幼儿园组织结构图

幼儿园组织结构图（精选5篇）

幼儿园组织结构图 篇1

一、组织理论的发展

一定时期的组织理论, 催生了与之相一致的组织结构, 而管理实践又推动了新的组织理论的产生。古典组织理论包括, 20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯·韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于, 第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。特别是泰罗的科学管理理论包括了组织理论的早期萌芽, 其组织理论思想主要有:设置计划部门、实行职能制和例外原则。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究, 这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。

后来的新古典组织理论以科层结构为基础, 同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上, 相对地主张分权, 使组织成员能更多地参与决策;从组织形式看, 倾向于扁平形的组织结构, 主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论, 因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学, 而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。

二、组织结构的演变

1. 直线型组织结构。

直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下, 职权直接从高层开始向下“流动” (传递、分解) , 经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是: (1) 组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2) 组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3) 主管人员在其管辖范围内, 拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务行使决策权、指挥权和监督权。这种组织结构的优点是:权力集中, 职权和职责分明, 命令统一, 信息沟通简捷方便, 便于统一指挥、集中管理。这种组织结构的显著缺点是:各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动, 必须是全能管理者;缺乏横向的协调关系, 没有职能机构作为行政首脑的助手, 容易使行政首脑产生忙乱现象。所以, 一旦企业规模扩大, 管理工作复杂化, 行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼, 难以进行有效的管理。

2. 职能式组织结构。

在职能式组织结构中, 组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构, 因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定, 而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时, 这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言, 职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

3. 直线职能型组织结构。

它是现代工业中最常见的一种组织结构形式, 而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础, 在各级行政主管之下设置相应的职能部门 (如计划、销售、供应、财务等部门) 从事专业管理, 作为该级行政主管的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下, 下级机构既受上级部门的管理, 又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责, 高度集权。因而, 这是一种按经营管理职能划分部门, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。美国标准石油公司是采用直线职能型组织结构的先驱。

直线职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点, 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处, 从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型组织结构的内在缺陷如下: (1) 属于典型的“集权式”结构, 权力集中于最高管理层, 下级缺乏必要的自主权; (2) 各职能部门之间的横向联系较差, 容易产生脱节和矛盾; (3) 直线职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上, 各职能部门与直线部门之间如果目标不统一, 则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项, 往往难以确定责任的归属; (4) 信息传递路线较长, 反馈较慢, 难以适应环境的迅速变化。

4. 事业部制组织结构。

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的, 故有“斯隆模型”之称, 也叫“联邦分权化”, 是一种高度 (层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业, 是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式, 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。在企业组织的具体运作中, 事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础不同, 区分为地区事业部制、产品事业部制等类型, 通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制是按照企业组织的市场区域来构建企业组织内部的事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理, 并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

事业部制的优点是:总公司领导可以摆脱日常事务, 集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算, 能发挥基层的积极性, 更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较、有竞争, 这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调, 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题, 这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠, 造成管理人员浪费;事业部实行独立核算, 各事业部只考虑自身的利益, 影响事业部之间的协作, 一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。

5. 矩阵制组织结构。

矩阵组织结构, 是为了改进直线职能制横向联系差, 缺乏弹性的缺点, 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上, 再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织”。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上, 例如组成一个专门的产品 (项目) 小组去从事新产品开发工作, 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段, 由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的, 人员却是变动的, 需要谁, 谁就来, 任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散, 有关人员回原单位工作。因此, 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

矩阵结构的优点是:机动、灵活, 可随项目的开发与结束进行组织或解散;加强了不同部门之间的配合和信息交流, 克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;加强了横向联系, 专业设备和人员得到了充分利用。矩阵制的缺点是:因为参加项目的人员都来自不同部门, 隶属关系仍在原单位, 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成员来自各个职能部门, 当任务完成以后, 仍要回原单位, 因而容易产生临时观念与短期行为, 对工作有一定影响。

6. 网络化组织结构。

多维组织结构图巧制作 篇2

1. 制作空白图底

运行PPT2016后，插入一张空白幻灯片，利用“插入”选项卡中的形状，在幻灯片中绘制出所需要的组织结构图，设置好形状的样式；将所有形状进行组合，调整好角度、大小、位置等（图2）。

2. 插入交互热区

热区的添加是为了当点击相应热区时，会在相应位置出现人物图片及相关介绍。

首先在组织结构图的每个椭圆中添加一个与结构图部件形状一样的椭圆，调整好大小，设置无边框，填充色和背景一致，输入各部门相应文字。为方便管理、选择和使用这些形状，可点击“开始”选项卡，点击“编辑→选择”下的“选择窗格”，在右侧“选择”窗口，双击每个新添加的椭圆进行重命名，如“董事长热区”、“总经理热区”等（图3）。

3. 插入图片及说明

在这张组织结构图中，需要用到人物的无背景图片。对于图片的背景处理，可以采用抠图软件或其他方法进行去除，这里不再赘述。插入所需要的图片，设置图片的阴影效果，再利用“形状”中的直线及文本框插入人事说明，并设置好它们的格式。为了方便管理，同样也需要对这些图片、形状进行重命名，如将“后勤主任1”的图片、连线、文本框分别命名为“后勤主任1”、“后勤主任1连接线”、“后勤主任1文本框”。其他的设置也都类似（图4）。

4. 设计动画效果

基本的界面设计完成后，就该进行图片、连线、说明等对象出现时的动画效果设计了。这里以“董事长”的图片、连线、文本为例来进行设置。选择“董事长”的图片，利用“动画”选项卡添加动画效果为“擦除”，效果选项设置为“自底部”，触发设置为单击“董事长热区”；选择“董事长连接线”，其动画效果也设置为“擦除”，效果选项设置为“自底部”，开始处设置为“上一动画之后”；选择“董事长 文本框”，其动画效果设置为“擦除”，效果选项设置为“自左侧”，开始处设置为“上一动画之后”。点击“动画窗格”按钮，在出现的动画窗格窗口，将连线和文本框的动画效果都拖动到“董事长”这个图片的动画效果下面。其他图片、连线、文本框出现时动画效果的设置也与之类似（图5）。

最后，在幻灯片上添加好标题，可以适当进行装饰，如设置背景等。播放看看，是不是这样的设计与众不同？

小提示

如果觉得某个形状角度、大小不合适，可以单独选中它进行调整。

小提示

在操作的过程中，如果有些图形、形状影响对其他对象的操作，可在“选择”窗口通过眼睛状开关按钮先将其隐藏。

小提示

如果动画效果类似，可以先设置好一个后，用动画刷来复制类似的动画效果，最后再做一些小的更改。

扩展阅读

为了使这个组织结构图得到更加广泛的应用，可将其转换成Flash格式的文件。在电脑上安装iSpring Suite 7软件，用PPT打开这个组织结构图，这时PPT的选项卡就多出了iSpring Suite 7选项卡，切换到该选项卡，点击Publish按钮进行发布，选择Web，根据需要在窗口中进行设置，如输入标题、选择输出文件夹等；根据需要在Player设置好播放器类型（如简约型、带播放控制按钮的通用型）。一切都设置好后，点击Publish按钮，就能生成SWF类型的Flash文件了。

项目安全管理组织结构图 篇3

项目监理：组织编写项目安全管理体系，责任制度，筹措安全经费协调，并对管理体系运行负责主要责任。

总工/操作规程，特殊脚手架及各种方案的编制审核工作。

生产经理：负责安全管理体系的运行及日常计划、组织、检查、验收、协调工作。

安全部门：负责安全管理计划全过程运行、检查、检验、整改防范及安全记录；以及对职工的三级安全教育、操作规程的教育。

全管理计划施态管理体系的定进行操作。

技术部门：体系运行过程的制定及大型拆除方案施工用电，方案的编制。

物资本门：负责安全管理体系中合格供应商材料的检查，验收以及采购工作，监督、检查。

安全管理体系在本部门有效运行及管理体系运行的经费管理体系在本部门场机械设备的管理工作和对机操人员的培训教育。

管理体系运行文发放及管理体系防防火工作。

全管理体系中工班施工现场定进行操作。

全管理体系中筋班施工现场作。

全管理体系中装班施工现场作。

管理体系中格供应商的收证工作。

预防。

我国企业组织结构分析 篇4

随着世界局势不断变化, 经济的不断发展, 我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展, 在企业运行中, 传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此, 在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上, 我国企业在组织结构上发生了很大的变化。

1 我国企业在组织结构方面的不足

1.1 对企业组织结构重视不够, 企业组织结构层次不清

我国企业历史仅有几十年, 按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短, 而且, 在短短的几十年中, 有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本, 忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光, 今天的优点和成就, 必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化, 维持现状, 就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化, 朝什么方向变化, 是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司, 都在对新的企业结构进行试验, 而我国企业在此方面存在着很大的不足。

1.2 组织结构刚性有余, 弹性不足

由于文化、历史等多重因素, 我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好, 可以保持一种稳定性, 生产高度有序化, 效率才会高, 观念的单一、僵化, 引发了问题的发生。另外, 组织分工太细, 系统弹性差, 内部扯皮过多, 资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多, 官本位思想作祟, 层次重叠, 犹如丛林, 杂草丛生, 信息流通不通畅, 影响决策, 业务关系复杂, 职能不清, 官僚作风太重, 企业往往被这些无关生产, 经营的锁事所连累, 内耗太重, 资源利用率低下, 组织弹性差。

1.3 组织结构不完善, 对市场反应速度慢

组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计, 对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下, 由于需求的个性化等诸多的原因, 更多的企业应该直面市场, 实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE, 其“执行部制”所设立的战略经营单位, 负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等, 它可以迅速的对市场做出反应通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国, 虽然买方市场早己经来到, 但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构, 还有相当一批企业实行的是集权管理, 所有的事情都要层层上报, 然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责, 他们只对自己的职责负责, 而不是对用户负责, 这样的结构必然造成管理的真空, 对市场的反应不可能灵敏。

2 我国企业组织结构发展趋势

2.1 重心两极化

随着买方市场的形成和竞争的加剧, 企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售, 从企业经营的过程来看, 企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。

在市场经济发达的国家, 一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成, 生产部门很小, 甚至没有, 如耐克就是典型的例子, 只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门, 公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。

2.2 外形扁平化

随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用, 企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化, 金字塔式的组织结构受到了新的挑战。

传统的组织结构, 可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构, 组织是一个等级分明的金字塔, 即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长, 在上情下达, 下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益, 信息在传递过程中很容易被添加或删减, 而在市场经营和竞争中, 商机稍纵即逝, 抢先一步就是胜利, 落后半步就可能失败, 信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢, 很容易造成经营的失败。因此, 在当今的企业组织结构变革中, 减少中间层次, 加快信息传递的速度, 直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。

2.3 运作柔性化

柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造, 指的是制造过程的可变性, 可调整性, 描述的是生产系统对环境变化的适应能力, 后来, 柔性就运用到企业的组织结构, 指企业组织结构的可调整性, 对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代, 外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化, 企业的战略调整和组织结构的调整必须及时, 因此, 柔性组织结构就应运而生了。

极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化, 必需持续不断地对企业的组织结构进行调整, 以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁, 能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境, 企业要保持优势, 获得生存发展, 必须增强持续的创新能力。

摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一, 也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展, 已取得了一定的成就。然而与此同时, 企业在发展中所暴露出的问题也越来越多, 其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多, 除去外部的经济体制不讲, 企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。

关键词：组织结构,组织优化

参考文献

[1]李品媛.管理学原理.大连:东北财经出版社, 2005.

[2]戴文标.管理学.上海:上海人民出版社, 2003.

[3]Ricky Griffin[美], 刘伟译.管理学.中国市场出版社, 2006.

[4]张玉利.管理学.天津:南开大学出版社, 2005.

[5]郭跃进.管理学.北京:清华大学出版社, 2004.

组织承诺结构研究述评 篇5

关键词组织承诺：结构维度

一、组织承诺研究的意义

在人本管理的主流理念下，如何留住员工，处理好与员工的关系，开发员工的潜力，激发工作积极性，以实现组织目标，是人力资源管理和组织行为学的核心问题之一。由机械地提高生产率到关注员工自身，组织承诺这一概念的提出也说明了管理学研究重点的演变，适应了社会发展的趋势。

1当今经济危机下提高员工组织承诺的意义

2008年9月以来，始于美国的经济危机全面爆发，许多企业纷纷倒闭，幸存的公司也要通过解雇员工以降低成本，这种组织的变动对员工的组织承诺产生了最负面和最显著的影响。员工原有的心理契约分崩瓦解，被解雇的员工会突然丧失归属感，会不明确到底应该对谁做出承诺，对接下来的任职的公司也会产生不信任感。对原来公司的承诺解除，并且不会轻易将承诺转向后来者，如果找寻到新工作，便会有很长一段不适应期，很难融入新组织，新的组织承诺的建立于是就要花费大量成本，对公司来讲是很大的难题。而对有幸继续留在公司的员工而言，环境的激变也使他们产生不稳定的感觉：工作不安全感上升、不公平感增加、心理契约遭到破坏、工作士气降低、工作满意度下降。同样的，员工也会对原本建立的组织承诺产生怀疑，会有很久一段时间才能重拾安全感。

2组织承诺与员工绩效有关，可以提高顾客满意度

大多数研究认为组织承诺能够预言更好的工作绩效。高水平组织承诺的雇员比其他雇员有更多的工作倾向，他们从工作中获得更多的满足，并把他们的工作看作是实现个人需求的过程。结果他们更愿意竭尽努力去实现组织的目标和价值，从而表现出更高的工作绩效。如在Becker和Huselid的研究中发现，“高承诺”的人力资源管理方式能显著地提升组织绩效；Mowday，Steers和Porter认为当组织承诺导致更高的工作绩效时，雇员将接受更多成比例的高水平报酬，这将引致更高水平的组织承诺。而顾客满意是企业利润的源泉，“以客户满意为中心”成为当今企业管理的中心和基本观念。企业绩效的实现来自顾客的满意度和忠诚度，随着生产力水平的不断提高，赢得顾客的忠诚对企业来讲也变得更加重要。要赢得顾客的忠诚，就必须是顾客对自己的产品和服务满意，而实现这一点就要依赖于员工的高绩效工作，没有员工的工作，企业就无法生产出产品和服务；而没有员工高质量的工作，企业就无法形成高质量的产品和服务，企业就无法满足顾客的需求，也就无法实现顾客的满意。

二、组织承诺的定义概述

组织承诺是当代组织行为学中的一个重要概念，是对组织的一种承诺、责任和义务。美国社会学家Becket在1960年首次提出组织承诺概念以来，逐渐受到组织行为学家的重视。尽管该领域已存在大量的研究文献，然而组织承诺是单因素的概念还是多因素的概念，以及如何度量，学术界长期以来存在着争议，关于组织承诺的概念的主要几种观点如下：

Becker(1960)认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力及已经掌握的只能用于特定组织的技能等。

Porter，Steers，and Mowday(1974)等认为组织承诺被定义为个体对特定组织的认同和卷入强度。

Weiner(1982)认为组织承诺是内化了的规范压力的整合，这种压力使员工的行为符合组织目标和利益。员工对组织的承诺是由于对组织的一种信仰和责任。

Meyer，Allen(1991)认为组织承诺是员工与组织间的一种心理状态，决定了员工是否继续留在该组织。包括三个因素：感情承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入；持续承诺，指员工衡量离开组织所带来的成本决定是否留下；规范承诺，反映员工出于责任和义务继续留在组织。

凌文铨，张治灿，方俐洛(2000)认为组织承诺应结合中国实际，他们提出组织承诺五因素模型，包括感情承诺、理想承诺、规范承诺经济承诺、机会承诺。

三、组织承诺的结构维度

1单维结构维度

早期的组织行为学者倾向于把组织承诺看成是单维度的，Beeker首次提出组织承诺的概念，把承诺看成是随员工投入而增加的愿意留在组织的心理倾向，员工“made a commitment”或“being commitment”，遵循一个一致的过程。他提出组织承诺的“side－bet”方式，用来比喻当一个人以这种方式做出承诺，便将他的利益卷入他原本的行为，会保持现状，不一致性的成本是很大的，一旦离开就会造成前期投入的损失，如福利、精力以及长期积累的只能用于该组织的技术技能等。但Becket并未对组织承诺进行系统的研究，也没有探讨对组织承诺的测量和评价。

到了20世纪70年代，Porter等学者提出与Becker相反的观点，他们定义组织承诺为个体对特定组织的认同和卷入强度，认为员工愿意留下来，不是因为害怕离职会使自己受到经济损失，前期的时间、精力投入得不到回报，而是因为员工对组织产生了感情，依赖于此组织。Porter等学者认为此种组织承诺至少包括三要素：(1)对组织目标和价值观的强烈认同和接受；(2)愿意付出巨大努力以完成组织目标；(3)愿意留在组织的强烈愿望。高承诺水平的个体认同组织的目标并付出努力去完成，他们更倾向于留在组织以协助实现组织的高价值的目标。此外，Porter等学者经过实证也发现，组织承诺是单维的，表现的是一种感情依赖。

1982年，社会学家Yoash Wiener在总结Pishbein的行为意向模型理论上提出组织承诺的规范观点。Yoash Wiener提出组织承诺是内化了的规范压力的整合，这种压力使员工的行为符合组织目标和利益，员工对组织的承诺是由于其对组织的一种信仰和责任感。这里的客观规范不仅仅决定于社会的规范信仰，还决定于个人的规范信仰，即个人的道德标准。当行为活动受到内化的规范压力的影响时，行为将不再受制于刚开始的限制和惩罚。这种规范承诺的水平越高，员工将越以这种内化的规范作为行为标准，而不是考虑行为的后果和影响，因此规范承诺的员工将不再算计他们的行为能带来多少个人利益，而是他们觉得他们要做“正确”和道德的事。

以上研究虽然对组织承诺的定义不同，但他们都认为组织承诺是单维结构的，只是从不同的角度揭示组织承诺的某一方面的内容。此后，多维的组织承诺学说观点相继问世。

2多维结构维度

(1)三维结构

20世纪90年代，加拿大学者Meyer和Allen在整合分析前人的研究成果的基础上，提出了组织承诺的三维结构模型。

他们把前人的研究成果结合起来，将Becker的观点命名为持续承诺(continuance commitment)；Porter等学者的观点命名为感情承诺(affective commitment)；而后又将Yoash Wiener的观点命名为规范承诺(normatire commitment)。“情感承诺”表示个人认同与参与一个特定组织的强度，对组织目标及价值的信念与接受，为组织努力的意愿及停留于公司的意愿。“持续承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去现有价值的附属利益，因而继续停留在组织中。“规范承诺”是指个人与组织价值的一致(value congruence)或对组织的责任态度(duty attitnde)。雇员的感情承诺表示雇员想要和组织持续雇佣，高水平感情承诺的雇员想要留在组织(want to do so)；持续承诺涉及到雇员离开组织的一种成本认知，高水平持续承诺的雇员认为必须留在组织(need t0 do so)；而规范承诺则反映雇员持续雇佣的责任感情，高水平规范承诺的雇员感觉他们应该留在组织(ought to do so)。

Meyer和Allen的三因素模型是近年来影响广泛的多因素模型，同时也得到大量的实证研究的正式。但是也有研究表明三维组织承诺模型并未表现出良好的会聚效度和区分效度，如情感承诺和规范承诺在实证研究中存在高度相关的问题，它们之间存在概念上的重叠。Meyer和Allen也未提出持续承诺是否可以进一步细分为缺少机会和个人损失两个维度。

(2)五维结构

组织承诺指的是一种心理现象，是一种主观感觉，因此在研究组织承诺时，就要考虑到不同文化背景对员工组织承诺的影响。刘小平和王重鸣对中西方文化背景下的组织承诺的不同进行了研究。他们的主要观点是，我国员工们不是考虑自己离开后会损失什么，而是考虑如果继续留在企业可以得到什么，也就是看重发展前景。凌文铨等学者对国内的企业员工组织承诺进行了进一步的研究，制定了“中国职工组织承诺问卷”，通过因素分析获得了五因素模型，根据组成各因素的项目内容，对各因素命名定义如下：

感情承诺：对单位认同，感情深厚；愿意为单位的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬；在任何诱惑下都不会离职跳槽。

理想承诺：重视个人的成长，追求理想的实现。因此，非常关注个人的专长在该单位能否得到发挥，单位能否提供各项工作条件、学习提高和晋升的机会，以利实现理想。

规范承诺：对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则；对组织有责任感、工作应全身投入，对单位应忠诚热爱。

经济承诺：因担心离开单位会蒙受经济损失，所以才留在该单位。

机会承诺：呆在这个单位的根本原因是找不到别的满意单位；或因自己技术水平低，没有另找工作的机会。

此后，凌文铨、方俐洛等学者又对此模型进行再检验，调查结果再次体现了五因素的承诺模型，特别是理想承诺这一外国学者研究中没有包含的因素在本次调查中表现稳定。这个结果有重要意义，对本土企业管理提供指导。比如可以加强企业文化建设有利于满足员工的感情承诺要求和规范承诺要求、做好员工职业生涯管理和任用愿景型的领导满足员工的理想承诺要求和机会承诺要求、制定合理的薪酬福利体系满足员工的经济承诺要求等。