公立医院绩效考核方案

公立医院绩效考核方案

公立医院绩效考核方案 篇1

为全面深化公立医院综合改革，进一步明确改革目标任务，建立完善管理运行新机制，制定本实施方案。

一、总体要求

坚持医疗、医药、医保“三医联动”，以取消药品加成，破除“以药补医”机制，建立合理的经费补偿机制，调整医疗服务价格，推进人事分配制度改革，控制医疗费用不合理增长，综合推进便民利民惠民措施为重点，全面推开省级公立医院综合改革。创新体制机制，完善制度框架，提升服务能力，进一步落实政府办医责任，调动各方面积极性，发挥公立医院主体作用，建设人民满意医院，推进健康青海建设。

二、实施范围

在全院各科室全面开展综合改革，实现公立医院综合改革全覆盖。

三、主要目标

2017年，全面实施公立医院综合改革，取消药品加成，实施零差率销售，调整医疗服务价格，建立合理补偿机制，医疗费用不合理增长得到有效控制。2018年，探索建立现代医院管理制度和符合医疗行业特点的人事薪酬制度，基本理顺医疗服务比价关系，深化医保支付方式改革，扩大临床路径，深入推进便民利民惠民措施，加强重点学科建设，增强示范辐射功能，医疗服务能力明显提升。

2020年，全面完成公立医院综合改革任务，基本建立现代医院管理制度，形成多层次医疗保障体系，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医新格局。

四、主要任务

（一）实施药品零差率销售。公立医院全面取消药品（不含中药饮片）加成，建立公立医院医药分开运行新机制。取消加成后的减收部分通过三个渠道进行补偿：财政合理补助50%，调整医疗服务价格平移40%，医院加强精细化管理、降低运行成本节约10%。将药品储藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。

（二）健全完善经费补偿机制。一是强化政府责任，研究省级公立医院功能定位和布局，制定省级医院发展规划，财政对省级公立医院符合规划的基本建设项目、大型设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的政策性亏损、承担公共卫生任务、紧急救治及公共服务等产生的经费予以保障。二是落实中（藏、蒙）、传染病、精神病、职业病、妇产、儿童医院等专科医院的投入倾斜政策。三是建立妥善化解省属公立医院合理合规长期债务机制。对医院债务进行审计，锁定合理合规长期债务，统一纳入政府债务平台管理，列入医院发展规划，逐步化解（具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省发展改革委负责制定）。

（三）调整医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、合理稳妥”的原则，调整医疗服务价格，逐步理顺医疗服务比价关系；提高诊疗、手术、护理等技术含量高的医疗服务价格标准，降低检验、检查等项目价格标准，提高标准纳入医保范畴予以补偿。同步强化价格、医保等相关政策衔接。探索建立以成本为基础的价格动态调整机制，按供给侧结构调整原则，及时调整医疗服务价格，有效疏导价格矛盾。自2016年8月1日起省级公立医院统一执行《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》。通过推进集中采购、医保控费、规范诊疗行为等配套政策，降低药品耗材费用，为调整医疗服务价格腾出空间。

（四）推进人事管理制度改革。一是创新公立医院编制管理，以确定的床位数和业务量为基数合理核定省级公立医院用人总量，探索实行省级公立医院人员总量控制和人员总量备案制。二是落实公立医院用人自主权，由医院根据服务业务量及医务人员实际需求，实行公开招聘制度；医院紧缺高层次人才可按有关规定由医院采取灵活方式考核聘用。三是探索建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。建立健全科学量化的绩效考核体系，完善激励约束机制，逐步形成多劳多得、优绩优酬的收入分配机制。严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与业务收入挂钩。（具体办法由省编办、省人力资源社会保障厅、省卫生计生委负责制定。）

（五）加强精细化管理。一是优化医院内部运行管理，探索建立医疗和行政相互分工协作的运行管理机制。二是注重流程精细化管理，精简服务环节，优化服务流程，改进服务质量，提升医院综合管理水平。三是建立省级公立医院总会计师制度。经省编委研究批复，省级公立医院各增加一名领导职数，设立总会计师，作为医院领导班子成员，负责强化医院财务管理，成本核算与控制，降低医院管理运行成本，做好预算和支出管理，完善医院财务运行监管制度（具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省编办负责制定）。四是推进省级公立医院后勤服务社会化改革，进一步提升效率，降低成本。五是健全第三方调解机制，全面推进医疗机构医疗责任保险，引导患者购买麻醉意外等险种。

（六）控制医药费用不合理增长。一是在省人民医院和西宁市第一人民医院开展日间手术试点，为三级医院全面开展日间手术探索经验。二是扩大临床路径管理，实施临床路径管理的病例数达到医院出院病例数的30%，同步提高按病种付费病种数和覆盖面，2016年底省级综合公立医院按病种付费病种数不少于100个。三是在医保付费总额控制基础上，开展按病种、按定额、按床日付费等相结合的复合型支付方式改革，逐步减少按项目付费，探索实施按疾病诊断相关组（DRGs）付费和医联体内医保支付方式改革；省级公立医院门诊次均费用、住院次均费用较上年增长幅度不得超过当年居民消费价格指数（2016年不超过3%）。四是按照总量控制、结构调整的办法，改变公立医院收入结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重，降低药品和卫生材料收入的比重，确保公立医院良性运行和发展。力争到2017年省级公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右；百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到20元以下。

（七）提升医疗服务质量和水平。一是强化省级公立医院区域医疗、科研、人才培养综合示范带动功能，鼓励支持省级公立医院开展疑难重症诊疗和高精尖专特医疗技术研究及推广应用，通过相关国家级医院的帮扶，提升我省省级医院医疗技术水平。严格限制公立医院特需服务规模，提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%。二是建立省级区域医疗（医学）中心和区域临床专科中心，积极争取国家级临床重点专科建设项目，支持推动省级临床重点专科和省县共建特色专科建设，提升综合服务能力。三是优化分级诊疗制度，加快推进三级医院专家资源有效下沉，逐步减少三级医院普通门诊量，加强专科专病专家门诊，强化急诊急救服务，全面推行预约诊疗服务。

（八）加强卫生信息化建设。一是在全面加强医院应用与管理信息系统建设的基础上，完善标准化电子病历为核心的医院临床业务信息系统，开展以病人为中心的健康保障信息网络体系建设。二是依据全省卫生专网接入与信息交换标准，实现医院重点业务数据交换，统筹推进远程医疗、分级诊疗、慢病管理、公共卫生应急处置、医疗服务监管等区域协同业务的开展。三是加强医保信息与医疗信息、用药信息的全程交换对接，加强医疗、医保、医疗救助、商保信息数据联通对接和监控。四是加大“互联网+医疗服务”的投入和应用，发挥互联网技术优势，开展诊间结算、手机等移动设备支付、提供自助打印、网络查询检查检验结果等便民利民服务。五是医联体牵头单位负责年内实现医联体内网络互联互通与信息交换共享。

五、工作要求

（一）加强组织领导。落实领导责任，强化部门职责，确保各项改革措施落到实处。

（二）强化统筹协调。各成员单位和地区要加强衔接，紧密配合，有效发挥改革“组合拳”作用，形成改革合力。

（三）加大督导考核。对省级公立医院改革进展情况进行专项督查。加强考核通报，考核结果要与财政补助资金挂钩，建立奖惩机制。

公立医院绩效考核方案 篇2

1 控制药占比与促进合理用药是医院内部绩效考核的重要内容与激励目标

20世纪50年代, 由于政府没有足够的财政资金来支撑医院的经济运行, 因此允许医院通过药品加成的方式自行解决[2]。此外, 长期以来我国对公立医院采取了国企改革的思路, 实行放权搞活政策[3]。运行机制呈现市场化倾向, 公益性淡化, 而需体现医务人员高技术含量、高风险与高劳动强度等行业特色的医疗服务项目价格调整工作却严重滞后, 医务人员的劳动价值被严重低估。总之, 药品加成对于医院的必然利润和药品回扣对于医生的必然收益, 弥补了因医疗服务价格低于成本造成的必然的医疗亏损和医务人员的低收入[4]。

宏观层面推行取消药品加成, 理顺医疗服务价格, 加大医疗卫生投入等工作正在稳步推进, 以期逐步解决药品加成和弥补医疗必然亏损问题。而微观层面要解决药品回扣问题及弥补医务人员低收入、医生逐利倾向等问题只能依靠医院内部的绩效考核机制来解决。因此, 控制药占比, 促进合理用药是医院内部绩效考核的重要内容和激励目标。通过内部绩效考核机制, 增大违规成本, 将医生对药品回扣产生的灰色收入的关注引导到通过合理用药、合理检查、合理治疗而获得公开透明、合理合规的内部绩效工资上来。

2 公立医院内部绩效考核在控制药占比与促进合理用药方面的管控现状

2.1 医院内部绩效管理者未全面认识药占比指标的局限性

为了促进合理用药, 减轻患者负担, 药占比是医院管理部门考核公立医院及医院考核科室的一个重要指标, 这是一个共识。但药占比是药品收入与医药收入的比值, 是个相对数。直接、简单的考核比较这一指标有一定的局限性。首先, 简单比较不同医院的药占比水平并不能科学、有效地反映医院合理用药水平。三级医院与二级医院、综合医院与专科医院等不同医院, 甚至同类、同级别医院药占比水平也相差较大, 这与患者疾病种类覆盖面与严重程度以及诊治水平高低等医院实际情况有关。不能因为某家医院比另一家医院药占比高就说明该医院在合理用药方面存在的问题更大。另外, 同一家医院在用药现状不变的情况下增加不合理的检查治疗, 亦或检查治疗收入增速大于药品收入增速均能达到降低药占比的目标, 但这样不但没有达到合理用药, 减轻患者负担的目的, 反而有可能促进了大检查和大治疗的泛滥, 加大了患者经济压力, 加剧了医患之间的矛盾。目前内部绩效管理者往往忽视上述问题, 简单考核药占比这一指标, 管控效果不佳。

2.2 大部分医院将药占比作为其中一项指标纳入综合目标绩效考核

目前, 大部分公立医院将药占比作为内部绩效考核体系中的一项指标, 将其纳入到综合绩效考核模式中。在综合目标绩效考核模式中, 不同维度、不同指标设定相应权重, 药占比指标权重往往随着医院实际及管理者重视程度设定不同权重。但一些科室可能避重就轻, 通过其他或个别指标的改善掩盖合理用药这一核心业绩指标的不足, 使科室的考核结果没有明显受核心指标的影响, 科室人均绩效工资水平也没有因此而明显降低。主管合理用药的相关职能科室的管理措施在这些科室中落地时往往受到阻碍, 临床科室合理用药的积极性不高。

2.3 部分医院实施以药占比指标为计算基础的专项绩效考核

个别医院观察到了综合目标绩效考核中没有凸显控制药占比工作的重要性问题, 也在尝试建立专项绩效考核方案, 但往往是以药占比指标为计算基础的专项奖惩方案, 采用下列两个公式中的一种, 具体如下 (正数为奖励额, 负数为惩罚额) :

(1) 专项绩效工资=科室总收入× (药占比指标-实际药占比) ×奖励系数

(2) 专项绩效工资=科室工作量× (药占比指标-实际药占比) ×奖励系数

这种专项方案以药占比指标为计算基础, 由于该指标的局限性, 将有可能导致虽然整个医院药占比有一定的下降, 但药品收入并没有下降, 同时全院医疗收入大幅增长, 高于药品收入的增长幅度, 医院业务收入增幅高于工作量增幅, 次均费用增加, 不合理检查与治疗的情况不但没有得到有效控制, 还有可能进一步加剧, 使患者经济负担加重。

因此, 针对上述综合目标绩效考核以及药占比指标专项绩效考核的应用效果及现状, 需要探索一种新型、有效的专项绩效考核办法。

3 建议实施以次均药费指标为计算基础的专项绩效考核方案

针对药占比指标自身的局限性, 结合目前综合绩效与专项考核现状, 建议实施以“次均药费”为计算基础, 有效控制药占比的专项绩效考核方案。次均药费分为门诊次均药费与住院次均药费, 门诊次均药费是指每门急诊人次平均药品费水平;住院次均药费可体现为每床日平均药品费水平或每出院人次平均药品费水平。

3.1 以次均药费为计算基础的专项绩效考核计算办法

以次均药费为计算基础的专项绩效考核计算方法如下:

(1) 门诊专项绩效工资= (目标均次药费-实际均次药费) ×诊疗人次×奖惩系数

(2) 病房专项绩效工资= (目标均次药费-实际均次药费) ×实际占用床日数 (或出院人次) ×奖惩系数

计算结果为正数的是专项绩效奖励, 计算结果为负数的是惩罚金额。奖惩系数可以根据医院实施专项绩效考核不同阶段采取不同的办法设定。不论系数的设定方法如何, 一方面在考虑到医院的经济承受能力的同时也要考虑对职工的奖惩力度与效果;另一方面是在一定时期内要保持系数的稳定性, 朝令夕改不利于专项方案的执行。

3.2 以次均药费为计算基础的专项绩效考核经济可行性分析

目前医保定额预付费方式下拟将医疗机构“以收入为中心”的经营模式转变为“以成本为中心”的经营模式[5]。这种模式下, 在其他条件不变的情况下, 如果公立医院降低次均药费, 药品收入减少, 应收医疗保险机构医疗款将降低, 面对同一总额预付指标, 医院可将因此而增加的结余主要用于奖励合理用药的行为, 以此良性循环, 最终控制药占比, 实现合理用药。将2014年及2015年某医院相关数据进行计算, 其中药占比=药品收入÷总收入;医保总额预付结余=医保总额预付指标-医保应收款, 具体数据见表1。

注:2015年数据为假定2015年该医院因次均药费降低导致药品收入减少了0.75亿元, 其他条件不变

从表1可以看出, 因为次均药费的下降, 医院总收入相应减少0.75亿元, 药占比相应由2014年的54.70%降至2015年46.29%。医保应收款由2014年的1.38亿元降为2015年的1.16亿元 (假定医保患者的就诊人次及就诊费用在全院所占的比重等因素不变, 测算公式:1.16亿元=1.38÷4.79×4.04) 。在医保总额预付指标不变的情况下, 总额预付结余由2014年的负结余变为2015年结余0.16亿元, 增加了医院的可支配收入。根据本专项考核方案实施的时间以及医院绩效工资水平等实际情况, 医院可将增加的可支配收入的一定比例用于发放此专项绩效奖励。

3.3 以次均药费为计算基础的专项绩效考核方案的优点

(1) 次均药费指标与医疗收入的高低无关, 不会导致不合理检查治疗逆向行为的增加。与考核药占比指标相比, 次均药费指标的考核在促进合理用药、降低药占比的同时使患者负担减轻, 医患矛盾缓和, 社会效益好。

(2) 通过次均药费的降低使医院可支配收入增加, 经济效益好。将这部分可支配收入中的一定比例, 以公开、透明的次均药费专项绩效考核工资形式发放, 可激励医务人员通过合理医疗行为赢得更多奖励。同时, 有利于提高医务人员薪酬待遇, 逐步改变医务人员薪酬水平偏低的现状, 进一步规避医生的逐利或违规行为的发生。

(3) 本专项绩效考核有利于进一步优化医院药品目录结构, 带动诊疗人次、平均住院日、床位使用率、药占比、次均费用等医疗质量指标明显改善。

(4) 本专项绩效考核有利于提高临床科室对医院政策的执行力。业务科室执行力加强, 将有利于医院上传下达社会宏观政策, 有利于职能科室发挥管理职能, 实现医院的发展战略。

(5) 本专项绩效考核契合医改方向, 充分体现了医生的劳动强度与专业技术价值, 对优秀医生吸引力增强。

3.4 以次均药费为计算基础的专项绩效考核方案实施过程中的注意事项

(1) 做好方案的解读与辅导工作, 让所有医生完全明白本方案的原理与工作目标, 这样有利于提高方案的透明度和认可度。奖励与惩罚使医生工作有了更明确的方向和更充足的动力, 合理用药的主动性与积极性将显著增强。

(2) 次均药费指标目标值必须根据实际适时合理调整, 建议半年调整1次。制定次均药费目标值时既要考虑到科室的历史水平与疾病的严重复杂程度, 也要考虑到科室中在合理用药方面做得最好的医生次均药费水平 (即从单个医生比较看其中的最低次均药费水平) 。由于不同病种、不同科室的次均药费存在较大差异, 在具体目标值制定过程中, 需要临床经验丰富的医政、药学部门人员参与其中, 否则, 若目标值制定的不科学、不合理或不公平, 将极大打击医务人员的积极性, 不利于本方案的实施。

(3) 绩效核算部门和医政部门的配套措施要及时落实。绩效核算部门每月第一时间公布科室的次均费用完成情况, 发放每月绩效工资时及时兑现该专项业绩考核结果。医政部门加大监测频率和抽取比重, 每月通报门诊静脉注射剂使用率以及各科室抗菌药物使用率、处方合格率, 重点监测用药不适宜处方、超常用药或重复用药处方问题, 每月单独点评、单独通报。对未完成均次药费指标的科室和个人进行重点督查, 职能部门对发现的问题进行相应处理, 并且作为评优选先及个人晋升的重要参考。

(4) 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的[6], 但该做法有可能存在一些问题, 如:虽然职工收入均有提高, 但群体收入差距会拉开, 需要提前做好思想工作。门诊科室奖励或处罚落实到个人, 住院科室奖励或处罚落实到科室。科室或个人获得的奖励由医院额外发放, 受到的处罚从科室当月绩效工资中扣除。

(5) 建议将医院信息系统 (HIS) 就诊科室作为考核单元。目前, 医院HIS就诊科室是患者挂号的科室, 而医院常规成本核算与绩效核算的科室往往是责任科室, 即将相关HIS就诊科室合并后的科室作为责任科室进行核算与考核。不同HIS就诊科室由于疾病种类或范围不同, 往往次均药费水平有所差异, 从公平性和合理性看, 应该按照HIS就诊科室设定次均药费目标值进行考核。

总之, 公立医院实际情况千差万别, 医院内部绩效考核部门应该结合医院发展阶段, 细化以“次均药费”指标为计算基础的专项绩效考核方案, 最终实现降低药占比与次均药费, 实现合理用药与回归公益性的目标。

参考文献

[1]王虎峰.中国新医改现实与出路[M].北京:人民出版社, 2012:180-186.

[2]方鹏骞, 陈婷.以药补医历史、现状及后以药补医时代的政府责任[J].中国医院管理, 2012, 32 (6) :6-10.

[3]潘玉明, 刘建华, 乔世丹, 等.医院绩效管理多因素激励机制考核体系的构建[J].中国医院管理, 2013, 33 (12) :90-91.

[4]房信刚, 吕军, 石慧敏.“以药养医”的根源分析与破除对策[J].中国医院管理, 2015, 35 (7) :5-6.

[5]赵云.医疗保险预付费方式控制医疗费用的机制研究[J].中国医院管理, 2015, 35 (4) :45-47.

公立医院绩效考核管理浅析 篇3

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。

公立医院绩效考核方案 篇4

作者：张 甄,唐胜辉作者单位：(郴州市第一人民医院，湖南郴州 423000)

【摘要】总结临床科室医疗质量综合考核与预算管理相结合的工作实践，探索公立医院以公益性为核心的绩效考核管理制度，根据医院特点制订临床科室关键绩效考核指标，合理运用考核结果，优化业务和管理流程，促进绩效考核系统化、规范化发展。文章重点介绍开展预算管理绩效指标考核，有利于控制医疗成本，实现医疗收支平衡，推进医院服务建设。

【关键词】公立医院;公益性;临床科室;绩效考核

医改指导意见指出，公立医院要建立以公益性为核心的绩效考核管理制度[1]。多年来，公立医院不断探索绩效管理，以临床科室绩效考核为重点，根据医院不同特点制订了一系列绩效考核办法，为全面改革积累了很多值得借鉴的管理经验。绩效考核的目的绩效考核是医院经营活动过程中医院组织对员工行为过程和结果的评价，其核心是以完成医院组织目标为基础，实现医院的组织目标和员工的个人价值。医院要根据管理需要制定实效准则，建立以关键业绩考核为主体的考核管理体系，动态评价一定期间的经营业绩，有效评估员工工作效率，促进持续改进。临床绩效考核的作用

2.1 公益性导向作用 公立医院绩效考核制度化需要一个不断完善的过程，医院临床科室直接服务患者，其主要任务是治病救人，为患者提供医疗服务，每一个服务环节都渗透着公立医院的公益性本质，临床科室绩效考核奖优罚劣，向关键岗位、贡献大岗位和高技术高质量员工倾斜，合理最大化体现公立医院的公益性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。

2.2 完成预算任务 绩效考核是一种管理手段，公立医院实行预算管理，通过绩效考核，定期评价预算任务完成情况，有利于医院管理层适时调整决策方向，改进业务流程和管理方案，更好地完成预算任务。

2.3 实现医疗收支平衡 通过绩效考核，提高医院管理的计划性，发现经营缺陷，提高管理水平，控制医疗服务成本，实现医疗收支平衡，突破公立医院以药补医的现行机制，同时逐步掌握医院的经济运行规律，为政府补偿提供依据[2]。

2.4 体现医务人员的劳动价值 绩效考核是医院激励机制的重要部分，考核结果作为临床科室医务人员薪酬分配的主要依据，有利于正确反映业务科室和员工的价值贡献，合理分薪酬配，充分调动医务人员的工作积极性。临床绩效考核

郴州市第一人民医院按照“尊重历史、合理增长、以收定支、项目管理、结构优化、确保发展”的思路和原则，提出了“预算管理、成本核算、比例控制”的成本控制方法，临床科室在预算管理基础上，建立了以公益性考核为主、医疗服务质量绩效考核与预算管理相结合的绩效管理机制。

3.1 考核指标 临床科室实行科主任负责制，对临床科室的绩效考核主要是对科室医疗业绩及科室主任管理能力的考核。按照公益性原则，医院将绩效考核指标分为医疗质量及综合指标和预算管理指标两大部分。

3.1.1 医疗质量及综合指标 反映临床科室医疗质量、服务质量、临床教学及其他综合考核情况，主要为公益性考核指标。医疗质量：环节质量、医疗安全、终末质量、感染及传染性疾病控制。服务质量：满意度、服务质量。教学任务：教学查房、教学讨论、授课任务、进修实习管理、临床教学管理。综合考核：廉洁行医、劳动纪律、设备管理、其他。

3.1.2 预算管理指标 反映工作任务、业务收支等预算执行情况，分为公益性指标和经济管理指标两部分。公益性指标：工作量、人均费用、平均住院日、药品比例、高值耗材控制、医保管理。经济管理指标：医疗收入、业务支出比例、人员经费、收支结余。

3.2 考核方式

3.2.1 实行百分制考核 分为月度考核和考核，月度考核时间为考核期次月上旬，考核为次年1月份上旬。

3.2.2 医疗质量及综合考核 由医务部为主的考核小组负责考核，预算管理考核由财务部门负责考核。

3.2.3 考核分值 月度考核：医疗质量安全及综合考核60分，预算管理考核40分。考核：医疗质量及综合考核55分，预算管理考核40分，学科建设、进修学习、学术论文等5分。医疗安全为加分项。

3.3 预算管理考核 预算管理月度考核中公益性指标25分，经济管理指标15分(表1)。其中临床科室收入指标比重相对较小，业务收入的变动对员工绩效收入的影响力较低，工作量、平均住院日、人均费用、药品比例等公益性指标比重大，目的是控制医疗费用的快速增长，引导临床科室和员工更多地关注患者利益。表1 预算管理考核关键绩效指标及考核办法

3.4 月度绩效考核与分配流程 一般月度临床科室绩效考核及绩效分配流程为：成本核算-绩效考核-绩效分配-二次分配。通过考核，实现绩效薪酬分配，同时综合了解员工个人业务素质，确立培训目标，作为员工非物质薪酬分配的一部分。

3.4.1 成本核算 根据临床科室业务收支考核工作绩效，指导科室控制成本，计算应发绩效工资。

3.4.2 绩效考核 根据医疗质量考核流程和指标考核医疗质量安全和综合业绩，考查考核期临床科室绩效工资奖罚情况。

3.4.3 绩效分配 根据成本核算和绩效考核情况计算临床科室实发绩效工资总额。

3.4.4 二次分配 科室内部绩效考核小组根据医生和护理部员工的个人绩效考核情况进行绩效工资分配。

3.5 考核结果的应用

3.5.1 与员工绩效工资挂钩 当前，绩效考核的主要作用还是与薪酬分配挂钩。本院从2006年起实行岗位工资+绩效工资的薪酬管理模式，个人绩效工资与科室业绩和个人业绩相关，不同岗位的绩效工资总量、考核方法不同，员工绩效工资部分占个人薪酬的60%～70%，通过质量和数量绩效考核体现出科室管理业绩和个人劳动价值。

3.5.2 为人力资料源管理提供借鉴 工作质量、数量与人员需求的绩效考核比较，从不同角度反馈绩效考核信息，每个人都能够很清楚地知道自己的绩效情况，帮助员工评估自我能力，起到激励作用。同时支持人力资源管理和需求决策，为员工个人绩效改进、职业生涯发展提供借鉴。开展绩效考核工作三年来，本院人员数量增长幅度远远低于服务量和医疗收入增长幅度(表2)，在满足医疗需求和医院正常运转的基础上，较好地保持了人员的合理增长，体现了绩效管理的优质高效。表2 2007—2009年人员增长幅度与服务量、收入增长幅度比较

3.5.3 为临床科主任聘任做参考 临床科主任实行任期制管理，绩效考核除与其年薪挂钩外，任期综合业绩考评作为其下期是否续聘的主要参考。绩效管理效果

4.1 公益性体现

4.1.1 完成医疗质量管理等基本公益性目标 医院确定医疗收入、成本控制、人员经费等直接成本指标以及工作量、人均费用、药品比例、医保费用管理、高值耗材控制等公益性预算指标和医疗质量、临床教学、医德医风、服务能力等医疗质量综合指标，对临床科室采取医疗质量综合考核与预算管理相结合的绩效考核办法，不以经济收入直接确定职工的绩效收入，每月定期量化考核，督促科室加强管理，控制成本，树立服务意识，稳定了药品比例，合理控制了病人费用的增长速度，完成了各项主要医疗质量考核指标。2006年出院病人平均住院日11.37天，药品比例39.9%，2009年平均住院日为10.95天，药品比例40.01%。

4.1.2 工作量增长 通过绩效考核，极大地调动了医务人员的积极性，2009年全院完成门诊和出院病人数量分别比2006年增长48.51%和71.17%(表3)。医院发展医疗技术，广纳技术人才，为当地480万人口提供了良好的健康服务。表3 2006—2009年工作量增长

4.2 经济管理成效

4.2.1 医疗收支平衡 一直以来，医院业务支出大于医疗收入总量，2006年的业务支出占医疗收入的比例高达116%，医疗收支亏损16%。2007年医院实行以预算管理为基础的绩效考核，逐步完善绩效考核体系，力图以比例控制、项目管理等管控办法实现医疗收支平衡。经过努力，当年医疗成本比例下降到104.48%，2008年继续下降为101.16%,2009

年为99.83%，达到了医疗收支平衡的预算目标。图2006—2009年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况，见图1。

图1 2006—2009年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况(%)

4.2.2 控制人员经费增长比例 人力成本是医院成本的主要部分，由于医院近几年的快速发展和员工收入增长、人才储备战略需要，人员经费开支较大,但通过比例控制，增长速度逐步放缓。从个人收入来说，2009年职工人均工资较上增加13%，保持了员工收入随业务量、业务收入的增加而合理增长，前者比例不超过后两者的增长幅度，使全院人员经费占医疗收入的增长比例控制在预算范围之内。

4.2.3 抑制直接材料消耗涨幅 预算管理将各项指标细化到每一个临床业务科室，通过科室预算管理，随时掌握各科室的直接成本发生情况，帮助科室找原因，优化作业流程，控制物料消耗。通过绩效考核，2006—2009年，在工作量快速增长的情况下，直接材料消耗占收入的比例逐年下降，百元医疗收入卫生材料费降低4.92 %，全院管理费用占总支出比例降低1.46 %。

医院绩效考核方案 篇5

1、绩效考核管理制度针对我院员工的工作态度、工作成绩和工作本事等方面进行客观和公正的评价，并运用评价结果，对我院人力资源进行更好的分配与调整，进一步提高我院的凝聚力和战斗力，增强我院的综合实力和核心竞争力

2、本制度适用于我院所有在职正式员工

二、分配原则

1、“三公”原则，即：“公平、公正、公开”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平

2、客观性原则：考评被考核对象要以日常管理中的观察、记录为基础，以各种统计数据和客观事实为基础，避免个人主观因素影响考核结果的客观性

3、按照“分类管理、质量挂钩、兼顾公平”的原则

4、总量控制，原则上各科室每月绩效奖金从该科室实际收益中提取（收益好科室要与收益差的科室拉开必须差距）

5、绩效考核实行逐级考核，综合评定

三、绩效考核工作领导小组成员名单

组长：...院长

副组长：...副院长

...副院长

...副院长

成员：...、...、...、...

...、...、...、...

四、分配方案

（一）基本工资组成

1、职务：院长、副院长、各科室主任护士长

2、职称

高级副高中级初级士级无证

3、工龄

不足一年（50%）一年以上三年以下（70%）三年以上五年以下（90%）五年以上（100%）

4、学历

5、岗位：医生、护士、行政后勤人员

（二）绩效奖金分配

1、分配原则

2

（1）实行院科两级分配原则

（2）实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法

（3）多劳多得、优劳优酬、兼顾公平的原则2、考核资料

医疗质量（病历规范书写药占比抗生素使用情景十六项核心制度落实情景等）医风医德工作本事学习本事工作态度工作业绩日常考勤

其中医疗治疗考核占总体考核的80%，其他考核资料占20%。详见附表1、2、33、分配方案（1）一次分配

①每月20日前由考核小组对各科室进行考核，考核结果于2个工作日内进行公示

②考核结果与科室绩效奖金挂钩，换算成百分比确定当月科室绩效奖金

③科室绩效奖金=（科室收入-科室支出）*考核百分比科室收入包括检查费、治疗费、手术费等

科室支出包括材料费、医疗欠费、供应消耗、维修费等（2）二次分配

①科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、职责重的岗位倾斜的

原则，进行绩效工资的二次分配，二次分配要拉开差距，兼顾公平，按照个人系数进行再次分配，具体系数如下：

②方案一：科室主任护士长不参与奖金分配

方案二：科室主任护士长绩效奖金=（科室绩效奖金÷医生护士总系数）*科室主任护士长个人系数

③科室每月从奖金中提取%作为个人绩效考核奖，对当月考核成绩优秀的职工进行奖励

（3）行财后人员奖金参考临床医技科室平均绩效

方案一：行财后人员奖金=（临床医技科室平均绩效÷考核人数）*个人系数+考核奖

方案二：行财后人员奖金=临床医技科室平均绩效÷考核人数+考核奖

4、考核评判

（1）考评成绩汇总后对被考核人员分别进行正态分布和排序：分为优、良、差

（2）每月考核成绩优秀的职工进入人才储备库，作为优先升职、提薪、年度评优的首选对象，连续两个月考核成绩差的职工作为调岗、减薪、辞退的对象

（3）对于不按规定和要求配合工作，违反规定供给虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照考核制度的相关规定惩罚。

（4）其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。（5）考核评分每月一次，每月20日前完成上月考评工作。

五、其他实施细则

1、经批准安排的公休假、放射劳保休养，因工负伤休养及贴合《贵州省人口与计划生育条例》规定的婚假、产假、计生假及其他公务人员，其外出期间，享受本人核定的劳务费，不享受绩效工资、

2、当月离职人员不参与当月绩效考核，亦不领取当月绩效奖金

3、本文未涉及的特殊非在岗期间绩效工资的发放，医院另行规定处理

医院工资绩效考核方案 篇6

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是医院工资绩效考核方案，请参考.医院工资绩效考核方案

医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

绩效考核管理小组组成结构

1、组长：医院法人代表或党委书记；

2、副组长：医院党委书记或副书记；

3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；

4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事

务由承担绩效考核行政职能的部门负责。

绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和考核的依据；

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

在本工作章程具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符

的，按本文件规定执行。

本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。

绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

绩效考核组织机构

1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；

2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；

3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

绩效考核实施手段

1、手工-计算机辅助管理

由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。

2、计算机信息化管理

未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

3、个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效考核加分或缺陷登记，作为 奖惩、职务晋升和考核的依据。

绩效考核项目

1、科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标，对科室实施绩效考核。具体如下：

1）平衡计分卡

① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标组成。

2）关键绩效考核指标

① 财务管理维度指标

a、二级考核指标：效益效率；专项控制

b、三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。

② 顾客服务维度指标

a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理

b、三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈

好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。

④ 学习成长维度指标

a、二级考核指标：科研教学；员工成长

b、三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。

⑤ 护理质量综合考评指标

⑥ 药学科综合考评指标

⑦ 四级考核指标

a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度>的通知》。

b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案》

c、费用质量控制

d、院感、医保管理综合评价指标

2、个人绩效考核

1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维

度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

2）个人绩效考核项目

① 财务维度指标

a、二级指标：业绩考勤

b、三级指标：出勤率

② 顾客服务维度指标

a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理

b、三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。

服务效率指标含：合理用药；无故延时出诊等。

④ 个人绩效考核按权重百分制扣分

合格：85分及以上；

基本合格：60分-84分；

不合格：60分以下。

对科主任及以上干部的职务考核

1、对科主任的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

2、科主任职务考核评分标准

1）合格：85分-75分；

2）基本合格：74分-60分；

3）不合格：60分以下。

3、科主任无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。

医德医风考核

1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案》规定执行。

2、医德医风考评等次

优秀：考评得分在90分以上，且没有扣分。

良好：考评得分在80分以上，且扣分不超过15分。

一般：考评得分在60分以上，且扣分不超过30分。

较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

绩效考核办法

1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

3、各项绩效考核关键指标，对应不同类型科室。

4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、实施考核，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

5、个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

双重扣分与一票否决

1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1）病历质量

2）事故与赔偿

3）传染病疫漏报

2、一票否决情形

1）医德医风违纪》）

2）一级甲等医疗事故

奖惩

1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和考核挂钩。

2、个人绩效考核情况

1）一个内有一个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：不合格。

2）一个内有一个月得分在70分-84分之间的，当考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当考核等次即定为：基本合格。

3）发生一票否决情形的，当考核即定为：不合格。

4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职考核等次直接确定为不称职，不计算考核年限，当不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。

3、中层干部及以上干部的职务考核情况

1）科室或护理单元在一个内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当考核等次不得评

定为：优秀。

2）科室或护理单元在一个内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当考核等次即定为：基本合格。

3）中层干部一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4）行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

4、绩效考核结果如达到《关于下发的通知》规定的，按奖惩条例处罚。

5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

本办法从文件下达之日起全面推行实施。

本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

总则

1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。

2、本制度适用于全院各科室。

3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

医疗纠纷的处理

4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。

6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

医疗纠纷评析

8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。

9、医疗纠纷评析工作程序

1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

2）对需要进行评析医疗纠纷的识别

① 凡发生补偿的所有医疗纠纷；

② 虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷。

3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

① 由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；

③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

4）医疗纠纷的信息来源

① 病人或家属的投诉；

② 当事人或当事科室的报告；

③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5）医疗纠纷的评析内容

① 医疗纠纷的原因；

② 医疗纠纷的性质；

③ 医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可

避免。

医疗纠纷性质的认定

10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。

12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关

系。

14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

医疗纠纷责任人的处理

15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：

A段、0-1万元：15%

B段、1-2万元：10%

C段、2-5万元：5%

D段、5-10万元：3%

E段、10万元以上：1-2%

1）补偿费额度在1万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

2）补偿费额度在1-2万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

3）补偿费额度在2-5万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

4）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

5）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考核为不合格并承担医院补偿费段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：

A段、0-2万元：20%

B段、2-5万元：10%

C段、5-10万元：5%

D段、10万元以上：1-3%

1）补偿费额度在2万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

2）补偿费额度在2-5万元：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

3）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

4）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考

核不合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

19、未设床科室产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上经济损失或给医院造成严重不良影响

者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。

23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

管理者的责任

25、发生补偿额度在50万元以上的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。

26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究 院领导和管理人员的责任。

医疗纠纷、事故的备案登记

27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。

28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：

1）医疗纠纷信息来源；

2）当事人员的书面陈诉和认识；

3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；

4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；

5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；

6）医院对相关责任人的行政处理意见。

29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及1XX元的奖励。

附则

公立医院绩效奖金考核模式探讨 篇7

一、现有绩效奖金考核模式分析比较

(一) “全成本奖金”核算模式

目前, 多数公立医院采用“全成本奖金”的核算模式, 即在收入减成本支出的基础上再提成的绩效奖金考核方案。不可否认, 在财政补助收入不足以弥补医院支出的现况下, 院、科两级的“全成本奖金”核算模式在明晰医院科室收入和成本结构、督促医护人员开源节流方面起到了不可忽视的作用。但它仅是一种财务管理方法, 在核算过程中片面地强调财务指标, 其不足之处主要表现如下:

1. 医疗服务价格不能完全体现医疗服务价值。

公立医院属于非营利性医疗机构, 其执行的医疗收费价格标准由政府相关部门制订, 并不是由市场需求配置资源决定的, 且临床部分医疗服务没有对应的医疗服务项目收费或医疗服务价格已不适应新的临床发展形势的需要, 未能及时予以调整, 不能体现出医疗服务价值, 价格的高低不能真正反映价值的大小, 这明显有悖于绩效奖金考核方案公平公正评价的初衷。

2.“全成本奖金”核算模式无法管理医院所有成本。

对医疗服务过程中的耗费根据用途等有不同的分类方式, 并非所有的成本都在临床科室管控范围之类, 将临床科室不能管控的成本纳入临床科室管理没有太大意义。

3.“全成本奖金”核算模式成本控制效果差。

在全成本的绩效奖金模式下, 大部分成本是由院本级买单。一方面, 科室努力提高收入, 收入多以耗材及药品收入增长为主, 对医疗服务项目收入的质量没有体现;另一方面, 不注重对成本的细化控制, 会出现收入增长低于成本提高的现象。

4.“全成本奖金”核算未区分医、护、技的不同价值。

医疗服务虽然是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的结晶, 但不同的临床岗位对劳动投入和产出结果的要求自然也有所不同。医师具有处方权, 负有对疾病预期、判断、治疗和干预的责任;而护理主要体现在对病人的临床医疗照护上;医技人员的工作主要涉及一些专用医疗仪器设备的操作、维修及保养。用全成本绩效奖金核算对整个临床科室不同岗位的劳动投入和产出进行考核, 显得过于笼统和片面。

(二) “简单工作量法”核算模式

“简单工作量法”的核算模式是指以门诊人次、出院人次、实际占用床日等工作量作为简单的考核指标体系, 分别赋予不同绩效比例乘数, 据以计算各科室绩效总额的绩效奖金考核模式。该模式虽然计算简单易行, 但是, 用统一标准衡量各科室, 没有体现出各科室岗位风险、技术难易程度的差别, 容易形成大锅饭体制, 成本控制力度差。

(三) “平衡积分卡法”核算模式

“平衡计分卡”作为一种战略绩效管理及评价工具, 成为目前最热门的绩效管理方法之一。它从学习与发展、内部流程、客户、财务四个层面各选取几个指标, 分别确定权重、计算各科室得分, 据以确定科室绩效的绩效奖金考核模式。虽然在管理上有一定的可操作性, 但具体的关键性指标的建立需要医院根据自身特点和要求而制定, 且与收入、利润相关性小。另外, 该评价方法缺少标准, 操作过程繁琐、复杂, 缺乏客观性, 目前应用该方法的医院还不多。

综上所述, 三种绩效考核方案都存在自身的局限性, 无法兼顾公平与效率, 不能够激发员工的工作积极性。在成本管理方面不能得到主动有效的控制和监管, 达不到科室与医院双赢的效果。因此, 公立医院迫切需要相对科学完善的绩效奖金考核模式来改变现状。

二、以工作量为基础的绩效奖金考核模式探讨

我院以台湾万方医院绩效管理模式为蓝本, 结合医院实际, 以资源消耗的相对价值与工作量化评估为主导、结合质量控制为辅的绩效奖金考核模式进行改革, 建立了新的绩效奖金考核模式。

(一) 主要特点

同工同酬、多劳多得、优劳优得、医护分开、成本控制。

(二) 设计原则

以平稳过渡为原则;向临床科室倾斜为原则;以工作量导向为原则;以反映人力成本价值为原则。

(三) 指导思想

优化人力资源配置;提高医疗服务质量;加强科室成本管理;减轻患者就诊负担。

(四) 具体方案

临床、医技、护理、行政后勤四个核算单元分别进行绩效奖金考核。临床实行以科室为核算单元, 门诊核算到医生个人工作量;医技科室以科室为核算单元;护理则以病区护理单元为主要核算单元;非病区以各护理组为核算单元。

为体现“工作量”和“质量控制”相结合的原则, 科室绩效奖金=工作量考核所得额×70%+工作量考核所得额×30%×质量控制考核分。质量控制考核分数由医务部及护理部评分, 质量管理办公室汇总后提供。

1. 收支核算原则

(1) 绩效核算收入项目

包括治疗费、手术费、麻醉费、检查费、化验费、住院诊查费、挂号费、门诊诊疗费、护理费、床位费、会诊费等。药品收入和材料收入不纳入绩效收入核算范围, 鼓励开展新技术性服务项目, 控制药品比例;介入科、手术室、ICU、体检中心、特诊科与临床科室之间所发生的绩效核算收入, 双方均算工作量, 同时承担对应的分摊成本, 体现收入和成本配比的原则。

(2) 科室扣减可控成本项目 (见图1)

各科室收费材料收支结余不纳入奖金核算;如结余为负值, 且科室不能说明者, 定期考核全额从当月奖金中扣除。

2. 绩效考核核算模式

(1) 医师奖金计算公式 (见图2)

(2) 护理奖金计算公式 (见图3)

(3) 医技奖金计算公式

医技技术员绩效奖金=工作量指标量×绩效提奖额-基本工资-不收费耗材费-自有设备折旧费-领用药品

(4) 行政后勤人员奖金

以临床平均奖的0.7作为行政平均奖的基数, 按岗位、职称、工作年限对应的综合系数发放奖金总额到所在科室。

三、以工作量为基础的绩效奖金考核模式评价

在医改的大环境下, 新绩效考核模式使我院绩效管理工作在省内同行中率先迈出一大步, 取得以下几方面的成效。

(一) 引导科室告别粗放性的收入, 进一步关注“绩效收入”, 即挂号费、诊查费、治疗费、手术费、检查费、化验费、床位费。

(二) 医院药品比例得到控制, 材料收支亦趋平衡。

(三) 鼓励科室开展收益高、成本低、劳务技术性强、高新技术等项目, 临床科室之间、临床与医技科室之间开展检查性治疗项目, 提高现有仪器设备的利用率。

(四) 科室可控成本意识逐步提高, 包括科室承担人事成本、科室领用不收费耗材药品、科室仪器设备等, 在责权利全部或部分下放科室的前提下进行自我管控, 通过绩效系统实现奖惩。

(五) 项目贡献率一经确定后, 只有绩效小组讨论后才能更改, 这种做法避免了人为操作的情形, 且不同科室在同一项目上的项目贡献率相同, 这样有利于科室之间进行横向比较。

但是, 这种绩效考核方案尚有待完善之处:

(一) 可控成本大部分为低值不收费的材料, 计入到科室的成本影响科室的绩效奖金, 因此, 科室一般会较少领用或者不领用这些可控耗材, 而用高值可收费材料代替, 将科室的成本转嫁到病患的就诊费用中, 容易导致医疗费用的增长, 影响医院的声誉。

(二) 医疗收费项目根据风险评估设置不同的项目贡献率, 因医疗收费项目数量繁多, 易造成前期评估测算工作量的繁杂, 且在政府部门调整医疗服务价格情况下, 核算岗位需要重新调整和测算贡献率, 并进行新旧价格、贡献率的平行测试, 确保调整后方案的可操作性, 工作量相对较大。

(三) 质量管理办公室对科室的医疗质量和服务质量进行评分, 财务将质量评分纳入到绩效考核中。但是, 在绩效方案中质量评分所占比例小, 对科室的奖金考核起到的作用有限, 达不到预期的效果。

摘要：针对目前国内公立医院现有的绩效奖金考核模式, 研究和分析其存在的不足, 提出应根据医疗项目技术含量、风险性及劳动强度设立以非货币单位表示的贡献率, 细化处置项目类别和数量来核算工作量, 将绩效奖金与各科室的量 (工作量) 、价 (服务单价) 、质 (医疗质量) 挂钩, 体现临床工作人员的工作量、服务质量和医疗技术含量的价值, 开展全面的绩效质量管理, 进一步提高公立医院员工的工作积极性和主动性。

关键词：公立医院,绩效管理,奖金分配,工作量

参考文献

[1]俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J]中国医院, 2010 (08) .

公立医院绩效管理浅议 篇8

关键词：公立医院；绩效管理

2009年国务院出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》，并在《意见》中明确指出，要建立高效规范的医药机构运行机制，明确各类人员岗位职责，加强绩效考核，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制；实行以服务质量为岗位工作量的综合绩效管理和岗位绩效工资制度，有效调动广大医务工作者的积极性。同年9月，国务院总理温家宝在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资改革。一场对于卫生事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开。对于公立医院而言，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸现社会公益性，并抑制、克服可能潜在的营利性；另一方面，其“绩效”要与整个医院的战略目标、社会价值紧密联系在一起，并处理好医院、科室、个人三者之间且行政职能科室与临床科室间的“绩效”差异。如何做好绩效管理，尤其是在公立医院建立一套科学、合理、全面的绩效管理系统，是摆在人力资源从业人员面前的一个攻坚课题。

一、绩效管理的概念

（一）“绩效”的概念

汉字中“绩”本义是指把麻纤维披开接续起来搓成线，后又进一步引申为“成果、成就、功业”，即“业绩”的意思；“效”本义指献出、尽力、效力等意思，后引申为功效、效果。可以看出，“效”在注重工作过程的同时，也强调了结果。西方对“绩效”一词界定的不是很清晰，学术界一直众说纷纭：行政管理学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学人为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学认为，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承诺的那一份职责。从管理学角度理解，绩效=做了什么+能做什么，这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴，绩效考评也不再仅仅是追求过去，评价历史的工具，而更关注未来，更适合知识型员工创新性的工作。在管理实践中，绩效应包括行为和结果两个方面，概括起来，绩效是指有效的活动及其结果。

（二）绩效管理的定义

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出。现代公立医院的绩效管理，是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。它是一种管理者与员工双方就目标如何实现达成的共识，并协助员工成功达成目标管理方法。实践证明，有效实现公立医院战略目标是以绩效管理为驱动力。提高员工的绩效，可以帮助公立医院提高核心竞争力，保证医院的健康可持续发展。形成以绩效为导向的组织文化，从而激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展临床一线员工与管理者具有建议性的、开放性的关系，为每一位员工提供一个表达自己工作愿望和期望的机会。

二、公立医院绩效管理的问题分析

当前，绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识到。由于管理者对绩效管理认识不足，导致在实践操作层面存在偏差，与管理者最初的设想和期望背道而驰，甚至引发医院内部矛盾的频发。目前我国大多数公立医院在实施绩效管理过程中，仍存在着一些共性问题，丞待完善提高。

（一）医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节。所谓的绩效考核指标并不是对医院战略目标的分解。实施绩效考核的一个主要目的是与医院发展的战略目标相匹配，从而有利于医院长远目标的实现。然而上至高层管理者，下至每一位普通員工对医院战略目标的理解存在很大差异，只把绩效考核单纯地理解为工资福利分配的方式。如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面反映医院的整体发展目标，而是比较多地反映了科室或个人的目标取向，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。

（二）没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系。绩效评价的各个环节不能有效地衔接和配合，考评与医院内部的相关管理制度缺乏协调，绩效管理的整体性未得到落实。造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失。医院的绩效管理并没有自上而下地进行业务管理和战略分解。要保证医院绩效管理工作的良好效果，必须构建医院、科室、岗位的三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。其中，医院整体外部评价是导向，科室和岗位等内部评价是基础，科室评价和岗位评价相互补充，岗位绩效评价是最终的落脚点。

（三）缺乏科学的绩效指标体系。一方面，很多医院采用的考核指标含混模糊，不易操作执行，违背了指标设立的科学、合理的原则；另一方面，指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏利益相关者的满意度指标。这里指的利益相关者，主要是指患者、当地居民、社区、政府机构等。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院高层、中层领导的评价。

（四）绩效反馈机制欠缺，缺少有效的沟通和辅导。根据绩效考核流程，在员工接受考核，评议小组得出考核结果后，应将考核结果向个人反馈。但此过程往往被管理者忽视，甚至被省略，导致绩效考核流于形式。此举不利于绩效管理目标的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩，使绩效管理工具失去了帮助下属发现问题并通过努力缩小差距的功能。

（五）将绩效考核等同于绩效管理。很多公立医院普遍认为绩效考核就是绩效管理，殊不如两者是不等价的。绩效管理是一个完整的、持续开放的沟通过程，而绩效考核则是这个过程中的一个点，一个环节。导致这种认识的偏差则是对绩效管理在观念和定位上存在误区。

三、公立医院绩效管理的正确定位

通过对公立医院绩效管理现存问题的分析，我们不难看出绩效管理不仅是公立医院实现战略目标和远景规划的有力工具，而且是医院提高核心竞争力，保证可持续发展的重要手段。同时，还为调整人力资源战略目标提供了可靠依据。只有对绩效管理有一个正确认识，才能帮助公立医院实现战略目标，正确执行我国卫生工作方针。

（一）明确绩效管理的核心内容。通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，营造一个和谐温馨的医疗服务氛围，搭建一个畅通无阻的医患沟通平台。

（二）绩效管理是公立医院各个部门反复沟通的平台。旧有的观念认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的事，与其它科室毫无关联。而现代的绩效管理则要打破这种惯性思维的界限，要求医院的其它职能科室、临床科室共同参与其中，并进行经常性的沟通与交流。因为最了解员工工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接上级。只有上级与下属在沟通中达成共识，才能减少偏差。对绩效考核结果，管理者要及时反馈给员工，指导和帮助员工清除工作过程中的障碍，有组织、有层次地为员工提供相符的职业能力培训和技术开发，激励员工实现绩效目标。绩效水平的提高就是在反复的沟通中实现的。

（三）绩效管理为医院的人力资源管理与开发提供依据。通过科学的绩效管理系统的实施，其结果可影响医院人力资源管理决策，如员工薪酬调整、奖金发放、职务升降、职业生涯规划等诸多涉及员工的切身利益。绩效管理为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配方案提供了依据，为调整人事战略提供了依据。

四、结束语

公立医院的绩效管理作为一种科学管理体系，随着我国公立医院改革的不断深化，越来越发挥着无可取代的重要作用。只有科学的理解，合理的运用，公立医院的绩效管理才能真正发挥其强大作用，据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势，完善我国公立医院管理，建立有效的激励机与约束机制，以期实现公立医院的改革目标，促进医疗卫生事业的长足发展，满足社会公众的医疗需求。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]魏晋才，陈肖鸣，鲍勇.2011年最新医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京：人民出版社，2011.

[3]郭鸿然.新医改体制下医院绩效管理的思考[J].经济师，2009,(11).