提升员工的敬业度

提升员工的敬业度（精选8篇）

提升员工的敬业度 篇1

一是打造雇主品牌和员工价值主张(EVP)。通过打造优秀的雇主品牌，向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦，都有自己明确的EVP概念，向内外传递一种信息，让员工愿意在企业中发展， 同时，员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心，于是也乐于在企业中多做些贡献。

二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的，但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通，包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等，也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，员工的敬业度依然难以得到显著提升。

三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的，根据我们帮助国企变革的经验，领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响，所谓“一朝天子一朝臣”，所以领导上任的时候，特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息，这也是我们研究的方向之一。

策略如此之多，是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢?答案是肯定的，我们的调研结果发现，员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。

它的系统性和整合性体现在以下几个方面：

第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才，而员工，作为一个社会人，他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口;对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而又发挥了鼓舞士气的作用。

第二，可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面，我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企，也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度，

那么职业生涯规划需要如何应用呢?

运用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的IOS系统，企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享，这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且，这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进来企业之后 ，发现原来企业中有这么多的跑道，管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式，就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。

下面，通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。

第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后，发现各种业态下的员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱?高端店和低端店员工谁该拿的多，谁该拿的少?没人知道，也没人说的清楚。

我们没有建议直接调整薪酬，而是通过职级体系的规划，实现不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流动性的问题，也可以实现业务的协同效应。其实，大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位――生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包，技工的操作会直接影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低;面包怎么醒发做到色香味俱全，配料多少，摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望，这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间，待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以，我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流动，并配相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。

第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业，本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合，普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样，整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外，认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少，核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析，我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构，推行人才分类，宽幅发展的理念。首先，我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升;此外，我们根据新公司的业务发展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等单独设置管理体系，重点发展，另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道，拓宽了全体员工的职业发展空间;最后，我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。

提升员工的敬业度 篇2

《现代企业文化》:章教授您好, 能请您谈谈“员工敬业度”是怎样一个概念吗?敬业度和幸福指数对企业发展的意义是怎样的?

章凯:员工敬业度, 应该说是最近几年越来越引起重视的, 这几年不管业界还是学术界, 都对员工敬业度给予很大关注, 原因是越来越多的研究表明敬业度对企业发展影响密切, 这上面有一个统计数据, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。瀚威特咨询公司调查100多家大型企业, 高绩效的企业具有比平均水平高出20%—25%的敬业度, 员工敬业度与公司5年平均股东回报率之间的数据是0.54, 员工敬业度与5年的销售增长之间的相关系数为0.46, 这些数据说明一个什么问题呢?这个变量是非常重要的, 需要引起我们更多的关注。

学术界怎么定义员工敬业度的呢?目前还没有达成一致意见, 但是从学术界主流观点看, 应该说第三个观点在学术研究当中是最认同的, 认为是一种积极的、完满的、与工作相关的心理状态, 体现了工作上的精力充沛和强烈的认同感。也有两家咨询公司做了相应界定, 盖洛普咨询公司说员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度, 这就带来一个问题, 人们为什么要做这样的承诺、这样的认同?仅仅企业需要吗?员工需要不需要?员工自己如果也需要, 说明渴望有这样的因素, 比如小孩子做游戏, 你发现他们很敬业, 我女儿只要有时间就想打游戏, 打游戏时精力非常充沛, 注意力非常集中, 其实表现了某种敬业, 企业领导也是一样的, 员工怎么能对工作敬业?我们要考虑一个问题, 员工幸福感对企业有什么影响呢?总体来讲是这么一种现状, 在个体层面上, 不能够说幸福感高的员工积极性就高、生产率就高, 不能这样说, 但是, 如果幸福感是低的, 积极性、敬业度肯定受到影响, 不能低。在组织层面上, 大量研究表明, 员工满意可以提升顾客满意, 可以提升生产率, 尤其对服务业和高新技术企业做智力活动的, 对这方面员工的影响会比较突出一些, 幸福感也是需要关注的, 不光是以人为本的需要, 也是企业发展本身的一种需要。

《现代企业文化》:您认为前中国企业敬业度和幸福指数的现状是怎样的?

章凯:这个问题当前处在什么现状呢?2011年员工敬业度研究发现, 1/3员工没有敬业精神, 仅有17%员工做到真正敬业, 总的来讲, 也就1/5左右的员工是敬业者。我们在人才管理或者用工管理、人力资源管理当中如何提高人的积极性是一个突出的话题, 哈佛大学商学院有一位教授曾经做了一个研究, 他发现如果把员工的积极性调动起来, 可以使劳动生产率提高百分之几十甚至百分之几百, 但是技术进步带来的劳动生产率的提高通常只有百分之几、百分之十几, 到百分之几十的难度比较大, 成本管理当中重要的问题我们可能需要变换思维方式, 从静态思维转换为动态思维, 这是两种不同的思维模式, 大家知道飞机按照静态思维无论如何飞不起来, 没有那么大空气浮力, 但是高速转动时浮力足够大, 这样就能飞起来, 我们对待员工的薪酬, 我们讲的薪酬是综合的薪酬, 我们也需要动态的思考问题, 我们付出多一点成本好像高一点, 但是产出相应的提高的更多, 我们还是划算。

《现代企业文化》:企业怎样判断员工敬业度的高低?

章凯:从心理层面来理解这个问题, 我们怎么能保证我们的实践是正确的, 首先在理论上应该有个基础, 刚才我提到一个问题, 仅仅是企业需要员工敬业呢?还是员工自己就需要敬业?大家知道, 这些年中国人的问题也是越来越突出, 今年问题可能更加突出, 比如自杀的、跑路的, 压力特别大的, 这都是不太正常的, 负面信息比较多。企业界和学术界似乎都认为薪酬具有很强的激励性, 关系、环境、政策都很重要, 合作过程中发现一个什么现象呢?比如说工作的挑战性、工作的兴趣、工作的成就, 这样一些内在动机因素起着很强的激励作用, 而且有了它就有了满意, 反映了人和动物很大的差异, 我们通常认为人有地位、有钱似乎就能够幸福, 就能够更好的工作, 其实不是, 后来我把人性分为三个境界, 第一个境界叫做自然人, 需要有钱、有地位;第二类叫社会人, 需要有情感、有关系;第三个境界叫做精神人, 只有这个境界才能真正把人和动物区分开来, 为什么宗教领袖、革命家能够在精神层面激励人, 领导理论中有一种理论叫变革性领导, 怎么从精神层面把人的积极性充分的调动起来, 要在人的内部动机上下功夫, 不仅仅是外部动机, 当然肯定不能忽略外部动机。第二个理论是自我决定理论, 认为人有三个基本需要:自主、胜任、关系。自主需要是我们以前一直忽略的。第二个是胜任, 不仅仅是我会做这个事情, 我做的时候不仅能够胜任, 而且能够有发展, 有成长, 只有挑战自己的时候才发现自己胜任, 如果发现自己毫不费力气就能把事情做好, 那不叫胜任, 那叫人才浪费。第三是关系, 比如情感管理。从人格结构来讲, 有三种“我”, 有一个内心的我, 但是人生活在社会当中, 肯定还有社会的“我”, 要遵守社会的规则、法律、制度、纪律, 然后还有道义的“我”, 相当于“超我”, 真善美, 比如讲敬业, 是发自内心的想敬业, 还是按照领导要求要敬业呢?还是讲大道理我应该敬业呢?发自内心的敬业肯定是最持久的。还有一种理论叫成就目标理论, 如果一个人的学习目标比较强的话, 重在发展, 不仅仅是重在获得声誉或评价, 应该说他更喜欢这项活动, 他也就更容易敬业, 如果一个人仅仅关注绩效、评价, 那么他的敬业度依赖于外部的条件。从人的这样一些特点来讲, 如果让人更敬业, 应该说内部动机的因素、精神的因素、文化的因素更加重要。

《现代企业文化》:为什么说企业需要员工提高敬业度?

章凯:如果从人性本质特点来讲, 其实人是需要敬业的, 如果人不敬业, 比如干什么都没有精神, 提不起我的活力, 你发现你活的没有意义, 你会感觉到不舒服, 马斯洛曾经讲了一个例子, 有一些家庭主妇因为丈夫很能挣钱, 她们就在家里工作, 等于在家里伺候孩子, 维护家庭的运转, 一些妇女后来感觉到没有意义, 精神出问题了, 后来找马斯洛咨询, 马斯洛说我就给她们一个建议, 就找一项你们喜欢的工作, 不管什么工作, 只要是你喜欢的你的精神状态就一定能够好转, 众多的研究都发现人的精神健康需要敬业, 只不过敬哪个业, 是敬工作的业还是别的业。像做老师, 首先教学科研我们喜欢我们就容易敬业, 如果我们自己不喜欢, 被领导要求的, 被考核者强制的, 那敬业会带来心理负担, 带来精神压力, 我们需要理解人性。人是一种行为主体, 主体强调自我决定和自主, 更多的让员工参与, 更多的给员工授权, 关心他们, 给他们更多的支持, 这样员工就更容易发挥主体性, 就更容易敬业。

提升员工敬业度的九项行为 篇3

如下图所示，对于优秀领导者来说，直接下属的满意度和敬业度会达到75%百分位；而对于那些领导力较差的领导者来说，直接下属的满意度和敬业度只有26%百分位。

这项研究证实了这样一个观点，即提升员工满意度和敬业度最便捷、最行之有效的方式就是替员工们找到一位优秀的领导者。

什么样的领导素质最有效？

许多例子已经表明提高领导素质对员工满意度/敬业度会产生积极地影响，但是改进某些特定领导素质会达到更好的效果。我们研究发现了九种这样的领导素质。一旦完善这九种领导素质，领导者将会极大的提升员工的满意度/敬业度。

1.鼓舞和激励他人。多数领导人将精力重点放在完成工作清单上的各项任务指标而往往忽略了对员工的激励。这种做法是不正确的。忽视激励的作用，员工仅仅能够恰如其分地完成工作，却无法超常发挥潜力。然而如果重视激励的作用，找到恰当的激励方法，领导者会激发之前被员工忽视的精力和热情，而这点足以决定公司成败。

2.结果驱动。结果驱动是取得成功的一项关键领导素质。但是一些公司往往只是“施压”（结果驱动），而没有“减压”（激励作用），最终只会导致员工动力不足。相反，只“减压”却没有“施压”也不会达到最佳效果。唯有在这两种方式中取得平衡才是上策。将“结果驱动”效力最大化发挥的领导者也擅于让员工全身心投入工作并向最高目标奋斗。优秀就是他们给团队设置的标准。擅长平衡这两者的领导人不会担心向员工们提出高标准要求，也不避讳时时提醒员工们所处的工作进度以及与最终目标的差距。

3.战略眼光。上文所提及的两种领导素质着重于让员工“有所行动”，而这第三种则侧重于给“行动定向”。这样的领导者不会夸谈宏观大局或是定下每日巨细，而是清晰地勾勒出目标前景。成功的领导者会时时强调公司的前进方向以及迈向成功的关键步骤。领导者需要让员工们知道他们的努力如何对公司成败至关重要，如何在帮助公司获取成功方面有着举足轻重的地位。

4.合作。如今各大公司面临的最常见的一项挑战或许就是公司内部成员之间缺乏合作互助精神。团队之间为了独占资源或取得认可而互相竞争。团队冲突和缺乏配合往往使员工们产生挫败之感，直至心灰意冷。鼓励团队内部和团队之间开展广泛合作，这样领导者可以在公司内部营造积极向上，利于生产的环境氛围。当领导者证明他们能够完成那些需要团队之间进行广泛合作的目标任务时，协同优势因此产生，并且每位员工也将享受这样的工作经历。

5.言行一致。让员工高度满意、心甘情愿努力工作的关键在于领导者应具备诚实正直、言行一致的基本素质。当领导者言行不一，自相矛盾的时候，员工们将会对他们失去敬意并且丧失信心；例如领导们一方面告诉员工因为预算紧张的关系，需要缩减开支，但另一方面却仍入住五星级酒店，在豪华餐厅内用餐。每一位领导人应日省吾身，问道：“我是否做到了言行一致？”

6.信任。信任随着时间建立抑或随着时间销毁。建立信任的途径是多方面的。领导人可以通过关注员工们的需求、抱负以及其它因素取得信任，因为比起对手，我们更倾向于信任朋友。深厚的专业知识和技能的人因能够做出明智的决定更易于获得信任。同样，对于那些能够保持品质始终如一的领导者来说，也易于获取信任。最后，坚定诚实和正直的理念也会为领导者赢得信任。当直接下属了解到他们被告知的一切事情都是百分之百的正确和无误时，信任便产生了。

7.员工自我发展与鼓励支持。在工作期间，如果领导者能时常激励员工学习新技能，拓展专业，就能够不断提升他们的满意度和敬业度。能力得到拓展的员工日后工作会更加出色，也会大大增加升职机会。领导者如果能够创建这样一种环境，即鼓励员工从错误中吸取经验教训，花时间与他们一起分析成功的原因并且取得哪些成绩，在这样的环境中，员工可以得到进一步的发展，潜能也得以发挥。

8.创建良好关系。研究表明，拥有较高员工满意度和敬业度的领导者往往能够平衡“追求工作目标”和“关心员工需求”这两种行为。但这并不意味着他们忽视了目标任务。恰恰相反，他们在考虑目标任务最后期限的同时，也考虑了员工的自身特殊需求，从而体现了对员工的个人尊重。因此，这样的领导者与团队成员之间能够建立起积极长久的良好关系。

9.勇气。对于那些拥有最高员工满意度和敬业度的领导者来说，他们具有一项可贵的品质——英勇无畏，从不气馁。只要迹象表明有问题存在，他们便会坦诚果断地开始着手处理。“问题会自然而然得以解决”的想法只会是自欺欺人。面对问题，解决问题，坚持每个人在其中的责任和义务，这是一件需要勇气和魄力的事情。

接下来几步

这九种领导素质直接影响着员工满意度和敬业度。在看完所列的九种素质后，大多数领导者会发现：其中一些领导素质是他们自身已拥有的，而只有一到两种是他们所不具备的，或是须待改进的。下面本文将会谈到如何确定自身哪些素质需待改进。

1.是否具有明显弱势？

研究发现，如果上述某些领导素质已成为该领导者的明显弱势，那将会大大降低团队员工的满意度和敬业度。在上述九种领导素质中，如果该领导者有一到两项明显弱势的领域（例如领导有效性等于或低于10%百分位），员工的满意度和敬业度则会只有31%百分位。如果上述某项领导素质已成为你的“致命伤”，那么你的主要精力则应放在不断改进该领域上。

2.是否具有明显优势？

如果领导者没有明显弱势，那么他的首要任务则应放在培养长处和优势上。不具备一项明显优势（比90%的人都好的素质）的领导者，手下员工的满意度和敬业度只达到44%百分位。有一项明显优势的领导者，员工满意度和敬业度会达到62%百分位。而具备三项明显优势的，员工满意度和敬业度则会高达77%百分位。由此我们可以推断出，具备上述四项领导素质的领导者则会拥有最高的員工满意度和敬业度。

提升员工满意度和敬业度的关键就在于培养和发展明显优势。现在就开始！选择让你有绝对把握的一种领导素质，然后让它成为你与众不同的优势。

本文由Zenger Folkman中国区战略合作伙伴凯洛格公司（KeyLogic）提供。赵实系凯锐优才（KeyTalent）公司副总经理。

谁扼杀了员工的敬业度？ 篇4

对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。

只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！

这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。

为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？

没有机会提高技能

能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。

在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。

身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。

高管的行为与员工的价值观不一致

深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”

调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。

对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其

他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？

团队协作崩溃

深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。

“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”

他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。

在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。

对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。

未能参与部门决策

在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”

而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。

福特公司副总裁安德鲁．杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。

尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中

国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？

缺乏公平一致的薪酬标准

影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，„„不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。

但韬睿的调研报告提醒管理人员，26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：

“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”

“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”

薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位„„

提升员工的敬业度 篇5

“33%的中国员工部分或非常不敬业，非常敬业的只有16%，”最近一项对国内大中型企业的5000名中国员工所做的调研显示，中国员工敬业度在下降，开始呈现高流动性。

根据“韬睿20全球人力资源管理调研”的定义，衡量员工的“敬业度”，主要是看员工在理智上、情感上和工作主动性这三方面对工作的投入程度，换言之，他们的头脑、心、手是不是都和企业紧密联系在一起。

调查显示，有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其他企业提供的机会。“今年比少了9%的稳定员工。”

企业为什么留不住员工？员工要的到底是什么？是什么影响了员工的敬业度？

员工最想要什么？

“我不知道自己的员工是在电脑前工作，还是在街上遛狗。但这并不重要。”摩托罗拉公司一名高层领导曾经这样告诉韬睿公司资深顾问石岚。

石岚说，IT员工最想要的不是薪酬，而是自由弹性的工作时间。为了满足员工的需要，摩托罗拉公司通过虚拟社区互动等技术手段，使很多员工都成了SOHO一族(在家办公)，满足了这些员工工作和生活的平衡。

“‘中国员工就是为钱而工作’的观点已经过时了。”韬睿公司资深咨询顾问陈国涛说，对大部分中国员工而言，“学习和发展机遇”及“晋升机会”等非直接金钱利益，是他们决定加入某公司或应否留任的最重要因素，而有竞争力的底薪只排到第三位。

不同年龄段员工的需求各有不同。25岁至34岁的员工，和18岁至24岁的新员工一样，最关心“能否学到技能，自身能否进步”和“是否有职业晋升的机会”。35岁至44 岁的员工把“底薪”和“学习”放在首位。45岁以上的员工要求的不再是学习和晋升，而是好的“养老计划”。

企业领导力的缺失

对于中国企业员工来说，福利薪酬已经不是最重要的了，他们更看重未来成长的机会。但在调查中，只有41%的受访者确实认为雇主满足了他们这方面的需要，只有不到半数的员工对此感到满意。

“只希望积攒点资历，为以后跳槽做准备。”毕业后去了一家合资企业的小李，从没想过一辈子待在这里。“这里没什么机会。”之所以现在不走，是因为自己的经验还不够。小李给自己4年的积累经验时间，这是合同的时间。

“本次调查最大的发现，就是对员工的敬业程度产生最有力积极作用的，不是固有的个人或经验因素，而是组织。”陈国涛说，这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的传统观点正好相反。只有组织和领导能力提升，才能将员工潜能发挥得更好。

在提升中国员工敬业度的10项首要条件中，有8项均与企业文化和领导层的能力有关，例如“公司是否鼓励有创见的思考”和“高级管理层的言行是否相符”。“企业在履行社会责任方面的声誉”也是让员工考虑是否留任的先决条件，

但在调查中，大部分员工认为企业或高级管理层没有尽力满足他们。只有45%受访者感到“高级管理层是真心关心员工福利”，只有48%的受访者认为“高层管理人员与员工是真诚坦率地交流”。这使他们不能全力投入工作，也不能为企业的成功作出更大贡献。

调查发现，在中国，优秀的中层管理人员和高管层很难找到。员工升职往往以其技术技能，而不是管理技能为依据。雇佣费用也越来越高。在很多行业，比如金融服务业，近两位数的年薪增长对提高员工绩效几乎毫无作用。

敬业度直接影响公司业绩

刘飞的办公室里有一些被他称为“本地人”的员工。8点半上班，他们经常9点才到。“这些人都是老资格了，靠着关系也能完成任务。”有时候看到他们在办公室上网玩游戏，刘飞自己也想玩。但他说，他还没有迟到和偷懒的资本。“在国企，偷懒也要看资历的。”

小王现在在一家上市民营企业做品牌推广。“过去是我找人家拉广告，现在是等着广告商来找我。”体会了从“乙方”到“甲方”的转变，一个月不到，他就觉得“没劲”了。半个小时的事，他可以拖到一个半小时。反正就那么多事，有的是时间。

“工作的动力？”他想了一会，“就好比在学校里你问我学习的动力是什么。我没法回答。”

“他们就像企业的癌细胞，非常危险。”调查显示，有6%的中国员工非常不敬业。韬睿咨询公司资深咨询顾问陈国涛说，他们每天来上班，但是没有干活。敬业的员工看到了，也会感到不公平，“这些不干活的人，凭什么跟我拿一样的钱？”这些不敬业的员工，不仅没有生产力，还会给公司绩效造成巨大的损失。

研究人员发现，员工的敬业度与企业的营业收入有很大关联性。一项针对40家全球性企业的调查发现，员工敬业度最低的企业，总体营业收入下降33%，而敬业度最高的企业，总体营业收入上升了19%。

像了解客户一样了解员工

“只有16%的员工非常敬业，但这并不代表其他员工不敬业。”陈国涛说，怎样使比较敬业和不太敬业的员工变成完全敬业，才是问题的关键。

“企业费尽心思找寻途径提升竞争优势，其实员工本身就是最大的竞争潜力。”调查显示，就需求的多样性而言，员工与客户并无二致。

曾有一名在某航天公司工作的女员工，在同一个岗位上做了38年，今年10月刚刚退休。她工作期间换了很多位老总。每一位老总都想要提升她，但她都拒绝了。于是她一直留在了这个岗位直到退休。她确实做得非常好，还培训了很多这个岗位上的新员工。陈国涛说，她要的，并不是提升，也不是更多的薪酬，她就是喜欢这份工作。

调查发现，很多企业都会进行大规模调研来研究客户心态，但只有少数企业以相同的精力或工具来了解有什么因素影响员工的工作态度，以及怎样使员工在工作中更加投入。

提升员工的敬业度 篇6

时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。

敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。中国人力资源开发网近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。

“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是祸首

调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。

在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”

在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”

专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。

“公司的认可度”比“福利待遇”更重要

从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”

敬业是“个人职业化程度”的基本要求

在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。

网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择（包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等）的根本性因素！”

专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。

员工敬业度（Engagement）是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并这个过程中发挥自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出工作热情。

1.让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么

在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。

2.营造良好的人文环境，给予员工充分的支持

员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。

3.提升员工的归属感

员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人的管理，钢柔并剂的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。

4.帮助员工不断学习和成长

员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层次的发展必然需要各种专业知识和技能的学习机会。从员工进入企业一开始，就应该提供给员工一个持续学习和成长的环

境。帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标，让他们都能看到自己的成长方向和空间，这也是提高员工敬业度的最佳途径。

提升员工的敬业度 篇7

一、需要层次理论概述

人类有五个层次的需要:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。其实质指出了人的需要具有层次性、阶段性。人的行为受需要的支配和驱使, 由此类需要产生的行为 (如敬业行为) 同样也具有层次性、阶段性。

马斯洛认为, 自我实现者表现出对其喜爱的工作显示出巨大的潜能的特征;在人格上表现出, 他从事工作的目的不是为了金钱、名誉、权力, 而是视工作为最高的享受;在通向自我实现的途径上, 往往忘我地体验生活, 全身心地献身于事业, 要“倾听自己内在冲动的呼唤”, 让自己的潜能自发地显现出来等。

二、员工敬业度含义与影响员工敬业度水平因素

1. 员工敬业度的含义

虽然研究者对员工敬业度所下定义不尽相同, 但都普遍认为衡量员工敬业包括两个方面:一是指员工是否热爱本职工作, 尽最大努力把工作做好, 以实现自我价值;二是指员工对企业的是否有认同感和归属感。敬业在层次上可分为:行为特征、情感体验、认识特征与持有态度。行为特征有以下特征:一是乐于宣传 (s a y) , 二是乐意留下 (stay) , 三是全力付出 (strive) 。情感体验上有强烈归属感与忠诚感。认识特征上能认识到企业的发展与自身的发展是一致的。持有态度上能够企业的发展做出正面的评价。

2. 影响员工敬业度水平因素

盖洛普公司通过对影响员工敬业度的敬业环境来说明员工敬业度的影响因素, 它们是, 工作环境/程序:该因子涉及工作的硬件环境——例如安全、卫生、薪酬、福利等, 这一层次主要属于生理与安全需要。直接主管:该因子涉及员工直接主管的行为——例如选拔、表扬、培养、信任、理解和纪律, 这一层次主要属于尊重需要。团队/同事:该因子涉及员工对团队成员的看法——例如合作、共同目标、沟通和信任, 这一层次主要属于归属与爱的需要。公司整体/高层管理:该因子涉及公司政策和领导人——例如员工对公司使命和战略或领导人能力的信任, 这一层次主要属于安全需要, 对未来发展有把握感与控制感。个人承诺/服务动机:该因子涉及员工自身对公司和顾客的承诺——例如员工对公司的自豪感, 终身为公司服务的可能性, 这一层次主要属于自我实现的需要。

通过一系列定性和定量研究, 形成了有层次的“敬业阶梯”, 如图所示:

三、具体运用

1. 低层次需要

这些需要在培养企业敬业环境与员工行为上有着优先部分满足或完全满足的迫切要求。如为员工提供清晰的工作职责范围, 安全、卫生的工作环境, 必要的材料与设备等, 合理公平薪酬与福利体系, 提供一致明了的公司使命和战略等因素 (条件) , 用以增加员工的安全感与控制感, 能够在最大限度上提升员工的满足度, 进而影响员工敬业度。

如果薪酬福利的设计让员工连满意感觉都谈不上, 怎能让员工敬业?薪酬福利作为一种内容激励措施, 必须注重其公平性。但是国内公司管理层认为, 促进员工敬业就是要对员工“很好”、很体贴, 实际上可能只是提高员工满意度。翰威特实证研究表明:满意的员工可能敬业, 但是并不一定完全敬业, 让员工满意是让员工敬业一个重要的必要条件, 而非充要条件;同样, 满意度低的员工也不一定不敬业。可见, 只有当具体工作中的敬业因素阻碍被清除时, 员工敬业度提升才能被启动。

在部分或完全满足员工低层次需要基础上, 企业管理者下一步应该重点关注是哪些因素能带来敬业度的提升 (称之为满意度对敬业度的影响力指数) 。而不只是找出导致最低满意度的因素, 并花大力气完善这些因素。如果说导致员工满意度低最主要因素来源于福利板块, 但是这一因素对敬业度的影响力指数不高的, 管理者就应该部分地满足员工对福利板块的需求。为高效地提高员工敬业度:第一个是看满意度;第二个是看哪些满意度因素对敬业度有更大的影响。

2. 自我实现的需要, 马斯洛认为一个人一旦有了这种高层次需要的体验后, 会通常认为高级需要比低级需要具有更大的价值, 会倾向于优先满足高层次需要。

随着社会经济的不断发展, 人们的生活水平也不断提高, 人们对体现在自身工作中价值的需求也在不断增长。即人们在不断追求自我实现, 这样就为敬业观念的培养提供了必要的土壤。于是人力资源管理的实践中, 可以优先完全满足或部分满足员工的诸如工资、福利等物质性低层次需要的基础之后, 着重解决并满足员工与工作有关的高层次需要, 如员工针对性较强的职业生涯规划, 让员工在工作中有机会学习、发展提升自己;员工在管理中的合理的授权, 塑造积极与和谐企业价值观与企业文化, 努力培养员工敬业行为的企业环境。

如进行职业生涯管理, 企业应采取一系列旨在开发员工的潜力的措施, 帮助员工完成自身在工作中的价值。有效的员工职业生涯管理, 可以帮助核心员工明确自身的前进方向, 在目标的激励下不断努力工作, 不断产生成就感, 从而保持和提高其工作的积极性。

四、结论

满足和解决影响员工敬业度因素 (条件) , 应该根据解决这些因素的难度与条件成熟与否, 有针对性为员工提供不断敬业的敬业环境, 不失时机、分阶段地为员工提供以内容激励理论为倡导的激励措施, 员工敬业行为在最大可能的情况下将会出现。

参考文献

[1]胡文娟:攻心之策_牵引员工行走的敬业度[J].人才资源开发, 2007, 8 (52～53)

大数据时代的员工敬业度管理 篇8

越来越多的企业关注员工敬业度对经营业绩的影响，研究表明，具有高敬业度的员工队伍的公司的财务回报数倍于平均水平，同时令人沮丧的事实是，大多数国家的职业人敬业度并不高，2013年盖洛普一份调研显示，全世界仅有13%的员工具有高敬业度，中国员工这个指标仅占6%。“敬业度”是指员工在工作环境中的情绪状态以及行为反应。情绪状态包括员工对手头任务的专注、激励和热情；而行为反应通常表现在员工对公司的正面评价、愿意持续为公司服务以及付出超越平凡的努力。

传统测量员工敬业度的方法是通过问卷调研，根据设定的敬业度模型，对敬业度各影响因素设计相关问题，根据员工对问题的回答来进行分析敬业度要素。大数据分析的特点一是实时、动态，二是通过挖掘数据的相关性，实现面向未来的预测，与传统的相对静态、预设模型的敬业度分析方法相比，是一个全新的思路。从与员工、业务相关的各种数据中，采用大数据分析为发现敬业度风险，挖掘敬业度问题根因，评估敬业度提升措施效果等提供了可行性。

运用大数据管理员工敬业度的一个可行方式类似于网络舆情分析、品牌口碑监控的应用。企业可以从不同数据源中，例如员工的社交媒体网页、企业内网沟通信息、电子邮件等，提取并过滤出对敬业度有影响的信息，利用文本语义的情感分析模型，理解数据集合的积极或消极的语义，通过定制分析模型对不同维度的敬业度要素进行监控；通过文本聚类分析、不同维度之间的关联分析、趋势分析，发掘数据中隐含的信息，找到敬业度与管理措施、业务结果之间的因果关系，预测敬业度发展趋势。例如，组织调整、流程再造、战略转型、兼并收购等企业变革通常会直接员工敬业度。在变革过程中，影响敬业度的因素一是控制，即员工感知到自我参与决策过程，与高层领导双向沟通，二是能力，即员工自我能力能够适应并胜任新环境，三是发展，即员工感知到职业生涯将不受变革影响，甚至在新环境中能发现新机会；有数据研究发现，高敬业度员工受变革的影响度较低，而中低敬业度员工则会因企业变革，敬业度水平进一步恶化，这种职业现象也正应了“世间本无事，庸人自扰之”的人性本质。运用文本分析技术监控员工情感、情绪，已经进入国内外一些企业的人力资源管理实践。

另一个运用大数据管理员工敬业度的可行方式是通过对活动的实时监控，发现业务活动和敬业度趋势之间的关联，相应采取改进措施。既可以监控前导性的因素，例如某个员工在一段时间内持续的加班，或者外派工作时间超过一定的限度，可能会影响他的敬业度；也可以是结果性因素，例如业务信息显示某个员工或某一组员工在某段时间内出现显著的劳动效率下降，产品质量下降，客户投诉增多，出现职业安全风险，这些都可能与敬业度有关。活动数据也可以来自人员之间的互动或者员工的行为，例如通过分析电子邮件系统的记录，发现一个员工在很长的一段时间内没有和直接经理发生一定频度的电子邮件沟通，或者培训系统显示员工经常拖延公司规定的在线培训完成时间，这些都可能是该员工敬业度下降的信号；此外，人际关系与敬业度也有关，经理的敬业度下降可能会导致下属敬业度下降，特定员工敬业度下降可能会导致与他有良好私交的同事的敬业度下降。如果运用大数据手段，将前述的各种敬业度要素相关的活动信息整合起来，则能对员工群体或个人的敬业度产生更为实时的判断。企业高管积极倾听员工声音，提高员工对公司决策的参与感，明确职业发展和绩效反馈，提升雇主品牌价值等措施对敬业度的反馈也可以得到更准确的关联。