, 利益相关者怎样使用这些信息, 谁来负责整个监测过程, 谁来维护监测信息系统等问题。

5.4 监测信息的分析

监测时收集到的资料只有在得到恰当的分析以后才会有用。一般情况下, 监测资料分析以后可以说明以下三个问题:项目绩效的描述、现场之间的比较和项目执行与原设计之间的一致性[6]。

一个源自监测资料的描述应该包括以下的主题:覆盖面的估计和参与者偏倚、服务提供系统的类型、给目标人群提供服务的强度和目标人群对所接受服务的反应。定性的监测资料可以采取描述性陈诉的形式, 定量的监测资料可以采用统计图表来进行展示。当一个项目包括不止一个研究现场时, 我们还要关心项目的绩效在不同研究现场间的差异。项目的执行和原设计之间产生差距是不可避免的, 如果项目的绩效或者运行状况不像期望的那么好, 这都可能产生差距的。如果出现这种情况, 人们就可能需要尽可能按照起初的设计去执行项目或重新设计项目。

5.5监测信息的反馈

项目监测是关于项目是否达到期望的目标的持续反馈, 并且给出那些地方做得好或不好以及原因, 这个信息会用来调整项目的管理和执行策略。在项目定期的会议中, 成员积极对监测信息作出反馈, 在报告必须给出结果指标的信息, 在会议中给时间让成员汇报文献学习的成果, 利益相关者积极参与监测和评价的过程, 监测信息在合适的地方及时地进行发布并迅速调整项目的执行等[5]。

要想通过项目监测来揭开项目评价的黑箱理论, 仅仅具有监测的理论知识是远远不够的, 我们应该在实践工作不断理解和学习项目监测, 这对推动项目评价在我国的发展也是非常有帮助的。

摘要：文章参考国内外文献, 对项目监测的重要性、定义、分类、功能和项目监测步骤等内容进行探讨。

关键词：项目监测,卫生项目评价,执行监测,结果监测

参考文献

[1]Tracy WK, Robert DA, Richard FC, et al.Opening the Black Box:Using Process E-valuation Measures to Assess Implementa-tion and Theory Building[J].AmericanJournal of Community Psychology, 1999, 27 (5) :711-731.

[2]IPDET Training Course, Handbook Module1:Introduction to Development Evaluation.http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules.html, 2007.22.

[3]李艾, 江西省儿童伤害调查项目督导的实践与体会[J].中国公共卫生管理, 2008, 24 (3) :305-307.

[4]Stephen M.Shortell, William C.Richard-son.Health program evaluation[M]St.Louis, MO:C.V Mosby, 1978.

[5]Jody Zall Kusek, Ray C.Rist.Ten Steps toa Results Based Monitoring and EvaluationSystem[M].Washington, D.C, TheWorld Bank, 2004.

项目部钥匙管理制度 篇3

关键词：电力工程 交钥匙模式 项目管理

0 引言

所谓交钥匙承包（Turn-key Contract），是工程建设承包的一种方式，即业主将包括项目设计（包括概念设计）、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、试生产直至整个项目建成投产的全过程均交由承包商负责，承包商负责在规定工期内完成上述义务的一种建设方式，整个项目被分成若干部分，并且有不同特点的项目管理承包者，由总负责人整合整个项目，使得项目正常运转，构成项目管理大树。交钥匙承包方式，是从本世纪60～70年代由于“独立发电厂”的出现而在美国被首先采用的，当时采取的主要原因是当时社会分工的细化和明确化，工程建设的专业化必须要求承包商的责任到位，而另一方面，也使得项目业主站在于工程项目的建设工作之外，减少了自身的投资风险。当然现代社会的发展，也必然赋予交钥匙承包项目管理模式于新的时代意义，更凸显其在承包项目管理的重要地位。

1 我国电力供电工程项目的特征

我国电力工程项目按照项目功能可分为发电项目、送电项目和变电项目等，其主要的特征如下：

电力工程项目的投资与生产规模大，无论是从单位造价或是总投入来算，电力工程项目的起点都高于其他行业的投入，就送电系统而言，送电线路工程的成本主要有场地及物价等构成，特别是在山地地区，其中铁塔建设在投资中占有很大的比重；另一面，电力工程项目，在设备与系统结构方面都不仅投资比重大，而且其复杂与耗时、耗能程度都极大于其他行业，既需要新材料与新技术的不断补充，也需要后期的不断维护；再者，电力工程的工期一般较长，有时送电路线工程需要2-3年。并且由于天气、地形的不同，再加之人为社会因素，使得前期的论证、设计、招标等工作与后期的验收等事项，则要耗费更多的时间。

电力工程项目所具备的特征使其在一般的项目中占据一定地位，不论是从它的项目管理还是项目实施的方面来看，都具备一定的代表性。我们从电力工程出发来阐释交钥匙模式也是不二选择。

2 电力工程的交钥匙承包模式的优势

国家电网为了确保供电通畅，首先要做到预防雨雪冰冻灾害、防雾霾等电网应急项目工程的建设，确保在冬季严酷的环境下供电顺利。我国传统的电力工程管理模式大致有独立筹建处、工程建设指挥部等形式，这些都属于设计-招标-建造模式，主要是有业主来对项目建设来负全面责任，但是这样的弊端则是凸显了我国项目管理的不专业化、不系统化、而且是进度与质量都不能得到保证，对业主来说其风险也十分巨大。怎样将供电系统和线路中的防冰工程做到位，有一个完整的防冰和破冰措施和有责任性质的工程计划是整个项目的重点。相对于传统的电力工程管理，交钥匙承包模式的优势主要有以下两点：

2.1 交钥匙承包模式更为专业化和系统化。面对电网供电负荷不断升高的情况，加上由于是业主把项目承包于承包商的，于是，承包商应该就所承包的项目负责，承包商对工程的质量与进度有权力来把控，在交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉及的技术有较充分的掌握，并能对项目全过程实施管理。其实在交钥匙的模式下，由于承包商的介入，使得项目工程更具有逻辑系统化，在整体系统的规划下，按着合同规定的进度与投资来施工，在另一个角度来看，无论是技术还是管理上，都更为专业性。

2.2 交钥匙承包模式更具有责任性。在供电系统工程项目建设中，首要安排和建设好发电机组本身的运行形式，例如黑龙江省将项目采取交钥匙模式，将其冬天风力十足的特点纳入整个项目的内容，将责任细化和具体实际化。 我国现实行的项目法人责任制存在一些问题，必须建设项目责任主体不明、责任不清的问题，项目管理落入传统的习惯思维和建设领域腐败，交钥匙管理模式则是用对这些问题的一种可靠的手段，以法律的合同约束各方，特别是对承包商的约束。其中业主主要负的责任有土地、政策、资金和按时支付，当时也可以邀请第三方进行监理，其余的细节工作是由承包商来主要负责的。责任的明确使得合同双方具体分工更为清晰，在处理事故的时候，更突出各自责任所在。

3 电力工程的交钥匙承包模式的问题及解决对策

在项目建设中，钥匙责任可以使得整个计划有条理的实施起来，让责任人充分了解自己的任务，保证供电环节中每一步都有计划的进行。我国电力工程方面依然存在很大问题，阻碍交钥匙管理模式在国内的开展与发展，我们必须针对存在的问题一一提出相应的解决对策。主要问题及对对策主要有以下几点：

3.1 我国对于交钥匙承包模式的制度规范不足，主要体现在法律框架下至今并没有对交钥匙承包模式的合同设定以及其他问题进行规范，还有对国际已存的规范是否采取，怎么采取，采取哪些，都没有明确的界定，使得国际和国内两条规定并行，给实际工作造成很大的阻碍。其实，要想对交钥匙承包模式的制度规范化，首先必须要加大对此模式理论研究，搞清此模式是否适合我国行业，能否采取于我国电力行业；并在理论完善的基础之上，把交钥匙模式的相关问题法律化，使理论研究成果固定框架化；当然，必须充分吸收国外已存的优秀成果，学习他们的典型的成功案例，融会贯通，并结合本国实际，制定符合我国国情与行业现状的法律法规制度体系，切实地规划好我国的相关政策，保证政令统一，实施有效。

3.2 传统的管理模式的羁绊束缚，在原来计划经济下，主要的业主一般为国家，国家作为主要的投资人，在社会的主要行业项目建设中都进行管控，这便造成了质量不得保障，责任不得明确，施工项目延期，而且造成项目成本过大，不能得到有效地节制，再者政府管制过多，不适应现代化的市场经济需求。如何打破传统管理模式的束缚，是当前的重要问题，必须按着市场运行法则来行使，规定价格随着市价来定，不得采取“一贯性”；引进私有资金，使得投资主体多元化，建设标准也应该由业主与承包商在法律框架下自主设定；政府退出，可以通过政府撤资，改革事业单位，国有企业股份制，采取特许以规范公私合营等措施，来达到发挥市场决定性作用的目的。

3.3 承包商的实力不足和专业人员急缺现象是我国交钥匙模式开展运行的关键问题所在，承包商的遴选在整个工程项目建设中显得极为重要，是保证整体工程项目质量与进度的关键，国内承包商的企业实力都难以与国外相比，故难以满足国内的项目承包需求，实力的软化，不能承担相应的责任风险，这样必然不利于交钥匙模式的完善进步。另一方面，我国相应的专业人员不足，缺乏一批懂技术懂经济的人才，对相关的理论不熟知，很多知识只是来源于经验。对此，当下必须做好培养一批专业人才，最有效的方法就是和高校合作，定期培养培训相应人才，灌输理论知识，再结合自身实践，才能使得模式运行合理，另一方面，国家必须做好一批承包商企业的扶持，予以政策与财政的支持，鼓励企业走出国门，敢于创新，在技术上突破，在实力上长进，勇于接大项目，大工程。

4 总结

为之与世界市场的接轨，现代化先进的管理模式必须予以引进和吸收，切实改革我国的电力工程交钥匙承包项目管理模式，更要延展于其他行业，交钥匙承包项目的管理模式得到广泛运用于中国的现代化建设中。

参考文献：

[1]付焕兴.电力工程交钥匙承包项目管理模式研究及实践[D].电子科技大学学报，2002.

[2]孙永.中石油管道局国际工程项目管理模式研究[D].中国石油大学，2009.

[3]张连营，古夫，杨湘.EPC/交钥匙合同条件下的承包商风险管理[J].中国港湾建设，2010（06）.

钥匙管理制度 篇4

A、万能钥匙(KINGKEY)——可打开酒店内所有客房的门锁，并且能够实施客房双重锁和能够打开客房双重锁，此匙由总经理(驻店经理)及值班经理(大堂经理)保管，(财务总监保管一条封存备用)，便于总经理检查任何客房及值班经理于紧急情景下使用此万能钥匙。

B、客房总匙(ROOMSMASTERKEY)——可打开酒店内所有客房的门锁，但不能打开双重锁及实施双重锁，由行政管家(客房经理)保管使用，便于客房部经理人员检查房间的工作。

C、楼层主匙(FLOORMASTERKEY)只能打开一层楼所有客房的门锁，由楼层领班保管使用，便于楼层领班检查房间状况和清洁卫生，以及楼层各班服务员整理客房、开床或客人丢失、忘带钥匙时为客人开门之用。

D、客房钥匙(ROOMKEY)——是住店客人于住宿期间使用的钥匙，由接待处(问讯处)保管。

E、公众地方钥匙(PUBLIOAREASKEY)——是各营业场所每日使用的工作钥匙，亦是公众清洁级领班安排非营业时间内清洁营业场所时开门之用。应统一保管於前台收银处之专门匙箱内，通常规定指定人员方可领用，并存可领用人之签名名单於前台收集处，便於签领时登记查核之用。

2、客房钥匙的分发和管理

A、客房钥匙的分发须严格控制，接待员(问讯员)可直接把钥匙分发给熟悉的贵宾，长住客和酒店的常客，分给钥匙时，必须期要细心慎重，决不可漫不经心地交客人的钥匙弄错，引起客人的反感，同时，正确的分发客房的钥匙，能够防止和避免发生意外，如客人拿错了钥匙入错了房间，被该房间的客人投诉丢失物品时便很难处理。

B、住客到来拿取钥匙时要热情迎接，向客人问候，若能主动、准确的将客人的钥匙拿给客人，客人会感到你的业务熟练，记忆力好，感到你对他们的尊重。

C、对于你不认识，不熟悉的客人来拿钥匙时，应当有礼貌的询问客人的姓名，然后与住客名单仔细核对，确认准确无误后，方可给予客人钥匙，如遇疑问，还应请客人出示房卡，以供核对，这样做的目的是为了反钥匙发给真正的客人。

D、非住店客人若要取用客房钥匙必须要有住客的书面授权或书面证明方可，非住店客人如有特殊情景必须进入客从房间时，必须要有大堂副理及保安人员在场陪伴。

E、注意与前台收银、大堂副理、团体领队及陪同坚持联系，提醒离店客人归还钥匙。

F、钥匙从客人手中收回时，应以上放入钥匙格内，以免到处放容易丢失，将钥匙放入钥匙格时必须要看清楚房号，不要放错，避免引起工作不便。

G、前台柜台严禁外人及无关人员出入及动用客房钥匙。

H、定期擦拭钥匙，坚持清洁卫生。

酒店钥匙管理制度 篇5

为确保客人人身及财物安全，保障酒店正常的经营管理秩序，依据本酒店门锁设备的配置，制定钥匙控制及管理规定如下：

一、钥匙类别

酒店门锁设备配置有两个不同的系统，一是电脑门锁系统，二是机械门锁系统。电脑门钥匙，适用于所有客房楼层之门锁。机械门钥匙，适用于除客房楼层外之其他门锁。

二、钥匙的种类及控制

1、电脑门锁应急钥匙—开启所有电脑门锁。

应钥急匙设有两套，一套由保安部保管；另一套存放在收银处的保险箱内，由财务经理在保安部主管及前台收银主管在场情况下装入信封封好，再由三人签名后注上时间后给总经理签字注上时间，并编上号码(由001起始)，于前台收银处开一交接单用以控制钥匙的交收，每个前台收银当值交接时需在交接单上签名确认收到该应急钥匙连信封。在紧急事件中，只能限于酒店指定人员，行政总值（或前厅经理、当值大堂副理）和当值保安领班同时执行任务，并需在记录簿上清楚地注明每次应急时用匙的情况，包括： 1）用钥匙的日期和时间； 2）用钥匙的目的；

3）用钥匙的员工及用钥匙时的证人(最少应有一人)； 4）应急钥匙放回保险箱的时间； 5）用钥匙人和证人的签名；

6）用完锁钥匙，准备好新的信封，由用钥匙人、证人与当值前收当面办理签收，以旧信封编号为准，顺序编进新号码；

7）所有用过的信封，每月依顺序交核数主管，跟进存档。

2、电脑门锁主钥匙；

1）客房部主钥匙—开启客房区所有客房；

2）楼层主钥匙—开启指定楼层所有客房，楼层领班及楼层服务员按工作范围各发一条； 3）客房部主钥匙、各楼层主钥匙的发放必须做好登记、签收手续。

3、机械门钥匙

本酒店除客房外，公共区、餐饮、营业场所、后勤及办公室全部采用统一品牌的机械锁，每锁三条钥匙，按如下办法分配管理：

一、场所使用钥匙（交于各部门管理）。、备用钥匙存放于保安部备用钥匙箱。

四、酒店任何员工不得私配酒店的钥匙。

A、前台收银主管应将所有钥匙分部门及编号存放于前台的锁匙箱内，并设有专门的钥匙领取登记本，如有部门使用者因特殊情形需调用，或在紧急情况下由指定人员及当值保安领班或部门授权的人员到前台收银处签名领取。钥匙领取及交回时应注明日期及时间，领用者签名及收银员签名见证。

B、前台收银员在交接班时必须清楚盘点锁匙箱内锁匙数目，双方签名做好登记手续。C、如需动用保安部备用钥匙需经总经理签字批准，由保安部主管同意后方可领取。D、保安部应将所有钥匙分部门及编号存放于前台的锁匙箱内，并设有专门的钥匙领取登记本，如有部门使用者因特殊情形需调用，或在紧急情况下经总经理同意到保安部领取钥匙及交回时应注明日期及时间，领用者签名及当值保安领班签名见证。

三、钥匙的管理

1、遗失钥匙：

如主钥匙持有之员工丢失任何主钥匙时，应立即向大堂副理及值班经理报告，并必须将失钥匙的情况对总经理作书面报告。按失去主钥匙的背景，视其将直接影响酒店的程度，采取相应的措施：

1）如主钥匙是在不可辨别的环境里丢失，即根本没机会被他人捡获，由总经理批示报告后，由前厅部补配主钥匙。

2）如在酒店范围内发觉主钥匙已失，大堂副理及值班经理接报后，立即了解详情，并与保安主管评估失主匙影响的程度，提出初步应变的方案向有关的行政人员汇报，听取指示作决定，必要时将遗失主钥匙所使用范围的电脑门锁密码全部更换，但事前需得到总经理同意。

3）如失去应急钥匙，大堂副理及值班经理了解情况后，必须立即向总经理报告，听取总经理的指示。

4）如部门丢失机械锁钥匙，遗失钥匙者应向部门经理报告，根据失匙具体情况，由部门经理签发遗失单，并经总经理签名后补配门匙或更换门锁。

2、人事变迁/离职：

无论部门主管和其他持有总钥匙、主钥匙或酒店机械锁遗失私钥匙的员工调动或离职前，其上级主管必须收回锁、钥匙，直至再配发钥匙。

3、离店时主钥匙/酒店机械锁私钥匙的保管：

无论任何情况，主钥匙或机械锁私钥匙都不能带出酒店，当需要离店时，任何员工都要把主钥匙或机械锁私钥匙放在保安部保管。

四、客房钥匙的管理

酒店客房钥匙是最容易丢失及最多人接触到的，因此当分发客房钥匙时应注意如下事项：

1、将客房钥匙交给客人前，前台接待处必须确认客人身份；

2、前台接待处原则上单人房每间只发放一条房匙，双人房根据客人要求可发放两条房匙；

3、客人退房时，前台收银员应提醒客人交还房间钥匙；

4、未经登记客人许可，不得为任何来访者开启客人房间或发钥匙给来访者；

4、遗留在客房里的门匙，房间服务员应收好送回前台接待处处理；

5、任何服务员如发现客房钥匙遗留于公共场所，应立即交当值主管，送回前台接待处处理；

电梯钥匙使用管理制度 篇6

2012-01-03 17:06:08来源：

一、总则

1、电梯是属于国家明令规定的特种设备，为了保障电梯的正常和安全使用，必须制定《电梯钥匙使用保管制度》；

2、电梯钥匙必须由专人保管和使用，电梯钥匙不得随意仿制或配制，也不得随意滥用。

二、电梯钥匙使用与保养

1、电梯电源钥匙是操纵电梯运行与使用的电源开关钥匙；

2、电梯电源钥匙的操作使用程序必须按照电梯制造厂家规定的操作使用程序进行；

3、电梯电源钥匙必须由经过适当培训的专职司机或电梯值班人员使用和保管，其他人不得随意使用与保管。

三、电梯机房钥匙使用与保管

1、电梯机房是放置电梯重要设备的场合，只有经过适当培训的持证专业人员和相关人员才能进入；

2、电梯正常使用时，电梯机房必须上锁，以防止其他无关人员擅自进入；

3、电梯机房钥匙应由电梯司机、电梯值班人员或业主相关部门负责人保管；

四、电梯三角钥匙使用与保管

1、电梯三角钥匙是电梯困人救援与电梯检修、检测时使用的；

2、电梯三角钥匙必须由电梯业主相关部门的负责人保管，其他任何人不得保管；

3、电梯三角钥匙上必须附着一个“告示牌”，讲明三角钥匙不得随意使用，以免造成在一次开锁后，可能未有效地锁住厅门而发生的危险；

人力资源管理的效能钥匙 篇7

被丢掉的效能钥匙

太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。

不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，笔者甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。

HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯一下人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情，一是形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；二是形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”。

三把钥匙打开效能之门

组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们更只有望而却步。经营模式包括业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理作用的范畴。

HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR们完全可以有更多的玩法。

第一把钥匙——流程再造。具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。当前，HR介入流程再造有两个契机。一是人力资源业务伙伴（HRBP）的模式开始盛行，HR们下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。而业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。二是业务流程重回模块化，即在重组之后又形成一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品）的精密生产构架。一方面，界面规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。另外，流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击，这就要求HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施流程再造。

第二把钥匙——排班优化。排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果，一是减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；二是合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。

第三把钥匙——组织再造。组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整其业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。国内海尔的自主经营体（人单合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营都是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿（S），要么应该索赔（S），如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸（T），说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表，夸张一点说，每天回到家，看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，而其也并没有将考核下沉到员工的层面。从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献的模式只是南柯一梦，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。

（作者：GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后）