薪酬绩效专员个人简历（通用8篇）
基本信息
姓 名：YJBYS
性 别：女
婚姻状况：已婚
民 族：汉族
户 籍：湖南
年 龄：26
身 高：163cm
现所在地：广东-深圳
希望地区：广东-深圳
希望岗位：行政/人事类-人力资源专员
行政/人事类-绩效考核专员/助理
行政/人事类-薪资福利专员/助理
行政/人事类-绩效考核经理/主管
联系电话：***********
电子邮箱：***@yjbys.com
教育经历
-9 ～ -7华中师范大学 人力资源管理 本科
工作经验
***有限公司(-08 ～ -11)
公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：薪酬绩效专员岗位类别：绩效考核专员/助理
工作描述：1.考核体系管理： a.月度考核：操作月度考核系统，收集考核结果，并对结果进行统计、分析与反馈，以及考核异常情况的反馈处理。 b.绩效考核：2次/年，负责跟进各部门考核工作的执行情况，收集考核结果， 进行汇总、分析，并准备绩效结果评审会议资料，根据会议结论汇编相关 评估报告;修订、完善绩效考核制度、程序和相关表格。 c.试用期和轮岗考核：优化了试用期和轮岗考核流程，极大提高工作效率。 2.薪酬管理相关： a. 定期收集同行业的薪资水平及结构，并对数据加以分析和整理，为薪酬 设计和薪酬调整提供参考意见; b. 负责调整中层以下晋升与降级人员的工资，并及时进行数据的维护。
离职原因： 个人发展原因
***有限公司(2012-07 ～ 2013-07)
公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：人力资源管理师岗位类别：绩效考核专员/助理
工作描述：1.绩效管理：操作绩效管理系统，采用目标管理(MBO)考评工具对全公司非直接生产人员进行绩效考核，包括目标设定、目标回顾、目标检测及绩效改善，并将绩效与个人职务晋升、职等晋升及薪酬调整相链接，实现真正的绩效导向。 2.职位职等体系维护：操作职等晋升系统，负责全公司职员职等晋升提报资格审查，并维护人员职位职等。 3.组织管理：负责员工职务晋升资格审查及各部门组织结构图维护。
离职原因：个人发展原因
项目经验
试用期及转岗考核电子化系统上线 (-11 ～ 2015-08)
担任职位：负责人
项目描述：为实现无纸化办公，提高试用期及转岗考核操作的.效率，推行电子化考核的系统。
责任描述：与IT相关人员进行需求沟通，并确认推进计划;系统测试;系统上线前培训;系统维护及问题解决。
技能专长
专业职称：助理人力资源管理师
计算机水平：全国计算机等级考试二级
计算机详细技能：熟练操作Office办公软件，精通Excel操作。
技能专长：3年以上绩效考核操作工作经验
语言能力
普通话：流利粤语：差
英语水平：CET-6 口语一般
求职意向
发展方向：绩效专员、薪酬专员及其他人力资源类岗位
自身情况
薪酬保密是许多组织中关于薪酬管理的一项基本制度。从上世纪初到现在, 薪酬保密不管是在公司中还是在社会上, 一直都是一个具有争议的话题。但是, 到目前为止, 不论是国外还是国内的文献都仅有很少是针对该话题研究 (Colella等, 2007) 。薪酬保密 (限制员工在组织中同其它员工交换个人的、与薪酬有关的信息的一种薪酬政策) 已经成为管理科学领域的一门研究课题 (Colella等, 2007;Gely & Bierman, 2003) 。
本文通过对国外仅有的几篇文献回顾, 用已有的相关理论建立了中介和调节作用模型, 从而解释薪酬保密对个人绩效的负面影响。在下文阐述理论依据时, 首先依据期望理论来解释“绩效——薪酬媒介感知”对它们的中介作用的影响。
最后, 依据Collela等研究者 (2007) 的观点 (薪酬保密的作用对不同的人并不是普遍相同的) 提出了“对不公平的容忍度 (一个反映个人对社会交换的公平敏感性的, 关于个人性格特征的构念) ”在其中的调节作用。通过上述理论建立了假设, 并且打算通过实验的方法来验证所提假设。
这样, 本文为薪酬管理提供了一个理论的和实证的贡献。体现在: (1) 薪酬保密和个人绩效之间的心理学机制研究。 (2) 研究了一个个人层面的性格关键因素 (不公平容忍度) 作为一个潜在的调节变量对其的作用机制。 (3) 在中国情境下, 以中国样本来研究薪酬保密对绩效的影响, 打破了国内关于该方面的实证研究空白。
2 文献回顾及理论依据
2.1 薪酬保密
尽管前人的研究还没有对薪酬保密做严格的定义, 但是它可以简单的理解为一种限制雇员对其他雇员的薪酬信息的交流。最具代表性的薪酬保密方面的文献类文章, 要数Collela等人 (2007) 发表在AMR上的文章“EXPOSING PAY SECRECY”。Collela等人 (2007) 指出, 在实践领域, 薪酬保密是非常复杂的。首先是信息的可用性问题。一个雇主可能会保持薪酬信息的保密, 并且从不将它揭露。第二, 雇主可能会根据薪酬信息的类型来做限制。例如, 他可能会选择提供某些薪酬信息合计信息, 比如薪酬范围或者平均薪酬增量, 但是不提供个人水平的具体薪酬信息。第三, 雇主可能会限制信息传播的手段或者途径。例如, 雇主会制定很多严厉的政策来阻止薪酬交流, 即使薪酬信息在理论上是公开的。在这种情况下, 雇主会威胁那些讨论薪酬信息的人而对他们进行严厉的制裁。
根据关于薪酬方面的文献研究, 传统的薪酬内容包括:薪酬水平、薪酬结构、薪酬制定的基础、还有薪酬的形成机制 (Gerhart &Rynes, 2003) 。尽管薪酬保密可以涉及以上所有领域, 但是一般的观点认为薪酬保密主要是集中在薪酬水平上 (Gerhart & Rynes, 2003) 。因为本人也不想限制研究到微观HR层面, 而是在一个更广阔的领域来研究薪酬保密, 因此本文只关注薪酬水平的保密, 避免薪酬系统的复杂性。换句话说, 当在本文谈起薪酬保密时, 我只是讨论组织中雇员关于其他雇员薪酬水平的信息缺失。
2.2 薪酬保密与个人绩效
先前关于薪酬保密益处的研究主要是指, 薪酬保密可能对那些依靠主观绩效评价而不是客观绩效评价的企业来说, 会对其绩效产生更有利影响。薪酬和绩效之间的联系可能与薪酬保密紧密相关, 因为薪酬保密相对薪酬公开来说, 降低了组织成员之间内部冲突、嫉妒和道德问题 (Leventhal, Michaels &Sanford, 1972;Gomez-Mejia & Balkin, 1992) 。所以, 薪酬保密对管理者来说, 可能会减少金钱成本, 依靠合理的安排雇员绩效并且为那些对公司贡献大的员工更多的分配 (Brickley等., 2000;Bartol& Martin, 1989) 。减少了这种基于薪酬的冲突和嫉妒可能会产生高的合作员工行为 (Colella等., 2007;Day, 2007) , 特别是那些绩效有关的行为, 这样的话就会增强员工绩效。最后, 薪酬保密或许会增强员工的公平感知, 这种感知与薪酬和组织承诺都有很高的相关性 (Klopfer & Rubenstein, 1977;Sundstrom, Burt & Kamp, 1980) 。
同样, 正如前面所说, 薪酬保密可能在政策、公司和个人层面上产生负面效应。在政策层面, 薪酬保密影响了公平的雇佣机会和劳动力迁移, 因为缺少薪酬信息的话, 雇员们不能意识到薪酬制度中的歧视性数量级, 这样他们就不会考虑来更换工作 (Gely & Bierman, 2003, Edwards, 2005) 。在公司层面, 研究表明, 薪酬保密会对雇员对雇主的信任产生有害影响, 如果雇员高估其他人薪酬的话 (从而夸大了员工对工资的期望) , 这样就可能导致薪金成本增加和离职。并且会使员工低估他们老板的薪酬 (这样的话就会鼓励员工经常寻求职位提升) (Lawler, 1966;Lawler & Jenkins, 1992) 。最后, 在个人层面上, 许多学者指出, 薪酬保密会对雇员激励和学习产生影响, 而影响个人绩效。比如我们接下来要讲的, Colella 等人 (2007) 认为, 薪酬保密可能会使员工产生不公平感, 根据公平理论 (Adams, 1963) 和期望理论 (Vroom, 1964) , 将会减弱雇员对绩效努力的动机。
2.3 “媒介感知”
在上文我们也曾经提到过这个构念, 媒介感知 (Perceived instrumentality) “即:员工对绩效水平与结果水平 (例如收入水平) 的关系的一种感知” (Kanfer, 1990:115) , 是关于基于动机的认知情景模型的核心。Vroom (1964) 期望理论首先提出。Vroom提出3个媒介关系既:努力——绩效媒介 (expectancy) 、绩效——薪酬媒介 (instrumentality) 、薪酬——结果媒介 (valence for rewards) 。其中, 本文研究的是员工对第二个媒介的感知。这个变量的测量在下文将会提到。
2.4 “不公平容忍度”
在对薪酬保密的文献回顾中, Colella等人 (2007) 指出薪酬保密不会对所有雇员产生通用的效用。其中一个个体层面效用不一致的原因可能就是:薪酬的相对水平对一些个体来说相对其他个体而言可能会更突出 (salient) (Milkovich & Newman, 2005;Williams, McDaniel, & Nguyen, 2006) 。更具体地说, 正如之前所提到的, 薪酬信息的缺乏可能会激活一种趋势去猜测或者推断与公平相关的绩效——薪酬之间的关系信息。当这种推断产生时, 个体可能会过高估计相对收入/投入的差异。许多研究者认为这种趋势是由于对公平的敏感造成的, 即:一个反映个人在分配过程中对存在 (或者缺乏) 公平的敏感程度的个人特质变量 (Huseman, Hatfield, &Miles, 1985, 1987) 。
综上所述。本文的研究框架图, 如图1所示:
3 研究方法
3.1 样本与数据来源
对于薪酬保密的实证研究中, 国外多以实验的方式来进行情景操控, 从而来研究薪酬保密对员工绩效的影响。
其设计主要是在实验室情境下以本科生作为被试, 将他们随机组成若干个4-5人团队并对这些团队进行随机划分, 分别置于薪酬保密和薪酬公开两种情境下完成基于电脑这一媒介的4轮任务。在任务过程中, 团队的所有成员都会获得一个固定水平的基本薪酬并在每轮结束后基于各自绩效表现在团队内部的排名高低获得不一样的绩效奖金。在薪酬公开的情境下, 团队内部成员可以在工作期之间的休息时间通过团队内的电子邮件系统进行交流, 对交流的信息范围不设限制, 而在薪酬保密组, 团队内成员同样可以在休息时间通过电子邮件进行交流, 但实验者会对交流的信息进行严密监督, 严格禁止交流与薪酬有关信息。
而关于中介变量 (媒介感知) 和调节变量 (不公平容忍度) 的测量, 因为考虑到自己设计量表的难度和效度问题, 本文将采用国外普遍认可的量表对其测量, 通过实验中发放量表来获取该变量的数据值。
考虑到中国的情景下参与者的特点和实验条件的有限性, 本研究也将以本科生作为样本对象, 但是会采用非电脑游戏的方式来观察本科生的个人绩效。
3.2 实验任务说明
在国外的研究中, 多以电脑游戏来作为任务, 并且以email的形式, 实验对象进行信息交流。 (Peter Bamberger等, 2010)
考虑到硕士实验的局限性, 以及中国国情本身的特点, 本研究将尽可能采用与中国相关的实验任务设计, 如一些基于成语或者拼图等的游戏为任务。
3.3 变量操控与测量
(1) 薪酬保密的操控:
在前面已经提到过, 为了便于进行实验, 也参考国外的实证研究, 本文将把薪酬保密作为0-1变量来研究操控。今后研究将会根据实验对象人数, 平均分为两组 (即:保密组和公开组) 进行研究。
(2) 调节变量的测量 (不公平容忍度) :
在任务开始前通过问卷调查的形式测量, 主要采用的是Sauley and Bedeian’s (2000) 开发的Equity Preference Questionnaire (EPQ) , 该量表在测量员工对公平的敏感性方面效度非常高。采用李克特式的7点计分, 非常同意-非常不同意。
(3) 中介变量的测量 (媒介感知) :
对该变量测实在实验每轮结束时测量, 这样才能得到个人对实验结果 (保密或者公开情境下) 的差异而产生的感知, 对该变量的测量我们采用Ilgen, Peterson, Martin, & Boeschen (1981) 发明的并由Erez and Isen (2002) 对其改进的一个量表测量。
(4) 因变量的测量 (个人工作绩效) , 任务绩效:
根据被试在实验任务中的工作表现测量。关系绩效:采用Motiwidlo、Scotter (1996) 所构建编制的工作绩效问卷, 进行适当的删减修订, 对关系绩效中的两个维度人际促进和工作风险进行测量。
(5) 控制变量的测量:
首先, 一些研究结果表明男人在不公平容忍度方面和女人是有差异的, 因此本文将控制性别这一变量。其次, 我们控制了团队规模 (4-5) , 另外还有员工个人的技术能力和员工个体性格上的负面情绪倾向作为控制变量。
摘要：通过对薪酬保密的文献综述, 提出薪酬保密对员工工作绩效的影响, 并加入一个调节变量“不公平容忍度”, 和一个中介变量绩效——薪酬媒介感知。国内对该方面研究非常少, 也为今后关于薪酬保密的研究提供借鉴。
关键词：薪酬保密,个人工作绩效,薪酬媒介感知
参考文献
[1]张正堂, 戴娟.对我国企业实施薪酬保密制度的思考[J].南京:南京大学商学院, 华东经济管理, 2010, (10) .
[2]Colella A, Paetzold R, Zardkoohi A, Wesson M. (2007) .Exposing pay secrecy.Academy of Management Review, 32, 55–71.
[3]Gely R, Bierman L. (2003) .Pay secrecy/confidentiality rules and the National Labor Relations Act.Journal of Labor and Employ-ment Law, 6, 120–156.
[4]Tremblay M, Chenevert D. (2008) .Influence of compensation strategies in Canadian technology-intensive firms on organiza-tional and human resources performance.Group and Organization Management, 33, 269–302.
姓名：杨女士性别：女
婚姻状况：未婚民族：汉族
户籍：广西-南宁年龄：25
现所在地：广西-玉林身高：167cm
希望地区：广东-东莞、广东-深圳
希望岗位：培训类
行政/人事类-行政专员
寻求职位：
待遇要求：3000元/月可面议
最快到岗：随时到岗
教育经历
2004-09 ～ 2007-07 广西玉林电子工业学校 电脑财会 中专
工作经验至今4年9月工作经验，曾在4家公司工作
**公司（2011-10 ～ 至今）
公司性质：私营企业 行业类别：多元化业务集团
担任职位：薪酬社保专员岗位类别：其他相关职位
工作描述：负责派遣员工的招聘、管理工作。主要包括员工入职与离职手续办理、劳动合同的签订与更新、人事档案的建立与维护、员工入职培训、员工关系的建立与协调、员工活动的策划与组织。
主要协助客户方其他工作对接与处理。
从2012年2月转薪酬社保专员
1、在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；
2、负责薪资的核算发放，社会保险、商业保险办理等薪酬基本业务的操作、实施；
3、负责成本预算、薪酬数据分析及统计，并提供相应报表；
4、解决日常的薪酬福利问题，并提供支持和建议；
5、了解掌握与薪酬福利相关的各项政策，并作相应调整
**公司（2011-01 ～ 2011-09）
公司性质：合资企业 行业类别：其他
担任职位：业务部行政助理岗位类别：人力资源总监
工作描述：接待客户日常来访，来电，来函等咨询服务
协助业务人员进行样品订单制作，跟单，样品寄送，并跟进，处理制作业务员交给的报表，单椐，文件，资料等。
配合公司其它部门积极开展工作协助公司会议、培训、集体活动的组织与安排，日常车辆的管理
及部门日用消耗品的申购与部门固定资产的维护
协助业务经理或独立完成部门日常管理工作，完成业务经理交办的其他事项。
协助部门经理做好公司各部门之间的协调工作简历模板 http:/// **公司（2008-04 ～ 2010-12）
公司性质：外资企业 行业类别：通讯、电信、网络设备
担任职位：岗位类别：培训专员
工作描述：2008年4月～2009年下旬：在拉上担任小组长主要负责协助部门拉长管理其下两三条生产线：确保拉上安全生产；组织协调好拉上员工，确保生产计划顺利进行；保证
并提高生产质量品质；评估及激励下层员工；完成各种报表，控制记录；维护现场工作秩序，6S,各种纪律等。
2009年下旬到2010年12月份：主要负责新员工纪律、环保、工业安全知识培训与6S的培训；在职员工培训计划的制定、实施及效果评估。
积极参与公司能组织大型文艺节目、策划和主持文艺活动
**公司（2007-05 ～ 2010-03）
公司性质：合资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：行政助理岗位类别：工业/工厂类
工作描述：主要负责每日生产报表的填写与汇总，核算每天各部门的生产数量，根据公司人力需求负责发布招聘信息,并协助上级做好招聘工作.新进员工人事档案的建立与完善,员工的后勤管理及新进人员培训安排、离职手续的办理.统计并核对每月考勤并转交财务人员.负责组织并安排部门会议
能够出色的做好每周会议纪及跟进文件的审批
及办公用品与日用消耗品的申购等
技能专长
专业职称：
计算机水平：初级
计算机详细技能：熟练使用Word、Excel等办公软件
技能专长：在以往的工作中能熟练使用Word、Excel；，并针对工作中管理方面有良好的计划、控制、沟通与协调能力。针对工作中出现的突发问题，能及时做出挑战与反应.曾参加过公司提供的6S现场管理、一线管理技巧、小组长的工作职责、执行力与阳光心态等等一系列的培训。使本人各方面都有很好的基础。希望能够得到挑战其它行业及其它职位的机会。
语言能力
普通话：流利粤语：流利
英语水平：一般
英语：一般
求职意向
发展方向：行政、培训类，如有机会也愿挑战其他新的工作岗
自身情况
自我评价：思想上我积极健康乐观；生活上，欢笑不断和谐浪漫；工作上，尽心尽力踏实、认真。有良好的团队精神善于与人沟通。
基本简历 个人照片 姓 名： 性 别： 男 民 族： 汉族 出生年月： 1991年5月 政治面貌： 党员 婚姻状况： 未婚 身 高： 170cm 体 重： 62kg 户 籍： 福建 现所在地： 福建 毕业学校： 厦门大学 学 历： 本科 专业名称： 工商管理 毕业年份： 求职意向 职位性质： 全职 职位类别： 绩效考核专员/助理,薪资福利专员/助理 职位名称： 人力绩效考核专员 工作地区： 福建 待遇要求： -3000元/月 到职时间： 一周内 技能专长 语言能力： 英语 CET4 电脑水平： 能对办公软件进行基础操作 教育培训 教育经历： 时间 所在学校 学历 9月 - 206月 厦门大学 本科 工作经历 所在公司： ××××集团 时间范围： 9月 - 2015年3月 公司性质： 民营/私营公司 所属行业： 互联网/电子商务 担任职位： B2C网站分频道运营专员 工作描述： 负责B2C平台团购频道的日常维护工作并协助平台日常运营 离职原因： 个人发展原因 所在公司： 厦门××××餐厅 时间范围： 9月 - 2012月 公司性质： 外商独资．外企办事处 所属行业： 快速消费品(饮食/烟酒/日化) 担任职位： 餐厅见习经理 工作描述： 配合店长做好日常餐厅的排班，仓库物料进出登记等工作 离职原因： 返回学校 其他信息 自我评价： 闪光点：责任感强，对待工作严谨认真，善于分析，严于律己且有较好的沟通表达能力，爱好徒步旅行、篮球、游泳。 联系方式 联系电话：××××××××××× 电子邮箱：×××
导语：通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，以下小编为大家介绍薪酬专员述职报告文章，仅供参考!
薪酬专员述职报告
一、20xx年人力资源工作总述。
20xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况。
截至200x年12月31日南粤物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。
南粤物流学历情况：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
(一)通驿分两类进行定岗定员：
1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;
2、服务区按车流量、营业额等指标分类。确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
(二)广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
(三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
(四)威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成ISO质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。
通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务区新员工培训，每期20天共203人参加。举办中层管理人员培训班，39人参加培训。进行服务区区长应知应会培训，历时近4个月，21人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段：脱产培训4天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训;第阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近4个月，并进行了卷面考试。举办或送培308人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、ISO9001：2000质量管理体系内审员资格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。
广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班;另一方面，认真抓好如下日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次(其中：中层以上管理人员13人次)。
实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。对员工进行公司物流管理平台的应用培训。
六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合理地评价员工业绩，激发员工潜能和工作热情。
公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。
特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。
七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。
根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。
同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从9月起，历时4个月，完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统(南粤物流)资料的录入工作，该系统分为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。
八、做好公司人力资源战略规划，适应南粤物流战略发展需要。
为配合公司战略的有效实施，根据南粤物流战略规划对人力资源的需求，我们对南粤物流人力资源战略进行了初步的设想。
我们认为南粤物流20xx年—20xx年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍(重点是物流和信息化管理专才)。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现南粤物流发展战略提供强大的人力资源支持。
南粤物流人力资源战略SWOT分析：(一)优势：交通物流资源的内部垄断;员工的专业素质较高;优厚的薪酬福利待遇。(二)劣势：高端物流人才的缺乏;市场竞争意识不强;人工成本相对较高。(三)机会：政府政策的大力支持;加入WTO带来的推动;劳动力市场专业人才供给充足。(四)威胁：人才争夺激烈;人才流动频繁;物流和信息人才缺乏。南粤物流人才观设想：做德才兼备的南粤物流人。有才无德是歪才;有德无才乃庸才;无才无德即冗才;有德有才方人才。
南粤物流人力资源战略实施设想：做到“五才”，即求才、识才、用才、奖才、育才。
(一)求才：
1、外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适用的人员招募方法渠道和人员甄选工具，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加入南粤物流。
2、内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内部人才流动机制。
(二)识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正地发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。
(三)用才：以人为本的人力资源管理创新。
1、80/20原则，企业中20%的员工创造企业80%的价值，应管好这20%的核心骨干员工。
2、授权管理，为适应当今新的管理思维强调组织扁平化的要求，充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让员工发挥主观能动性，参与到公司的管理中。
3、团队建设与合作，在公司上市和重大事项的运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。
(四)奖才：建立一整套适合培养南粤物流核心价值观和核心竞争力的激励体系。
1、建立多种价值分配形式机会、职权、资格认可、荣誉、休假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利、股权等。
2、员工持股结合公司上市，进行员工持股。股权分配的依据是：可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。保持核心层对公司的有效控制。
3、奖金，主要是对超额绩效和创新成果的奖励(包括年终专项奖等)。
4、晋升，主要依据员工的突出绩效，同时参考任职资格水平。
5、荣 誉，对有突出贡献的员工和工作态度优秀的员工授予荣誉称号，设立创新荣誉奖。
(五)育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。
1、两大核心：(1)考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求;(2)考虑员工的职业生涯发展要求。
2、三个层面：(1)制度层面：涉及企业培训开发活动中各种制度;(2)资源层面：构成企业培训开发系统的各种关键要素;(3)运营层面：企业培训与开发机构的工作内容与流程。
3、四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。
九、努力做好职改工作，负责完成公司出国手续的办理。
(一)职改工作：
1、专业技术资格考试报名，完成9个专业科目79人次的考试报名工作。
2、专业技术职称申报，初次认定10人，申报中级资格2人，申报高级资格6人。
广东新粤还办理詹润取等18人的计算机信息系统集成项目经理资质申报手续(其中13人成功申报项目经理，6人申报高级项目经理);同时协助做好公司各类资质证件的年审工作。
(二)出国办理：
1、负责办理公司9人6个月多次因公往返港澳通行证;9人办理3个月2次因公往返港澳通行证。
2、协助办理多个出国考察培训团。
广东新粤为部分管理人员办理往返香港通行证申报手续4人次，办理组团出国考察2个团21 人次。
十、根据公司业务和架构整合安排，做好广东新粤移交的人力资源配置工作。
为加快公司上市工作的步伐，优化集团内部资源组合，理顺我司对广东新粤管理关系的归属问题，按照公司的统一部署，我部主要负责了广东新粤移交人员的人事档案、行政工资介绍信、工作鉴定及劳动手册、劳动用工手续、社会保险及住房公积金缴纳等工作的及时办理。
十一、配合完成威盛公司的人员分流工作。
为了实现威盛公司的顺利发展，扭转其快递业务管理监控不到位和无法控制成本的局面，我们积极配合威盛公司，从人事管理方面给予大力的支持，威盛公司人力资源部通过制订严密的分流方案，耐心细致地做好说服解释工作，依法办事，合理把握政策，严格控制解除劳动合同的补偿尺度，出色地完成人员分流工作。先后精简分流310人，补偿仅花费10万余元，大大降低人工成本费用支出，真正做到了妥善分流和平稳过渡。
十二、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。
1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作;建立员工工资台帐，按要求及时填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。
2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。
3、按劳动社保部门的规定，依法办理社保、失业保、医保的缴费基数申报手续，调整了员工的住房公积金标准。
4、及时计发员工工资及各项费用。
5、配合集团完成公司班子成员的人事档案整理工作;全年接收人事档案25份，移出人事档案2份。
6、与乐万企公司合作完成公司人事代理。
7、完成集团和公司领导临时指派的其他工作任务。
述职人：xx
20xx年xx月xx日
薪酬专员述职报告
光阴似箭，时间如梭。转眼间已到 20xx 年尾了，回首到公司的 小半年，内心不禁感慨万千。在各位领导的帮助带领和同事的共同奋 斗下，经过了自己的积极努力，使我顺利地完成本职工作的同时，也 经历了一段不平凡的考验和磨砺。
非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才 能。以下就是我今年的工作总结：
一、工资核算及发放工作
1.20xx 年 10 月将正恒公司人员档案从集团顺利转出并进行存档。
2.同时完成成都银行工资卡开卡工作。办理人员批量开卡工作，共计 17 人。
3.顺利完成 8 月-12 月工资核算与发放。8 月份 5 人计发 33316 元(应发);9 月份 9 人计发 37892.19 元(应发);10 月份 17 人计发 66209.92 元(应发);11 月份 18 人计发 70895.07 元(应 发);12 月份 20 人计发 84855.32 元(应发);共计 69 人次计发 293168.5 元(应发)。
二、社会保险方面的工作
1.社会保险开户工作。
在公司领导及部门主管的支持与指导下，经过与社保机构的积 极沟通，我公司于 20xx 年 10 月顺利完成养老开户，11 月完成医 疗保险等开户工作。
2.社会保险核算及缴纳工作。20xx 年 11 月养老保险参保共 3 人计 2244.76 元;12 月社会保 险共 7 人计 6960.26 元;共计 10 人次 9205.02 元。
3.社会保险增减及转移工作。
根据西安市社保中心缴费时间的规定及公司的规章制度，及时 办理社会保险的公司员工社会保险的转移、增减员等变动情况，同 时整理汇总每月符合社保缴纳人员名单并定时完成公司社会保险 缴纳工作。截止 12 月，共有 10 人已在公司参保。
三、劳动合同方面的工作
随着公司的快速发展，不断有新员工入职，在入职员工劳动合 同与保密协议的签订等一系列工作上，正式用工劳动合同与保密协 议签订率均为 100%，较好地完成了任务。劳动合同与保密协议签 订人数如下： 月：4 人签订劳动合同、1 人签订保密协议;月：4 人签订劳动合同;10 月：8 人签订劳动合同、2 人签订保密协议;11 月：1 人签订劳动合同;12 月：2 人签订劳动合同、1 人签订保密协议;共计：19 人签订劳动合同、4 人签订保密协议。
四、公司制度方面的工作
完成营业人员行为规范制度、员工手册、员工转正流程的制定 与修改工作;公司编制与架构、员工薪酬福利制度的修订及人事管 理制度的起草与修订工作。
五、OA 信息申报与其他工作
1.按时完成新入职员工的 OA 账号申请，协助员工使用 OA 操作系 统。公司现所有在职员工均已正常使用 OA 系统。
2.完成领导交办的其他临时性工作。
每一个好的员工都应对自己的工作内容认识清晰，熟悉和熟练 自己的工作。不但需要严谨细致的工作态度，还应有较强的理论知 识。
但由于自己对商场这个行业的生疏及对整个工作模块掌握不够 全面，不能做到一丝不差，所以自己在工作过程中也有许多不足和 缺点，出现了一些失误。但这些会让我更加努力的工作，谦虚谨慎 的向别人学习，尽可能提高自己的工作能力，使自己在自己的岗位 上发挥到最大的作用，更快更准确的完成自己的本职工作;和其他 同事的人际关系也很重要，因为一个人的能力有限，每件事的成功 都是靠集体的智慧，所以和同事们团结在一起才是成功完成领导交 给的工作任务的前提，这一点不仅仅事工作，平时的生活中也事如 此，所以团结其他同事不仅是个人的事也是一种工作的义务!
回顾过去，展望未来。对于过去得与失，我会吸取有利因素强 化自己工作能力，把不利因素在自己以后工作中排除，不到半年的 工作让我在成为一名合格职工道路上不断前进，我相信通过我的努 力和同事的合作，以及领导们的指导，我会成为一名优秀员工，充 分发挥我个人能力。也感谢领导给我这一个合适工作位置，让我能 为公司做出自己该有贡献。我做得虽然还不够最好，但我相信在今 后工作中，我还会继续不断努力下去，我相信，只要我在岗位上一 天，我就会做出自己最大努力，将自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能够做好!
述职人：xx
20xx年xx月xx日
沿着绩效薪酬管理发展的脉络,我们发现薪酬管理是随着企业管理理念和实践发展而不断创新的。在当前多变的组织环境下,以工作团队为基础强调参与性、更富弹性的管理模式逐步取代了传统式管理,展示了强大的生命力。越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与,而不仅仅是个别明星员工的突出业绩;另一方面,在增加员工工作弹性的尝试中,越来越多的企业采取了团队化的工作方式。Cohen(1993)认为团队能在两个方面提高组织的竞争力:一是提高组织的反应速度和灵活性;二是提高决策的质量。因此,适应以工作团队为基本单元的生产管理模式,组织采用团队绩效为基础的薪酬管理体系成为一种必然趋势。但我们也要注意到团队绩效薪酬体系是一个复杂的系统,在强调团队协同效应的同时,也不可忽视对团队成员个体的激励。
二、前提假设
团队绩效薪酬成立的前提是基于这样一个假设:只有团队中的每个成员都努力而且高度合作,团队才有可能达成既定的业绩目标;团队中即使个人业绩十分优秀,但如果整个团队目标未能达成,他也将不会因此而得到奖励。因此,团队绩效薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩,其次才是团队中个人贡献的不同。
三、团队类型与团队薪酬制度
根据团队工作性质的不同,团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。不同类型的团队具有不同的特点,主要体现在团队实现自我管理的程度和团队成员参与团队活动的时间是不同的。对于自我管理程度比较高的团队,其成员在自我管理的过程中逐渐形成了比较强的团队管理技能,在这样的团队中团队绩效薪酬容易发挥更大的效用。
过程团队是企业中的一种永久性的员工团队,其成员全职从事团队的工作,他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。过程团队是组织机构的一个正式组成部分,除非组织发生变革,否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景,完成相似的工作。在三种团队中,过程团队是最有利于实施团队的薪酬制度的。
项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成,项目团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间,团队成员通常是全职从事团队的工作。在项目团队中实施团队薪酬制度比过程团队要更复杂。因为,每一位员工对团队都可能对团队具有特殊的贡献。
平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的,团队成员的来源十分广泛,他们可能来自不同的部门或者组织,从而保证团队能够尽可能从不同的角度观察问题。比如,企业中的安全委员会、质量改进小组、建议委员会等。两个因素影响了在平行团队中实施团队薪酬制度:第一,团队成员参与团队活动的时间,在平行团队的团队成员从事团队活动的时间比较少,比如每周几个小时,并且可能是短期的。团队成员在团队活动中的工作绩效与员工所担任的正式职务的工作绩效往往并没有很密切的联系;第二,对平行团队工作结果的衡量往往是非常困难的。因为很多工作团队所从事的活动很难用成本、财务的指标进行衡量。因此,平行团队是三种类型的团队中最难于采用团队薪酬制度的。
根据团队工作性质的不同,主要有以下几种团队绩效薪酬制度的具体形式:在过程团队或项目团队中,如果团队成员的工作具有相对的独立性时,可根据每一位团队成员制定工作标准,组织根据工作标准定期对每一位团队成员进行绩效考核。虽然考核是针对个人的,但团队成员的绩效薪酬并不仅仅取决于其个人的工作绩效而是由以下三种方式之一决定:团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最好的成员;团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最差的成员;团队成员的绩效薪酬取决于所有成员工作业绩的平均值。
在过程团队或项目团队中,如果团队成员的工作是相互交叉,很难对每一位团队成员设置一个工作标准或管理者认为没必要对每一位团队成员分别设置工作标准时,则可以针对团队整体设置工作标准,团队成员根据团队实现工作目标的情况获取报酬,每个成员获得同样的报酬。如果团队工作的结果是产生一个相对完整的产品或服务时,可以把一个工作团队看成一个模拟的利润中心来进行考核。
在平行团队中,由于团队成员服务平行团队的时间的不均衡性和工作绩效的难以衡量性,同样很难对团队每个成员设置工作标准,对该团队的绩效激励以认可、赞赏等非外滋激励为主,辅以适当的经济报酬。
四、团队绩效薪酬的设计
团队绩效薪酬包括外滋激励与内滋激励两个层面:
一是外滋激励。外滋激励即经济性的报酬,包括群体和个人奖金计划、收益分配与利润共享等。
二是内滋激励。内滋激励是非经济性的报酬,包括认可战略和扁平的等级结构。认可战略试图通过表扬和奖励成就及通往成就的进步来加强令人满意的行为。认可战略的成本和妨碍也相对较小,而且促使一些富于想象力的时机不断涌现。扁平的组织结构是用于由相近或相关职能的人组成的团队。通过减少团队中等级数量和工资差别,可以避免工资的结构膨胀和内部分歧。
在具体的团队绩效薪酬设计中,要把握团队绩效薪酬的四个构成要素:
第一个构成要素是基本薪酬。进行工作分析明确市场定价,实现薪酬的外部竞争性。
第二个构成要素是基薪的增长。团队类型不同,增长薪酬的需求也不同,解决的方法也应不同。
(1)平行团队是按照团队和一般工作绩效来增长;
(2)过程团队是工资普遍增长、基于技能的工资增长、基于发挥出的能力的工资增长或分别评估团队各成员对整个团队的贡献;
(3)项目团队中按照发挥的技能和能力作为标准决定是否增长。
第三个构成要素是认可。认可团队时,组织必须奖励超额完成任务的团队,他们必须决定谁有资格而且认可的程度因完成目标的情况不同而不同。
第四个构成要要素是激励计划。激励计划的有效性评价的九因素:受到激励的资格、参与、评估、团队和组织目标的一致性、资金筹备、时间安排、利益、行政管理、计划是否需要改变的评估。
五、团队绩效薪酬的分配
第一次分配:
从成员在团队中的身份和在团队中工作时间两个维度划分,产生了四种团队:热衷永久型、热衷临时型、非热衷永久型、非热衷临时型。不同的奖励体系适用于不同的团队。热衷永久型团队应该按照团队的工作给团队的所有成员支付奖酬。热衷临时型团队按照团队工作的周期性基于团队绩效支付奖酬。非热衷永久型应该在仔细考虑团队工作的性质及重要性后给予奖励。非热衷临时型团队如果取得了卓越的团队绩效,可以给予自由临时决定的临时奖励。
第二次分配:
具体分配可有以下几种思路:
第一种是平均分配给团队成员;
第二种是基于他们对团队的贡献有差别的分配给团队成员;
第三种按照团队各成员的基薪占团队总的基薪的比例来差别分配。
第一种方法促进合作,而第二种方法可能导致一部分成员感觉受到轻视。如果实施这个计划必须建立团队合作的有效措施。第三种分配的方法反映了工作的市场比率。分配团队绩效的前提条件是团队任务已经完成,对于团队绩效差的不予分配,对于个人业绩突出而团队业绩未完成的也不予分配。
六、结束语
随着时代的发展,现代企业的实践以及管理原则中更多的需要团队合作,事业的成功更多的需要的是依赖团队的建设发展。但团队绩效薪酬的设计涉及许多因素,要使其成为科学和艺术的完美结合,还需要理论与实践的进一步的发展和契合。
摘要：团队化的工作方式要求构筑团队绩效薪酬体系,有力地发挥团队的积极意义。本文以团队绩效薪酬成立的前提假设为基础展开,阐述了团队类型和相应的团队绩效薪酬制度,提出了团队绩效薪酬的设计要点,并对团队绩效薪酬的分配进行了解释。
关键词：团队,团队绩效薪酬,外滋激励,内滋激励
参考文献
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2.协助人力资源部部长进行劳动关系管理：保障员工的劳动权利和合法利益;处理好劳资关系，避免劳资纠纷的发生;
3.组织各项活动，丰富员工生活，创造融洽的工作关系和良好的工作氛围。
4.每日更新日报表信息(入职，离职，调动，个人信息变更)，每日发送邮件至部门主管、部长、公司领导;员工入职、离职、调动、转正等手续办理。
5.及时更新花名册，和办公室行政对接好新入职员工信息;
6.每月底整理公司人员流动情况汇总为人力资源月报发至集团。
7.招聘渠道维护，发布招聘信息，组织面试并进行初试;
8.对接合作的院校、外包渠道，进行渠道管理及维护;
9.新员工培训;
关键词：薪酬结构,绩效结果,行为指标,业绩指标
引言
薪酬机制作为最直接、最有效的激励手段, 应用于不同的行业。绩效考核是企业重要的管理手段, 绩效结果是薪酬设计的基础, 薪酬既是员工的劳动报酬, 也关乎员工自我价值的实现和个人职业生涯的发展。水泥行业是粗放型管理企业的代表, 与精益生产型企业不同, 水泥行业的绩效考核以车间或部门的产量、质量为对象。一个指标可能决定了一群人的绩效薪酬, 同时绩效考核结果对生产过程的监管、控制是事后性的。这使得一般的薪酬机制在水泥行业中的运用, 难以达到促进企业绩效改善、提升员工工作效率和效果的目的[1]。
近两年, 我国水泥产能过剩, 多数企业面临减员、减产, 以致员工的工作热情明显降低, 使得工作绩效也随之降低, 严重影响了企业的生存和发展。在这种环境下, 企业只有降低企业内部各生产环节的能耗以及合理使用人力资本, 激发员工的工作热情, 才能走出困境。而对员工最直接、最有效的激励就是薪酬激励。
1 水泥行业员工薪酬现状
我国水泥行业的企业规模参差不齐, 这里以Qing S集团的薪酬制度为例。Qing S集团下属公司的薪酬制度是以绩效考核为基础, 公司领导以全公司一财年的运营状况发放年薪;往往是职能科室考察车间的绩效, 对车间上月的生产运营状况进行评价, 得到绩效考核结果, 再根据考核结果发放车间的工资总额, 车间领导则以车间生产任务的完成量计算月薪;职能科室的领导、科员以及车间的业务、职工, 根据上一财年末上级为其制定的岗位工资为薪酬依据, 他们的绩效是以出勤状况而定。
由此可见, 在Qing S公司内, 科室内的职员可能会为了“维护公司内部团结”而轻视了科室职能;各岗位员工出工不出力的现象较严重。
由于水泥行业的粗放性, 往往使得绩效管理变得形同虚设, 行业内有很多公司不区分岗位间的差异, 给同等级别的员工相同的薪酬, 并根据出勤状况决定奖罚。
有些企业较为重视绩效管理, 将员工的绩效薪酬与车间的业绩挂勾。并根据工种、工作环境、危险程度等岗位环境, 决定员工个人的绩效薪酬系数。车间根据完成生产任务的情况, 从公司得到车间的工资总额, 除以车间内员工绩效薪酬系数之和, 得到单位绩效薪酬, 每个人的绩效薪酬是个人绩效薪酬与单位绩效薪酬的乘积。
但是, 这些粗放的薪酬模式导致员工工作积极性下降, 企业生产效率降低, 员工的发展与企业的壮大相背离。不仅断送了员工个人的职业生涯, 还阻碍了企业的发展。尤其是目前水泥产能严重过剩, 水泥销路差, 企业试图通过降低企业的运营成本摆脱困境时, 一个科学、合理的薪酬结构对于水泥企业来说是至关重要的[2]。
2 绩效薪酬结构的优化
实际上, 薪酬由绩效薪酬、奖罚、岗位津贴、地域工资等组成。其中只有绩效薪酬依照公司的绩效变动, 根据个人表现决定奖罚额度, 其他构成要素均有统一规定。本文重点研究绩效薪酬和奖罚, 将绩效薪酬命名为业绩工资, 由业绩考核指标体系决定;将奖罚更名为行为指标, 由行为考核指标体系考核后得出, 并将奖罚并入绩效薪酬, 统称为绩效薪酬。
为了加强对科室内和岗位上员工的绩效考核, 将公司的绩效目标分解为适合不同层级员工的绩效指标, 由于某些指标是依靠连续生产、共同协作得来的, 所以允许多人共用同一指标, 例如水泥成品的产量、质量指标。
将每位员工的个人绩效指标体系分为行为指标和业绩指标, 用以综合考察员工个人的工作绩效, 以此确定员工的薪酬。首先考虑不同生产车间或职能科室中职工工作职责的差异性, 在绩效指标设计时要突出考核的差异性, 即绩效指标。同时要注意在指标建立过程中, 为了增强员工的自主性, 要重视与员工的绩效沟通;员工绩效组成的构成, 要注意将员工的工作态度纳入考核内容, 即行为指标。所以, 员工的薪酬由绩效指标和行为指标共同决定。
高级管理者对工作有较高的自律性, 而普通员工的自律性相对较差。所以, 加强对员工工作中行为的考核是有必要的。业绩指标对普通员工而言可能较难理解, 不易实现, 但是将业绩指标细化为对员工行为的约束和引导, 将有助于企业业绩指标的实现, 很容易将员工的行为与组织目标结合起来。
可见, 不同管理层级员工的行为指标和业绩指标权重需要差异设置。层级越高, 对业绩的要求越高;对于基层员工, 则是行为指标权重较高。职工个人绩效导向如图1所示。
可根据企业的实际情况, 对公司内部人员进行分层, 如分为高层管理者、中层管理者、基层管理者、普通员工4个层级。高层管理者是指公司的经理, 中层是指车间和科室的责任人, 基层是指车间内的值班长以及科室的科员, 普通员工是指车间的岗位工人。
公司负责人的绩效指标基本上是以企业业绩为主。与公司内的其他人员相比, 公司负责人有较高的自律性, 所以其业绩指标所占权重在95%左右, 甚至可达100%。而车间和科室责任人的主要职责是完成高层领导下达的生产目标, 其业绩是根据车间或棵树的绩效结果而定。为了简化核算过程和缩短核算时间, 将车间或科室的绩效结果以85%左右的权重计入车间或科室责任人的业绩指标。把车间和科室的绩效指标分解, 得到值班长和科员的绩效指标, 并将这些指标与其所处岗位的职责以及工作内容相结合, 作为值班长和科员的个人业绩指标, 约占绩效考核65%的比重。岗位工人的业绩指标以岗位职责为主, 要充分反映出岗位间的差异。具体分类和权重见表1。
行为指标的考核内容涉及出勤、培训、发展等方面。主要是约束员工在工作期间的行为, 引导员工朝着企业所希望的方向发展, 达到实现个人价值和实现组织目标的愿景。
在绩效指标体系中, 根据员工所处的不同层级, 差异化设置业绩指标和行为指标的优点是:鼓励高层管理者做有利于企业发展的决策, 引导员工做组织所期望的事。在粗放型管理模式下, 差异化地建立薪酬结构可以提升绩效结果。尤其是在产能过剩的环境下, 企业想从节约成本入手, 该方法能够有效地提升绩效, 充分利用人力成本。
3 结语
科学的薪酬绩效结构能够在正确评价职工业绩的同时, 还可以促进员工职业生涯的发展, 提高工作的效果和效率, 最重要的是将个人发展与企业的发展相结合, 最终达到企业良性发展的目的。本文针对不同层级员工构建职工薪酬结构, 得到差异化的员工薪酬结构, 有助于提高员工的工作热情, 达到提升企业绩效的目的。希望可为水泥企业奖励薪酬机制的优化提供借鉴和参考。
参考文献
[1]胡力文.浅析事业单位绩效考核体系设计与构建——以ASM研究院为例[J].现代商业, 2013 (12) :174-175.
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