万科职员管理条例

万科职员管理条例（共7篇）

万科职员管理条例 篇1

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【资料简介】

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【部分资料目录】

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万科职员管理条例 篇2

关键词：互联网,网络媒体,企业危机,策略

对于许多企业而言, 刚刚过去的2008年是一个不平凡的年份。在这一年, 国内发生了大大小小许多企业危机事件, 但与往年不同的是, 2008年中国市场上的企业危机事件呈现出一个明显的特点:无论是危机的兴起、扩散还是深化, 背后都有明显的网络推动的痕迹, 众多的网民在有意或无意间扮演了企业的“杀手”。从年初的恒源祥十二生肖广告风波, 到抵制家乐福事件、万科“捐款门”事件, 再到康师傅深陷“水源门”, 互联网所扮演的角色已由娱乐、通讯等初级阶段功能向反映舆论、集中民意的高级阶段功能转化。

一、两起事件的回顾及启示

家乐福事件的直接导火索是奥运火炬巴黎传递期间, 法国政府没有尽到保护奥运火炬的责任, 而且一些巴黎市政府官员和议会代表, 还通过悬挂抗议旗帜等丑陋做法为那些暴徒的无知无耻行为打气壮胆。消息传到国内, 引起民众的极度不满, 进而引发抵制家乐福事件的发生。纵观家乐福事件的传播, 非常清晰地呈现4个阶段:①酝酿阶段, 4月7日, 法国站火炬传递时, 奥运圣火遭到“藏独”分子冲击, 随后国内媒体、各大论坛群情激昂纷纷指责法国政府支持藏独、保护火炬不力。②网络发起阶段, 大约是从4月10号开始, 网友“水婴”将一条题为“抵制法国货, 从家乐福开始”的帖子, 发布到了“猫扑”上面, 将大家对法国政府的不满引导到了抵制身边的法国企业。③扩散阶段, 国内主要论坛出现第一版“动员令”, 随后10几天, 抵制消息通过QQ群、MSN和BBS论坛、手机短信等方式持续传播。④实际行动阶段, 4月13日, 北京女艺人张萱在白石桥家乐福举牌抗议, 从4月18日开始, 合肥、武汉、西安各地都有不同规模的到家乐福店抗议活动。

万科捐款门事件是由于“5.12”汶川地震发生后, 面对网友质疑万科集团捐款数额时, 董事长王石发表的不当言论遭到全国网友和媒体谴责而引发的。万科事件也清晰地呈现4个阶段:①酝酿阶段, 5月12日, 汶川发生8.0级强烈地震, 作为中国房地产第一品牌的万科, 当天就捐出200万元, 但万科这笔捐款的数额受到网友的质疑。②发起阶段, 5月15日, 王石通过个人博客对网友的指责做出回应, “200万是董事会授权的最大限额, 且‘中国是个灾害频发的国家, 赈灾慈善活动是个常态, 企业的捐赠活动应该可持续, 而不成为负担’, 同时还要求万科员工的捐款‘以10元为限’”, 恰恰是王石的这一反驳让王石和万科陷入了深深的舆论旋涡之中。③扩散阶段, 在以天涯社区为代表的网络论坛中, 各路人等口诛笔伐, 进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至传统媒体的跟进, 许多新闻媒体用整版的篇幅报道王石的言论, 而且毫无例外地都是批评的声音。④实际行动阶段, 在万科还没有来得及做出太多反应的时候, 网络上已经有不少网民在开始自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动, 5月15日万科的每股股价为22.57元, 在随后的连续6个交易日股价狂泻, 一直下滑到5月23日的19.6元, 6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。

回顾这两起事件, 都有一个共同点, 即企业危机都经历了4个阶段, 且4个阶段自始至终都有网友的积极参与和网络媒体持续、高强度、深度的报道。两起危机最早都是通过互联网发起的, 随后传统媒体也参与进来, 传统媒体和网络媒体整合互动报道, 才使得两起事件成为社会热点事件。网络媒体的号召力和影响力, 在这两起事件中得到了充分发挥。

网络作为注意力经济时代的第一传媒, 在当今社会的影响力迅速壮大。据中国互联网信息中心统计, 截至2008年底, 我国网民数量为2.98亿人, 互联网普及率达到22.6%, 略高于全球平均水平。在这种情况下, 企业既要看到互联网在中国迅速崛起的现状及其深远的影响力, 充分利用互联网带来市场机会的增加及经营成本的下降, 也要加强对网络危机的发生可能造成负面影响的认识, 及时采取正确的措施去应对潜在网络危机的发生。

二、网络危机的定义及特点

(一) 网络危机的定义

网络危机是指由网络产生、传播或扩散升级的、具有严重威胁及不确定性的情况。它是网络技术发展带来的一个全新的危机领域, 也是网络媒体发展的必然结果。相对于传统的危机事件而言, 网络危机爆发的速度更快, 传播更广泛, 引起的争议和影响的范围都更大, 无论对于组织还是社会来说都具有更大的破坏性和不可控制性。

(二) 网络危机的特点

对企业来说, 要避免网络危机的发生, 或在危机发生后以最快的速度、最好的效果将危机消灭于萌芽状态, 首先要熟悉网络时代企业危机有哪些不同于传统企业危机的特点。与传统的企业危机不同, 网络危机除了具有突发性、敏感性、社会性、破坏性、紧迫性等特点之外, 又因为互联网的特性, 出现了一些新的特点:

1.信息传播速度呈几何级数膨胀。

这并不是危言耸听, 传统的报纸、电视媒体受时间、时段的限制, 影响了传播效率, 而网络媒体的传播效率非常之高。对于企业来说, 被“捅出来”的消息很容易形成“滚雪球”效应。究其原因, 有以下几个方面:

(1) 国内的网站数量众多, 达到了287.8万个, 网民数量更是跃居世界首位, 如此众多的网站、网民, 为信息的快速传播创造了客观条件。

(2) 网络媒体的新闻管理相对宽松, 包括一些大的门户网站, 其新闻的审核不像传统媒体一样严格, 所以经常会出现一些未经证实的新闻消息, 而这些大的网站其浏览量巨大, 而且还容易被转载, 加快了网络消息传播的速度。

(3) BBS、论坛社区、博客具有互动性, 其往往是企业危机最主要的策源地。网民只要在网站上注册, 就可以匿名发表信息或评论, 这样网民就可以将身边的事情不受限制地上传到互联网上;而且有些社区、BBS、博客具有相当大的影响力, 例如天涯社区、中华网论坛同时在线人数能达到几十万, 网民来自全国乃至世界各地, 如此庞大的用户群体同时在一个网站浏览, 一旦有不利于企业的信息被披露在网站上, 其后果是难以想象的。

(4) 转播成本低, 且不受限制, 网友只要登录互联网就可以任意将一家网站的信息复制并转发到其他网站上, 没有任何成本, 如果有几百人、几千人甚至几万人去转发一条信息, 用不了多长时间就可以做到家喻户晓。所以我们经常看到一些被网络曝光的企业或个人, 声称要起诉始作俑者, 最后都不了了之, 为什么?因为在庞大的网络空间中, 信息被无限级地传播之后, 你根本找不到谁是第一个发帖者, 这种起诉就变得毫无意义。

(5) 传播手段多样, 难以管制。网络信息的传播手段非常多, 包括电子邮件、BBS论坛、网络社区、即时通讯软件等, 不同的传播手段特点不同, 一旦这几种手段综合运用, 对任何企业来说, 信息的极速传播都是无法控制的。在家乐福事件中, 网友就通过BBS论坛、大型网络社区、MSN、QQ群等方式, 以极快的速度将事实真相传播到国内外。

2.传播范围广, 影响范围大, 且极易引发严重后果。

传统的媒体都有地域的限制, 比方说报纸、电视、广播等, 绝大部分都是限制在一个地区或国家范围内, 而网络媒体则不同。

(1) 传播范围广。网络媒体依赖于互联网, 而互联网主要特点之一就是没有地域、国界的限制, 我们只要登录互联网就可以看到国内任何一家网站上的信息, 不但如此, 还能轻松浏览国外任何一个国家的网站, 在国外同样也能轻而易举地浏览到我们国内的网站, 所以一件新闻通过互联网曝光后, 可以迅速地被国内外所获悉。可以说, 在网络时代没有任何事情是能够掩盖住的。

(2) 影响范围大。网络媒体的影响不仅仅限于互联网, 一篇报道上网以后, 往往会引发传统媒体的跟进。一个小地方的传统媒体的报道, 经过新浪、搜狐等大网站转载后会立即成为全国性、世界性的新闻。所以, 企业危机事件可以在很短的时间内, 让世界都知道。

(3) 按照中国互联网信息中心的统计, 我国网民中30岁以下的年轻人接近70%, 而且文化程度高, 行业分布面广, 年轻人嫉恶如仇的心理在互联网上能得到充分的发挥和体现。近几年发生的几起网络事件, 无论是涉及个人的、企业的, 乃至政府的, 都能够得到网友极其强烈的反应, 甚至在某些事件中能做到一呼百应, 家乐福事件、万科“捐款门”事件就是这种效应的集中体现。所以, 如今对任何企业和个人来说, 一定慎重面对网络。

3.网络媒体的信息量非常大, 且能够长时间保存。

这也是与传统媒体有明显的区别。国内现有网页总数超过160亿个, 能将文字、图片、视频、声音呈现给所有的网民, 其信息容量是任何传统媒体所不能比拟的。报纸、电视等传统媒体时效性非常强, 尤其是电视转瞬即逝, 即使有企业信息曝光, 只要电视不反复播放, 消费者是难以查看的, 而网络媒体则不同, 所有的新闻信息能够在网络上保存很多年, 只要不刻意删除, 甚至能够永久保存, 所以企业一旦被网络媒体曝光后, 如果不及时删除, 将长期地在互联网上保留。

4.发言权、评论权甚至裁判权由机构向网民转移, 网民参与热情空前高涨。

网络媒体的开放性、互动性、全民性, 使得信息来源几乎是无法控制的, 信息的过滤难度极大, 肆意的批评与攻击更为容易。在一个完全可以以自我为中心的网络时代, 信息传播的规则已经发生了深刻的变化——信息传播的权力、舆论的批评权力开始从机构向个人过渡, “长尾”进入主流。企业要管理的危机源头, 将从个别高高在上的主流媒体, 变成千千万万草根式的“长尾”个人媒体。由于网络舆论的互动性、快速性和集中性, 很容易占据了社会意见中枢的地位, 当前, 网络舆论甚至开始影响到政府机构的决策。在此情况下, 任何一家企业都不可能将舆论控制在一个限定的范围之内, 更何谈“摆平”舆论。

5.不良信息能够通过技术手段予以删除。

当然, 网络媒体也不是不可控制、随心所欲任其发展的, 网络媒体上的信息是可以删除的, 这就需要及时与网站管理方进行沟通, 并且是在事情发生的初始阶段。当信息被大量转发以后, 单纯删除一家网站的信息将不会起到任何作用。另外, 在各大搜索引擎或信息列表中有关企业的信息, 也可以采用技术手段予以删除或将其位置下沉, 减少被点击或浏览的可能性。

三、网络危机的应对策略

网络既是危机策源地, 也是危机的灭火器。网络的强互动性、大信息量、高效率化都给危机的解决带来更多的机会。网络危机应对策略需要在危机管理的大框架内进行, 但基于网络自身的特点, 网络危机的应对要更重视网络媒体的应用技巧。

1.建立网络危机的实时监测体系。

企业危机的一个特点就是突发性, 对于危机的发生企业无法预测, 要想将危机扼杀在萌芽之中, 就需要企业建立一套实时的、立体的监控系统, 通过技术手段和人工监测的方式, 对网络信息进行全面有效的监测, 将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站, 向下级网页中BBS、论坛、热点博客延伸, 从中发现可能发生危机的关键信息, 及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。当然, 任何一个公司和产品都会有负面评价, 你不可能满足所有人, 所以负面评价也不一定必须处理。企业网络危机管理部门的人员应该有能力判断, 哪些负面新闻和评论有发展扩大趋势, 对企业能够产生威胁, 针对这些内容有针对性地迅速采取行动, 包括与发表评论的人联系, 或发表澄清、反驳资料。

2.快速反应, 以最快的速度处理危机。

与传统的危机事件相同, 网络时代的企业危机在处理时同样需要秉承快速反应的原则。凡危机都是突发性的, 尤其是网络时代, 信息传播呈几何级数扩散, 引起新闻媒介和公众的关注。有专家统计过, 在危机出现的最初12～24小时内, 消息会像病毒一样, 以裂变的方式高速传播。而这时候, 可靠的消息往往不多, 充斥着谣言和猜测。发生危机时企业必须迅速研究对策, 做出反应, 使公众了解危机的真相和公司采取的各项措施, 争取公众的同情和支持, 减少危机的损失。高效率和夜以继日工作是做到快速反应不可缺少的条件。

3.与媒体真诚沟通, 而非强势公关。

危机发生后, 企业就会成为消费者和媒体关注的焦点, 一举一动都将接受质疑, 千万不要有侥幸心理, 企业应该立即启动网络危机应对方案, 主动地与媒体沟通, 并进行相关技术操作。根据既定的处理策略和口径, 与相关网站、论坛的高层和具体负责人进行深入沟通, 争取达成一致意见。论坛能够撤帖最好, 如果不能, 可采取后台操作, 比如关闭回复功能等。如果情况严重, 外界关注强烈, 企业就有必要迅速对事件做出说明, 刊登启事, 将事实真相及时传递给消费者, 促使双方互相理解, 消除疑虑与不安。在与媒体沟通上, 企业尽量不要找政府主管部门强行施压, 这种做法虽然短期内见效最快, 但长期来说负面效应更大。

4.勇于承担责任。

在当前中国这样一个高度复杂的市场环境中, 消费者的维权意识越来越高, 而企业之间竞争激烈也达到白热化程度, 有一些针对企业的负面报道或批评性帖子并不奇怪。重要的是, 在出现这种负面报道之后, 企业以什么样的姿态或态度应对, 态度决定行为, 而行为决定结果。对出现的问题, 企业要勇于承担责任, 切忌在危机处理中造成对抗性局面, 更不要借势压人, 践踏网络媒体或当事人的尊严, 否则即便危机能够平息一时, 报复性攻击将会更加凶猛。另外, 除非是危机来自于竞争对手的恶意诽谤, 并有十足把握, 否则绝不诉诸法律。一是很难打赢官司, 二是打赢官司输掉声誉的惨痛教训比比皆是。尤其是在强势企业对垒看似单薄的个人时, 公众会对个人有强烈的倾斜, 甚至形成同仇敌忾的局面。

5.通过第三方为企业说话。

在危机发生后, 消费者对企业会持有一种怀疑的心理, 依靠企业自身的宣传已很难取得消费者的信任, 此时应请出具有权威性的第三者在前台说话, 使消费者解除对自己的警戒心理, 获得他们的信任。邀请意见领袖、专家、资深记者等撰写文章或博客, 并进行论坛发布, 这对于处理重大危机事件也能起到引导舆论的效果。此外, 加强与大型网络媒体的沟通, 有效地配合网络公关与网络广告, 调动网络编辑、发言积极活跃的网友和版主的积极性, 使事件向对企业自身有利的方向发展。甚至企业可以聘用一些网络推手, 平时就在论坛、网站上以第三方语气发表一些评论, 为企业塑造较好的网络形象, 其实, 这一点很多企业现在就在应用。

6.要重视网络口碑的积累。

“5.12”汶川地震后, 加多宝集团向四川灾区捐款1亿元的第二天, 一个题为《封杀王老吉》的帖子, 赫然出现在中国最大的网络论坛天涯社区。“王老吉, 你够狠!捐一个亿!为了整治这个嚣张的企业, 买光超市的王老吉!上一罐买一罐!”帖子只有50多个字, 却马上引来许多支持者。3个小时内百度贴吧关于王老吉的发帖超过14万个, 帖子被网民们转载到越来越多的论坛上, 几乎到了人人皆知的地步。加多宝公司的捐款行动, 此后演变成了全国范围的王老吉消费热。实际上, 此次王老吉的成功离不开网络口碑的日积月累。王老吉一直非常重视在网络营销上的投入, 常规时期在论坛上每个月的投入数额都比较大, 正因为有王老吉之前的持续投入, 在这个关键时刻, 它的网络营销才如此快速准确地全面反应。

四、结束语

无数的案例告诉我们, 互联网在给企业带来新的营销机会同时, 也给企业带来更为严峻的挑战。处于网络时代的每个企业都要重新思考如何正确地利用互联网, 应对来自网络上的企业危机, 只有对症下药, 用专业的手段解决和处理问题, 才能保护企业的形象、品牌不受侵害。最后, 送给中国企业家一句醒世警言:危机并不可怕, 没有危机意识才是最大的危机。树立危机意识, 防患于未然, 才是现代企业应该重视的一个问题。

参考文献

[1]付波.企业的危机管理[J].现代商业, 2008 (9) :109.

万科职员管理条例 篇3

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结 论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

万科物业保险管理规程 篇4

一、目的规范公司保险办理和统计程序确保公司保险工作符合国家法律、法规规定，最终使公司、业主、顾客与员工的利益得到合法保障。

二、适用范围

1、物业管理有限公司设备的保险。

2、物业管理有限公司为业主、顾客的人身与财产购买的保险。

3、物业管理有限公司全体正式员工（含聘用工）的养老、失业、医疗、工伤及生育保险。

三、职责

1、总经理负责公司保险购买计划的审批。

2、人事部经理负责员工社会保险计划的制定与组织实施。

3、人事部文员负责公司社会保险管理工作的日常管理。

4、管理处经理负责管理处固定资产、设备保险及业主、顾客的人身与财产的保险计划的制定与组织实施。

5、行政部经理负责公司机关固定资产、设备保险计划的制定与组织实施。

四、程序要点

1、保险的内容。

根据物业管理公司的业务范围，保险分为员工社会保险和其他保险两部分。其中员工社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险及生育保险。其他保险包括：公司的固定资产、设备的保险，物业管理小区重要设施设备的财产保险及为营业场所顾客购买的人身保险。

2、员工的社会保险。

（1）养老保险。是国家根据法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。

a、养老保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、养老保险实行单位代扣代缴形式；

c、养老保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（2）失业保险。是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断工资收入的劳动者提供物质帮助的保险制度。

a、失业保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、失业保险实行单位代扣代缴形式；

c、失业保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（3）医疗保险。是指当人们因生病、受伤、或生育需要治疗时，由国家或社会给予特定的物质帮助，提供必须的医疗服务或经济补偿的保险制度。

a、医疗保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、医疗保险实行单位代扣代缴形式；

c、医疗保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（4）工伤保险。是指劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下发生的，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能从国家、社会得到必要的物质补偿的保险制度。

a、工伤保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、工伤保险费由公司全额给付，员工个人无需交纳；

（5）生育保险。是指根据生育行为的生理特点，根据法律规定，在职业妇女因生育子女而

导致劳动力暂时中断、失去正常收入来源时，由国家社会提供物质帮助的一项社会保险制度。a、生育保险的对象是公司女职工（含聘用工）；

b、生育保险费用由公司全额给付，员工个人无须交纳。

3、员工社会保险的办理程序

（1）制定社会保险购买计划。

a、人事部经理依据保险有关法规结合本单位现状，制定全公司的社会保险购买计划，计划应包括以下内容：

·购买保险的法律依据；

·单位员工情况；

·购买险种建议；所需费用预算。

b、总经理审批：总经理依据国家法律、法规关于对保险的规定，结合本公司现状签署购买意见。

·全部同意购买的，由人事部经理按正常手续办理；

·同意购买部分保险的，需注明购买哪几种保险，然后由人事部经理按正常手续办理。

（2）办理社会保险登记

a、按照保险的要求，单位应在领取营业执照之日起30天内，向所在地的社会保险公司申请办理社会保险登记。

b、人事部经理负责申请办理社会保险登记工作。

c、人事部经理负责联系当地社会保险经办机构。

d、人事部经理准备以下证件、资料：

·营业执照或其他核准执业或成立证件；

·国家技术监督局颁发的企业法人代码证书；

·保险机构需要提供的其他有关证件、资料。

e、填写有关申请办理社会保险登记表格，并将单位证明和材料一并报社会保险公司确认。

（3）统计资料。

a、人事部文员根据员工每月变动情况统计《代扣代缴明细表》，内容包括：部门、姓名、性别、购买险种、单位缴款、员工缴款、小计等栏目。在此基础上，统计《保险费申报表》。

b、人事部经理审核无误后予以签名确认按正常程序办理；发现问题返还文员重新办理。c、总经理审批：总经理根据保险计划审核后予以审批，由人事部经理按正常手续办理。d、人事部文员将《代扣代缴明细表》、《保险费申报表》复印两份，一份交财务部，一份存档，原件报保险公司。

（4）办理保险缴费申报。

人事部经理每月5日前，到保险经办单位办理申报手续，报送以下表格由保险公司扣款。

a、《保险费申报表》；

b、《代扣代缴明细表》。

（5）费用扣缴。

a、人事部文员在员工每月工资表中扣除代扣代缴部分。

b、财务部依据《员工工资表》及《保险费申报表》，核对保险公司的扣款（一般通过银行划拨）：

·保险经办单位的扣款=员工保险交款+公司保险交款；

·扣款有误的报人事部复查；

·扣款无误的，将保险公司开具的发票凭证予以报销（按《费用报销标准作业规程》）办理。

4、社会保险费的转移：因员工离职、入职等原因引起的社会保险费转移按社会保险有关政策办理。

5、社会保险费的收费标准按社会保险有关政策办理。

6、资料保存：保险资料单独归档，长期保存。

7、其他保险的申报与办理等程序按政府有关规定，结合其不同特点参照员工社会保险程序办理。

五、记录

1、《社会保险代扣代缴明细表》

2、《社会保障费用申报表》

六、相关支持文件

1、《合同管理标准作业规程》

2、《档案管理标准作业规程》

3、《费用报销标准作业规程》

万科集团知识管理分享 篇5

作者：万科副总裁陈东锋博士

首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通，我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。

房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。

第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。这个行业特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。

第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好一个楼盘不容易。

第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。

第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。

第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。

所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。

可能各企业都深有感受，行业问题反复出现。第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二，浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一次做好了，后面就不需要了。为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住，所以后面出现很多问题。产品质量问题，背后还是能力问题。还有重复创新的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承不到位，很多人要重复重新设计、重复摸索、重复出错这个问题比较大。另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西无非是跟着人走，它不能传承过去。所以设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题，更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。

再看典型的地产开发流程，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配合。分两个部分，前面需要通过知识管理为我们产品创新、规划提供更好的知识体系。怎么看同行的户型进行参照，像国外好的户型，怎么看到城市客户的偏好，怎么看到客户提的一些新要求，怎么帮助设计师做好他的规划。后面这块属于流程管理、知识传承。从设计开始到施工图，到后面的建造，到采购、交付，这个流程比较成熟。较少创新，只要执行到位和持续改进就可以了，把细节做好。所以房地产知识管理分两个部分。一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、灵感，这一部分是知识创新。另一部分是知识传承。传承就是说能把最佳实践传到不同的地方，传到我们新的员工。我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了：“你最新雇佣的客户服务代表回答问题能与最资深的代表一样好”；“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解”，“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。”。听说麦当劳招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公司新员工一个月还不能熟练工作，说明你的知识传承体系没有做好。如果设计师在设计项目的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失误。假设企业每个员工都能通过知识管理提高能力，组织就能保证一个很持续的高质量、高效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。

从整个企业管理来看，为什么过去知识管理提的比较少，谈得比较多的是流程管理、IT管理、绩效管理。知识管理跟流程相关，大部分的知识积累通过流程积累出来的，大部分的知识要反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。所以它一定是跟流程在一块的，大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大部分的IT系统是没有包括知识管理在里面的。

我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。隐性知识还没有形成文字，还没有形成一个手册，通常通过人的对话、交流，虚拟社区互动来做好。从隐性到显形有一个知识管理的流程、平台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过程。我们要做好知识管理，就要把这样一个循环做好。怎么把隐性知识能够传到不同的人身上，我们把它显现化，使更多的人知道，最主要还是要学以致用，学完之后能够用到工作中，形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地，什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的知识是能重新运用的，能带来效益的东西，不能再用了就没有什么用，这不是我们要管理的知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两个大方面，一个是提炼分享使用，第二个就是知识传承，传承之后你需要不断地改善、创新，就是知识创新。

如果你们跟你们老总谈实施知识管理，老总可能会对你说知识管理没有用，不用做了，我们已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通过个人关系也能够交流，这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习，这个也是传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育，像员工大学、教育、MBA，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的知识传承。团队组织方面也有一些传承，比如团队学习、专题讨论、专业会、实践活动等等。我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等。为什么还要做知识管理？师傅带徒弟，一个师傅不可能带五个徒弟，你带五个以上累死了。你培训最多30个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反馈。如果你这个公司只有五个人，那师傅带徒弟就可以了；如果只有几十人的规模，通过培训和跟进也就可以了。如果有几百人、几千人，就需要一个完整的知识管理平台、知识管理机制，才能把每个人的智慧提炼、传播。

这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。还有虚拟社区比较重要，我们大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。

这是我们总结出的一套知识传承方法，从个人学习到团队学习这样一个过程。我们一开始叫个人学习，你参加了什么培训，参观了什么样板房，好的项目知识需要与团队进行分享，使你的团队也认可你的想法，提升团队组织能力，最后你的团队运用知识产生效益。个人也可以运用知识产生效益，但是随着合作的重要性增加，个人的贡献越来越小，团队的贡献比较大，所以一定要把个人的东西变成团队的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法，我们需要知识管理的流程、平台。组织学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中，落到一些制度流程当中，用知识进行提升能力。最重要的还是体现企业效益。

这是蓝凌总结出的一套规律（如下图），我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面两块，一个是管理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很主动地总结、分享、用知识，形成这样一种行为。它不像一个ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。

第一，知识管理要跟企业战略挂钩。去年，我们做知识管理，我们营销怎么卖楼是一个热点。我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。今年我们要强调质量控制、客户服务，知识管理又结合这些热点起来了。

第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。你可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。

第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像队伍一样，才能持续提炼、更新。房地产发展很快，如果你不提炼过时了，过时就没有用了。第四，制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。我们的知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有用。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。

第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知识、流程知识、各种知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。

这里面有一个门槛，每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。

我们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重新运用的知识量，你的知识被拿去用了，说明你的知识有用。被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完了。还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我们可以从简单地做起。

上面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务等专业能力，或打通专业的流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。

我们通过在业界搜索、学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。另外一种是团队学习。团队可能跨专业，大家通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才，这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结了一套方法，使它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队，最好是自然工作团队，在一块合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户投诉，这帮人在一块工作往往学习起来最有效。

第二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题，或者根据我们下个月要干什么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月我们交付弄得很狼狈，没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按这个做，就容易成功了。我们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训，个人学了，但团队没有去培训，所以就很难达成一致意见，所以我们必须以团队形式来学习。我们发现很多公司也在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训，团队一块参加培训，不要一个个来，培训完了就回去一起用，这样效果很好。像日本有很多质量小组，他们都是一个团队来开会，进行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。

最后，我们总结几个关键点。团队学习一定要跟业务相结合，如果团队学习跟业务没有什么关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第二，把学习作为业务运作的一部分，把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分，也就是成为工作的一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程管理，怎么学习、落地，必须要有一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。

下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。我们项目启动是一年前，知识传承已经基本正常运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们20多个分公司中，我们有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。我们这个知识管理平台，每个月都会评知识英雄榜，我们评出贡献知识质量最高、大家评价最好、大家学以致用最多的，评几个人出来，把他们的头像放在这里，这个对员工来说特别有激励。这是我们的精品知识，我们会把一些特别有价值的知识、精华列到这里，由知识管理项目组判断。这里有最新知识，按时间顺序的。还有一些专题，比如这段时间你想推什么热点的主题就可以在这里写出来。还有订阅知识，你订阅了之后，系统每天就把知识通过邮件传给你。这样每个人不用专门去看知识平台了，直接看邮件就可以了。这边是我们的知识地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。

这个平台有什么特点？第一个是知识地图。第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东西，知识在发布之后还有一个审核过程，审核之后才能真正发布上来。因为我们过去有一个经验教训，如果质量控制不好，你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差，就不想看了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后怎么用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大，很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这是个人荣誉感的要求。

我们还可以看看跟踪浏览次数、下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识了，他会把跟它相关的链接出来给你看。比如我看一个销售车位知识，他会把过去的车位知识一块挑出来给你看。还有搜索，我们有强大的搜索功能。我们会每天实时把知识发布量和浏览量统计排名列出来，你们一看就知道哪个公司这个月到现在排名怎么样。当然我们还有知识社区，为某个团队、某个项目组进行讨论。

这是我们的知识管理平台，公司每个月有70%的人在浏览，平均每个人都要看10个知识，每周大概看两个多一点，我们也觉得达到了我们的目标。

第二，知识评论和知识评分很重要。总体上评价和评论是增长的，说明大家都在看，看完之后还有感触、讨论。还有搜索也是在增长的，过去都是看首页，还可以搜索一些以前的知识，你去搜索以后可以学习。

过去一年我们主要做知识传承，使我们的经验能够传播到更多的公司、更多不同的人。从明年开始我们开始做知识创新，产品的规划、设计，提供一套知识支持。例如，优秀产品知识、城市顾客的体验要求、城市客户的偏好。可以帮助启发灵感和创意。

总结我们体会。知识管理是比其他信息化项目都难的项目，在这个当中，从策略上一定要跟集团的战略挂钩，集团抓销售你要去抓销售，集团抓质量成本你要去抓成质量成本，如果集团抓客户满意度、客户关系管理，你知识传承的重点要放到那上面去。这是第一。第二，一定要建立一个组织，你没有组织的话很难落地，特别是在一线的组织很重要。一定要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。

万科的HR管理案例 篇6

1998年初万科公司发生的一件事。

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住

了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。

万科职员管理条例 篇7

1 钢筋混凝土结构的特性

混凝土的收缩和徐变对钢筋混凝土结构具有重要意义。由于混凝土的极限拉应变值较低 (约为0.15mm/m) 和混凝土的收缩, 导致在使用荷载条件下构件的受拉区容易出现裂缝。为避免混凝土开裂和减小裂缝宽度, 可采用预加应力的方法, 对混凝土预先施加压力。万科蓝山项目通过实践证明了, 在正常的条件下, 钢筋混凝土的承载力不会被0.3mm以内的裂缝所影响, 在从-40~60°C的温度范围内, 混凝土和钢筋的物理力学性能都不会有明显的改变。因此, 钢筋混凝土结构可以在各种气候条件下应用。当温度高于60°C时, 混凝土材料的内部结构会遭到损坏, 其强度会有明显降低。当温度达到200°C时, 混凝土强度降低30~40%。因此, 钢筋混凝土结构不宜在温度高于200°C的条件下应用;当温度超过200°C时, 必须采用耐热混凝土。

2 钢筋混凝土结构应用过程中容易出现的缺陷及预防措施、处理方法

在建筑工程施工过程中, 钢筋混凝土施工难免会出现一些缺陷和问题, 而主要的缺陷和问题主要有以下几个方面。现结合万科蓝山房地产项目的施工实践, 探讨解决这些问题的预防措施和正确处理方法。

2.1 砼麻面现象

解决这种情况的主要办法有:预防为主, 即把模板表面的杂物等清理干净, 主要不让其表面留下干硬的水泥, 砂石等影响表面美观的杂物。在木模板灌注砼时, 应该先使用清水冲洗其表面, 使其表面保持一定的湿度, 并把表面的杂物清洗干净, 并且不留积水在上面, 让木模版的缝隙处拼接更加严密, 在缝隙处理时, 应该把缝隙填平, 防止出现漏浆等情况的发生。对于钢模板的处理一定要将涂模剂涂刷均匀, 防止漏刷或者刷的过厚。砼必须严格按照操作流程分层进行, 振捣必须要结实严密, 防止外漏, 并且要将每层砼中的气泡排出。

正确解决办法:将不整齐的麻面部分用清水冲洗干净, 并让其保持湿润, 将水泥和砂浆按照1:2的比例调和, 然后在需要修补的面积较大的部分涂抹平整。

2.2 蜂窝现象

解决这种情况的主要办法有:在砼配料的过程中应该严格按照砼的配合比进行, 对每项材料都进行严格的检查, 确保材料计量的准确性, 在拌合的过程中一定要使其颜色一致, 搅合均匀, 搅拌的时间必须符合最短的搅拌时间规定。灌注层的厚度不得超过振动器作用部分长度的1.25倍。捣实砼拌合物时, 插入式振捣器移动间距不大于其作用半径的1.5倍;对细骨料砼拌合物, 则不大于其作用半径的1倍。合适的振捣现象为:砼不再显著下沉, 不再出现气泡。灌注砼时, 经常观察模板、支架、堵缝等情况。发现有模板走动, 立即停止灌注, 并在砼初凝前修整完好。

正确解决办法:对于小面积蜂窝情况, 可以用水清洗, 让后调和一定比例的水泥和砂浆进行修补就可以, 对于大面积的蜂窝情况应该先把松动的部分和突出的部分进行清理, 在清理过程中尽量让蜂窝口形成上宽下窄的形状, 方便修理, 然后用清水冲洗干净, 用高一级的砼捣实。

2.3 孔洞现象

解决这种情况的主要办法有:1.钢筋密集处的孔洞比较小, 而且不好修补所以主要采用细石砼来灌注, 使其能够充分的充满模板的间隙, 对于机械工作有困难的地方, 需要人工来配合完成。2.对于预留孔洞的情况需要采用侧开口的灌注方法, 这样既可以避免孔洞下部灌注不实的情况。3.应该采用正确的振捣方法, 保证施工面积全面作业到, 正确的振捣方法主要有两种:垂直振捣法和均匀排列法。4.在施工的过程中一定要注意保持材料的干净卫生, 防止掉入杂物影响施工质量, 在施工过程中要注意下料方法, 保证施工质量, 5.同时还应该加强施工技术指导和施工质量的监督, 保证施工质量和施工时间。

正确解决办法:对于孔洞现象的处理, 需要经过专业技术人员一起共同研究, 制定处合理有效的方案, 并经过领导批准后方可以实施。

2.4 施工缝夹层现象

解决这种情况的主要办法有:1、在施工缝处继续灌注砼时, 如间歇时间超过规定, 则按施工缝处理, 在砼抗压强度不小于1.2Mpa时, 才允许继续灌注。2、在已硬化的砼表面上继续灌注砼前, 除掉表面水泥薄膜和松动石子或软弱砼层, 并充分湿润和冲洗干净, 残留在砼表面的水予清除。3、在灌注前, 施工缝宜先铺抹水泥浆或与砼相同的减石子砂浆一层。4、在模板上沿施工缝位置通条开口, 以便清理杂物和冲洗。冬季施工时可采用高压风吹。全部清理干净后, 再将通条开口封闭, 并抹水泥浆或减石子砼砂浆, 再灌注砼。

正确解决办法:对于表面缝隙小的情况, 正确的解决办法是先用清水冲洗裂缝, 使裂缝保持湿润并干净, 然后在涂抹水泥。在对夹层的修补时一定要小心, 仔细做好准备工作, 在修补时应该先加固临时支撑, 然后在开始施工, 将留着夹层中的杂物清除之后, 用清水冲洗, 并用高强度的细石砼和石子砂浆灌注, 并捣实, 提高施工质量, 加强建筑物的稳固性和使用年限。

此外对与露筋现象和缺棱掉角现象的处理办法比较简单:1.露筋现象:对于小面积的外露砼, 需要将外露钢筋上的铁锈和残渣, 打磨清理干净, 并用水冲洗, 在将水泥和砂浆按照1:2或者1:2.5的比例调好涂抹压平。对于大面积的外露砼, 需要将部分砼剔除掉, 用高一级的细石砼填实捣平, 并在以后的保养过程中认真养护。2.缺棱掉角现象:对于较小的缺角部分来说, 可以用清水冲洗, 让需要修补的部分充分湿润, 再用钢丝刷清洗干净, 将水泥和砂浆按照1:2或者1:2.5的比例调配, 补齐缺角就好, 对于较大的缺角部分来说, 需要将原来突出的骨料、颗粒、不实的砼全部凿去, 用水冲洗干净, 用高级的细石砼补好, 用高一级的细石砼填实捣平, 并在以后的保养过程中认真养护, 延长其使用期限。

参考文献

[1]王可峰.高层结构体系的选择[J].山西建筑, 2009 (15) .