国企人才管理

国企人才管理（共8篇）

国企人才管理 篇1

——学习胡锦涛总书记“七一”重要讲话精神体会

孙茂银

胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立九十周年大会上的重要讲话中指出：“人才是第一资源，是国家发展的战略资源。全党同志和全社会都要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的重大方针，牢固树立人人皆可成才的观念，敢为事业用人才，让各类人才都拥有广阔的创业平台、发展空间，使每个人都成为对祖国、对人民、对民族的有用之才，特别是要抓紧培养造就青年英才，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的生动局面。”我认为，企业的发展壮大也要根据“人才是第一资源”的理念，把人才选、育、用、留放在企业生存与发展的第一位。

众所周知，为政之要，在于得人；发展之要，在于用人。回顾和总结企业发展历程，我们深深感到人才是企业发展的第一资源，是在激烈的市场竞争中赢得发展主动权的根本所在。近年来，我们以科学发展观为指导，大力实施“人才强企”之路，把人才资源视为第一资源，打破在人才使用上论资排辈、因循守旧的陈腐观念，通过不拘一格用人才，着力在全体职工中培养人人可以成才，人人尊重人才，人人支持人才的良好氛围。我们以企业发展战略为先导，以人才结构

优化为目标，构建与企业发展相适应的人才发展机制，打造人尽其才、才尽其用的用人观，推出了一系列强有力的措施，如：领导干部实行竞聘上岗制、任期制，后备领导干部挂职锻炼等；确立了“固定一批，半固定一批，网络一库”的人才管理思路；开展“师带徒”、“岗位练兵”、“青年岗”等活动。

在人才的选用上，我们要以更宽的视野、更高的境界、更大的气魄，广开进贤之路，把适合企业发展的人才吸收和接纳到企业中来。胡总书记强调，“坚持五湖四海、任人唯贤，是我们党性质和宗旨的必然要求。”因此，在人才选用上，特别是领导干部，适当放宽年龄、资历等门槛，实事求是，任人唯贤，把优秀的人才放到企业的重要岗位，充分发挥其才智。在人才的选用上，还要坚持把干部的“德”放在首要位置。在企业，“德”体现在干部价值观、信念、信心等方面，是否为广大职工服务，是否有搞好国有企业的信心，是否坚定地带领企业跨越发展。把政治坚定、有真才实学、实绩突出、群众公认的干部选拔出来，形成以德修身、以德服众、以德领才、以德润才、德才兼备的用人导向。

在人才的任用上，企业建立健全广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，让想干事者有机会、干成事者有舞台，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利，充分

调动职工群众积极性。一是不分地位，不论资辈，不讲究工作年龄来选拔人才。当前，按地位，按资格，按工作年龄来选拔人才、任用人才的现象比较普遍，我们要辩证地、全面地分析人才，不管老同志还是年青的同志都应该一视同仁。地位高，资格老，工龄大的老同志，工作经验丰富，但大多数思想比较守旧，开拓精神不足，工作激情减弱 ；相对而言，年青的同志更富有创新和开拓精神，更富有工作激情。二是对少数特殊人才，我们要破格选拔重用，为他们提供良好的工作环境等。

在人力资源开发上，紧紧围绕企业人才需求，坚持“重点干部着重培养，优秀干部加强培养，年轻干部经常培养，紧缺干部抓紧培养”的原则。把广大青年下放到基层岗位磨练，让他们不断增长知识本领，锤炼品德意志，在工作岗位上充分发挥聪明才智、尽情展现人生价值。

在人才流动上，建立健全人才交流和退出机制。为推动全集团人才有序流动，盘活人才资本，充分利用和发挥人才资源效能，集团建立了内部人才市场、一级建造师和高中级职称信息共享平台等，使重要、关键人才在集团内正常流动，实现资源共享的作用。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出

国企人才管理 篇2

一、企业人才及人才管理的基本内涵

企业人才的基本内涵, 包括三个方面:一是要具有一定的知识或技能;二是能够进行创造性劳动;三是能够为企业做出贡献。其中知识技能等因素是人才得以进行创造性劳动和为企业做出贡献的内在基础和充分必要条件;创造性劳动, 是人才特性最集中的体现, 是检验是否人才的主要标志;为企业做出贡献, 就是要让人才发挥聪明才智、施展才华、进行创造性劳动, 实现人才的自我价值和企业的最终价值。凡是企业人才, 三者缺一不可。

企业对人才的管理, 是企业依据自身发展的要求和个性发展的渴望, 对企业中的人才这一特殊资源进行有效开发、科学组合和合理利用。企业对人才的管理, 实际上是企业就人才的获取、整合、运用和开发的有效活动和全部过程, 是由此而形成的制度、流程、技术和方法的总和, 其核心是吸引、保留、用好人才。

国际著名大型咨询公司麦肯锡在《将人才放在战略优先位置上》的报告中提出:随着知识型工作的不断扩展, 企业不仅需要关注顶级人才, 即绩效最优的前20%左右的管理者, 同时还需要关注一线员工、专业技术人员, 即有能力且绩效稳定的大多数员工。这与我国许多企业提出的“人人能成才, 人人是人才”的企业文化和理念是相一致的。因此, 对国企而言, 人才管理就是对经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的管理, 就是通过科学管理使企业各方面所需要的人才脱颖而出, 为企所用。

二、当前国企人才管理工作中存在的不足

近几年来, 国企坚持以科学发展观为指导, 积极实施人才强企战略, 无论在人才工作理念和人才成长环境, 还是管理体制和配套机制上, 较之过去都发生了深刻变化, 正在进入一个崭新的发展阶段。但是, 站在新的历史高度看, 当前国企人才工作还存在着与新任务、新变化、新要求不相适应的情况, 仍然面临新的挑战。根据笔者对某国企十六个基层单位的调查, 这些问题可概括为“三个不够”。

一是人才结构不够合理。其一, 人才分布不合理。经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍比例不协调。该国企现有在岗员工10518人, 其中经营管理人员2950人, 专业技术人员1113人, 技能操作人员6455人。经营管理人才队伍明显偏大, 占在岗职工的比例28%;专业技术人才队伍明显偏小, 占在岗职工的10%。三者比例为2.8:1:6.2, 结构不合理, 前二者的比例严重失衡。其二, 人才层次不合理。高层次人才十分缺乏, 没有科学院、工程院院士, 集团公司级有突出贡献的专家、学术技术带头人、教授级任职资格的人员所占比例都较低, 具有博士、硕士研究生学历的仅50人;实用型人才严重不足, 直接从事科研开发的人才仅202人, 只占专业技术人员的18%;高层技能人才严重不足, 具有高级技师和技师资格的仅265人, 只占技能操作人员的4%。第三, 人才结构不合理。从学历结构上看, 1982年以后毕业的普通院校大学生占人才总量的比例偏低;从专业结构来看, 许多人才专业面窄, 特长单一, 且传统的通用的专业较多, 国际国内市场急需的复合型人才较少。

二是流动机制不够顺畅。第一, 正常的内部流动机制并没有真正建立和规范起来。总体来说, 进的多, 出的少;上的多, 下的少;往技术含量低的岗位流动多, 往技术含量高的岗位流动少。由技术人员转为管理人员的不少, 由管理人员转为技术人员的几乎没有。因为“三多三少”, 造成一般管理岗位、辅助单位或二、三线岗位人才拥挤, 生产一线、操作技能岗位人才不足, 导致三支人才队伍比例失调。第二, 人才外部流动不正常。总体来说, 因各种原因, 引进的人才不足, 流失的人才很多。自2001年以来, 企业引进本科以上学历人员508人, 流失324人, 引进与流失比为1:0.64。由于引进人才逐年减少, 而新进人才培训成熟期人为缩短, 人才发展链的规整受到不同程度的破坏, 致使人才青黄不接, 更谈不上储备。如某单位既要生产, 又要科研, 还要改造装置和发展项目, 专业技术人员本来就捉襟见肘, 能配上用的就更少了。该单位领导叫苦不迭。搞吧, 没人才。不搞吧, 上面抓得紧, 又是大局。真是“爱也难, 恨也难”。

三是激励机制不够灵活。首先, 员工正常薪酬增长机制尚未建立, 与市场价位相比总体水平偏低, 缺乏安抚和吸引人才的竞争力。其次, “按劳取酬”没有得到充分体现, 收入与绩效挂钩不紧密, 薪酬手段单一, 创造性劳动和知识、技术等生产要素参与分配的办法不多, 有些办法实行起来也难以到位, 特别是迈不出对有突出贡献者进行重奖的步子, 很难建立起奖优机制。

市场竞争的规则如同自然界“优胜劣汰”、“适者生存”。国企要适应全球化竞争的严峻形势, 进一步拓展国内外市场, 加大国际化经营力度, 实现持续协调发展, 必须积极解决“三个不够”的问题, 高度重视人才资源的开发与管理, 培养、造就一大批勇于创新不会僵化、逐鹿市场又很前瞻的高素质人才。

三、加强国企人才管理工作的对策

胡锦涛总书记在全国人才工作会议上指出:“要用事业凝聚人才, 用实践造就人才, 用机制激励人才, 用法制保障人才, 努力把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来, 形成推动我们事业发展的强大人才队伍。”因此, 加强国企人才管理工作, 必须紧紧把握人才管理内涵, 紧紧抓住选才、用才、育才、聚才四个环节, 建立起人才“引得进、留得住、用得好”的管理与开发机制。

1.建立健全科学选人机制, 不断促进人才的涌现。首先, 要解放思想, 不断更新选人用人理念。第一, 树立“大人才观”的观念。要打破学历、职称、资历、身份限制, 真正做到不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质。第二, 树立“用其所长”的观念。要全面正确地看待各类人才, 不求全责备, 敢于使用业务强、个性也比较强的人, 并在使用中扬其长, 避其短。第三, 树立“赛马”观念。要实行竞争上岗、择优选聘, 为人才脱颖而出创造条件。第四, 树立“无功便是过”的观念。要强化事业心和责任感, 让业绩和能力说话, 不让老实人吃亏, 不让投机钻营者得利, 真正做到选对一名人才, 高扬一面旗帜。

其次, 要建立和完善选才标准, 不断提高选才的科学化水平。国家副主席习近平同志在全国组织工作会议上指出, 正确选人应树立以下六个导向:树立注重品行的导向, 树立科学发展的导向, 树立崇尚实干的导向, 树立重视基层的导向, 树立鼓励创新的导向, 树立群众公认的导向。这六个方面的导向, 是我们党选拔人才的标准在新的历史条件下的具体要求, 是衡量人才的基本尺度, 要求我们在选才时, 始终坚持“德才兼备、以德为先”根本标准不动摇, 注重看人才的思想政治素质, 注重看人才的作风, 注重看人才的业绩, 注重看人才的群众公认程度。国企经营管理人才应建立德才兼备、以业绩和能力为重点的选才标准;专业技术人才应建立以道德、科学素养、能力和业绩为主要内容的指标体系, 健全具有成长导向、重在业内认可的选才标准;高技能人才应建立以诚信敬业为基础、职业能力为导向、业绩贡献为重点的选才标准。

再次, 要拓宽选人视野, 不断发现并善于凝聚各类优秀人才。拓宽选人视野, 就是要敢于打破单位限制、专业限制、地域限制、体制限制, 按照企业发展战略和市场取向选人用人, 为人才脱颖而出开辟通道。对重要岗位人才的选拔, 特别要坚持五湖四海, 努力为各地域、各方面、各单位、各部门、各专业优秀人才多干事、干成事创造机会和条件。比如, 通过引进企外高层次复合型经营管理人才来提升企业运作水平, 引进适应企业发展需要的高学历主体专业人才来提升企业科研能力和生产技术人员素质, 引进高职院校的优秀毕业生来改善和优化企业技能操作队伍结构。对“自产”和引进的优秀人才, 要一视同仁、善于珍惜、倍加爱护、多加关心。要尊重他们的创造, 爱惜他们的自尊, 包容他们的缺点, 关心他们的生活。只有爱才、惜才, 护才, 才能吸引和凝聚人才, 才能兴旺事业、搞活企业, 才可能为企业带来源源不断的效益。

2.建立健全高效用人机制, 不断优化人才的配置。首先, 要科学确定三支人才队伍比例。通过精简机构、优化配置等措施, 努力将经营管理、专业技术、技能操作人才比例调整到国际上成熟企业通行的1:2:7的比例。特别要淡化“官本位”定势, 通过制订相关政策, 着力打通专业技术和技能人才的成长通道, 拓展专业技术和技能操作人才成长空间, 从机制上提高专业技术和技能操作人才队伍比例。其次, 要建立有效的内部人才流动机制, 激活企业现有的人力资源, 最大限度地发挥现有人才的作用。坚持人才合理流动, 积极引导和促进人才资源向主营业务和重点领域流动, 向科研生产一线单位和艰苦单位或薄弱环节流动。依托企业发展战略, 通过人才交流、干部换岗、挂职锻炼等交流方式, 实现跨专业、跨岗位、跨单位、跨地域交流锻炼, 做到人尽其才, 才尽其用。特别是要通过交叉任职和岗位交流, 强化人才性格、气质、兴趣、专业的合理搭配, 不断优化人才团队配置。第三, 要进一步完善竞聘上岗制度, 不断激活人才队伍活力。深入开展岗位分析, 科学定岗定编, 完善岗位职位说明书, 为竞聘上岗提供合理规范的依据。根据新形势新情况完善竞聘上岗实施细则, 突出岗位特点、丰富竞聘形式、加大空缺岗位竞聘力度, 实现竞聘上岗的制度化、程序化、规范化。坚持“民主、公开、竞争、择优”的改革方针, 做到程序透明, 操作公开, 监督到位, 方式合理, 努力营造有效激励、竞争择优、充满生机和活力的用人氛围, 形成“竞争创新”的企业文化导向。

3.建立健全绩效考评机制, 不断激发人才的活力。一是制定科学合理的考核标准。考核标准既要考虑共性, 从素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构等方面进行考核, 又要突出个性, 体现差异性和多样性, 体现不同年龄、不同经历、不同工作性质、不同岗位层次的特点, 形成完整科学的考核评价体系。对经营管理人才, 重点考核政治素质、廉洁从业、执行能力、创新能力、工作实绩、履职表现等;对专业技术人才, 重点考核专业知识、创造能力、动手能力、工作成果等;对技能操作人才, 重点考核发现、解决实际问题的能力与工作成效等。二是改进和完善考评方式方法。考核要尽可能做到定量分析与定性分析相结合, 以业绩为主, 注重用客观数据和事实说话。要注意运用3600评估法, 认真听取上级、下级、职工代表以及同级同事等各层面人员意见, 综合分析评估。对被考核对象的工作态度、能力及绩效情况进行全面考核, 尽量对被考核对象做出定量评价。三是严格兑现考评结果。根据考评结果, 对优秀人才进行重奖或重用, 及时调整不对口或不称职者。同时, 在分析考评结果时, 要考虑多种因素, 处理好个人与集体、局部与全部、当前与长远、显绩与潜绩的关系。

4.建立健全人才激励机制, 不断挖掘人才的潜能。一是用事业凝聚人才。不断完善企业长远人力资源规划, 不断完善员工职业生涯规划和晋升激励机制, 不断展示企业美好的共同愿景规划, 建立起员工公认的企业核心价值观。为此, 要搭建好“想干事的人有机会, 能干事的人的有舞台, 干成事的人有地位”这一平台, 努力形成有利于人才成长的企业文化, 不断增强人才对企业的归属感、责任感、使命感。建立健全企业高层次人才库, 把那些高级经营管理人才、学科带头人、装置专家、技术能手纳入进来, 并进行重点培养, 不断提高他们的综合素质。积极推荐优秀人才参加国家、省市、集团公司的各类专家选优, 对评选出来的人员给予荣誉命名或一次性奖励, 肯定他们的价值取向, 强化他们对企业的归属感。二是用待遇留住人才。首先是深化内部分配制度改革, 构建符合经营管理、专业技术和技能操作三支队伍特点的薪酬制度, 对高层次经营管理人才实行基薪加绩效奖加中长期激励奖, 对专业技术人才实行基薪加绩效奖加提成收入, 对技能操作人才实行基薪加绩效奖金的分配方式, 逐步与劳动力市场价位接轨, 提高薪酬的市场竞争力。其次是实行特殊工资制度, 以“特人特薪”制度来吸引并留住专业技术、技能操作队伍中能力突出、掌握关键技术、身怀绝技的人才。对高级科研人员, 要以协商工资制度吸引并留住他们。再次是建立有突出贡献者的重奖制度, 积极以“奖励贡献引导争创贡献”的办法来营造企业文化。三是人性化关怀激励人才。一方面, 大力选树优秀人才典型, 宣传各类人才的先进事迹, 增强人才的成就感、荣誉感, 营造尊重知识、崇尚技能、鼓励创新的浓厚氛围。另一方面, 不断加强与人才的交流和沟通, 认真了解人才的理想和追求, 时刻掌握人才的心态和动态, 根据他们的意愿和特点, 在可能的情况下, 适当调整他们的岗位、工作、专业, 使人才配置与自身性格、意愿、动态要素相适应。还要时常关心他们吃穿、住行、恋爱婚姻、人际关系等生活方面的问题, 在条件许可的情况下尽可能帮他们解决好。

5.建立健全全员培训机制, 不断提高人才的素质。一是着力构建大培训格局。不断强化培训工作的基础作用和战略地位, 切实加大对人才培训的投入, 加强师资队伍建设, 完善培训设施, 建好培训基地, 构建以“人事部门为主牵头, 专业部门深度参与、培训机构组织实施”的大培训格局, 根据人才培养目标和规划, 制订培训计划和培训管理办法, 建立“统一部署、分级管理、分层实施”的培训管理体系。二是突出培训重点。不断加强与科研机构、知名大学的合作, 举办不同领域、不同方向的高级培训班、再教育学历班, 努力提升高层次人才的技术创新能力和管理能力。要特别加速对后备人才的培养, 每年选派一部分优秀年轻人才到基层、到艰苦单位、到重要岗位锻炼, 促使其较快地成长成熟起来。三是强调团队学习。随着知识更新的不断加速, 信息技术的飞速发展, 每个人都需要及时掌握前沿知识, 更新已有知识, 都需要不断学习、终身学习。要把企业办成学习型组织, 要强化团队学习, 促进人才的快速成长, 提倡并实行知识的交流与共享, 变一个人的学习收获为全体员工的共同收获, 提高企业全员素质。四是将企业文化融入培训。开展企业文化培训, 就是要引导员工认同企业文化, 树立先进理念, 发扬企业精神, 增强团队意识, 踏踏实实做事, 本本分分做人, 使融入企业文化的人才, 成为实现有效发展的内在动力和源泉。

国企人才管理 篇3

一、国有企业经营管理人员面临的现状

1、国有企业经营管理人员的选择仍停留在计划经济的模式中，不能很好地对企业和职工负责。市场经济规律要求，作为企业核心的企业管理者的配置应该走市场化的道路，象其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前在部分国有企业中的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人来担任。这就导致了国有企业经营管理者的产生非常相似，所以许多人把企业的经营管理者称之为“企业官员”，而不是真正意义上的企业家，这样，就往往容易使企业经营管理者在思想上、行动上只对上级领导负责或对上级主管部门负责，容易导致国有企业在生产经营方面出现短期行为，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。

2、国有企业经营管理者经营业绩缺乏科学、客观的评判标准。依据什么标准来评判国有企业经营的好坏，是一个直接关系企业经营管理者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立起一套科学的经营管理者经营业绩的考核机制。国有企业自己制订经营目标，或者有的根本没有经营目标，这些经营目标是不是具有科学性，并没有一个权威部门来判定。而且这些自身制订的目标具有很大的灵活性，即使没有实现，也无须由谁来承担责任。就是说，企业经营的好坏，与经营管理者没有太大的利益关系。这样，经营管理者是否真正把企业搞好，完全凭管理者的综合素质和自觉性。那些把企业努力做大做好的企业管理者，更多的是凭一种良心，靠一种奉献精神。所以在市场经济条件下，这种管理是不科学的，也是很脆弱的。

3、国有企业经营管理者所承担的责任不尽合理。由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，国有企业，特别是老的国有企业还必须背负着“企业办社会”的包袱，致使企业经营管理者不仅要做好企业的生产、营销和管理工作，而且还要比私有企业的管理者承担更多的社会责任。这些无疑要加大经营管理者的责任和企业生产管理成本，使企业不能轻装上阵，快速发展。

二、如何创造国有企业经营管理人才健康成长的新机制呢

针对国有企业经营管理人员所处的环境现状，要切实搞好国有企业，须从以下几个方面进行管理体制的改革。

1、加快企业家队伍建设进程，使国有企业经营管理者不再是“企业官员”。国家和社会有关部门要加大企业用人机制改革力度，花大力气培养一批懂经济、懂管理，事业心强，道德高尚的职业企业家队伍，建立职业企业家人才库，为国有企业选择经营管理者提供必要的人才资源储备。在选择国有企业经营管理者时，要克服视野狭窄，渠道单一的弊端，敞开大门，打破行业区域限制，公开向社会招聘，实行公平竞争，任人唯贤，择优聘用。要尽量避免在本企业选用经营管理者，以减少利益、人情等方面的感情困扰。应建立一套适合企业经营管理者的培养选拔制度和标准，避免用选拔国家党政领导干部的标准来选拔企业的经营管理者。经选拔应聘的人员须与有关部门签订经营合同后再正式上岗。上岗后，在任期内主管部门不要任意调动，不能随意免职。

2、尽快建立科学的企业经营业绩考核和评价体系。要建立一套科学的经营业绩评价标准。由权威部门或专门机构对国有企业中国有资产进行权威评估，并根据企业的技术水平、产品结构、负债情况、社会负担、地理条件等客观条件，科学确定国有资产保值增值幅度。在此基础上，科学确定企业经营目标，使企业家的经营业绩有一个具体的量化指标。然后根据这些指标，以法律的形式明确企业管理者的任期、权力、责任、利益。

3、尽快健全和完善社会保障体系，让国有企业经营管理者真正轻装上阵，一心一意搞经营。“企业办社会”问题，是一个困扰企业快速发展的原始问题。为了解决这一难题，许多国有企业想了很多办法，如进行体制改革，把这些“社会单位”推向市场，实行独立核算，自负盈亏等。如宝光集团实行“公司制”改制后，设立了“宝光股份公司”，把“企业办社会问题”留在集团公司，让股份公司甩掉包袱，快速发展。这是一个大胆的偿试，其优点是：让跑得快的跑得更快，跑得慢的自我调节，负重前进。但“企业办社会”的问题并不可能迎刃而解，只是一种包袱的转嫁而已，企业办社会的现象依然存在。因此，应尽快建立和完善社会保障制度，使那些不该由企业负担的社会责任真正由政府和社会承担起来。让企业经营管理者腾出精力完全投入到企业经营管理的工作中去。对于下岗职工和内退职工的基本生活保障问题，如果社会暂时确实不能承担起来，可由企业来暂时承担，但必须根据企业下岗和内退职工的多少，以及为此而实际承担的经济压力的大小，来评估企业经营管理者的经营业绩，这样才能有效地保护经营管理者为社会保障工作做贡献的积极性，确保国有企业改革顺利进行。

国企工作怎么跳槽成为综合性人才 篇4

“闲着”最危险！

我是九十年代参加工作的，第一份工作在国企，当初我进的这个企业是我们全市效益最好的一家，也算是全家使出浑身解术才让我进去的。我以为我能象父辈一样在这家国企养老，谁知事情的变化让所有人都预料不到，不但我养不了老，就是我爸这个年纪的人也没能呆到退休这个企业就破产了。

我在国企呆了近四年，这四年的日子实在是太过轻闲和舒服，当然也没有学到任何东西！公司离家近，骑单车5分钟的路程，三餐吃妈妈做的饭菜；每天最多一小时的工作量；其他时间就是和一帮同事插科打诨；晚上5点钟下班后的时间完全被我浪费了。好在我那段时间虽然过的浑浑噩噩，但是我还是用了二年的时间自学，考到了一些证书为我后来南下广东找工作准备好了敲门砖。我不敢想象当初我被国企下岗、来广东只能找最底层工作的我现在会是什么样的情形！

被下岗后我就对自己发誓：从今以后，我再也不会让这种被炒的现象再次发生在我身上（大家可以想象一下我被下岗后，要承受怎样的风言风语？）！南下广东后，由于没有在广东的工作经验，也不会用电脑，找工作还是费了一番周折的，最后算是机缘巧合，找到了一家愿意让我从头开始学的公司。我是抱着感恩的心情进入这家公司的，公司是新成立的，条件很艰苦，但是我一点都没觉得苦，因为我把所有的精力都放在我要如何在这个公司立足下去，我要如何提升自己的工作技能上。除了完成本职工作外，其他人安排给我的事情我都很乐意去做，这样每天都很忙、晚上加班是再正常不过的事（没有上班加班之说，有事情就会主动自觉加班干完，这也应证了那句话：对于新人来说8小时之内求生存，8小时之外求发展！）。当时的想法是：做任何事情对于我来说都是一个极好的学习机会，领导愿意安排工作给我做，说明我是一个可塑之人，在完成这件工作的过程中，有不懂的地方我会第一时间请教领导，这样无形之中拉近了我和领导之间的关系，以后有工作安排他们还会想到我，这样就形成了一个良性循环。进这家公司大概三个月后，我在办公室里已经非常受欢迎了。

前两天听说一个同事要辞职了，刚开始很是惊讶，后来一想觉得很正常。这个同事比我还要早来现在的公司，是03年进来的，10几年了，今年以前这位同事一直深得大老板的欢心。好像从今年春节后吧，这位同事手上就没什么事情了，其他所有人都忙的脚不着地的时候，这个同事闲的发慌，当时我就觉得这个同事在公司呆不长了。我们大老板除非不得已才会炒人，让我小人之心一下炒掉的话要赔好多钱的。

国企人才管理 篇5

2013年08月03日 00:49来源：中国经营报 作者：索寒雪

收入分配改革方案公布5个月后，一直悬而未决的国有企业高管薪酬问题的解决方案进入到实质讨论阶段。《中国经营报》记者获悉，近日，人社部、国资委等相关部委针对国有企业高管薪酬问题已经展开了两次讨论。

“一次是针对垄断行业和非垄断行业的国企高管薪酬问题的讨论，另外一次是针对金融领域和非金融领域的国有企业高管收入问题的讨论。”一位参会人士向记者透露。

限高形势严峻

参加讨论的人士向记者透露，“整个讨论的主题就是限高，尤其是对银行高管限制收入。” 对于多数国有企业而言，2013年的经营业绩并不看好。“今年国有企业的增长不如往年，市场状况不好，我们也面临着很大的压力。”一位化工类国有企业的董事长向记者表示，该企业已经上市。按照国资委的规定，“每年的央企高管的收入都是与业绩挂钩的，在业绩不好的情况下，高管的收入也会出现下调。”一位接近国资委的专家向记者透露。

这个时机讨论国有企业高管收入，显得十分微妙。

记者获悉，7月中旬和下旬，在人社部的主持下，人社部、业内专家和国资委、部分企业代表进行了两轮有关国有企业收入的讨论，其中包含对央企二级公司高管限薪的“死角”问题和金融保险业的高管收入过高问题都进行了讨论。

两轮讨论将最终形成有关国有企业差异化薪酬的管理办法。

5个月前，国务院公布了《国务院办公厅关于深化收入分配制度改革重点工作分工的通知》提出，“加强国有企业高管薪酬管理。对行政任命的国有企业高管人员薪酬水平实行限高，推广薪酬延期支付和追索扣回制度。缩小国有企业内部分配差距，高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅。” 而公布之初，有关国有企业高管的限薪问题一度成为敏感话题，在记者对人社部一位副部长的采访中，该部长表示，这个话题太敏感，人社部先考虑提高基层员工的收入。

五个月过去了，有关国有企业高管限薪的讨论终于进入到实质性的阶段。

参加讨论的人士向记者透露，“整个讨论的主题就是限高，尤其是对银行高管限制收入。” 按照最好的形势，“如果顺利的话，年底前会出具体方案。”

此前，人社部、国资委等六部委2009年制定的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（人社部发【2009】105号）。其中规定：央企高管薪酬上限不得超过上年度中央企业在岗职工平均工资的30倍。

一位央企电力集团上市企业的办公室负责人向记者透露，“每年上市公司的高管薪资制订都很高，但是按照国资委的限高要求，高管拿走不了这么多，只分发国资委规定限额内的。”

资料显示，该公司高管薪资方面，2010年，29名公司高管共从公司领取年薪886.03万元。总经理和副总经理的收入均在80万元左右。2012年，总经理薪资94万元。“与国外公司相比，总经理不能领走的部分就充作利润了。”上述人士表示。

据知情人士透露，“国资委认为，国有企业面临着国际化的竞争，过低的薪资不能留住人才。” 指向银行高管

2012年16家上市银行419名高管共获得薪酬4.66亿元，去年国资委高管的平均年薪在70万元左右，彼此之间相差悬殊。

国资委认为对央企高管的收入限高一事的工作已经做得比较完整。而天文数字的高薪在金融系统出现较多。而这并非国资委的监管范围。

而在金融领域中，有能力进行调控的是国有商业银行。国有商业银行是指由国家（财政部、中央汇金公司）直接管控的商业银行。目前主要有：中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行共5家。

五大行高管的薪酬还受到相关行政部门统计水平的限制，而股份制银行的高管年薪不受限制。股份制银行平安银行2012年上市高管前三名高管薪酬总额为1958万元。农业银行这一数据为277万元，交通银行为221万元，工商银行293万元，建设银行281万元，中国银行818万元。

2012年16家上市银行419名高管共获得薪酬4.66亿元。据接近国资委人士透露，去年国资委高管的平均年薪在70万元左右，彼此之间相差悬殊。

据了解，本轮讨论中，主要围绕着“对非国有金融企业和上市公司高管薪酬，通过完善公司治理结构，增强董事会、薪酬委员会和股东大会在抑制畸高薪酬方面的作用”这一办法制订方案。

在银行高管限薪的讨论进行前后，银监会也正式发布《商业银行公司治理指引》，称如果商业银行资产质量或盈利水平明显恶化，监管指标没有达到监管要求，或者出现其他重大风险，将严格限定高管绩效考核结果及薪酬。

国企消防管理制度 篇6

1.1目的:加强消防安全工作，预防和减少火灾事故，保护公司财产和员工生命财产的安全。

1.2适用范围:公司内部消防安全管理。

2引用文件

2.1《中华人民共和国消防法》

2.2《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》

2.3《消防条例》

2.4 isbn7-5011-4297-1 消防安全管理

3职责

3.1防火管理部是公司消防工作归口管理部门，主要负责公司日常消防安全管理，制订、修订公司消防安全管理制度并对各部门及本地的消防管理工作监督、检查和考核。

3.2各单位根据公司消防安全管理制度的要求，建立本单位的消防安全管理组织机构及职责、逐级防火责任制和相关的管理规定。

4术语

4.1 火灾----是在时间和空间上失去控制的燃烧所造成的灾害。

4.2 按一次火灾所造成的人员伤亡，受灾户数和财物损失金额，火灾可划分为 特大火灾、重大火灾和一般火灾三类。

4.3 特大火灾:指一次死亡10人以上(含本数)，重伤20人以上，死亡和重伤20人以上，受灾50户以上，烧毁财物直接损失100万元以上的火灾事故。

4.4 重大火灾:指一次死亡3人以上，死亡和重伤10人以上，重伤10人以上， 受灾户30户以上，烧毁财物直接损失30万元以上的火灾事故。

4.5 一般火灾:指除特大、重大火灾所有情形之外的火灾事故。

4.6 火灾隐患---是指违反消防法律、法规，有可能造成火灾危害的隐藏的祸患。含义包括以下三点:一是增加了发生火灾的危险性;二是一旦发生火灾，会增加对人身、财产的危害;三是一旦导致火灾会严重影响灭火救援行动。

5组织领导

5.1消防工作贯彻预防为主、防消结合的方针，坚持严格管理、科学管理、依法管理的原则，正确处理安全与生产的关系，实现安全。

5.2消防安全工作要在公司的领导下，实行四级责任制，即公司、生产厂(部门)、车间(科室、工段)和班组，各级责任明确，各负其责，使消防安全工作层层有人抓，处处有人管。

5.3消防安全工作由厂长全面负责，统一布置，认真贯彻执行《中华人民共和国消防法》和《消防条例》、《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》，并指定一名副厂长分管消防安全工作，其他分管负责人要在厂长和主管消防安全工作的副厂长的统一领导和布置下，做好自己分管范围内的消防安全工作，各生产厂(部门)由行政正职领导担任本单位消防责任人，各车间主任(科长、工段长)、班组长是本车间(科室、工段)、班组的消防责任人。

5.4消防安全工作是企业生产和经营管理的一项重要内容，各级领导要把消防工作与生产和经营管理同计划、同布置、同检查、同总结、同评比，使消防安全工作经常化、制度化、群众化。

5.5 公司设立安全管理委员会，生产厂(部门)设立有防火安全领导小组，配置安全员。公司安全管理委员会和生产厂(部门)防火安全领导小组的领导，均由公司和生产厂(部门)防火负责人担任。

5.6公司安全管理委员会任务

5.6.1组织公司各部门进行消防宣传教育。

5.6.2 认真贯彻执行消防法律法规及有关规定，根据本公司的实际情况，部署消防工作。

5.6.3经常进行消防安全检查，并研究和督促整改火险隐患，改善消防安全条件。

5.6.4组织制定公司消防安全管理制度，落实消防安全措施。

5.6.5负责向上级防火安全委员会请示、汇报工作。

5.6.6每年进行一次总结表彰活动。

5.7 生产厂(部门)防火安全领导小组的任务

5.7.1认真贯彻执行公司消防安全管理制度，根据公司安全管理委员会的布置和要求，落实消防安全工作。

5.7.2对本单位员工进行消防安全教育。

5.7.1经常对本单位进行防火安全检查，并研究整改火险隐患。

5.7.4组织和领导本单位的义务消防队员活动，不断提高自防自救能力。

5.7.5负责对消防安全工作的奖惩提出意见。

6逐级防火责任制

6.1公司第一防火责任人职责

6.1.1对公司消防安全工作全面负责。把消防安全工作纳入议事日程，作为企业生产和经营管理的重要内容来抓，并与生产和经营管理实行同计划、同布置、同检查、同总结、同评比，批准实施年度消防工作计划。

6.1.2确定逐级消防安全责任，批准实施消防安全制度和保障消防安全的操作规程;听取消防安全工作汇报，督促落实火灾隐患整改，审批消防安全工作中的重大问题。

6.1.3督促检查主管副厂长对消防安全工作落实情况。

6.1.4经常对全公司管理人员及员工进行消防安全教育。

6.1.5组织制定符合本单位实际的灭火和应急疏散预案，并实施演练。

6.1.6在季节变化和几大节日前，督促检查各单位防火安全工作落实情况。

6.1.7发生火灾时，组织领导指挥全公司员工进行扑救，根据消防法规的规定建立义务消防队。

6.2公司第二防火责任人职责

6.2.1分管公司消防安全工作，拟订年度消防工作计划，组织实施日常消防安全管理工作，并提供必要的经费和组织保障。

6.2.2认真贯彻落实上级有关消防安全工作法规和决定，对公司消防安全第一责任人负责。

6.2.3经常督促安全管理委员会检查各单位防火责任制的落实情况，并对公司全体员工进行消防安全教育。

6.2.4组织制定、修改公司消防安全管理制度。

6.2.5组织督促防火安全大检查，并主持研究督促整改重大火险隐患。

6.2.6经常听取防火安全委员会消防管理员工作情况汇报，提出具体工作要求，并支持防火工作的开展。

6.2.7督促新建、扩建、改建项目落实防火安全措施，审批临时动火作业手续。

6.2.8组织指挥扑救火灾，认真组织查明起火原因，并严肃处理。

6.2.9负责审定公司消防安全工作的奖惩报告。

6.2.10经常向厂长汇报全公司消防安全工作中的重大问题，并提出工作意见。

6.3公司第三防火责任人(公司安委会防火组组长或者消防管理部门行政第一负责人)职责

6.3.1负责落实和完成公司消防安全工作的各项任务。

6.3.2在公司及上级公安消防机构的领导下，认真贯彻执行《中华人民共和国消防法》和《消防条例》及《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》，监督检查公司消防安全管理制度的贯彻执行情况，对公司消防安全第一、第二责任人负责。

6.3.3有针对性地采取多种形式抓好公司员工的防火安全教育。

6.3.4督促消防管理员认真管理好消防设施和器材，提出公司年度消防费用开支计划。

6.3.5监督检查公司新建改建扩建项目落实防火措施情况，审批临时动火作业手续。

6.3.6做好重点防火部位的安全保卫工作，经常组织检查公司重点防火部位情况，发现火险隐患及时提出整改意见。

6.3.7执行公司消防安全工作的奖惩制度，制止和处罚违反消防安全管理制度的有关人员。

6.3.8发生火警、火灾后，配合上级公安消防机构查明原因，对有事故的责任者提出处理意见，及时备案和上报，构成犯罪的报请司法机关追究刑事责任。

6.4公司第四防火责任人(消防管理部门消防主管)职责

6.4.1在公司安全管理委员会的领导下，负责全公司日常消防安全监督管理工作。

6.4.2在上级公安消防监督机构的指导下，积极开展本公司的消防安全工作，接受上级公安消防监督机关的业务指导和检查。

6.4.3对公司发生的火警火灾事故发生率负责。

6.4.4 负责经常督促检查公司各生产岗位，严格执行各种防火规章制度。

6.4.5 负责组织公司各单位安全员坚持每月一次防火安全大检查工作。

6.4.6负责督促消防干事日常对公司重点防火部位进行防火安全巡查。组织公司各单位义务消防队进行各项活动和训练，不断提高义务消防队员的自防自救能力，并做好公司各单位与消防安全有关的重点工种人员的消防安全知识教育和培训工作。

6.4.7建立健全公司消防档案管理工作，确定消防安全重点防火部位，设置防火安全标志。

6.4.8负责贯彻执行上级公安消防机关下达的防火安全工作任务。并定期向本部门领导汇报消防工作情况。

6.4.9负责全公司消防设施、器材和建筑物防雷装置的管理、维修及年度检测，拟定公司年度消防经费计划。

6.4.10负责制定公司重大火灾隐患整改方案，并指导监督公司各单位按时整改火灾隐患。

6.4.11负责调查和协助公安消防机关调查火灾事故。

6.5消防干事防火职责

6.5.1在消防主管的领导下开展消防工作，认真学习消防法律法规和消防知识，严格贯彻执行公司消防安全管理制度，认真地完成各项消防安全工作 任务。

6.5.2协助消防主管积极搞好日常消防工作，深入各单位和重点部位进行防火监督检查、纠正违章作业，发现火灾隐患，及时督促有关单位进行整改，并做好检查记录，及时向消防主管汇报检查工作情况。

6.5.3认真检查消防器材、设施，发现有损坏、失效的，要及时更换，对消防器材、设施要进行维护保养，确保消防器材设施、设备完好，用之有效。

6.5.4对重点防火部位，易燃易爆场所，要加强日常巡查，严格管理，做好记录，一但发现问题，要及时提出整改意见，消除不安全因素。

6.5.5要认真宣传消防法律、法规和公司消防安全制度，不断提高员工的安全消防安全意识。做好收集和整理消防安全各种资料，集中归档工作。

6.6安全员防火职责

6.6.1在公司安委会和单位负责人的领导下，负责本单位的消防安全工作，对本单位消防安全责任人负责。

6.6.2负责经常督促检查各个生产岗位严格执行各种防火规章制度。

6.6.3负责组织本单位积极开展月检、周检和日检工作，坚持参加公司安委会每月组织防火安全大检查活动。

6.6.4负责做好本单位新员工、与消防安全有关的重点工种人员的防火安全知识教育工作，组织本单位义务消防队的学习和训练。

6.6.5负责贯彻执行公司安委会下达的防火指标和工作任务及对本单位消防设施、器材的管理和维护。

6.6.6加强本单位防火重点部位的管理，严格执行消防安全管理制度。

6.6.7有权制止违反消防安全管理制度的`行为和对违反者进行批评或经济处罚。

6.6.8对本单位发生的火警火灾发生率负责。

6.6.9负责配合防火管理部及上级公安消防机关调查火灾事故。

6.7 车间主任(科长、工段长)防火职责

6.7.1负责本车间(科室、工段)的消防安全工作，经常检查岗位防火责任制和各项消防安全管理制度的落实情况。

6.7.2管理好本车间(科室、工段)的明火点、电气设备和各种易燃易爆危险物品，防止发生火灾事故。

6.7.1坚持周检制度，发现隐患及时消除并上报。

6.7.4发生火情后，应积极组织人员扑救，立即报告本单位领导和防火管理部，并进行事故分析处理。

6.7.5经常对本车间(科室、工段)员工进行消防安全教育。

6.8 班组长防火职责

6.8.1经常对班组员工进行消防安全教育，确保生产安全。

6.8.2坚持班组日检制度，发现隐患后立即整改，一时整改不了的要及时上报。

6.8.3指定专人负责消防设施、器材。

6.8.4如临时用电、动火，须办理用电、动火手续，并指派现场监护人，防止发生火灾事故。

6.8.5如发生火情时，应积极组织班组人员进行扑救工作，及时报警，分析起火原因，追究责任，并制定整改措施。

6.9 公司全体员工防火守则

6.9.1严格遵守公司消防安全管理制度和消防安全操作规程。

6.9.2安全用电、动火和使用易燃易爆危险物品，在防火重点部位不准随意吸烟，乱扔烟蒂。

6.9.3提高防火警惕，做好消防安全工作，发现隐患必须及时汇报。有权制止违反消防安全管理制度的一切行为。

6.9.4严禁私自存放汽油等易燃易爆危险物品，不乱堆乱放可燃物，不堵塞消防通道。

6.9.5临时动火作业时，未经公司消防部门批准，不准动火。维护和管理好本单位的消防设施、器材，不准挪用和损坏。

6.9.6未经公司消防部门批准，不准乱拉乱接、临时线路和电器设备。

6.9.7公司员工都做到三懂三会，并定期考核。三懂:一懂本岗位生产的火灾危险性;二懂本岗位预防火灾的措施;三懂本岗位扑救火灾的方法。三会:一会报火警;二会使用本岗位消防器材;三会扑救初起火灾。

7.消防安全工作考评和奖惩制度

7.1.1本制度所称违反消防安全管理制度，是指违反消防法律法规和技术规范，影响消防安全，妨碍消防安全工作正常进行的行为。

7.1.2消防安全工作的奖惩权属武防火管理部，重大奖惩由防火管理部提出意见报公司安全管理委员会批准。对处罚决定有异议的单位或个人可向公司安全管理委员会投诉。

7.1.3在消防安全工作中做出成绩的单位和个人，公司根据工作效果和经济价值大小情况给予表彰和奖励:

7.1.4积极贯彻执行《消防法》和《消防条例》、《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》，模范执行公司消防安全管理制度，有突出成绩的单位和个人;

7.1.5敢于同违反消防法律法规及公司消防安全管理制度的现象作斗争，有显著成绩者;

7.1.6对消防安全工作提出合理化建议被采纳确有成效者;

7.1.7对发生火警、火灾能及时报告并积极采取有效措施，避免重大火灾事故发生者;

7.1.8在灭火战斗中机智勇敢，抢救人员、物资有突出贡献者;

7.1.9受到公安消防机构和公司表彰或嘉奖的有功人员。

7.1.10违反本制度规定尚未造成后果的，有下列行为之一的，处警告或者500元以下的处罚:

7.1.11重点防火部位未落实管理制度的;

7.1.12在重点防火部位吸烟(包括事后有烟头)、用火者;

7.1.13违反制度规定，发生火警事故者;

7.1.14在易燃易爆场所违章动火作业者;

7.1.15擅自乱拉乱接电源、电线和未办用电手续私自在生产区使用电炉者;

7.1.16未落实本部门消防责任制和检查制度者;拒绝或阻碍消防安全管理人员进行防火安全检查者;

7.1.17违反制度规定，不听从消防安全管理人员劝阻，强行违章操作者;

7.1.18对火灾隐患不及时整改的;

7.1.19埋压、圈占消火栓或者占用防火间距，堵塞消防通道的，损坏和擅自挪用、拆除、停用消防设施器材和防雷装置(损坏器材还要照价赔偿)的;

7.1.20单位发生火情，动用消防器材，事后未报告者;

7.1.21外来施工人员私自使用消防器材者。

7.1.22违反本制度规定尚未造成严重后果的，有下列行为之一，对单位或个人处以500元以上20xx元以下的处罚:

7.1.23未经防火管理部同意或未办理动火、用电手续，私自动火、用电发生火警火灾事故，既处罚负责管理单位又处罚施工单位和当事人;

7.1.24违反制度规定，发生火灾事故者;

7.1.25发生火灾后，不报警和延误报警，甚至阻拦报警和谎报火警者;

7.1.26有重大火灾隐患，对防火管理部下达“不符合报告”逾期不整改或拒绝整改的;

7.1.27拒不执行火场指挥员指挥，影响灭火救灾的;

7.1.28隐瞒、掩饰起火原因，推卸火灾事故责任，故意破坏或者伪造火灾现场的;

7.1.29违反本制度规定，发生重大以上火灾事故，造成经济损失巨大的，由公司安全管理委员会研究处理，构成犯罪的移交司法机关处理。

8附则

国企人才管理 篇7

面对国际日益激烈的竞争, 为国有企业搭建一个高效的、有正确导向的人才培训平台是当前整个社会关注的热点问题。在西方发达国家, 企业对员工的培训已经具有一整套的理论和实践体系。而培训也成为企业形成自己核心竞争能力和实现企业绩效的必要条件。对其特点和经验的了解和把握对我们搭建具有国企特色的经营管理人才培训平台有一定的借鉴意义。

一、西方发达国家企业培训特点

近年来, 西方发达国家为了适应迅速变化的市场需要, 在进一步改进原已比较完整的职业培训体系以外, 培训理论与实践也获得了很大的发展, 工作的内涵也更加丰富, 表现出了一系列的特点。

(一) 完善的企业培训立法。

美国企业员工培训一直是世界员工培训方面的典范, 美国政府为促使企业加强培训, 制定了各种法案, 以法律形式动员全国力量加强职业培训。其中影响较大的有《综合就业与培训法》、《职业培训伙伴法》、《柏金斯职业教育法》。其他西方发达国家也非常重视培训立法, 例如德国1969年的《职业培训法》和1981年的《职业培训促进法》, 这两部立法为继续培训提出了法律框架, 规定提供各种培训形式的标准, 并为雇员参与培训提供资金。

(二) 培训工作专业化。

现在培训在西方国家的经济和企业中愈来愈占有重要地位, 这一工作已成为一种新的专业和职业。在很多大型企业中都设有专门的培训部门, 有专职的培训经理、培训主管和培训员、教导员和培训管理人员等。大学里设有人力资源开发系、科和研究生课程;社会上有专门的人力资源开发协会和组织;培训在企业里成为一个职能部门。

(三) 全员化的培训。

当代西方国家企业培训的主要目的是从各层次级别的职工中获得效益, 因而培训的对象不仅是第一线的工人, 而且包括各级管理人员和专业技术人员。对不同培训对象, 规定了不同的培训内容。例如, 具有150多年辉煌历史的西门子公司是实行全员化培训的典范。西门子公司素以高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新的口碑著称于世, 在这些辉煌成绩的背后是西门子独具特色的人才培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标, 是使他们能够从容应付来自各方面挑战。为此, 西门子为不同的员工设计了有针对性的培训, 包括新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。这些培训涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育, 为公司新员工具有较高的业务能力、为大量的生产、技术和管理人才储备, 为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此西门子长年保持着公司员工的高素质, 这是西门子强竞争力的来源之一。

我们通过对美国、日本、德国, 法国四个国家在培训的发展概况、组织结构、培训经费、培训师资、培训内容以及培训实践六个维度来分别阐述和比较他们的不同特点, 参见表1。

从发达国家企业人才培养的经验来看, 在经费的保证、师资管理、培训途径、培训内容等方面都做了详细的规定, 有些国家甚至通过法律的形式保障培训的经费来源。

二、发达国家人才培训方面的经验

“发达国家现象”绝不仅仅是个别现象, 可以看出:虽然在培训方面有着成功经验的国家具有这样或那样的不同, 但是又无一例外的具备以下几个方面的特点, 而这也正是这些国家成功的经验:

(一) 以人为本。

发达国家从技能到转向管理培训的过程充分考虑到个人职业生涯的规划和发展, 并且倡导终身学习的观念。以培养员工的忠诚度和员工在企业内的发展作为企业培训的出发点。

(二) 重视职业教育和培训。

成功的企业大都具有自身的员工培训平台, 甚至建立自己的商学院、大学, 培训自己所需要的高级人才。

(三) 职业教育和培训通过制度或法律来保证执行。

多数发达国家建有全国统一的与工作岗位相适应的职业资格教育和培训制度, 通过法律的手段正强化了职业教育和培训的职能, 国际上通行的LCCI、ACCA等职业资格考试就是在这种情况下产生的。

(四) 重视对成年人学习规律的研究。

发达国家专门有机构或人员来研究成人学习和认知的规律, 研究如何提高成年人培训的绩效, 这些研究推动了培训的进一步发展。

(五) 重视对能力的开发。

企业不仅要求受训者具备一定的知识, 也要求有一定的灵活性, 这就体现了对能力进行培训和开发的必要性。西方相关理论认为, 能力是后天养成的, 是对院校传授知识的延伸, 只有不断锤炼能力, 才能获得全面的发展。作为共识, 这样的能力应该包括沟通、独立处理问题、组织与实施工作、学习与提高、承受外界压力等。目前, 以这样的能力导向型形成的模式化教学已经逐步深入人心。

(六) 注意理念、态度、企业文化等“软件”的培训。

企业除了培训专业知识和技能以外, 对许多与企业相关的“软指标”也在培训里不断得到渗透, 培养员工对企业的忠诚度和参与意识也是对培训投资的必要条件。

(七) 建立培训转型基金。

不少发达国家规定了企业必须提取一定比例的资金用于开展员工培训活动, 而且美国、德国等一些国家还有专项的法律出台, 以鼓励企业进行该项活动。

发达国家的经验来自于多年对企业培训的深刻认识和研究, 很多方面值得我国国有企业进行学习借鉴。但同时, 我们应该看到其中有一些比如从员工职业生涯来作为培训的出发点等经验还不适合我国生产力水平的发展, 也不切合我国国有企业的实际。因此, 对待这样“舶来”的经验, 我们应抱有“扬弃”的观点, 批判地进行继承。

三、我国国有企业人才培训的现状

当前的培训是一项重要的人力资源活动, 也是一项复杂的系统工程。具备良好的理论知识背景培训平台搭建的必要条件, 而关注先进国家对于培训理论应用中的经验教训以及系统的总结我国国有企业当前培训的形势和存在问题是极为重要的。随着经济发展水平的不断提高, 培训在我国国有企业的实际运行中日益得到重视。很多企业也因此很好地实现了企业的价值和自身的绩效。应该说, 国有企业的培训状况有着自身的特点和问题。

(一) 培训费用的投入。

国有企业和国有控股公司培训费用的投入占公司销售收入3%～5%以上比例为10.4%, 高于其他性质企业1.6～6.8个百分点。这说明国有企业和国有控股公司较好地执行了《企业职工培训规定》, 但培训费用普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。在制定培训计划的情况方面, 国有企业和国有控股公司制订培训计划的比例最高 (76.1%) , 仍然保持一些优势, 但是差距正在被缩小。这不仅和企业对培训的认识和认同有关, 也和企业自身的利润情况有关。

(二) 培训计划的执行力度。

国有企业和国有控股公司、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高, 分别为49.6%和47.1%, 私营企业则比较低 (34.4%) 。这说明国有企业、集体企业对于培训计划执行的情况比较好, 但是培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。

(三) 培训方式。

国企和大多数企业一样, 国有企业也采用公司“内部培训”的方式, 其次是“外部培训”和“学历教育”;“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大比例的差别。国有企业和国有控股公司采用3种培训方式的比例最高, 分别为71.2%、57.7%和34.7%;集体企业采用公司“内部培训”的比例最低, 为53.6%; 私营企业采用“外部培训”方式比较少, 为37.9%。导致这样的差别, 可能是企业培训的目的不同所引起的。国有企业比较重视学历教育, 说明“学历”应该对员工的晋升发展作用很大。从国有企业这样的比例可以看出, 国有企业甚至我国其他所有制企业的培训时段还是比较单一的, 应进一步注意培训方式的多元化。从横向比较来看, 国有企业和国有控股公司虽然在培训费用的投入、培训的执行有着一些优势。但也不可避免的存在其他方面的差距, 例如在培训结果对员工晋升的影响方面, 国有企业和国有控股公司的比例很低 (4.8%) 。这不仅使得员工的工作绩效不能得到很好地发挥 (据调查, 培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低, 基本处于2.4%～6.8%之间) , 也是导致国有企业存在较高离职率的直接原因之一。进而, 使企业进入是否开展培训的两难境地。由此可见, 如何将培训效果和企业绩效的实现以及员工个人职业生涯的发展挂起钩来就显得尤为重要了。当然, 这要基于对员工培训效果很好地跟踪与评价。

四、我国国有企业人才培训平台的搭建

作为“人职匹配”的关键环节, 培训在整个人力资源管理当中具有十分重要的地位。国有企业可以通过对大量信息的甄别找到具有胜任力的人才, 但是如何充分发挥他们的潜能和价值仍然是国有企业提高绩效的瓶颈。结合国外先进企业的培训方案, 我们认为培训活动的具体路径应通过以下几个方面来实现:

(一) 学习型组织的建立。知识经济时代的企业竞争主要依靠人力资本, 人力资本成为一切经济资源中最重要的资源, 国有企业要向外资企业学习, 把教育和培训放在企业的中心位置上, 抓好人力资源的开发与管理, 努力营造学习型组织。外国的一些大企业进行培训的目的已经不仅仅是为了增强企业竞争力、创造利润, 他们把教育培训看作是实现终身教育, 建立学习型组织的有力手段。像雀巢、联合利华等公司, 在招聘新员工的宣讲会上, 都把企业培训放在比薪金更重要的位置来介绍, 把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人才、留住人才的有力武器。

(二) 区域性联动大培训平台的建立。为了保证培训平台的生命力, 政府应在经费上给予更多的支持, 构建一个区域性的大培训平台, 由专门的机构负责管理。有倾向地侧重于经济上较为困难的企业, 这样不仅可以切实帮助困难企业, 进而使得社会和谐发展。同时也可以有效避免“木桶原理”的出现, 更好地实现地方经济的协调增长。

(三) 培训内容要紧跟时代的需要。除了专业技能的培训之外, 还可以增加外语、计算机、法律、管理、WTO、心理减压等多方面的培训, 全面提升企业职工的素质, 建立合理的人才梯队。并且可以将高层的管理人才“流动”起来, 在多个企业进行挂职。增加职业经理人的人力资本存量, 培养多专多能的复合型人才。

(四) 与大学合作, 充分利用大学的资源。美国大学的商学院都设有各种形式的经理培训中心, 其中UIUC的经理培训中心还与中国合作, 为我国企业、政府机构和科研机构培训高级管理人员。自1993年来, UIUC的EDC已经办了来自中国的40多期各种专业的管理培训班, 参加培训的我国各领域的高级主管已超过1, 000余人次。为了使我国国有企业的经营管理人才具备企业家的素质, 我们也应该利用半脱产或者脱产的形式, 并依托高校强大的科研力量和学习资源, 对中高级专门人才进行集中培训, 进而提高中高级人才的人力资本存量, 以助于整个企业战略核心能力的形成。

(五) 建立企业自己的公司大学, 并积极利用先进技术。早在1927年通用公司就成立了通用研究所, 20世纪50年代至80年代, 美国有400家公司大学。到了90年代, 公司大学迅猛发展, 达到1, 600家, 其中40%是财富500强公司成立的公司大学。目前, 美国有2, 400所公司大学, 有80% 的财富500强企业已经或正在成立公司大学。在中国, 像海尔、宝钢、春兰这样的大型企业也建立自己的培训学校。企业建立自已的培训学校, 可以为企业提供更加便利的培训:第一, 市场竞争日益激烈, 大学的商学院提供的课程已经过时, 不能满足企业的需要。培训学校的专职教师可以根据企业的实际情况, 为企业量身定做培训课程。第二, 新技术的使用使得社会分工越来越细化, 企业需要专业化的培训课程。第三, 网络使培训课程更加自由, 更便于受训者控制。第四, 基于网络的最新资料取代传统的教科书。第五, 根据外国对公司大学的研究, 企业办大学的培训费用比传统大学低20%～50%。第六, 培训及时、形式灵活多样。第七, 全员培训, 培训对象层次广。第八, 企业办大学进行继续学习, 有利于留住人才、吸引人才。

摘要：人力资源是企业生存与发展的基础资源, 企业的发展离不开人力资源的支持。面对竞争激烈的市场, 国有企业要做大做强, 实现其战略目标, 不可避免地要加强人才的培训。本文在借鉴西方发达国家人才培训理论与实践的基础上, 提出要实现国有企业发展与人才培训的良好匹配, 必须要搭建国有企业人才培训的平台, 通过这个平台满足国有企业对人才的需求。

关键词：国有企业,人才培训,培训平台

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对标外企：看国企人才后备 篇8

多数国企因为尚没进入彻底的市场化竞争后备人才培养意识薄弱但做和不做再过5年、10年就会见分晓

对标优秀大型外企，是新国企的典型特征之一。在人才培养上亦然。比如跟IBM、GE等学习管理机制创新，提供好的薪酬福利、完善的发展通道等。近年来已经有许多国企在做后备人才培养计划，但是，其发展参差不齐，呈现出“竞争型”国企步伐快于“公益型”国企、关注管理后备轻视技术后备、后备人才培养走形式、后备人才的界定标准不清晰等特点。

中国式接班人培养

近来人们把国企分为两类：一类是“公益型”国企，如中石油、中石化等；还有一类是如中粮、宝钢这样的“竞争型”国企。

“所谓公益型国企，人才培养的步伐通常较慢，而竞争型国企市场融入性更高，与国外企业交流较多，吸纳了很多国际人才。因此，在后备人才管理和培养方面，风格更激进。”诺姆四达集团执行总裁纪超对《中外管理》说。她在国企后备人才培养领域研究已有十多年。

这其中，尤其是处于金融、汽车、电力等行业的国企表现突出，它们常常会引进胜任力模型及新能力观、业绩观等，开始使用国外的评价中心技术、发展地图等专业工具，有些企业甚至能做到长期人才培养储备。比如华能，已经在考虑储备培养企业未来5年、10年、15年的中坚力量。

不过，在后备人才的培养上，国企也呈现出鲜明的中国特色。在西方，尽管在晋升上有技术和管理通道之分，但其培养人才的方式是混合式的，所以西方企业的一把手和高管一般都有相当强的专业背景和技术背景，一名普通工人也可能发展成为CEO。而在我国国企，会将后备人才分为技术后备和管理后备。技术后备如首席工程师、专业副总等在国企高层的位置很有限。

其实，就连对后备人才的界定，国企也并不明确。西方企业对于“继任者计划”或“接班人计划”有很明确的位置，比如CEO几个人，10年8年贮备，不断筛选。但我国国企还大多采用任命制，更多提“层级”概念，如中层后备、高层后备，因为标准界定不清楚，培养跟进的方式也模糊。结果国企对储备干部的培养往往会成一种福利，成为集体的补习和培训，个性化的东西较少。更关键的是，真正做后备人才培养的时候，会因为界定不清而引发许多问题，比如未来方向是什么，可调动的资源有哪些，是哪个职位的接班人，有没有给到想要的东西和机会。

在培养方式上，轮岗被外企普遍认同，但这在国有体制中是不容易做到的。而另一种锻炼人的方法——项目制，在国有企业中也很难实行。因为每个人都有自身的工作要做，背负相应的业绩指标，参与项目常常并没有相应的激励，也无暇处理，往往沦为形式。

与此同时，国企人力资源管理者普遍存在一个很重要的问题：不了解企业经营管理的实际情况。企业转型，如果人力资源部不了解为什么要转，那市场化人才的培养就无从谈起。

高层培养关注点，中外各不同

除以上种种之外，国企在高管人才的培养方向上与外企有何不同呢？通过十多年来对国企管理人员的评价和研究发现，国企高管的胜任能力和特质与外企有较明显的差异。

“首先是关注的潜力差异。即使业务相似的外企和国企，这方面的关注点也不同。外企很重视不确定情况下的决策，更注重结果导向；但国企在人际协调、激励他人等方面关注度和要求比外企更高。”纪超介绍说。

其次是个性差异。以同样的个性评测指标来评测会发现，国企高管的个性曲线是相对平滑的，也就是说，个性不太鲜明；但外企高管的个性曲线波动很大。这也是为什么许多外企人员到国企后往往无法适应的重要原因。

此外，在价值观上，国企与外企高管也存在明显的差异。国企高管会趋向统一的文化价值观，如服从组织和上级命令、忠诚和接受考验、顾全大局等；而外企的高管则有很多独立的个人价值观诉求，更加市场化，跟老板的雇佣关系清晰，谈不拢时就各自寻找新的选择。。

综合来讲，比较国企与外企的高管特质，实际上不同主要集中于个性、价值观方面，能力上区别不大。国企人员的优势是可方可圆，融合能力很强，所以国企人员去外企一般能很快适应。

测评工具引用，也需中国化

外企习惯于使用各种测评工具辅助做人才的选拔、任用、培养规划和晋升。国企也在纷纷效仿。那么，测评工具在后备人才培养中到底有多少价值？

在纪超看来，人才测评的效果和价值是值得肯定的。所谓人才测评，就是将以往模糊的感觉量化、清晰化，变成一种定性和定量的结论，让人才之间具有可比性。关于测评工具的效度，依照15年的测评数据来看，通过测评的选拔后入职比不经过测评入职的人，成功率高很多，在后备干部选拔中这个特点尤其明显，经过十年的跟踪，很多当年被选入企业的人，现在已经成为企业的中坚力量，而且还在不断上升发展，他们的潜力已转化为能力和业绩，大大增加了企业后备人才的准确率和贡献度。

不过，既便如此，国企在效仿时也不能简单地模仿。

“源于西方心理学的心理测验工具，大多集中在测量人格和动机方面，类型化做得很好，但真正用在中国的人才选拔上需要将其更加量化和特质化，明确具体的指标，而不是模糊的类型。”纪超说，“另外，传统的考试在国企用的比较多，但是现实工作中更多的是要靠经验，所以也需要改良，将笔试答卷的方式，变成解决管理问题，用工作思考，经验总结来答题，比如案例分析、图表写作等，既保留传统形式，又增加了实质内容。”

更重要的是，测评要素也需中国化，比如对情商的衡量。在西方，情商涉及管理能力、协调能力等；但在中国，情商通常被简单等同于会处理人际关系。实际上，不仅是人际关系，还有大环境协调、价值观判断等都属于情商范畴。

责任编辑：焦晶