零售业的运营分析

零售业的运营分析

零售业的运营分析 篇1

中国加入WTO后，国外零售巨头加快了进军中国市场的步伐，国内零售业也异军突起。中国零售业的发展带动了供应商的管理机制，供应商与零售商是鱼与水的关系。如果在合作中，供应商与零售商的主管部门在管理上能通过换位思考，会对双方的合作带来更大的收益。笔者在与零售业打交道时，经常与其商品部主管探讨工作。在这里，笔者站在零售商的角度，用供应商的思维谈谈零售业主管在工作中应具备的销售理念。也抛砖引玉，希望有零售业主管谈谈供应商主管与零售业打交道需具备的能力。

一、零售业主管应具备的销售理念

在零售业工作中，主管要始终以企业的经营理念为宗旨，以为企业创造利润为使命，以上级的要求结合自己的销售理念努力达成各种目标为自我要求。同样可用供应商的思维，从关注营销价值链来关注本部门的运营，即以以实现渠道价值、消费价值、品牌价值为理念开展工作。

渠道价值：在视觉上搞好商场艺术陈列，使商品本身所蕴含的“自我推销力”结合人为促销力、服务力使商品通过商场到达消费者手中的渠道环节管理，并通过一定技巧带领团队开发团购会员，找到有效出货方式，实现商场与消费者的物流、资金流、信息流的渠道价值理念。

消费价值：运用商品管理，服务管理理念，不断提升商品力、企业形象（对于主管来讲主要是通过员工的工作过程进行企业形象的维护）在消费者心中的影响，使消费价值理念得以体现。

品牌价值：努力去完善商品结构，改进服务，为消费者提供具备良好性价比的商品，良好的增值服务，将卖场从心智上推进会员心中，产生品牌效应，使消费者用良好的口碑相互宣传，产生重复购买、帮助销售的行为，这是作为一个主管应去实现的品牌理念。

二、怎样去实现这些理念

从具体实践上讲，怎样用上述理念去引导自己的实际工作，并将这些理念融入到指导自己的实际工作中？主管应有自己的营销策略，并要坚持从理念、策略去经常性的反省工作，并寻求创新，

在实施营销策略过程中，主管应以实现所管辖部门毛利最大化为目标：即在通过关注消费者、开发会员实现销售必须完成的前端毛利的基础上，努力搞好员工管理工作，提高团队执行力，使服务投入产出比合理，控制营运费用。与供应商合作争取后端毛利，并搞好库存优化管理，使营运资本在本部门得到最优化运作，从而实现毛利最大化。

要突破这些，在营销策略上就要以销售和服务为本、以数据管理为手段，结合销售理念去实现。

1、销售――用4P进行零售运营（以酒饮类为例）

● 商品力

搞好酒类、饮料不同类别的商品组合、理货、陈列工作。在不违背陈列原则（整洁、艺术、方便购买、指导销售、安全）的前提下，据商品配置表、陈列图、运用艺术陈列（动感、量感）搞好商品本身自我展示，从视觉上为满足和创造需求去做好最基础的过程管理工作。

在所管辖产品大类中（假设以酒类、饮料为例）运用品类管理，二八原则，搞好主力商品、辅助产品、关联商品，高、中、低档商品的组合。用ABC法管理商品结构。如在饮料类别中，功能饮料中哪些是人气产品，哪些是利润产品；果汁饮料中哪些是发展产品，前景，主管看好。在酒类中，哪些是在旺季来临前或在来年会冒出的产品；哪些是应该淘汰的产品。这些都要结合POS数据、EOS或者EDI数据交换系统时刻分析。商品部主管还要经常性进行数据分析的是：

仓库存货比例与卖场内存货结构比的关系

评估商品是否合理运转，力求控制营运资本，使企业投入本卖场运营资本不会因为本部门的库存而挤占资金。

市场占有率与销售增长率的关系

经常性分析或与供应商主管交流其产品在卖场周围有效销售半径内的市场占有率，并与卖场的销售增长率进行比对。评估商品的生命力，生命周期，为争取前端毛利做好预测与准备。

各品类所占卖场空间的结构比与其毛利率的关系

评估各类商品，各品牌的单位面积的贡献情况，从而与采购部沟通，优化商品配置或采取措施，向供应商争取后端毛利。充分运用卖场空间。

各厂商提供不同规格产品周转的次数与毛利率的关系

科学合理的评估供应商厂品的利润贡献，以此与供应商共同找到症结所在。

零售业的运营分析 篇2

关键词：连锁零售店,风险点,控制措施

连锁门店运营管理的全过程风险点的识别及采取相应的控制措施就需要连锁企业根据连锁门店的各自特点和企业的实际情况进行细致的探讨。

风险点一:连锁门店的开发。企业的发展是建立在连锁门店的开发上的, 如何进行连锁门店的规划, 市场调查等一系列工作, 成为了企业发展的关键。连锁门店的扩张速度过快或者过慢, 是否与企业的发展速度一致等都将影响企业的战略规划。一个不正确或者不客观的经营策划方案, 都有可能导致企业经营失败。

控制措施:首先要对部门的分工进行明确, 防止各部门之间相互推诿。例如战略本部, 其职能就是根据企业的发展方向, 制定出企业发展的规划;运营本部, 其职能是根据已制定出的企业发展规划, 进行信息的采集, 包括竞争对手的信息收集, 连锁门店的位置, 自然环境, 交通状况的评估, 从而拟定出初步的连锁门店的经营方案;营销本部, 其职责是根据初步拟定的连锁门店的经营方案, 进行实地考察, 从消费习惯和竞争环境入手, 打造一套适合当地的产品结构计划并敲定产品销售价格。其次明确了各部门的职责后, 各部门之间开始协力合作, 在连锁新门店的方案选定上初步达成一致, 上报上级负责人审定, 由上级派人考察过后, 决定是否执行新店筹建方案。

风险点二:筹建连锁门店。在筹建连锁门店过程中, 前期的执照等证件的办理, 中期的连锁门店装修风格, 门店的人员配置, 及后期的门店接收及广告营销等环节, 任何一个环节出现任何失误, 都将导致连锁门店经营及业绩的损失, 所以在此过程中不能出现一点错误。此过程的风险点包括是否按照企业统一的标准进行门店装修, 是否有专业的装修团队进行装修作业, 装修的款额是否合理, 是否有到位的人员配置及培训, 是否及时办理连锁门店运营所需的各种证件, 是否有全面周到的广告营销手段, 是否做到符合企业形象的宣传, 是否进行及时的门店验收, 是否采用统一的验收标准。

控制措施:企业要派专人对连锁新门店的装修进行指导, 使其装修风格达到企业要求的统一标准, 在装修单位的选择上要实施招标的办法, 由有关部门拿出企业统一的装修标准和设计方案, 由中标施工单位按照企业提出的标准和方案进行施工, 关于连锁门店的财务, 有财务部门联合相关部门共同审批监管。关于人员配置, 由企业的人力资源部门做好储备人才的工作, 做好连锁门店的工作人员的招聘特别是店长的招聘工作, 并由培训专员负责对新入职店员的培训工作。要确保相关证件的办理进度, 及时与相关部门沟通。由企业的企宣部进行统一的连锁新门店的开业策划, 统一的门店形象管理及统一的广告宣传。

风险点三:连锁门店人员的管理。连锁门店的员工管理主要是规范员工的日常工作行为, 由于员工在工作过程中代表的是企业的形象, 他们对客户的行为举止, 服务态度将直接影响客户是否购买企业的产品或服务, 有可能导致企业的客户流失。不少连锁门店存在员工私自篡改商品销售价格, 私自作假账的行为, 这样将会直接造成企业的经济损失。

控制措施:制定门店员工的日常行为规范, 要求门店的员工按照规范的要求进行日常行为工作, 保证连锁门店的正常运营。

风险点四:连锁门店的商品管理。作为零售店商品管理应该是第一位的, 应高度重视。是否及时补货, 补货是否到位, 是否全面清点收货, 是否及时对所收的货物进行入账登记, 是否考虑陈列的商品的合理性, 是否定期对连锁门店的商品进行盘点, 是否出售过期产品, 是否及时处理顾客的退货, 换货问题, 是否有和企业一致的价格体系。上述风险如果在连锁门店中存在一种, 都会造成企业的损失。

控制措施:要在连锁门店的员工中建立存货管理责任制度, 要求店内员工每天都要对库存进行清点和检查, 并通过企业的信息系统及时反馈到相关部门, 以便相关部门及时调整备货策略;在采购的商品接收时, 一定要对商品的质量, 数量, 生产日期及保质期进行验收, 在企业的信息系统中对不同保质期的产品进行不同的标识, 以便盘货人员获悉产品信息, 及时采取销售策略, 通过促销等手段提高达到质保预警期的产品的销量, 如遇过了质保期的产品, 要根据企业的退货、换货流程进行操作。合理的布置门店内的商品, 根据企业统一的销售指导价, 以不低于销售指导价的价格进行产品销售。要定期对店内的产品特别是贵重产品进行盘点, 并登记在册, 抄送相关部门, 以备查验。

风险点五:连锁门店的客户管理。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。

是否有专业化的客户经理制, 是否有职业化的营销团队, 是否及时开发客户, 是否能准确的进行市场调研。这些风险点都有可能造成客户的管理不善, 降低客户对企业的认知度, 影响公司新客户的开发, 老客户的维护, 容易使企业销售失去现有市场, 也造成连锁门店的业绩下滑。

控制措施:制定专业的客户经理指导书, 明确客户经理的工作职责和管理要点;指出销售的重点就是对市场信息的收集, 开发新客户, 维护老客户。对新消费客户进行详细的客户调查, 通过调查结果及时调整销售策略, 已达到客户管理的目的。

风险点六:财务信息管理。连锁门店的财务信息管理包括收银管理, 发票管理, 备用金管理及连锁门店的销售数据分析等。管理重点为是否通过正常手续领取连锁门店备用金, 备用金支出是否为真实支出。是否及时, 清楚的交接营业款, 营业款是否及时处理存放, 是否记录及规范发票的支取及使用。是否及时对连锁门店进行经营情况分析并采取相应的措施。

控制措施:通过设立财务核算员进行连锁门店的统一核算。监督盘点门店的营业款。及时将连锁门店的营业款汇入企业指定账户。管理规范发票的领用。财务部门要加强对连锁门店的财务监管, 及时与财务核算员进行沟通, 监督财务核算员的核算行为, 考核其工作业绩。要求连锁门店的店长每月上交当月的经营情况分析至相关部门。

风险点七:连锁门店业绩考核。不合理的连锁门店业绩考核, 无法达到激励连锁门店员工销售热情的目的, 调动不了连锁门店员工的积极性。只有建立和实施长期有效的业绩考核制度, 才能最大限度的调动连锁门店员工的积极性, 使连锁门店的员工作用达到最大化, 为连锁门店创造最大的经济效益。

控制措施:业务指标及管理指标均应归口于连锁门店的业绩考核。其中库存率, 销售额, 欠款率等应作为业务指标进行考核。其中连锁门店的投诉率, 盘点库存率及人均劳效等应作为管理指标进行考核。两类指标考核均由店长按实际情况进行评定。

风险点八:门店促销方案。合理的连锁门店促销方案能促使促销活动顺利进行, 反之, 则使促销活动失败, 进而影响连锁门店的销售业绩。不合理的促销目标的设立, 不清晰的群体定位及不恰当的促销产品都会导致连锁门店促销方案的失败。

控制措施:连锁门店全员参与促销方案的制定, 特别是店长和供销商都要参与其中, 明确促销方案的审批流程及权限。整场促销活动应在相关部门的监督下进行, 并及时总结促销中存在的问题, 及时上报上级有关部门。

风险点九:连锁门店退出管理。若果不及时退出、重组亏损严重的连锁门店, 将会使企业的亏损额度进一步扩大, 直至企业的财政失控。连锁门店退出或重组后与其供应商、客户之间的合同关系, 如果处理不好将会给企业带来法律上违约的风险。

控制措施:连锁门店在退出时应提前向相关部门提出申请, 在得到明确退出审计后, 正常走完相关流程。连锁门店的零售业绩、售货渠道、覆盖的网点等客观因素应纳入退出申请中。协调与供货商, 客户之间的合同解除关系, 合理的对连锁门店员工进行善后安置。

参考文献

[1]卢泰宏, 杨晓燕.消费者行为学[M].2009.

零售业的运营分析 篇3

百货店在欧洲的登场是伴随着工业化大革命而来的，工业化大规模生产要求大规模分销与之相对应，城市人口的增加及购买力的激增，对零售服务的要求也加大。百货店适应了这种大规模的服务需求和商品需求，获得了良好的经济效益。与此同时，由于城市化进程，也出现了享乐阶层，百货店的明码标价、自由进出、大规模多品种、不满意退货、分部门经营等流通变革满足了消费者的社会需求，具有社会有效性。被称作零售业的第一次革命。

20世纪30年代出现的超级市场被誉为零售业的第二次革命。这种零售业态的出现是由于1929年美国出现严重的经济危机，消费者购买力下降，超级市场以低成本、快周转、低售价适应了顾客渴望低廉价格的需求。超级市场的兴起，引发了薄利多销、自我服务、开架售货、统一结算、标准化包装的流通技术变革，尤其是连锁超市以其大量采购、大量销售为有力武器，加上高效率的物流配货系统降低了成本，使其销售价格大大低于一般零售店。在重视价格的时代，消费者愿意为了低廉的价格而放弃接受更高的商业服务。这个新兴的业态，迎合了社会的大量生产和广大消费者的大量消费的需求，具有不容置疑的社会有效性。

医药零售业行业分析 篇4

近十年来，零售药店由于其经济性、便利性及专业性等特点，逐渐成为药品销售的主要渠道之一，市场规模从2005年的790亿元增长到2013年的2,571亿元，年复合增长率达到15.89%，全国零售药店数量达到432,659家，至2015年行业连锁化率已上升至45.73%，同比上升6.31PCTS，预计2016年有望达到55%，行业集中度提升进入大踏步时期。行业数据反映出集中度及盈利能力稳健提升。但目前国内的平均连锁规模仅50家门店规模左右，在“连锁质量”上还有较大提升空间。目前处方药的主要销售渠道还在医院，药房发展整体遇到瓶颈，加上房租与人力成本攀升，小型药房的生存空间有限。从盈利能力来看，随着集中度的提升，近几年行业平均毛利率、净利率、坪效和人效均呈稳健提升态势，伴随行业基本面的逐渐向好，医药零售行业有望在未来几年迎来高速成长期。

连锁扩张成本逐年上升，看好规模大、管理强的连锁龙头。从行业专家披露的数据来看，连锁药房规模扩张的成本和难度逐年加大，体现在行业平均单店投资额逐年增加，而同店增长率逐年下降明显，新店盈利周期逐年放缓。我们认为，随着连锁化率逐年提升竞争日趋平衡化，以及人力和房租等成本的上升，连锁扩张的难度逐年加大，未来的竞争更依赖于优秀的门店布局及精细化的门店管理，我们看好规模大、管理强的连锁龙头，将有望在药品零售的红海市场中脱颖而出。为了提升议价能力和盈利能力，零售药店开始并购整合之路，已开始呈现出规模化、连锁化，大型零售连锁药店逐步成为行业主导。

行业政策及管理体系

1、近期行业政策

（1）《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》

2009年3月17日，中共中央国务院发布《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，明确深化医药卫生体制改革的总体目标是建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。未来要建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度。四大体系相辅相成，配套建设，协调发展。

（2）药品价格形成机制改革

根据2009年11月23日国家发改委、卫生部、人保部共同颁布的《改革药品和医疗服务价格形成机制的意见》，我国未来将在合理审核药品成本的基础上，根据药品创新程度，对药品销售利润实行差别控制。允许创新程度较高的药品在合理期限内保持较高销售利润率，促进企业研制开发创新型药品。

（3）《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》

2010年10月10日，国务院发布《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，明确指出未来将大力发展用于重大疾病防治的生物技术药物、新型疫苗和诊断试剂、化学药物、现代中药等创新药物大品种，提升生物医药产业水平。

（4）《医学科技发展“十二五”规划》

2011年10月28日，科技部发布的《医学科技发展“十二五”规划》，明确指出“十二五”期间我国医学科技发展应把握科技前沿领域的发展趋势，以生物、信息、材料、工程、纳米等前沿技术发展为先导，加强多学科的交叉融合，大力推进前沿技术向医学应用的转化，努力在国际医学科技前沿领域占据一席之地，并明确提出“药物靶向传递的纳米载体”为纳米医学技术发展重点之一。

（5）《医药工业“十二五”发展规划》

2012年01月19日，工信部发布《医药工业“十二五”发展规划》，明确指出“十二五”期间我国医药工业发展应抓住国内外医药需求快速增长和全球市场结构调整的重大机遇，落实培育和发展战略性新兴产业的总体要求，大力发展生物技术药物、化学药新品种、现代中药、先进医疗器械、新型药用辅料包装材料和制药设备，加快推进各领域新技术的开发和应用，促进医药工业转型升级和快速发展，并重点发展缓释、控释、速释、靶向、透皮及粘膜给药等DDS技术。

（6）《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》

2012年3月14日，国务院发布《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，提出“十二五”期间我国政府卫生投入增长幅度高于经常性财政支出增长幅度，政府卫生投入占经常性财政支出的比重逐步提高的要求；明确“十二五”期间我国政府医药卫生体制改革投入力度和强度要高于2009年至2011年我国医药卫生体制改革投入，这为我国医药行业的发展提供了巨大的市场机遇。

（7）《卫生事业发展“十二五”规划》

2012年10月8日，国务院发布《卫生事业发展“十二五”规划》，指出卫生事业的发展目标是到2015年，初步建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，使全体居民人人享有基本医疗保障，人人享有基本公共卫生服务；提出加强自主创新，全面提升生物医药企业的创新能力和产品质量管理能力，推动生物技术药物、化学药物、中药、生物医学工程等新产品和新工艺的开发、产业化和推广应用。

2、行业法规

3、行业监管机构

我国药品监管主管部门是国家食品药品管理总局下设的药品化妆品监管司，药品化妆品注册管理司，总局药品评价中心，国家对药品行业采取宏观调控和行业自律相结合的管理模式。

此外，国家卫生部药物政策及药物制度管理司承担研究建立国家基本药物制度并组织实施;组织拟订国家药物政策和国家基本药物的法律、法规与规章;组织拟订、颁布药品法典;组织国家基本药物的遴选工作,拟订和管理国家基本药物目录;拟订国家基本药物的采购、配送、使用的政策措施;会同有关方面提出国家基本药物目录内药品生产的鼓励扶持政策,提出国家基本药物价格政策的建议;负责国家药物政策的研究和评估;负责组织国家基本药物制度实施的监测;组织拟订监督和促进基本药物合理使用的政策措施,并组织实施;组织拟订国家基本药物使用规范和临床应用指南;组织开展国家基本药物的循证医学、药物经济学评价与信息化建设;负责基本药物制度推广宣传教育工作。市场容量

2000年以后，医药制造业的收入增速长期保持在GDP增速的2倍以上。虽然近两年，在医保控费、医药招标的背景下，医药制造业收入增速持续放缓，但仍为较快水平，国家统 计局公布的2016年1-3月医药制造业收入增速依然排在所有行业的前三名。伴随着人口老 龄化带来患病人口的增加、慢性病等比例上升带来患病结构的改变、医疗改革持续释放的政 策红利、医药行业内部的消费模式升级，我国医药行业依然是最具成长性的朝阳产业之一，发展的核心驱动力也并未改变。

行业集中度及竞争情况

我国医药行业连锁药店经过多年的发展已形成较大规模，截止2015年底，全国零售药店总数已达到448057家，随着市场竞争加剧，药店集中程度不断升高，2015年药店连锁化率己超过45%(但是现在国内药店的平均连锁规模仍然较小）。全国药品零售总额呈稳健增长趋势。

截止到2015年12月31日，全国注册执业药师总数已达257633人，较上年增加91129 人，执业药师注册率较2014年增加2.4PCTS，每万人口注册执业药师达1.95人，但相比世 界药学联合会标准6.2人还有较大的差距。2015年全国药店注册执业药师配置率仅48.77%，有超过的一半的药店没有配备执业药师，药师的缺口仍然很大，随着新版GSP的执行，预计在执业药师配备上具备优势的连锁药房企业将逐渐扩大优势。

从全国省级（直辖市）口径店均服务人口变化情况来看，目前低于全国平均店均服 务人口 3068人/店，可能存在零售药店过饱和的省市包括山东省（2819人/店），辽宁、吉林 和黑龙江（平均2000人/店），广东（2005人/店），海南（2293人/店），重庆（2014人/店），四川（1877人/店），云南（2774人/店），内蒙古（2113人/店）。从店均服务人口的变化来看，过饱和趋势仍然存在，未来国内零售行业市场的发展 方向将逐渐从数量提升向集中度提升转变。

关键性运营指标

坪效

近几年随着医药分家等政策推动的药品从医院市场逐渐分流，全国药品零售市场规模稳 健增长，并且伴随着集中度逐步提升，行业坪效呈现稳健增长态势。

2015年大店日均坪效第一的是国药集团山西有限公司零售一部，日均坪效为1596元/平方米，较上年提升36%。2015年百强连锁的日均坪效为69.8元/平方米，最高的是广西 健民医药连锁有限公司356.15元/平方米，坪效在200元/平方米以上的企业只有5.56%。

人效与人均守备率

近几年随着药店功能化的逐渐提升，以及连锁化率提升带来经营效率提升，行业平均人 效及人均守备率（平均每个店员所对应的营业面积）均稳健上升。

2015年日均人效第一名为国药控股国大药房深圳一致深圳展销厅，日均人效为12840 元/人。百强连锁平均日均人效1462.77元/人，最高的是北京医保全新大药房有限责任公司 的9333.19元/人，日均人效在3000元/人以上的企业占比9.48%。

客单价

近三年零售药店平均客单价提升明显，2013年为66.67元，2014年为67.17元，2015 年升至72.30元，升幅约7%。

消费占比

随着连锁化集中度的提升，全国门店平均会员消费占比提升明显，2011年占比49.10%，2012 年 52.97。/。，2013 年 53.21。/。，2014 年 56.87。/。，至 2015 年上升至 59.44%。会员销售占比最高的是黑龙江华辰大药房连锁有限公司铁东分店，占96.5%。在会员销 售占比前10位药店中，黑龙江华辰有6家门店入选，占比均在92%以上。百强连锁的会员 销售占比为59.44%，占比在60/。〜70%区间的企业最多，占31.25%。

毛利率和净利率

随着行业集中度提升，近几年行业平均毛利率和净利率均呈稳健提升态势，但是随着人 力资源等费用成本的上升，行业费用总额占比亦呈上升趋势(从2011年的20.93%升至2015 年的 22.46%)。

目前行业中毛利率最高的门店是徐州广济连锁广济堂药店，为53.1%;净利率最高的门 店是吉林大药房二道连锁店，为28.2%。百强连锁平均毛利率为29.63%，最高的是广州二 天堂大药房连锁有限公司，为42%;接近六成企业集中在25%~35%区间。

2015年全国连锁平均净利率5.46%，最高的是陕西广济堂医药集团和苏州健生源医药 连锁有限公司，均为18%;42.22%的企业净利率在5%〜10%区间。

人力成本

近几年连锁药房行业薪酬总额增幅随着门店总数的增长放缓而有所下降，员工流失率总 体维持稳定。

2015年人均月薪最高的门店是国药集团山西有限公司零售一部，平均月薪为8696元;2015年百强连锁平均月薪为3305元，最高值为7300元。

单店投资额、同店増长率和新店盈利周期

2015年行业平均单店投资额43.04万元，相比2014年40.81万元提升5.5%，主要来 源于物业租赁和店面装修等费用上升。

2015年行业平均同店销售增长率为12.32%，相比2014年的15.34%下降明显，主要 由于随着连锁化率提升，新开单体药店尤其是小规模门店数量大幅减少，再结合电商在计生 用品和器械领域的分流，同店增长速度出现放缓。

2015年行业平均新店盈利周期13.68个月，相比前几年也出现放缓态势，主要是由于 单店投资额逐渐增长，行业竞争加剧和连锁化提升后行业规范性逐渐提高（盗刷医保现象大 幅减少）造成的

商品结构

从2009-2015年行业各主要类别销售总额贡献率变化可以看出，总体销售结构调整不明 显，仅非处方药类可能受电商网上销售冲击下降近3%的占比份额，医疗器械类、处方药类、和中药饮片类的占比均小幅提升，其中中药饮片提升最为明显，接近2.8%。

百强连锁中处方药销售占比始终低于行业平均，仅27%左右；但食品保健品类和中药饮 片类占比显著高于行业平均占比，约14%，体现出优质的高毛利产品推销体系。

超级大店的品规优势

因为陈列面积充裕，大型门店往往是连锁药店中商品最全的门店。除商品相对齐全外，更重要的是商品结构适合周边商圈，同时要密切结合政策、市场变化做出及时调整。

案例：北京医保全新大药房安定门店。2015年销售额13458万元，同比增长40%;目前新特药品种在安定门店销售势头良好，2016年1月同比销售增幅高达50%。安定门店不 仅配备适合周边商圈的品类，还增加了不少高端的新特药品种，很多医院、药房没有的品类安定门店都有。特殊品类的极大丰富吸引的不仅是北京顾客，还有许多全国各地的新特药品 使用人群。

选址

中外零售业态的比较分析 篇5

【摘 要】：改革开放以来我国零售业发展迅猛。加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩。在各种因素影响与相互作用下，我国零售业态呈现多样化，发展迅速等特点。本文首先分析我国零售业态现状和面临的形势，然后从竞争力上同外国零售业态比较分析得出我国高度警觉和重视，必需积极应对，采取切实有效措施，保证和促进我国零售企业快速、健康、将来持续发展做简单地探析，即提出了应对的措施。

【关键词】：零售业态发展中外分析

一、我国零售业现状和面临的形势

（一）我国流通业对国民经济贡献度低，与经济发展不相适应。2003年，我国的GDP总量为1.4万亿美元，其中批发、零售、餐饮业的贡献度为7.7%.而发达国家这一比重在20世纪90年代就已达到15%以上。我国流通业对GDP的贡献明显与国民经济快速发展的要求和全面建设小康社会的客观要求不相适应。

（二）我国流通企业规模普遍较小，流通方式落后。目前，我国共有约85万家从事商品流通的企业和个体工商户，从业人员4736万人。其中中小流通企业约占全国流通企业总数的99％以上，实现的销售额约占全社会消费品零售总额的90%以上。限额以上批发零售贸易企业近2.6万家，100多家流通企业股票上市，销售收入超过百亿的内贸流通企业超过20个。从数量上看，我国流通企业已经具备较大规模，但放在全球背景下看，我国流通企业全部是中小企业，流通方式落后，竞争力弱，发展后劲不足。2003年财富500强中最小的专业零售企业（toys“r”us）营业额为115.7亿美元，而我国规模最大的流通企业百联集团零售部分营业额为485亿元人民币，仅是toys“r”us营业额的1/2.（三）外资进入速度加快，行业竞争日益国际化。目前，世界零售企业50强，已有70%在中国抢滩登陆，截止2004年6月，外资商业企业268家，店铺数4502个。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。2003年，家乐福在中国有分店41家，销售额达134亿元人民币，在2003年全国前30名连锁企业中名列第5；沃尔玛在我国已开设了33家分店，2003年销售额为58.5亿元人民币，计划今后5年内达到500家连锁店；麦德龙集团到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币，2005年计划超过30家。百安居、吉之岛、易初莲花和好又多等外国零售企业都在紧锣密鼓、大幅度地扩大在中国的投资。北京、上海、广州、深圳等中心城市新兴业态的营业额外资企业所占比例已接近甚至超过50%.二、竞争力比较分析零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，经过不断学习和积累，最终上升为企业文化，主要体现为快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面。

（一）快速扩张能力。经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。2003年，我国前30家连锁企业销售额共2704.2亿元（其中包含外资连锁企业销售额495亿），约为麦德龙销售额的1/2，家乐福销售额的1/3，沃尔玛的1/8.2003年沃尔玛的总资产达到947亿元人民币（约合7837亿元人民币），国内最大的流通企业百联集团总资产340亿元，仅为沃尔玛的4.3%；沃尔玛不仅总资产和经营规模大，而且增长速度快，2003年其销售收入是华联超市的504倍，其同比增长率达到12.27%，高于华联超市9.85%的增长率2.69

个百分点。虽然目前我国大型流通企业处于快速发展阶段，中国零售企业的快速扩张能力有所提高，但与外国零售企业相比，其快速扩张能力差距还很大。

（二）营销技术能力。中国零售企业的营销技术能力较外国零售企业仍有较大的差距。中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%.郑州亚细亚、福建华榕、日本八佰伴、美国凯马特等企业失败的教训表明，企业的生存和发展是建立在不断提高营销能力的基础上的。中国零售企业在运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、敏锐捕捉市场需求等营销技术能力方面与外资零售企业相比存在明显差距。

（三）成本控制能力。2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。从中国零售企业的毛利率分布情况来看，毛利率低于5%的占了30%，5%-10%的占了35%，10%以上的占了35%，分化形势非常明显；而外国零售企业中，毛利率在20%以上的占80%以上。

（四）财务运作能力。从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；利润率平均值为1.2%，较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。资金周转率方面，中国零售企业为4.24次/年，而外国零售企业为6.25次/年；流动比率的均值中国零售企业为0.93（流动比率反映企业可变现资金的流动速度，一般标准为1），外国零售企业1.01.说明中国零售企业流动资金不足，资产对负债的保障程度低，这在一定程度上可能会加重资金周转的问题，商业风险增大。

（五）人才聚集能力。中国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85％以上。这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间已经有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心；而外国零售企业中，各主要部门都部署了一批具有先进经营理念的高级管理人才和国际性人才，在起跑线上无疑就占了先机，如麦德龙集团十分注重国际性人才的培养和储备，管理人员国际之间流动性较强，为全球扩张准备。另外，在人才的争夺中，中国零售企业也明显处于劣势，外国零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围已率先赢得求职者的青睐，这反过来将加重中国零售企业高级人才短缺的矛盾。

（六）品牌价值能力。外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市，按照总资产5%的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。事实上，自1995年家乐福登陆中国至今，其品牌形象已经深入人心，并随着扩张趋势在不断强化。而在国内市场中生存发展多年的中国零售企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。

三、从以上分析可以看出，外国零售企业先进的经营管理理念、强大的采购能力、物流配送和信息管理水平是我国零售企业短期内难以赶上的。尽管目前外商（包括港澳台）投资企业在中国市场所占份额不到5%，尚未对我国零售企业造成大的影响，但对外资零售企业的发展势头必需引以高度警觉和重视，我们必需积极应对，采取切实有效措施，保证和促进我国零售企业快速、健康、持续发展。

（一）加快培育具有国际竞争力的民族大型流通企业。目前，我国大型零售

企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这与我国国民经济的快速发展很不适应。政府要运用WTO的规则更好地促进我国零售行业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，争取用5至8年的时间，培育出15至20家可以和外国零售企业相抗衡、初步具有国际竞争能力的大型零售企业。

（二）给予企业必要的政策支持。中国零售企业的平均利润总额不及外国零售企业的1%，利润率比外国零售企业低2.5个百分点，这表明企业内部资金积累能力较差，企业扩张需要从外部大量融资。财务资源的匮乏将进一步阻碍中国零售企业的做大做强。近年来零售业利润微薄使得众多企业内部融资举步维艰，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入，又使得外部融资的难度加大。要积极研究政策措施，充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。

（三）引导企业制定适合自身发展的战略规划。中国的零售企业正处在快速成长期，规模扩张是这个阶段的主要特征。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。但在目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的。

零售业的运营分析 篇6

一、商业物业发展中存在的问题

1. 经营理念和管理技术落后

一般情况而言, 一个商业物业中聚集了大量的零售商户, 这些零售商户如果不经过规范管理的话势必会让整个商业物业无序且杂乱。但是目前, 由于我国的商业物业管理的理念和技术还比较落后, 因此很多的管理都很不规范。有的零售商户不能接受商场统一的收银方式、有的零售商不愿意参加商场的整体促销活动、还有的零售商对于商场统一的作息时间不愿意遵守。这些不服从管理的行为容易拉低商业物业的整体形象, 让顾客对商业物业的管理存在微词, 进而不愿意选择在这里进行购物。

2. 商业经营缺乏特色

现如今, 我国很多城市的商业物业都存在着千篇一律的经营管理模式, 不具有自身特色, 自然不能吸引优势客源。很多商业项目的招商不具有前瞻性, 导致其招商的很多零售商都不具有竞争性, 只是虚假的“繁荣”, 这些都为商业物业将来的发展埋下了巨大的隐患。同时, 在经营活动中, 部分业主和经营者不具有科学的管理宗旨, 没有对自己的发展方向进行准确定位, 这些都直接导致很多商业物业没有自己的特色, 对顾客缺乏吸引力。

3. 商业物业重复建设以及与地产的脱节

目前, 我国的商业物业还存在着不少问题。一是商务物业的重复建设性太高。每年建设的商业地产大量空置不能投入使用, 特别是一些大城市, 例如北京、广州等地, 虽然每年的商业物业销售率是很高的, 但是其空置率的数据也同样令人吃惊。二是还有很多的房地产开发商只关注商业物业的前期开发, 而大多数的房地产公司也只是将开发好的商场卖给一些不具有实力的中小投资者。这些中小投资者只关注眼前利益, 导致商业物业和地产完全脱节, 进而拉低了整个商业物业的经营水平。

二、商业物业管理与运营困难的主要原因

1. 缺乏对商业物业发展规律的认识

目前, 我国很多的商业物业投资者不具有专业性, 其对商业物业的发展规律认识性不够, 只是简单将商业等同于经营商场。这种缺乏科学性的认识使得很多的商务物业发展不畅。其实商业物业具有很强的综合性, 并不是简单的经营运行一个商场而已。

2. 面临着爆发式的零售革命

随着我国市场经济的不断繁荣发展, 我国正面临和经历着一场爆发式的零售革命。这些是经济发展的必然趋势, 也是我国目前必须经历和面对的问题。但是与其他发达国家相比, 我国面临和经历这些零售形态的时间更短, 挑战性更强。发达国家花费了足足一百多年才经历的模式, 我国在短短几十年就全部经历了, 这种爆发式的经历难免会带来一定的盲目性和不专业性, 这些都是我国商业物业出现经营和运行困难的主要原因。

3. 发展商业物业的条件不成熟

目前, 我国发展商业物业的条件还不是很成熟, 其发展所需的主客观条件也都较为缺乏。我国目前城镇的人均收入大致为一千美元左右, 就全国而言这个数据就更低了。很多的城市郊区居民选择在城市内进行购物, 导致很多位于郊外的商业物业根本没有足够的客源支撑其发展。

三、发展商业物业管理与运营的策略

1. 树立先进的经营管理理念

想要提升商业物业的管理运行水平, 科学先进的经营管理理念是基本前提。一般而言, 所有商业物业的大部分收入都是源自商户所支付的租金。租金是创造营业收入的主要来源。可以毫不夸张地说, 提升商业物业的效益是商业项目经营者最重要的职责所在。这就要求商业物业的管理者建立一支具有专业业务能力素质的人才队伍, 采用先进科学的管理理念, 为商业项目的发展提供全方位多渠道的服务, 这些都是保证商业项目持续盈利的基本要素。

2. 提升物业工作管理

物业管理本就是一个先进的管理理念, 其主要依靠一些现代化的管理技术手段提升物业的服务品质与质量, 为业主带来舒适的服务, 并为业主构建一个良好的环境。这是一整套具有系统性的工作, 主要从以下方面进行管理: (1) 经营管理层面。从事物业管理的人员必须与商业物业的管理特点相结合, 除了需要配备专业的物业管理人员外, 还需要额外配置一些懂经济、会管理的高素质管理人才和一些懂法律的专业法律人士。特别是针对一些较高档次的商业物业而言, 其在修建的过程中就引入了很多智能化的设备。这些还需要从事商业物业的人员具有一些更为先进的技术, 只有这样才能完成高档次商业物业的管理和运营工作。 (2) 基层员工管理层面。员工培训是企业持续发展的力量源泉, 拥有高素质人才, 才可谈持续发展。为此, 需要将物业管理培训工作与学习型企业的构建结合起来, 在培训工作中树立建设学习型企业的观念。一是要规范服务标准。员工服装统一、举止文明、语言亲切应当成为物业服务的统一标准, 只!!有在服务标准上多下功夫, 造就一支业务水平高、管理经验丰富、自!!身素质强的管理队伍, 才能满足当前物业管理的发展需求。二是要!!!建立健全考核考评机制。坚持每月做好考勤登记、保安人员值日值!!班登记、报修、维修登记、绿化保洁登记等各种台账。 (3) 房屋的维护!!与管理。房屋的维护与管理是物业管理企业依法履行的行政管理职!!!能, 是物业管理的重要工作, 其工作的质量直接影响到人们的生活, !!故而需做好房屋的日常维护与管理工作。对不同类型的房屋要因地!!!制宜, 合理维护, 制定出不同的维修养护标准;定期做好房屋检查, !!及时维护;加强对二次装修的管理, 确保安全;合理使用维修基金;!!最大限度地发挥房屋的使用功能。 (4) 设备的管理。设备设施管理是!!!物业管理的重中之重, 应着重做好设备设施, 尤其是电梯设备的运!!行与维护监督。一是要加强对设备管理人员的培训, 切实提升管理!!!人员的认识水平和技术水平。二是要着眼于工作效率和服务质量, !!实现设备设施运行科学化管理。三是要贯彻预防为主思想, 做好设!!备设施的系统化保养。 (5) 清洁卫生管理。作为商业物业管理中重要!!!的一项内容, 清洁卫生管理是打造商业中心良好形象, 给人们提供!!舒适、整洁、卫生环境的重要工作。为此, 一是要合理控制经营成本, !!消除清洁卫生管理收益低带来的困难。二是要加强清洁员工的培!!!养, 消除清洁员工人员专业水平低的难点。三是要针对商业中心客!!流量大的特点, 采取有效应对措施, 做好客流高峰期前的整体保洁。!!! (6) 提供会议服务。为了提升商业物业的服务水平, 拓展营销盈利!!点, 还可为业主提供有偿的会议服务。物业管理公司要根据业主的!!要求及会务编导计划, 在会议前做好相关的准备工作, 检查会议室!!!设备、设施是否正常;检查室内卫生、桌面、地面有无污染物;保证室!!内空气清新等;并积极做好业主的配角, 积极为业主出谋划策。 (7) !!!治安保卫及消防管理。商业物业治安管理包括:安全秩序维护管理、!!防窃防盗的管理、监控中心的管理;商业物业消防管理十分重要, 需!!!制定切合写字楼实际的消防管理制度, 包括火灾应急处理方案;各!!单位及物业管理的各部门都要把各自防火职责、范围规定明确清!!楚;消防监控中心的保安员应明确自身的职责范围。做到“统一指!!!挥、分区管理、层层负责、责任明确、防患未然”, 切实贯彻“预防为!!主, 防消结合”的消防方针。!!!

四随着、结束语我国社会经济的不断发展, 我国各大城市出现了越来越多!!!!的商业物业。这给很多的商业物业的管理和运营提出了更高的要!!!求。商业物业管理需要多层次、专业化的人员队伍, 经营方式也越来!!越多元化。这些都需要我国业内人士不断提升自己的专业技能, 全!!!面推进商业物业的管理与运营水平。!!!!

摘要：本文首先就商业物业发展中存在的问题进行了简要阐述, 接着分析了商业物业管理与运营困难的主要原因, 最后提出了发展商业物业管理与运营的策略。旨在通过于此, 全面提升我国商业物业的管理与运营水平。

关键词：商业物业,管理,运营,策略

参考文献

[1]潘东升.商业物业管理的运作谋略[J].中国物业管理, 2006 (01) .

[2]许文芬.商业物业的管理与运营探讨[J].商业时代, 2006 (04) .

零售业的运营分析 篇7

为了解决“看病难，看病贵”的问题，2009年4月我国实行了新医改，以“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度”为目标进行了医疗卫生改革。这一改革给零售药店带来了很大的冲击，零售药店将面对一个怎么样的市场环境呢。下面以我所学的知识对他的环境进行分析。

首先，对外部环境，即在宏观环境进行分析。

政治上，国家大力推进新型农村合作医疗的制度完善；初步建立起国家基本药物制度；健全基层医疗卫生服务体系；促进基本公共卫生逐步均等化；推进公立医院改革。这一系列的政策，在一定程度上解放了一部分的医药消费需求。

经济上，政府负担了一部分的医药费用，减轻了消费者的经济负担。为广大农民解决了看病贵的问题，对药物的需求会增加，农村市场得以开放。

社会层面来分析的话。新医改的推行使得大家的生活方式有了一定的改变。经济也在发展，人们的生活水平在不断地提高，于是生活方式和观念也有了变化。在农村，已经不再是过去的“小病扛，大病拖”的观念了。社会医疗环境的改善，使大家加强了健康意识，城乡居民也逐步在进医院看病上有所受益，在这样一个良好的社会环境下，也有利于零售药店的发展。国家卫生部部长陈竺对中国医改的评价道，中国医药卫生体制改革已产生了巨大影响，得到社会的高度认同，不仅在医疗保障方面取得了重大突破，而且在基本药物制度建立、基层医疗卫生服务体系完善、促进基本公共卫生服务均等化和公立医院改革试点等方面都已取得的重要进展”。

技术环境上，新医改对零售药店的要求是，完善执业药师制度，零售药店必须按规定配备执业药师为患者提供购药咨询和指导。在这样一个政策的硬性要求下，一定程度上提高了零售药店的专业水平。目前，在我国占据百分之二十的零售药店，数量在不断地增加，逐渐走向成熟。所以，很有必要对零售药店进行规范化管理，提高零售药店内部的技术环境。

行业环境方面，我国药店零售领域存在一个巨大的市场，根据不完全统计，我国将近有40万家药店，300多万从业人员，是一个不可小觑的力量。整个环节从建设体系、采购药物、选择药物、费用配套、报销规定都是有利于医疗单位和卫生系统的，而没有政府投资的医药零售店却没有被纳入新医改方案的药品流通体系，以致在医疗服务为公益性的前提下，药品零售行业被边缘化。由此可见，新医改对零售药店行业带来的压力是前所未有的，整个行业的环境内部竞争异常激烈。

经营环境方面，新医改方案中提到的“严格控制药品流通环节差价率”以及新的定价制度的施行，预示着药品流通渠道必将越来越短和扁平化，供应链成本将直接影响到零售药店的生存空间。以价格为手段的竞争方式，在这里并不能适用。

下面进行的是零售药店的内部环境分析。

零售药店内部的环境也随着新医改的的进行，发生了很大的变化。首先，在价格上不再具有优势的零售药店的市场份额将慢慢地会被大医院和基层医疗机构以价格优势抢占。零售药店也需根据环境变化调整对策。

零售药店的药品价格所面临的情况也有很大的改变。根据政策所颁布的基本药物目录，要求基本药物全部纳入基本医疗保障药品报销目录，报销比例高于非基本药物。所有零售药店和医疗机构均应配备和销售国家基本药物，实行零差率销售。因基本药物大多为常用传统药，售价便宜，单位产品利润很低，提高其在药店产品结构中的比例，拉低了药店的利润。盈利空间减少，很难发展。而优势是，低价销售药品可以打开消费者的需求。

由于相对其他竞争对手，不再具有价格优势，所以，零售药店的促销就显得比较困难。促销应该就时进行，就着糖尿病日和高血压日等等重大的促销时机。

零售药店的资源将增加，由于新医改政策要求一定要配备一些基础药物，品种会渐渐齐全以满足不同消费者的需求。

新医改扩大了基本医疗保障覆盖面，提高基本医疗保障水平。政府负担一定比例的医药费用，减轻了消费者的医药负担，一部分潜在药品需求得到释放，将会促进市场扩容。

新医改的实行，拓宽了零售药店的药品销售范围：“允许患者凭处方到零售药店购买药物”。患者可自由选择购药的地点，医院和零售药店具有同样的机会，拓宽了零售药店的销售范围。对零售药店来说是一个很好的发展机遇。

零售业的运营分析 篇8

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）国内外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1国外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2国内研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）研究思路与方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、我国零售企业品类管理现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）我国超市零售企业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1大型零售企业商品销售创新高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2大型零售企业效益快速提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3大型零售企业并购活动高度活跃„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4外资零售企业继续快速发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„7 1品类管理由外资及国内大型零售商引领„„„„„„„„„„„„„„„8 2缺乏合理有效的数据仓库„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3品类管理从日化品类开始„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4品类管理大多数还处于项目阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题„„„„„„„„„„„9 1缺乏专业的品类管理团队„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2对重要消费者的满意度不够重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3信息系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4品类管理实施的流程操作不够规范„„„„„„„„„„„„„„„„10

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„11

（一）严格明确品类管理价值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（二）大胆引用品类管理人才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（三）高度重视购物者调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（四）充分利用标杆技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（五）跟踪满意度和业绩„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（六）进行精细品类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（七）构建高效信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 我国超市零售企业品类管理存在的问题及对策分析

学 生：蔡 苗

指导老师：喻夜兰

（湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128）

摘 要：品类管理对中国的零售企业来说是一场大的变革，其影响范围广大。对品类管理技术的应用，近期会导致成本的增加，但是长远意义上，它确实已经被证明是一种提高经营业绩的不可或缺的手段。当前国内的零售企业大都已经警觉，但是苦于种种综合的原因导致对品类管理的应用没有收到预期的效果。本文以沃尔玛的品类管理实施的状况为标杆，通过对国内超市零售企业的研究，提出了几点对策。

关键词：超市零售企业；品类管理；对策

Problems and Countermeasures of category management in Chinese supermarket retail

enterprises Student：CAI Miao Tutor：YU Ye-lan(Hunan Agricultural University,Oriental Institute of Technology,Changsha 410128)Abstract: Category management in China is a big challange to chinese supermarket retail enterprises, it had influented much of retail enterprises.Carry out the category management techniques will lead to the recent increase in the cost, but long-term sense, it has indeed proved to be an indispensable means which can increase the business performance.At present, most of the chinese retail enterprises have been vigilant, but they suffer from a variety of reasons that an integrated application of category management has not received the desired results.In this paper, Wal-Mart in the state of the implementation of category management for the benchmark, through research the chinese surpermarket retail enterprises, raised a number of countermeasures.Key word: Retail surpermarket enterprisess;Category management;Countermeasures

一、绪论

（一）研究的目的和意义

当今，中国的零售业已经步入了一个多业态、跨地区、快速发展的新的历史阶段。随着零售商规模的扩大，工商关系硝烟四起，而如何改善供应商与销售商之间的关系成为一大难题。在这一过程中，信息技术支持下的以商品品类管理为导向的管理模式应运而生，顺应了零售企业管理变革的潮流，无疑成为企业经营管理一个良好的手段。长期看来，它将更进一步发展；而在短期来看，它也将成为市场竟逐的热点。当前，国内零售企业的发展还不规范，大都比不上沃尔玛，大润发等等这样大规模的国外企业。要想在当前激烈的竞争环境当中占据一席之地，那么充分而良好的运用好品类管理确实是一大利器。

品类管理是高效消费者回应（ECR）的一个重要策略，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值，整个供应链的运作效率、竞争能力以及降低整个系统的成本。

品类管理的出现是零售业发展的必然趋势，其核心理念在于使消费者快速获得服务，并提高企业运营效果。笔者在综合各学者关于品类管理理论对零售业带来的影响这一问题的基础上，分析了零售业运用品类管理的现状及其实施过程中的问题，并根据国内外学者观点分析了对策。而这一选题的意义就在于，通过对国内零售企业的品类管理现状的分析，发现其实施过程中存在的问题，提出改进意见，以利于零售商们更好的运用品类管理，从而提高经营业绩，提高利润。

（二）国内外研究动态

1、国外研究动态

（1）国外有关学者对品类管理的定义

国外可接受的一种关于品类管理的定义，是一种包括许多超市、药店、五金店及一般商品零售商在内的一些公司用于提高生产率的一种商品管理技术。巴里･伯曼认为，品类管理是一种差异化战略。美国学者罗伯特･F･勒斯克在《零售管理》一书中指出，按照在所有的零售商与供应商的组合中，双方都需要相互信赖才能够取得优异的绩效。美国快速用户反馈（Efficient Consumer Response）认为品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等等。经美国零售企业不断的总结和完善，品类管理的简化操作流程又分为三大步骤：品类定位→品类经营分析→品类经营策划。品类定位指品类经营定位；品类经营分析包括商品分析、定价分析、促销分析、陈列分析。结合市场变动，企业定期对以上4个经营因素进行分析；品类经营策划是根据经营分析结果来制订品类管理全面调整计划，包括商品组台计划、商品定价计划、商品促销计划、商品陈列计划。（2）品类管理在国外零售业的实施状况

根据Cannondale Associates 最近公布的《2004零售行业消费者营销报告：品类管理比较研究》的统计，快速消费品行业的品类制造商和零售上对于品类管理都相当重视。并且，被调查的生产商和零售商都表示，他们都将是否重视品类管理作为评估对方营销表现，和挑选合作企业的重要标准之一。从2005年开始，以施贵宝为首的某些外资品牌制药企业积极谋求与连锁药店开展“品类管理项目”的合作，曾一度得到众连锁的热烈响应。而后来由于一系列综合的原因却没有进行下去。关于“品类管理”在连锁药店失宠的原因，在连锁药店的经营者看来，一句话就可以概括，那就是：施行过“品类管理”的连锁药店没有看到预期的增长效果。

2006年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。通过这一变革，耐克转变成为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。Charlie Denson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心，并且这种模式已经发挥作用。[7]

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[3]

[2][1]

2、国内研究动态

（1）国内有关学者对品类管理相关理念的定义

1998年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入中国。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列。当时认为，对品类管理产生影响的因素是如何定义品类，尽管大家对品类定义的重要性有着不同的意见，但是在应该根据消费者的观点进行定义这一点上，大家的意见是一致的。据王蓁在《终端为什么缺货》中指出，所谓消费者观点就是当他们做出购买决定的时候，纳入他们考虑范围的是哪些商品，以及他们习惯于将那些商品看做一组。也就是说，零售商必须明白，当消费者在购买商品时，与他们想要购买的商品相关的商品是什么，然后将相关商品分为一组集中陈列，用以提高销售额的观点。挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。

严吕勇指出，品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效的储存商品，保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为行对应管理[11][10]

[9][8]。品类管理的实质就是将商品按照不同的经营目标进行分类，并且根据分类进。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施

[12]。

品类管理必须基于大量的数据分析，且需要各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行业（Retail if detail）。所以，品类管理是零售商和供应商门必须要面对的一个课题。谁先跨出这一步，谁就先期获得竞争优势[13]。零售必须精细化管理，实现精细化管理必须实施品类管理，它能够有效地

[14]开源节流，增加收入，减少支出，在“＋”与“－”中获得最大收益（2）品类管理在国内零售业的实施状况。

包华杰认为，品类管理在国内药品零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈的少[15]。这种状况明显是导致大量企业实施品类管理之后，在财务方面，供应链方面和与供应商、顾客关系方面效果不明显的一个重要内在原因。

而在大陆内地，不少的经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的经营重点，那些实力雄厚的称霸一方的餐料经销商实际上在有意无意地做品类管理的工作，他们对于产品有主推、有次推，对于仓库的周转、资金的周转方面考虑很多，能很快地适应新的市场环境，从而在区域市场内取得了竞争优势

[16]。

陈小龙在《经销商如何做品类管理》一文中指出：在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的。并且根据数据调查及研究分析指出，国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理。而在我国香港、台湾两个地区，已经完成了品类管理的实验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段

[17]。

万详军指出，品类管理的动力和压力来源于消费者的需求。消费者的购买习惯和需求越来越严格了，他们到某个商店不只是要买到某个产品，而是希望能买到各种需求产品，并能选择到心中的品牌，同时需要舒适的、服务好的商业环境，这迫使商业企业不得不改变旧有模式以迎合消费者的需求。而生产商不能只站在后面，要走到最前沿来和零售终端一起合作，共同面对这种变化步提高经营效率[19]

[18]

。中国的药品零售行业发展到了一个需要更多地满足消费者需求的时期，零售商也在思考如何进一。

（3）品类管理的战术介绍

高效定价是品类管理的重要战术之一品类管理的主要品类战术都与消费者需求紧密相连，简单地凭经验来决定品类战术很可能会适得其反

[20]。

品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙服务

[21]。

（三）研究思路与方法

本文的研究思路是：首先分析“品类管理”这一理念的由来，然后分析零售业为何要实行品类管理，并且分析了国内零售业的品类管理实施现状，品类管理在沃尔玛的具体表现，最后分析了国内企业应如何有效地实施品类管理。

本文主要采用文献研究法，在维普数据网当中查阅的相关的期刊资料，在相关商业网上得到了一些相关数据，同时在图书馆借阅了相关书籍。

二、我国零售企业品类管理现状分析

（一）我国超市零售企业发展状况

大型零售企业在国民经济和社会发展中有着非常重要的稳定作用，甚至关系到国家的经济安全。近年来，我国的大型零售企业以科学发展观为指导，规模扩张不仅更加趋于理性，突出了主流业态和市场定位，而且积极探索业态创新，在此种情况下，呈现出销售额快速增长，业态结构进一步优化，利润快速增长的健康发展态势，品类管理的重要性更加凸显。我国零售企业快速发展的表现主要有：

1、大型零售企业商品销售创新高

据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计，2007年统计范围内的重点大型零售企业商品销售总额和商品零售总额增长速度分别为23.1%和24.2%，均创1995年以来的最高增长速度。在21个大类商品中，有11类商品零售额增长速度在20%以上，其中，食品类增长 32.1%，服装类增长23.3%，金银珠宝类增长41.5%，化妆品类增长24.2%，家具类增长21.3%，音像器材类增长20.9%，日用品类增长29.8%

[22]。

2、大型零售企业效益快速提高

在2008年中国快速消费品的百强名单中联华超市股份有限公司以以销售规模5004726万元和门店扩张3932个的优势占据榜首，其销售规模增长幅度为8.2%，其门店的增长幅度为4.2%。华润万家有限公司以销售规模3344200万元和门店扩张2698个的优势排名第四。其销售规模增长幅度达到39.8%，其门店的增长幅度也达到10.1%。易初莲花以销售规模1300000万元和门店扩张76个的优势排名第十五。其销售规模增长幅度达到10.2 %，其门店的增长幅度也达到8.6%

[23]。

3、大型零售企业并购活动高度活跃

我国大型零售企业前期扩张的主要手段是“跑马圈地式”的自建门店。经过几年的超速扩张，一方面，在大型零售企业层面的市场格局已初步形成；另一方面，一线城市现有门店地段的优势资源已基本被“瓜分”，同时一些企业经营上的困难在显露和放大。面对这种形势，大型零售企业的扩张渐进理性，并购在扩张上的角色地位上升。2005年以来，并购成为零售业关注的一个焦点。2007年零售业的并购继续保持活跃、升温态势，并购在内外资零售企业、在不同业态之间全面展开。当前零售业并购的一个突出特点是，进一步做强、做大区域优势、突出业态优势。

4、外资零售企业继续快速发展

加入WTO以来，我国零售业呈出两个显著的发展特征：一是我国消费品市场稳中加快增长的态势明显，社会消费品零售总额名义增长和实际增长速度年均达到10% 以上，为我国零售企业的发展壮大提供了基础和重要的市场条件。二是我国零售业对外开放程度不断提高（2004年底已全面开放），外资零售企业进入和扩张速度明显加快，加剧我国零售业的竞争，掀起了我国零售企业前所未有的扩张热潮。

2004年底我国对外资零售企业全面开放以来，它们便以其飞快的发展速度和雄厚的实力在中国的零售业中占据了重要的地位，根据中国商业联合会的数据：2007年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数为6338个，同比增长35.9%，实际使用金额26.8亿美元，增长了49.6%。

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况

品类管理这一技术于1998年在中国连锁经营协会的第一届年会中引进国内，并且从此以后，品类管理便成为中国连锁经营协会每年一届年会的必备话题。但是，品类管理的发展并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理只是被作为货架陈列和产品组合来执行，当时虽然做了很大的努力，但是，其重要性并没有被大家所深刻认识到。直到2002年，经过了连锁业的高速发展和规模扩张，以及连锁业效率的普遍降低之后，品类管理才再次被提上议程，其重要性也得到了大部分零售商的认同，并且已经开始被大部分的零售商定义为有效加强核心竞争力的核心手段之一。随着零售业的不断发展，品类管理技术也在不断的完善，目前品类管理技术主要包括八个步骤，形成了一套体系。如下图所示：

高层达成一致 品类定义 品类角色 品类评估 品类定分表 品类策略 品类战术 品类计划实施 根据产品结构来划分品类 品类在零售商的角色 了解品类／支品类的表现 建立目标和评估标准 市场策划、供应、店内服务的策略

进行产品款式选择、定价、货架摆 放和促销优化方案

付诸实践

定期评估监督修改 品类回顾

图1 品类管理技术流程图

Fig.1 Category managerial technique flow chart 品类管理在中国的实施过程中，零售巨头沃尔玛的地位是不容忽视的，他们不仅是第一个在中国持续不断的进行品类管理的零售商，而且不断说服、推动其在北美的品类团队服务于中国的沃尔玛，这一举动更加凸显了品类管理技术在零售当中的重要地位。

自此以后，零售商对品类管理的需求不断增长，顺应这股潮流，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁棕榄有限公司、强生和保洁公司等品牌生产商协同华润万家、AC尼尔森在广州、北京、大连、沈阳长沙等13个城市进行了品类管理的巡回培训。这次培训进一步推动了品类管理在中国的进程。

品类管理软件在中国的推动作用也不容忽视。AC尼尔森、JDA和英国商业街等公司将他们的品类管理经验以及在在此基础上开发的品类管理软件在中国大力推广，使得品类管理在信息系统及分析工具方面得到了更好的保障。

品类管理经过这么多年的发展，欧美零售商已经进入零售差异化的经营阶段。差异化使得不同的零售商在同一区域相依并存。而国内的零售企业在经历了2002～2004年的快速膨胀期之后，都已经开始意识到提高单店效益的重要性，也开始为这一目努力。目前，中国的品类管理主要具有以下几个特点：

1、品类管理由外资及国内大型零售商引领

众所周知，品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在中国的发展，品类管理势必会得到推广。易初莲花等都已经有了属于自己的品类管理团队。而品类管理并非仅仅局限于跨国零售企业，国内大多数处于领先地位的零售商都已经实施品类管理，比如上海华联，华润万家等等。

2、缺乏合理有效的数据仓库

品类管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所需商品更加易见、易找和易选，从而真正满足消费者的最终需要，获得商家和消费者双方利益的共同增长。传统的数据库是面向业务操作设计的，无论是查询、统计，还是生成报表，其处理方式都是对指定数据进行简单的处理，不能很好地支持决策。而且一家公司经过多年的生产经营，计算机里已经存储了几年甚至是十几年的数据。面对这些庞大而且杂乱无章的数据，要想进行有效的品类分析，做出正确的品类决策，其难度是可想而知的。

3、品类管理从日化品类开始

由于日化品与国民生活密切相关，并且在多数商品越来越趋于同质化的今天，为了让消费者能更快找到自己所需要的产品，加之日化类产品拥有众多实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等等，因此零售商的品类管理多数是从日化品类开始的，比如洗发护发品类，口腔护理品类，母婴护理品类等等。

4、品类管理大多数还处于项目阶段

大多数企业因为数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑和电脑系统等客观方面的因素的限制，只有部分品类开始了实验性的品类管理，它们希望能从中学习到相关经验，待时机成熟再全面推广，包括组织结构，人员架构的调整。

在工商关系硝烟四起的时候，品类管理已经为零售商与供应商找到了合作的契合点。品类管理对零售业的贡献及其在领导型零售商中的成功实践和推广奠定了它在零售业的重要地位。零售业的竞争已经不再仅仅是低成本、低价格的竞争，而是经营效率的竞争，是品类管理的竞争，是经营理念的竞争。越来越多的零售商已经开始将品类管理融入到日常工作当中，如北京华联、华润万家；越来越多的零售商建立了品类管理团队，如高露洁、强生、箭牌、施贵宝；越来越多的优秀的品类管理软件已经问世，如JDA、英国商业街„„

无疑，要在当今的零售市场上有一番作为，就不得不选择品类管理这一工具。

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题

品类管理在中国是不断发展不断完善的，并且可以预言的是，将来要想在零售业立足，品类管理必不可少！在中国，大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段。而属于品类管理的品类政策、品类角色定位、品类数据分析等高级管理技术还没有得到充分重视。

我国超市在应用品类管理的过程中还存在的一些问题有：

1、缺乏专业的品类管理团队

国内的零售企业部分的都没有强大的品类管理团队，或者说有，但是对品类管理这一理念，管理人员还没有完全深入的彻底的了解，在这种情况下将它应用起来，势必收不到理想的效果。

2、对重要消费者的满意度不够重视

在超市品类管理当中，管理人员还未充分意识到消费者的重要性，或者意识到了还未落实到行动上。对于服务人员的培训还不够。沃尔玛的八颗牙齿的微笑以及三米距离的服务确实是很好的榜样，值得国内零售业学习，从细节上把握，确实是一条出路。

3、信息系统不够完善

连锁零售企业的最大特点之一就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，但相互之间需要方便地进行信息交换和共享，以提高自身的整体竞争力。因此，连锁企业应将IT规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统一蹴而就是不现实的，要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3～5年的长远IT规划，划分好每个阶段的实施重点。零售业是个充满挑战、竞争、多变的行业，企业有各自的实际情况，如何建立和加强企业信息系统最终要根据企业特性来实施。当前，我国零售企业中部分信息系统已成功应用，如：射频技术（RF）、管理信息系统(MIS)、企业资源计划（ERP）等，但都还尚待加强。而早在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，使得沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石，并且强大的卫星通讯网络系统也使沃尔玛的配送系统更加完美无缺。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，通过此系统的应用，他可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。

4、品类管理实施的流程操作不够规范 品类管理有自己的业务流程，很多超市零售企业不从实际出发，期望通过引入品类管理理念短期内提升竞争力，违背了品类管理的业务流程，让这样一种良好的管理理念无法产生良好的运营效果。

品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但是灵猴企业的掌握能力却无法满足运营需要。

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策

基于对以上国内零售企业在实施品类管理过程中产生的问题，以下将借鉴沃尔玛品类管理技术，提出几点意见：

（一）严格明确品类管理价值

品类管理之所以成为一种新型、有效的管理方式，之所以受到跨国零售企业和国内大型零售企业的亲睐，不仅在于品类管理创造了一个有效的过程，使得零售商能够基于顾客需求进行决策，使得整个零售供应链高效率的运行，而且还能使得零售企业有效的应对各种零售业态的竞争，如品类杀手、仓储商店等。品类管理的实施不能像短期促销一样确定了促销目标和主题及促销商品、时机后静候成功，它所带来的绩效显现至少需要半年的时间。企业管理层必须要清醒地认识到品类管理对提升竞力的意义，端正学习，实践态度，采取有力措施确保品类管理的正常进行。

（二）大胆引用品类管理人才

当前国内零售企业应引用品类管理方面的人才并给予时间来实施品类管理技术，因为在进行了一次品类管理实施之后并非立竿见影，还需几个月的时间才能见到成效，所以，不能为此而放弃努力。现在市场上已经有了品类管理培训机构，可适当挑选人才进行培训，增强他们的业务素质，也有利于品类管理的实施和本企业的发展。

（三）高度重视购物者调查

购物者调查、消费者调查在现代零售企业中的作用已经充分体现出来，国内企业大都还无法做到使用像国外企业一样使用像路径跟踪等调研技术，但是建立企业自己专业的调研队伍是必须的。要从浩瀚的消费者、购物者和商品销售信息中挖掘有价值的信息，企业必须重视数据挖掘等处理技术，必须重视购物者调查对实施品类管理的作用。

（四）充分利用标杆技术 目前大部分品类管理的企业都是从诸如洗发护发品类、妇婴用品品类、个人护理品类开始的，国内零售企业应该向标杆企业学习，如沃尔玛，从一个品类开始，不断实践，逐步积累品类管理的经验，使品类管理由点到面逐步推行。

（五）跟踪满意度和业绩

在超市品类管理中，对重要消费者要建立快速信息反馈系统，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨，要严格按标准规范操作，提高顾客满意水平；建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈，增强顾客满意度，增加再次购买的机会。营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者，答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。

高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。决定顾客忠诚往往是一些日常小事，所以零售商必须做大量耐心而细致的工作，有句话说：Retail is detail。连锁超市应充分认识品类管理的重要性，重视品类管理人才的培养，构建完善的品类管理信息系统，大力推广精细品类管理，赢得顾客满意与忠诚。

相信知道沃尔玛的人都应该比较清楚沃尔玛关于顾客服务的两条原则：一是，顾客永远是对的。二是，如果对此有疑议，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

此外，为了加强顾客的忠诚度，沃尔玛还有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛不仅给顾客创造了一个非常舒适的购物环境，而且还在不经意间提升了顾客对商店的忠诚度，一举两得。

（六）进行精细品类管理

品类管理绝对的标准是没有确定的。在品类管理的过程中，各个公司对于各项指标，包括销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等要求不一样，自然对于各个供应商、各个商品作出的定位也就不一样，同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化，产生不一样的效果，即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准。如在品类管理中一个重要的综合指标PSI（Product Significance Index），即产品重要度指标。PSI是由企业的历史数据和一些预设值挖掘产生，通过产品的PSI，包括商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI（这些基本都遵循80-20原则），可以形成不同的品类策略。比如，对于PSI低的供应商，可以要求其降低售价、提供更多广告支持，甚至要求他退出卖场。因为全部基于数据说话，实事求是，供应商就只能全盘接受，同时，也建立了零售企业对供应商公平、公正的形象，便于挽留优秀的供应商，引进优秀的商品，最大程度达成顾客满意程度。

（七）构建高效信息系统 国内企业目前的IT投资重点可以确定在资源整合、商业智能与供应链管理方面。通过加大投资，整合跨通路的资源，如资源仓储、ERP、存货系统，协助企业掌握分布在各地商店的产品销售绩效与消费行为，创造更多元化的销售策略。运用RFID技术协助存货管理与流程监控，提升供应链运营效率，促进品类管理的实施并提升管理绩效。

四、结束语

目前，零售业已经成为市场化程度最高，竞争最为激烈的行业之一。国内零售商要想在零售这一快速发展的领域发挥其优势，不落后于世界，品类管理已经成为一个必备手段，品类管理是一种科学的、精细化的、系统化的零售管理方法，也是已经被欧美国家证明了的行之有效的零售解决方法。本文通过分析沃尔玛对品类管理技术的应用，对国内零售商的现状进行了分析，并在此基础上提出改进的办法。

品类管理研究的意义是现实的，由于学识有限，本文的研究还存在不足之处。我将以此为起点，在以后的时间里加强研究与实践，以期提供零售企业提升竞争力的参考。

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致 谢