企业国际化案例分析（推荐8篇）
2、海宁许村家纺企业国际化道路的探讨（国贸012杨潮华）
3、宁波中强收购LUTZ（国贸00 3＋2诸葛莉）
4、绍兴东包利包装工业有限公司案例分析（国贸012高慧）
5、军联公司国际化案例（国贸00 3＋2顾慧）
6、杉杉集团国际化案例（国贸00 3＋2施伟达）
7、华立版的跨国经营模式（国贸00 3＋2王加玺）
8、信用证不许分批装运和转运后修改增装数量引起纠纷案（国贸011沈艳）
9、信用证审核案例分析（国贸011陈竹梅）
10、多次更改交货期致损案（国贸011郑银儿）
11、海正药业的国际化案例报告（健行011徐霏芸）
转口加工贸易的国际化经营战略
国贸02（3）班200205190312李 丽 文章摘要：
在全球化的经济背景下，我们的本土企业为了求更大的发展，都积极得进行国际化经营。国际化经营的方式有很多，而要取得成功就必须要符合自己的实际。本文主要结合了作者实习单位的具体情况，分析了转口加工贸易的国际化经营战略的利弊所在，在此基础上明确了由于我国目前的具体实际以及国际环境，我们主要还是要以转口加工贸易作为我们的国际化经营战略。
关键字：
国际化战略、国际竞争、转口加工贸易
正文：
随着中国加入WTO，随着市场的国际化，企业都将面临着这样的选择，要么在国际化经营中寻求生存或者更大的发展，要么在激烈的国内与国际竞争中被市场淘汰。为什么只有开拓国际市场才是企业最终的出路呢？我想结合我所在的实习公司的具体情况先讨论一下国际化战略的背景与意义。
浙江圣效化学品有限公司是一家主要生产酸类化学物质的公司，随着对外贸易的开展，工厂的规模也不断扩大并且设立了两个生产基地。圣效公司的酸类生产产量在国内处于首位，在国内市场上占有绝对的份额。随着经济一体化的趋势日趋显著，中国加入世界贸易组织的步伐越来越近，公司在自我发展的基础与需要下，于97年获得了自营进出口权，开始了产品走出去的战略。这样，开拓了国际市场，为企业的新发展找到了出路，用低价求产品的多销售，一定程度上增加了企业的利润，这个就是产品出口的国际化战略带来的最直接的效益。
事实上，国际化经营的意义远不止此。国际化战略要求首先是产品、市场国际化，而后就要做到资本、人才的国际化，这样才是比较完整、全面的国际化。当一个企业做到了这些之后，不仅可以开拓最广大的市场空间，可以引进国外先进的科学技术，先进的管理经验与模式，还可以充分利用国外资本，可以发掘建立自己的高素质人才队伍。从硬件到软件，都将是国际一流水平的标准，如此，不仅极大地增强了自己的竞争力，提高了企业的综合实力，最重要是还能树立优良的企业形象，最大程度得追求了企业的利润。
然而，对于中国企业，真正将国际化战略实施得比较好却很少，在这条道路上称得上典范的有海尔、联想等一些企业。然而，诸如TCL、联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑，究其原因还是由于过于仓促，将会导致很多后续问题。
圣效公司在出口产品的基础上，也开始了自己的国际化经营的步伐。然而他所走的并非像上述公司的兼并道路，虽然走出去的最佳方式是收购兼并国外品牌企业和上市公司，收购那些具有市场网络和先进技术的企业；虽然兼并方式既可以消灭竞争对手，又可以迅速获取投资效益。圣效公司主要是通过寻求外资的加入的方式（现在正在起步商洽阶段），这些都是要和每个企业的具体实际相结合的。
首先，从当今的国际市场全球化的背景来看，我们面临着一个新的国际发展机遇：这就是随着发达国际技术的进步和产业升级，制造业的竞争越来越取决于相对成本，只有在同等的产品质量下，以更低的成本生产出来，企业才能占据更大的市场份额。为此一些发达国家纷纷将一些产业向国外转移，为发展新经济腾出空间。对于我们这样的具有廉价的成本因素的发展中国家而言，产业的跨国转移给经济发展带来了重大机遇。圣效公司也是这样，它拥有廉价的劳动力，却没有足够的资金和先进的技术。
其次，从出口产品的本身来看，世界上许多国家诸如韩国、日本等许多著名企业，他们主要选择的是以产品的国际化作为其出口导向的国际化战略。但是圣效公司的产品（主要为酸类化学物质），它们不象韩日的产品那样主要为高附加值的高科技产品，而是属于低价位的初级产品出口，利润低，而且产品的结构单一，不符和国际化战略在产品多元化上的要求。这样一来，我们就不能像韩日产品那样，用导向型的国际化战略来在国际市场上尤其是在美国市场和商品的出口上占领制高点，塑造其企业形象和世界品牌。
第三，从竞争的环境与自身的优劣势上看，圣效公司目前的处境还是有些不尽人意的。公司在国内的竞争力处于前茅，它最大的竞争对手还是国外的生产厂家，主要是日本。虽然相对而言，我们产品的价格比较低，这主要是源自于国内低廉的劳动力成本以及土地征用费用。但是随着科技的日益进步以及知识经济的快速发展，企业的技术部门在落后的技术知识基础上根本就无法和别人的先进技术相抗衡，所谓技术是第一生产力，我们的生产技术落后，则原材料的耗损上就会增大，况且如今随着石油价格的上涨，我们产品所需的原料也不断地上涨，这更加剧了生产成本的大幅度增长。由此，我们原先的价格优势也将不再存在，出口也就受到很大的影响。技术的落后，也是造成公司产品单一的直接原因，在现有的设备和技术基础上，公司很难再在原有的基础上有很大突破，虽然之前也推出过根据已有产品加工成的新产品，可是由于技术力量不足，加上资金有限，使得新产品的推广销售之路充满荆棘，最终还是在探索的道路上夭折了。另外，国际金融市场这个大环境也在很大程度上影响着我们产品的出口。随着人民币的升值，价格优势又进一步减少，给出口带来了很大的压力。
鉴于这些因素，公司决定采用通过寻求吸收国外资本的中国式国际化经营道路，即转口加工贸易国际化战略。目前，公司正在与芬兰的一家生产LCP的公司洽谈中外合资的事宜。如果洽谈成功的话，则将由国外公司在这边投资设厂，利用我们的廉价劳动力和相对较为便宜的土地价格、以及原本生产的酸类化学产品作为原材料，加工LCP这种高附加值的新科技产品，进行转口贸易。这就是公司在发展国际化经营中的战略，其利益是显而易见的。
首先，是出口的产品不再像以前那样单一而不具备竞争力，不再是单纯廉价的初级产品，而且该产品存在着很大的市场空间，其销售环节主要由投资方负责，这在很大程度上减轻我们公司的负担。
其次，由于公司原本生产的酸类化学物质是新产品LCP生产中不可或缺的原材料，这就保证了公司原产品的出路，也就是说新产品生产的主要原材料是不缺供应的，扩大了公司产
品的供应链。在经济全球化的背景下，加入了全球的供应链，越来越深得参与国际分工，利于我们企业的长远发展。
再者，在外资引进的同时，我们也引进了先进的科学技术和生产设备，这为企业在原产品的技术改进和新产品的进一步开发提供了强有力的支持和保障。也就是说，随着科技的进步，将会减少我们产品生产的成本，原来的价格优势就会明显地体现出来，增强了企业的竞争实力。
最后，我想从公司的一个点上升到整个中国的面上来分析。其一，加工贸易是中国接受国外产业转移的重要方式。因为发达国家对外转移产业是分步的，不可能一次将某个产业的上下游生产环节全部转移出去；中国由于国内现实市场成长的滞后，决定了转移进来的产业的市场，不可能完全局限于中国国内。因此转移到中国的跨国公司所生产的产品，相当大的比重是从事加工贸易，它是将中国劳动力资源优势与发达国家资本技术优势相结合的最有效的方式之一。其二，由于国际分工从产业间分工为主转变为以产业内分工为主，因此即使是发达国家，既没有必要也没有可能在一个国家内部形成某个产业的完整产业链，更不用说是发展中国家。因此只有采取加工贸易的方式，中国才能抓住国际分工深化所带来的发展机遇，在具有比较优势的生产环节形成组装与制造能力，参与国际分工。其三，随着加工贸易规模的扩大，产业集聚效应必然导致产业链向上下游环节的延伸，同时还会将一些本土产业纳入加工贸易引致的国际生产活动，从而不断提高技术含量和附加值。当产业链较短时，加工贸易的生产活动具有“无根工业”或“飞地工业”的特点，在外部条件发生变化时，如工资水平上涨后，极易发生转移，随着加工贸易产业链的不断加长，产业相互配套，使加工贸易活动得以扎下根来，成为本土制造业的一部分，从而使中国在国际制造业分工中占有一席之地。只是在看到利益的同时，在转口贸易为公司、也为整个中国的经济发展作出重大贡献的同时，我们还要注意到很多不利因素，很多值得我们在国际化过程认真思考的问题。
首先，转口贸易的国际化战略，其结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造”，而不是“由中国制造”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌。在这样的合作中，从某种意义上看，我们公司并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界品牌。对于圣效而言，LCP产品的销售并非由其管理，在世界的消费市场中，别人可能最多也只是知道这个产品是在中国制造的，却对制造的公司本身并不了解。
其次，实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使我们的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”，这当然也是国际分工造成的现象。
再者，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。
关于国际化目前还没有统一的定义。传统的国际化最早研究西方大型公司的跨国活动, 因此随后的研究也多局限于大型公司。Uppsala国际化阶段模型认为, 国际化是沿着固定的阶梯式发展的路径进入外部市场。中小企业国际化的出现打破了传统的国际化理论。这些企业从诞生起就从事国际化活动, 由于这些企业具有“快速国际化”特点, 在文章中统称为“快速国际化企业”。
快速国际化企业在国际化中取得了瞩目的成绩。在企业国际化进程中, 我们的企业家发挥了至关重要的作用。处于机遇和挑战并存的全球化环境, 特别是出现今年这样的经济危机的情况下, 快速国际化企业如何生存及发展对企业家能力提出更高要求。
二、中小企业的企业家能力文献综述
在企业家方面, 中小企业与大企业最大的区别是前者具有绝对的主导权和决定权, 直接影响企业发展。企业家能力是胜任领导企业这一任务的主观条件。
企业家, 英文为“Entrepreneur”, 这个词最早出现在18世纪初法文中, 含义是“冒险家”, 随后又有:创业者、主办者、提倡者、促进者、中间商、冒险家、雇主以及某项实业的实施者等译义, 这些从侧面反应企业家的某些特征。从18世纪开始, 国外学者就研究企业家能力, 此后中外专家学者进行广泛探讨, 在这些探讨中我们对中小企业家能力进行归纳总结。
1775年法国理查德·坎梯龙最早把企业家应用在经济学中, 在《商业概览》中, 将企业家定义为承担经营风险的人;奈特 (1921) 从风险角度研究企业家能力, 认为企业家首要功能是在不确定性风险情况下“决定干什么和如何去干”;
萨伊在1803年出版的《政治经济学论文》和1815年出版的《政治经济学精义》, 从协调组织关系角度重点强调企业家的组织协调能力。
马歇尔 (1843) 从组织角度研究企业家能力, 指出企业家是指市场中那些依靠自身的洞察力和风险承担能力, 通过有效地利用各种生产要素和把商品转到最需要的需求者手中, 以确保市场由不均衡状态向均衡状态转化的人, 他们本质上是市场秩序的创造者。
奥地利约瑟夫·熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》著作中, 强调:企业家的职能是“创造性破坏”。他从破除旧均衡角度, 着重考察了企业家的创新能力。
美国彭罗斯1959年在《公司发展理论》, 对“企业家”也作出了解释:企业家是以自己的洞察力去认清环境条件和企业潜力, 找出未被利用的企业活动余地 (生产机会) 的那些人。也就是:企业家的根本重要性在于预见未来和发现生产机会的能力。
经济学家卡森 (1981) 认为“企业家是擅长于对稀缺资源的协调利用作出明智决断的人, 因此企业家能力的核心是判断性决策能力。
Pendelaiu发现创造性潜质、谈判技能、内部沟通能力、应对挫折的能力是成功企业家必备的能力要素[1]。Man等学者将企业家能力界定在机会能力、关系能力、概念能力、整合能力、战略能力、承诺能力几个方面[2]。
国内学者也有这方面的相关研究。林祥指出企业家能力主要是:承担不确定性、创造性破坏、协调综合、对工人激励和监督的有效性[3];苗青、王重鸣提出企业家的三大主干核心能力:创造性破坏、承担风险、学习能力和四种必备能力:人际关系能力、指挥领导能力、组织能力和表达能力[4];王辉等认为企业家要有人际导向的行为表现和维系和谐的人际环境能力, 也要有展示规范管理、严格监控企业制度行为、确保企业任务完成的能力[5];丁栋虹指出企业家能力综合了一般形态, 即创造力、信用、冒险精神、识别机会能力和专家式知识结构等表现形式, 并且将它们整合起来形成更高层次的能力[6];魏强指出企业家具备:分析判断能力、果断决策能力、随机应变能力、疏通协调能力、开拓创新能力、知人善任能力[7]。
从以上我们总结出, 企业家是指在不确定的环境下, 利用其所具有的信息优势和能力优势, 发现市场缝隙, 通过不断的创新活动, 对企业实施有效经营决策, 有效规避企业发展中的不确定性和复杂性的高级管理者。从中外专家学者对企业家能力的探讨, 结合中小企业快速国际化的特点, 我们可以概括出快速国际化企业的企业家应该具备以下能力:预警能力、机会能力、承担风险能力、学习能力、组织协调能力、创新能力、关系能力。
三、快速国际化企业全球创业的企业家能力
快速国际化企业先前多以直接和间接出口实现国际化。快速国际化企业进行全球创业不但是对国际化程度提高的需要。特别是在经济危机萧条的大背景下, 其实也为这些企业提供了一个契机。已有文章涉及的企业家的能力多数既适用于国内企业又适用于国际化企业, 下面我们着重突出快速国际化企业全球创业应独有的企业家能力。
1、国际预警能力
由次贷危机引发的经济危机无疑给我们企业家上了深刻的一课。很多企业由于外方拖欠款项收不回而倒闭, 业内人士指出避免此类情况最简单的方法是购买适当额度的出口信用保险。但从根本来看, 作为这些企业里掌舵的企业家需要培养较强的国际预警能力, 这样可以防范于未然。
2、国际机会识别能力
企业家始终应该具备全球化目光和意识, 根据产业和行业市场态势挖掘可能市场商机和缝隙。识别有希望机会的能力对企业家成功非常重要。
较国内机会相比, 最大的区别是复杂性, 它因此需要更高程度的国际意识和理解。国际机会识别能力的关键部分是:“连接各个点”, 也就是在已存的各个看似毫不相关因素中找到结合点, 而且, 企业家必须评定发现的机会是否能在不同文化中进行转换[8]。
国际机会识别主要有三种:积极调查、被动调查、创造性。其中对于资源综合应用的创造性最为重要。那么如何培养这样能力?
(1) 依赖于简单创造力。虽然企业家培养创造力的程度是有争议, 但是可以肯定的是创造力是可以培养的。
(2) 直接经历和交流获得知识。企业家通过直接经历和社会交流, 有效学习国际化企业家所需要的知识。有学者甚至提出机会识别应该重命名为“机会发展”来反应目前积极参与交流的重要性。
以Earthport创始者David Vanrenen成功进行国际机会识别为例。上世纪90年代, 伴随英特网和电子商务的发展, 商务交易逐渐在网上进行。但, 他意识到来自各个国家的个人和企业并不愿意用电子方式来支付商品和服务。看到这个情况, 他建立以英特网为基础的产品, 允许客户通过他们实有的账户来管理他们的国际支付和收款。后来, 该公司全球银行关系网络扩展到190多个国家。
3、制度跨越能力
由于各国具有各自的制度, 所以就有认识上的距离 (一个国家到东道国所面临的商业环境的差距) 。而且距离相差越大, 快速国际化企业在克服距离差距困难会更大。国际化企业家必须在国家间转换商业概念和机会, 并把它们很好应用。
有效地实现制度上跨越能力应该包括以下几个方面:
(1) 熟知目标市场的社会和文化知识。包括: (1) 获取潜在客户以及购买行为的信息, 以此提供符合需要的产品和服务; (2) 巩固商业转换的标准和惯例方面的知识; (3) 熟悉成文或不成文的法律和法规知识。
(2) 发展目标市场关键参与者的网络。初始阶段在东道国并没有良好的信用度和美誉度, 所以加强和发展与当地的分销商等关系网络非常重要。在与他们交流中, 企业家也可以学习必不可少的市场知识。
(3) 招揽企业国际运营中的人力资本。企业运营需要人才, 企业家必须要吸引和保留住当地市场专长的人。这个过程中, 需要企业家根据当地传统和习俗来调整往常习惯和思考方法。有时, 甚至要改变往常的习惯和商业模式来适应当地市场的操作。
一个典型的成功企业家是easyJet的创始人:Stelios Haji-Ioannou。他研究美国西南航空, 发现它的低成本商业模式可以应用于欧洲, 并且可以使欧洲旅行更便宜、更具有吸引力。虽然美国和西欧制度上比较相似, 但Stelios仍然面临挑战:如何说服欧洲消费者, 使之确信这个低价的旅行是安全和可靠的。同时, 他还面临着在欧洲不同法律、不同政体、不同雇佣制度的国家间配置资源的挑战。这个挑战能够很明显区分easyJet和西南航空公司的运行。
4、跨文化协作和选择的能力
这个能力是:选择供应链的合适上下链合作者, 进行国际协作并发展跨文化社会关系。
企业家这种能力在战略实施中还具有授权他人的魄力。譬如, 在建立分销渠道的时候, 通过寻求合作者, 授予他们一定权利来建立品牌或者分销商品。其中, 信任是一个重要因素, 这有风险, 更需要魄力, 而成功的全球创业企业家总能在后来用时间来验证当初选择的正确性。
成功的跨文化协作与选择包括两个关键部分: (1) 包括识别和选择有能力的合作者。在选择有潜力的合作者时企业家需要深思熟虑, 而且能同时给予他们一种长远的眼光, 让他们发现合作是有吸引力, 并且能让他们用的忠诚度和贡献来回赠企业家; (2) 调整和融合网络关系和知识资产。这里还需要处理不同语言环境的信息能力, 特别是默许语言意思和特定文化功效。理解和吸收来自整个网络信息的能力是一个重要的技巧。
以Logitech进行全球创业为例。虽然最初1981年在瑞士成立, 但三个最初创始人意识到:如果它要在IT行业市场获得全球竞争优势, 应进行全球资源分享。随后, 将公司的总部设在美国硅谷, 在美国, 瑞士、爱尔兰和台湾建立设计中心, 并将生产设备转移到中国。显而易见, 一种优先选择和多种文化协调的能力在Logitech的全球创业成长中扮演非常重要的角色[9]。
四、总结
企业家的能力对快速国际化企业全球创业至关重要。此间, 特别需要企业家具有四个能力:国际预警能力、国际机会识别能力、制度跨越能力、跨文化协作和选择的能力。在这些能力的培养中:首先, 企业家要始终具备全球战略眼光 (滑向冰球要去的地方[10]) ;其次, 要有学习永无止尽的心态;再次, 不断创新的精神;最后, 国家政策的扶持和社会给予的宽容让其更好成长。
参考文献
[1]Pendelaiu, G.From business creator to businessman:a strategic distinction.Journal of Enterprising Culture, 1996, 4, (2) .
[2]Thomas W.Y.Man, Theresa Lau, K.F.Chan.The competi-tiveness of small and medium enterprises:A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies.Journal of Business Venturing, 2002, 3, (17) .
[3]林祥.企业家能力与企业核心能力的相关性——对企业家能力的一种概括[J].经济社会体制比较, 2002, (05) .
[4]苗青, 王重鸣.企业家能力:理论、结构与实践[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2003, (01) .
[5]王辉, 忻蓉等.中国企业CEO的领导行为及对企业经营业绩的影响[J].管理世界, 2006, (04) .
[6]丁栋虹.企业家能力、职能及其匹配性[J].经济管理, 2006, (23) .
[7]魏强.企业家能力的矢量分析及其意义[J].现代管理科学, 2007, (01) .
[8]R.A.Baron, Opportunity recognition as pattern recognition:how entrepreneurs‘Connect the Dots’to identify new business opportunities, Academy of Management Perspectives, 2006, 20, (1) .
[9]G.Alessandro and G.Rosa, Academics'organizational chara-cteristics and the generation of successful business ideas, Journal of Business Venturing, 2005, 20, (6) .
他们都是谁？
在本次调查中，一共回收有效问卷116份。
关于受访者身份：企业董事长、总裁所占比例为56%，企业副总所占比例为25%，企业中层主管所占比例为14%，非盈利机构主管及政府官员所占比例为3.4%。这与我们会议13年来一贯的品牌定位是相符合的。
关于受访企业所在行业：制造业所占比例最高，为31.9%；其次是多元化经营，达到18%；相对其它较为分散的行业分布，能源类企业占到8.6%。这与随着中国经济迅速成长，能源类产业日趋兴旺活跃，是成正比的。
关于受访企业的所有制：股份制企业与私有企业旗鼓相当，同以34%居第一位，外资企业占13%，国有企业占9%。
我们离国际化有多远？
在本次调查中，关于“您的企业是否已经或打算国际化？”，受访企业经营者中有57%回答“是”，另有43% 回答“否”。鉴于参会企业里中小企业占多数，应该说这个近六成的比例，说明近年来中国企业整体在国际化意识及国际化行动中都取得了很大进步。
但是，另一方面我们也应该注意到：在现实当中，少部分中国企业经营者，在面对社会、面对诚信时，仍总习惯将“出国”当作雷打不动的衡量标准或推拖反悔的理由时，又从另一个侧面说明，中国企业离真正的国际化，仍有相当的距离。因为，越是国际化，“国界”就越不应成为我们所关注的因素。更重要的是，当我们企业仍不能把“社会”和“诚信”当作决定自己行止的天条时，就足以说明了我们一部分企业家在“头脑”里依然没有真正“出国”。
国际化的内涵是什么？
当今，我们很多企业、政府和学者都在关注“国际化”，那么究竟什么是真正的国际化？真正的国际化有哪些要素？其中哪些要素又是最重要的呢？
在本次调查中，参会企业的看法可以作为我们的参考。被认可最广泛的国际化要素，是“人才国际化”（61%），其次是“资本国际化”（52%），说明了中国企业在实践当中切身感受到了这两项要素的不可或缺。而我们自身作为正在崛起的世界工厂，“生产国际化”排列最后是不难理解的。
但我们应该注意的是：研发与渠道，这一产业链上的上游与下游双双被认为是一个并不非常重要的因素（同为40%）。而这两点，其实恰恰是我们中国企业国际化实践当中的软肋。试想，势单力薄的中国“加工型”企业，在没有足够资金与人才的情况下，如果再不通过国际化合作来“借力”，要想实现技术翻身是很困难的。而我们走出去，如果不能对海外渠道资源进行有效整合，那么我们要想有效占领海外市场，同样是举步维艰的。相对而言，海尔与三洋的渠道互换合作、联想对IBM个人电脑的收购，就更显现出了独到的远见。
国际化的道路何在？
在本次调查中，我们自然对如今越来越眼花缭乱的国际化思路产生了浓厚兴趣。为此，我们也大致归纳了几种大家熟悉的模式及代表企业，并将它抛给了我们的参会企业，以倾听企业实干家们的高见。
结果，出乎我们意料之外。以联想赞助奥运为代表（调查时联想尚未收购IBM）的“品牌先行”模式，得到了最多受访者的认可，为37%，而且遥遥领先！以超过第二位“海外建厂”模式多达16个百分点而鹤立鸡群。同时，我们进一步统计发现：在认可“品牌先行”模式的受访企业群体中，“已经或打算国际化”的企业要比“尚未打算国际化”的企业多16个百分点（分别为54%与38%）。也就是说，认可“品牌先行”，更多是来自企业在实践中的现实感悟，而不是观望中的随意推测。
这一现象，应该说是很值得我们各界进一步深入调查、解读与评估的……
实现国际化，卡在哪里？
在本次调查中，当我们问到“您认为实现国际化的最大障碍”时，受访企业经营者把最长的叹息留给了“国际化人才”的短缺，为34%；其次，就是担心“文化冲突”，为23%；政策障碍，仍然不容忽视，为21%；而资金反而不是企业家心中的主要麻烦，仅为11%。
而人才缺口，显然是全方位的，包括：浅层面的“外语人才”、中层面的“熟悉海外市场运作规则的操盘人才”，以及真正“具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野来规范、引导的战略人才”。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足？究竟是时不我待地用西药大补，还是立足自身地慢工出细活儿？究竟是等不得，还是急不得？……这些也都是我们官产学各界应该共同深入思考与尽快联手解决的一个严峻话题。
我国中小企业国际化经营的贡献分析
作者：谢学兴
来源：《沿海企业与科技》2005年第07期
[摘要]随着经济全球化的发展，中小企业不仅没有失去其竞争力，相反，它们在国民经济和社会发展中发挥了越来越重要的作用。文章利用我国中小企业出口和在国内利用国际性资源的相关数据分析了其对我国经济增长、贸易增长、技术进步与产业升级以及创造就业的贡献。
[关键词]中小企业；国际化经营；贡献
[中图分类号]F275．5
一、企业概况
常州国际商城是由香港天安中国投资有限公司、常州市天宁区商业总公司、工行信托投资公司三方投资组建的大型商业基础设施项目。项目总投资2500万美元，集商业旺辅、办公写字、餐饮娱乐、商务营房等于一体，建筑面积5万平方米，是一座多功能综合性的楼宇。1995年7月商场部分试营业，1997年元月25日商场投入正式营业。
二．导入CIS的背景
地处上海经济区辐射圈中的常州商业经济在得以长足发展的同时，也正面临着一场愈演愈烈的无情的竞争。就是在这样的背景条件下，常州国际商城商场部分准备干1995年7月投入试营业。
（一）导入CIS前市场状况
当时常州的市场情况，存在着这样一对矛盾——有限的市场容量和无限的经营能力之间的矛盾。
1．有限的市场容量，表现在这样几个方面：
①常州不是一个中心城市，常州位于沪宁线中段，东有沪苏锡，西有宁镇扬，商圈就难以向两翼辐射。
②就城市规模而言，它又不是一个现代化大城市，而是一个典型的小城市，市民购物的交通方式60％为自行车，居民聚集区距市中心仅为15分钟的自行车路程，甚为方便，因此它难以形成多极化的商业中心，而位于市中心的商业楼盘则很容易形成虎踞龙盘之势。③从城市性质看，它更不是一个旅游城市，旅游资源十分匾乏，流动人口极为有限，有资料统计，1993年常州的境外旅游者（包括外商投资者）全年仅为2万人次，而同期苏州、无锡则高达30万人次。由此可见，常州的零售业缺乏旅游业这一坚实基础的支撑，零售市场呈典型的地区市场、区域市场特征。据以上分析，可以确立这样的论点：常州百货零售业的市场容量具有很大的局限性。
2．无限的经营能力，表现在：近年来，由于市场经济的作用，由于流通体制改革的作用，由于经济过热，固定资产投资规模过大的作用，商业经营企业与日俱增，尤以大型零售商业为最，高楼大厦如雨后春笋般地拔地而起，它使常州百货零售业的经营能力有了一个很大的提升。与之相反，市场的容量却未随之相应扩大，商家不断拓展的经营能力与有限增长的市场容量之间的矛盾进一步导致了现今商业竞争趋向白热化。常州百货零售业的竞争已由大鱼吃小鱼的竞争转入大鱼吃大鱼的竞争。
（二）企业所处地理位置
商城的地理位置也不太有利，商城所处火车站的地段一向被视为黄金地段，但是如果仅以流动人口为消费对象，那它远不能满足国际商城近2万㎡商销的经营能力，因此国际商城的市场定位应该是流动和固定人口市场并举。而要吸引本市固定居民，则环境条件远不如市中心商业繁华地段。
（三）企业导入CIS的有利条件
当然，常州国际商城导入CIS更有着起决定因素的内部客观因素。
1、合资企业的运作机制的优势。国际商城为常州首家中外合资大型商业企业，由此产生了全新的用人和管理的体制。
2、业已奠定的实践基础。讲求树立企业形象并不是自导入CIS之日起始，早在1992年企业成立之时，就非常强调时时处处维护与体现企业的形象，要求员工把自己看作是企业的一部分，任何时候都要以企业的利益为重，最初倡导的员工精神就是“忠于公司利益，实现
自我价值”，它体现了现代人良好的职业风范与追求。
3、员工素质普遍较高及年龄的年轻化。商场营业员的文化程度都在高中以上，管理人员更是向社会公开招聘的，具有一定经验、资历与阅历的各方面的专业人才。整个公司现在688位员工，平均年龄22．8岁，这一点也利于CIS在企业内部的传播与推广，利于CIS在组织内部的渗透。
（四）行业内其他企业与CIS相关的行动
近年来，我国掀起的CIS风潮，除了工业企业纷纷导入CIS获得了巨大成功外，百货业导入CIS也风起云涌，上海一百、深圳新世界广场、广州新大新等都已意识到企业形象的无形资产对于服务业来讲更是直接需求，希望通过CIS战略将企业理念、行为识别与视觉三者的有机统一，使之真正进人一种系统、科学、合理的形象状态，从而在激烈的商战中独树一帜，创造信誉良好的服务形象。
正是基于以上情况的考虑，常州国际商城选择了CIS。在1995年试营业前夕，常州国际商城即全面导入CIS，以期在机遇与挑战并存的商业竞争之中，树立企业整体形象，亲切地走向社会，开拓现代服务业的新天地。
二、CIS导入的策划方案
受托担任CIS整体设计的专业形象公司在企业的密切配合下，进行了企业前期实态和外部市场的调研作业。经过一系列紧张而有序的开发设计，至1995年底完成了策划与设计工作。包括作为CIS体系核心的MI即理念部分，规范员工行为的BI部分，以及以标志、标准字为核心的VI等部分。
（一）企业理念识别系统策划
1、企业理念
常州国际商城确定了“贡献富裕新生活”为企业的经营理念及企业使命，一是为日益繁荣、富裕的新生活做出贡献；二是把富裕、繁荣奉献给现代大众，让他们体会一种新生活。努力遵循受益社会又反哺社会、回报公众的这种高品位的商业准则，清楚地表达出企业存在于社会的意义，引起社会的反响并取得认同，形成一种良性的互动循环。商城进行的公关活动和促销活动，都要围绕这一主线，体现出国际商城的现代商业观：受益于社会，反哺社会。
2．经营思想
确立起“以人为本，建立国际大视野，创造卓越企业”的经营思想。也就是要在明确了“做什么”的同时解决好“怎么做”的问题。
以人为本。人是企业最大的资本，是企业的出发点与归宿点。国际商城最重要的一点就是确立“人”为第一要素，它又包括三层含义：
①人才是企业成功之母。一个企业集聚了人才不一定就会成功，但是没有人才却是绝对不会成功的。市场经济的核心是竞争，而竞争的核心是人的智力的竞争。企业的运转与更新、转换与发展，与每一个人的坚韧意志与勤奋劳作，及每一个人的充分想象力、务实的冒险胆略不可分离。
②人是企业管理中最活跃的因素。人不是一成不变的，是动态的、变化的、发展的。③人的工作是企业里最难做的工作。一个企业成亦在人，败亦在人。
3．企业定位。
处在这样一个世纪交替的时代，经济发展日益趋于全球经济、世界经济的态势，作为一家新兴的商业企业要用更高更远的眼光看待这一发展动态，经营立足高起点，服务追求国际化，努力与国际经济接轨。
（二）视觉识别系统策划
1．企业形象定位
用卓越的管理、卓越的质量、卓越的形象，树立起国际商城的国际化形象。
2．企业标志
这是企业理念的直接核心体现。标志的整体如植物状造型，透过绿色和标准色，给人以勃勃生机的感觉及强烈的视觉冲击力，三点立足，象征着“人和、严谨、高效”的现代企业行为基准，向外呈扇形舒展，象征着企业国际化发展的思路，向外拓展的战略。准确地体现了企业的经营思想与行为基准，向企业内外进行整体传达。
3．员工的仪容仪表：员工穿戴统一的衣服、帽子，绿底白字的指示吊牌
4．企业象征物：采用一个活泼可爱的卡通形象RJP作为企业吉祥物，这个形象既显示了企业的亲和力，又表示出商城是一个充满了活力的企业。
（三）企业行为识别系统策划
1．全面开展公关活动，致力与建立各方关系，树立良好亲和力的企业形象。
①加强与社会各界联系，争取社会公众的理解与支持。积极依靠常州市委，市政府，争取其认同，将本企业纳入市内重点培植的大型企业集团，以获得优惠待遇。
②密切关注市委宣传部以及各新闻媒体的宣传取向，结合企业发展战略造势，争取成为公关媒体宣传的重点。
③建立并保持与客户的良好关系，为客户提高超值服务，以良好的信誉提高企业的美誉度。
④真诚参与社会公益活动，提高企业知名度与美誉度。
⑤积极开展公共宣传活动，强化企业的形象力与向心力。
2．精心选用和实施广告策略，宣传企业的服务宗旨
①常州国际商城广告词：“开创美好未来，提高生活质量”“托起城市辉煌，营造舒适购物环境”
②广告标的：以诱导性广告为主体。常州国际商城服务对象是广大市民，因此采用这种广告可以吸引消费者前来购物。
3．企业内部管理行为策划
①企业行为基准“人和、严谨、高效、卓越”。这是对企业内部员工行为的一种规范与约束。员工之间倡导人和，工作态度务必严谨，工作效率实现高效，共同创造卓越的企业。②企业口号：忠于公司利益，实现自我价值。
③员工共同价值观：公司为上，事业为先；集体为根，企业为本；清正廉洁，淡泊名利；团结友爱，正直为人；以客为尊，我为人人。
④员工的工作格言“国际商城是我家，我爱商城我爱家”，“商品有价，服务无价”⑤员工礼仪：坚持礼貌待客，谈吐文雅，行为文明。
三、导入的过程
从1995年4月正式开始CIS的策划、设计和推广至今，常州国际商城导入CIS的过程可以分成三个阶段：1995年4月——1995年底是全面导入和初步推广阶段，1996年是调整阶段，1997年以来是深化和固化阶段。下面就分阶段来进行介绍。
（一）初始阶段。
1995年4月常州国际商城正式开始导入CIS的第一阶段——开发设计阶段。
在前期的设计出台后，企业即不遗余力地予以全面推广。对内进行了广泛、深入的宣传和发动。首先强化企业中高层管理人员的意识，然后自上而下，逐级强化，逐级灌输。其次，通过各种方式，如每天早晨的升旗仪式、员工宣誓、早晚训话等对员工进行企业理念的潜移默化式的传播，使之逐渐转化为一种自觉的意识。还举办各种活动，通过不同的渠道，不断地强化传播，强化员工的意识。就在导入CIS后不久的一次对顾客的调查结果显示，接受调查的520人中认为营业员服务态度极好的占了58．68％，较好的39．52％，得到了消费者的一致好评。导入CIS的成效初步得到了印证。
对外，配合开业整体宣传，有计划地不断地推出商城的新形象，通过更名、标志、吉祥物、员工誓言、服务承诺等一系列的报纸广告宣传商城导入CIS。在开业前夕，国际商城搞了一次促销活动，产生了极大的反响，引发出来的强烈效应配合开业系列宣传，将开业的轰动效应推向了高潮的顶点，临时营业第一天即创80万元的销售业绩，此数字在当时的常州是破记录的。
据数次调查问卷的数据表明，国际商城的顾客构成市区固定人口已超过了50％，此前固定人口消费仅占15％，CIS战略功不可没。
（二）调整阶段。
全面导入CIS战略并向社会初步推广以后，取得了良好的反响，对此企业保持着清醒的头脑，在短短的时间里导入CIS，肯定有不完善的地方，于是1996年即着手进行社会调查，并进行效果评估。分别组织对内部员工和社会公众的调查，向他们了解企业理念、企业标志认知度，征询对视觉识别系统的设计的满意度等等。结果显示对于认知度及满意度达到八成以上，作为一个新企业，这个数字说明国际商城的CIS工程已初步获得社会认同。公众意见比较多地集中在部分视觉识别系统中的应用物品的设计上。根据此结果，提出了CIS设计提案的调整意见，请来形象设计公司结合企业实际情况，进行具体调整，使企业的形象更加完善、完美。
（三）深化阶段。
1997年对于国际商城又是一个新的开端，元月25日装修一新的近2万平方米商场正式投入营业，国际商城继续推行以“贡献富裕新生活”为核心理念的CIS战略，在营销策略上，推出一个又一个高品位、可操作、效果好的促销活动。在开业伊始即以一场以情、以行为内容的“经商不言商”的亲情战略轰动了常州，树立了现代商业服务企业的新形象。开业后又接连不断地推出各种营销举措，有节用节，无节造节，在常州商界引发了一轮又一轮促销战，而国际商城作为引领者，始终站在潮流的浪尖上。
在企业内部，公司始终把塑造员工自身良好的形象当作塑造企业形象的一个相当重要的方面，坚持“以人为本”的经营思想，以建立企业文化，努力营造浓厚的文化氛围来提高员工的素质，培养员工共同的价值观。使员工和企业忧乐同之，感到自己是企业的一分子，从而产生归属感和自豪感，积极性被充分地调动起来。商城创办了《走向国际》企业报，加强各方联系，宣传企业形象，在企业内部营造浓厚的文化氛围。另外，企业还组织丰富的娱乐活动，活跃员工的业余生活，陶冶高尚情操。
这些举措充分体现了国际商城“以人为本”的经营思想，在全体员工建立充分的共识和贡任感的基础上，保持企业强大的凝聚力和向心力。
功夫不负有心人，1997年在市场条件异常艰苦的情况下，国际商城开业第一年即一跃挤身于全市屈指可数的亿元商场之列。
四、导入CIS的体会与分析
CIS是一门涉及面极为广泛，理论相当高深复杂而又必须经由实战发挥其巨大效用的解决问题的学问。通过常州国际商城在导入CIS中取得的经验。我们可以从中得到如下启示：
1、企业领导层的价值观与信念是CIS的核心，也是成功导入CIS的保障。
这包含了两层意思：第一、企业领导者是公司的灵魂人物，他的一言一行直接代表着企业，他的思想、意识与胆略直接决定着企业的行为和命运，领导者的价值观实际上决定了企业的价值观。而CIS所要体现的核心MI部分，即是反映领导者以他自身的价值观为出发点，所导致的对企业前途的把握，对企业现状的理解，对企业发展的思考，因此领导层的价值观就是CIS所要体现的核心。第二、CIS是一种新型的经营战略，需要渗透到企业的各个层面，并且在企业内外长期持久地实施椎广，方能产生真正的功效。而这些都必须以领导者坚定不移的信念为导向，甚至在领导者的直接统率下进行。
2、CIS是注重全员参与及长期推广的战略
CIS在我国是新生事物，社会各界包括企业界对CIS的认识与准备还不充分，缺乏专业人才，并且CIS工程是企业的一个长期的综合积累的过程，企业导入CIS是企业的第2次创业，属于企业长期经营战略的内容，而企业在CIS方面的投资，应该理解为一种广义上的储蓄。因此，我们首先认识到，企业员工对CIS的认识从理解到接受到支持到积极参与这个问题解决不好，导入CIS就只能收到事倍功半的效果，因此，如同上面所介绍的，利用一切机会向全体员工进行教育与灌输，并不断使之深化，在公司每个员工的心目中形成强烈的CIS意识。在国际商城的CIS作业过程中，对员工的教育工作是永远不会停止的。
3、建立在MI作用下的VI、BI相互作用的CIS体系。
众所周知，CIS设计本身是一门塑造优美企业形象的科学，但它不是光凭漂亮的外表就可以完整地体现企业的形象。相反地，应该是在企业理念的指导下，透过员工的行为及整体的视觉传达系统将企业的整体形象传达给公众。领会了CIS的这个特征，就能在导入过程中较好的注重企业理念在员工中的渗透、理解，使员工自觉地接受与认同，并转化到日常的服务中去。
4、合资企业内部的现代运作机制和外部的政企分开是CIS导入的基础。
国际商城是常州首家中外合资的商业零售企业，因此企业的用人机制、管理机制也都与中外合资这个企业的传性相吻合。合资企业的运作的高效率，提倡工作时间里除了工作还是工作，紧紧张张地工作，轻轻松松地做人，领导者的绝对权威、政令的畅通、政令的有效和外部的行政干预较少等等都为CIS导入与贯彻实施建立了一定的基础，这是一股的中资企业无可比拟的优势。正是在这样的环境下，企业确立了“人和、严谨、高效、卓越”的行为基准，要求每位员工在工作中倡导入和，体现严谨，实现高效，以追求卓越，并且不仅仅是停留在口头上，规划上，更要成为每位国际商城人的共识，落实到具体的行动上。
五．结束语
文化差异是一道坎，挡住了许多企业“走出去”的脚步。跨国经营是在境外做生意，面临的法律体系、历史传统、价值观念、风俗习惯、市场环境、管理风格等均与境内大相径庭，分歧乃至冲突在所难免。跨国并购的成功率比较低，原因之一就在于跨文化整合困难。近年来，我国越来越多的企业到国外投资设厂，但因对国外的税收、劳动就业、福利保障等法律制度以及文化环境等不熟悉，经营往往遇到困难，有的甚至前脚“走出去”，后脚又“退回来”。一些企业“走出去”步履蹒跚，除了自身实力不够，跨文化管理能力低下是主要症结之一。
入乡随俗、入国问禁，是走天下的基本法则。当前，市场竞争日益全球化的趋势，要求跨国企业不断提高自身的文化沟通能力。跨越文化鸿沟，消除水土不服，成为成功开展跨国经营的重要环节。
研究表明，企业国际化经营管理的成败在很大程度上取决于如何在不同文化背景下进行有效管理，建立一种能够兼收并容、博采众长的开放式企业文化。从一些成功企业的案例中不难看出，跨国经营成功的秘诀在于，不断适应当地的法律制度、文化传统、市场环境，逐渐融入当地经济；充分发掘当地的资源、人才、网络、市场、信息等为我所用。在跨文化管理中，只有认真提升跨文化管理的能力，使企业文化与本土文化相协调，并在有效融合中不断创新和升华企业文化，才能实现企业文化从国内竞争“倍增器”到国际竞争“倍增器”的转变。因此，与企业经营多元化、国际化相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是跨国企业建设企业文化的必然要求，也是提升企业核心竞争力的重要内容。
培养跨文化管理能力，需要消除自以为是、故步自封的心态，适应环境、虚心学习，取长补短、融会贯通。只有以开放的心胸，虚心学习国内外企业的成功经验，汲取古今中外一切优秀文化成果的养分，并善于将其运用到本企业之中，才能打造出独特的跨文化管理能力和所向披靡的核心竞争力。
胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化（尤其是拉美、非洲等国家）了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划。
对于中国经济来讲，改革开放本身不到30年，其内部在经济方面的沉淀也不太多，更不用谈市场经济了。中国最优秀的企业也不过30年的历史，其中所涉及到的文化方面的沉淀可能就更少了，尤其是走出去的文化。而文化是一个需要一定时间积累，是绝对需要传承的东西，它需要时光的沉淀。在走向国际化的过程中，在进行跨文化管理时，我们还是应该冷静的思考一下中国本土文化。
在外国人认为中国已经不再是落后国，中国是很可怕的，但是中国企业还没有触及到更深层的东西。因为中国能够真正打出去的企业很少，还没有真正触及到人权、尊严等问题。现在我们依靠出口廉价产品，这是一个沟通的问题，但今后真正走出去的时候很多事情会变得非常现实，那时才会遇到真正的企业管理问题。
我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。
日本电子业巨头索尼和松下为例，他们曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司，从企业战略角度来讲，这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一、绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入，最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元，松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。
反观中国企业轰轰烈烈的国际化进程，2004年以联想为代表的跨国并购，将这轮中国企业的国际化推上了顶峰。联想收购IBM的PC业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。
毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力
而关于并购，国际上有个著名的七七定律：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重用精神和文化的力量统帅企业，但是他们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股占上风，还是谁的产业文化成熟占上风呢？谁该向谁妥协？
研究表明，企业文化的冲突会使被并购方与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致被并购方对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争方的企业中去工作。这种冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、提供信息、共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。
关键词：企业,国际化,联想
企业国际化是指在全球范围内进行资源最优配置的一种企业发展战略。在经济全球化的今天,随着越来越多的国际跨国集团进入中国市场,以及中国产品出口的增加,不少中国本土企业正逐渐把企业国际化作为企业发展壮大的途径之一。同时,在中国企业国际化的进程中,各级政府也不同程度地起着推波助澜的作用,这从改革开放初期官方媒体对首钢“走出去”的肯定,到2004年底联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门案例的宣传,都可以得到印证。
对于发生在4年前的“联想一IBM”并购案,正如人民日报所云,它“是中国IT行业迄今为止最大的一宗海外并购案例,将对提升中国企业的国际地位、改变世界PC产业格局产生重大影响”,所以,尽管事情发生已经4年有余,但是它仍然为业界所关注。并且在4年后的今天回眸当初的行为和预言,总结其经验教训,必将对未来的类此事件产生更为积极的借鉴意义。
一、企业国际化的理论与现实
(一)企业国际化的渐进过程
尽管企业国际化是经济全球化发展的必然趋势,但它同时也应该是企业发展到一定阶段之后的一种战略选择,应该是“瓜熟蒂落”的自然成熟过程。
首先,一个初创的企业一般会把经营重点放在国内市场上。当国内原材料价格昂贵且国外原材料质优价廉时,企业会进口原材料以降低生产成本;当国内市场竞争加剧且国际市场有利可图时,企业会逐步开发国际市场以维持和扩大自己的市场份额。如果企业产品的出口规模进一步扩大,则自然形成企业国际化的萌芽阶段。
其次,企业为了保持已有的市场份额,就必须维持自己的垄断优势。为此,企业会从单纯产品出口转向对外直接投资,跨入真正的国际化经营阶段,随之出现的是企业经营规模的日益扩大和国际市场份额的增加。
进一步地,企业国际化经营的成功将使企业各方面的特征发生根本性的变化:人员组成国际化、资源调度全球化和组织结构系统化。
这样一个“自然分娩”的过程,是企业取得跨国经营成功的坚实根基。显而易见,跨入这样一个国际化企业的门槛,如果没有一个被全球市场普遍接受的强势产品品牌、没有在国际市场上的持续赢利历史以及对未来赢利能力的把握,是难以实现的。
而对于“联想-IBM”并购案中当时双方企业的境况,联想集团2004/05财年整体营业额为225.5亿港元,其中绝大多数业务发生在本土。IBM公司2004年的营业额则为965亿美元,约为联想的30倍,并且IBM每年的研发费用维持在50亿美元上下,是一个典型的跨国集团企业。IBM个人电脑业务持续三年半亏损累计近10亿美元的状况(肖北,2005)对IBM来说,实乃微不足道。同时,也绝对没有任何理由让联想为此项并购付出总金额达到24.55亿美元(丁峰等,2005)的巨额代价(另两个并购代价的说法为12.5亿美元和17.5亿美元)。对于这样的企业并购事件,作为联想一方,一个很能够摆上台面的借口就是通过此次并购可以使“国产”的联想转眼成为“一家极富创新性的国际化的科技公司”和“全球个人电脑市场的领导企业”(联想集团官方网站的表述)。
(二)企业国际化的内涵
分析上述企业国际化的渐进过程,自然可以得出这样结论:一个真正的国际化企业必然具备一流的员工队伍、执行现代企业管理制度、具有某一专业领域的领先技术以及拥有一定份额的国际市场。
首先,中国企业与国际化企业最大的差距是人的差距,也就是人的观念上的差距。如果企业员工以本国雇员为主,很难想象这样的企业能够在国际市场上游刃有余。以高等学校师资构成为例,中国高校师资队伍基本以本国乃至本校毕业生为主,这显然是导致中国科研与教学落后于世界先进水平的重要根源之一。一般来说,如果企业员工队伍的构成多样化,那么其国际化程度也会相应地较高。当然,员工构成多样化是凭借普遍接受的企业人文理念进行全球人才招聘的结果,绝非刻意为了达到上级规定的什么指标。联想公司曾希望通过企业并购行为,网罗IBM高级管理人员一举实现企业的国际化,四年来人才流失的实践已经证明其壮举的失败。
其次,中国企业能否迅速地建立完善的企业法治结构并有效地执行,是关系到国际化成败的关键。尽管企业改革进行了30年,但是国内企业基本上仍然是人治的传统。这从中国航油集团(新加坡)公司期货巨额亏损等事件上就可见一斑。多数企业的风险控制制度、投资管理制度和资金往来制度文档齐全,但严格的制度基本上形同摆设。企业中的董事长、总经理与财务经理等不能相互制衡,股东大会(或职工代表大会)、董事会和监事会均听命于一人。这样把企业发展维系在一个权威人士的无限权力基础上的企业管理现状,不可能使企业在国际市场上得到长期良性地发展。一些发达资本主义国家企业管理的长期实践已经证明,只有严格按照企业法人治理结构进行规范运作,企业才能将风险发生的机率降至最低。
另外,一个国际化的跨国企业无疑必须具备自己独有的领先技术,否则何以在国际市场上取得稳固的竞争优势!企业的领先技术是企业的核心竞争力,是企业在市场竞争中的长期立足之本。反观联想公司,它的发展基本是靠国内短时期兴起的巨大电脑购买力支撑的,是靠贸易或加工业务兴盛的,是靠天时地利和优惠政策维持的。这样一家企业绝对难以在国际竞争中长期生存和发展。
企业国际化的另外一个衡量指标其国际市场收入占总收入的百分比。如果一个企业从国外获得的收入超过本国市场的收入,那就可以说它的国际化已经相当成熟。在联想公司收购IBM PC业务完成之后,其国外收入确实一跃超过其国内的收入,成为排在惠普、戴尔和宏碁之后的全球第三大PC制造商。但是在这之前及其之后的三年里,尤其是在后三年里,它都是以国内业务为主导的。在过去的2008年里,联想公司在国内的销售收入占总收入的比重,由之前的30%上升到40%左右,并且其大部分利润都是在中国内地创造的。更可悲的是,IBM标识产品声誉日降,联想公司目前已成为排在惠普、戴尔和宏碁之后的第四大PC制造商,并且远远落后于第三名的宏碁。有分析认为,“它们已不是一个层次的竞争对手”(Charles,2009)。
(三)企业国际间并购的实践
尽管企业间并购的一个重要动机是为了改善资源的配置,但大量的研究结果表明,并购的结果相反却导致了企业经营业绩的下滑。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明,在过去的10年里,通过弱肉强食的方式接管被收购的企业后,80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本;美国麦肯锡咨询公司对1972—1988年间英美两国最大工业企业进行的116项并购进行了调查,发现只有23%的并购是有成效的;默塞尔管理咨询公司对1990—2000年里200家大型公司的并购做了调查,发现其后三年里有57%的并购企业的盈利落到了同行后面,从长期看并购失败的比例更高一些;科尔尼顾问公司通过对1998—1999年全球范围内115个巨型合并案的分析,发现其中的58%没有达到预期的价值创造目标。
上交所曾对沪市上市公司进行的125个并购案例进行了调查分析,发现其中的55家经营业绩无明显改善,占总数量的44%,其中业绩实质恶化的公司有40家。虽然与西方国家相比,我国上市公司进行企业并购的成功率略高,但如果考虑到跨国并购的复杂性及不确定性,上述略高于英美国家的统计数据,显然并不能推广到参与国际化并购的实践中。
二、中国企业国际化扩张的动因
(一)跳跃式发展的冲动
现今在经济生活中存在着不少这样的企业:一方面在表面上学习科学发展观,一方面计划着跳跃式发展。这样违背企业循序渐进发展规律的内心冲动,尽管有可能使得少数企业在市场竞争中胜出,但多数的冒进只是出尽一时的风头。一般说来,中国企业的财务能力并不具备在美国这样的市场竞争社会里搏杀。在上述案例发生的期初,业界就把联想公司的并购动作称为“蛇吞象”行为,这一方面是非常形象的比喻,另一方面也是对联想公司自寻短命的隐喻。其实,IBM的相关产业链PC业务每年约2—3亿美元的亏损对于IBM的整体来说实在不值一提,它甚至可以继续维持这部分业务的亏损,而对整体的IBM毫发不损;而联想公司接手后则必须扭转其亏损现状,否则将严重拖累整个企业。这一项明显有违于投资风险控制的企业并购事件竟然能够发生,应该是顺应了国内一些人“大而全”的固有思维逻辑。
联想公司跳跃式发展的表面成果是显著的,它一跃成为全球第三大PC制造商;但其恶果更是刻骨铭心:新财年由盈转亏,短短3—4时间里被第四名的宏碁远远地超越。并且联想公司股价的累计跌幅曾达到72%,跌幅要远大于同期其它竞争对手,例如戴尔的累计跌幅为49%,惠普的累计跌幅为15%,宏碁的累计跌幅只有7%(无痕水,2009)。
(二)个人私利的驱动
其实公司之间并购的动机是繁杂问题的复合体,仅为某单一原因进行的并购是不常见的。以现阶段情况来看,国内企业的并购具有明显的经济转轨时代的特色。在多种因素中,政府和管理者自身利益的双重驱动可能是主要的因素。而对于前者,“政府”的背后也存在着强烈的“个人”政绩的追求。当公司通过并购规模扩大时,公司的管理者尤其是作为高层管理人员的威望和报酬也会随之提高,而投资失误的风险往往由全体股东或国家承担。
在本文的案例中,前述的四项企业国际化的内涵显然根本就无法持续。IBM员工队伍构成不可能在新的东家管理下保持不变或者更加优化;现代企业管理制度也根本不是随着企业总部的外迁就能够建立起来的;电脑行业的技术日新月异,领先技术需要持续不断的研发;市场份额取决于企业品牌资产的经营,但是联想公司接手IBM之后不久便由于种种原因而开始培育自己的Lenovo品牌。这么清楚不过的事实,对于有着丰富市场经验的联想公司高管来说,应该是比任何局外人都清楚不过的了。那么这项企业并购案最后唯一得到明显利益的群体,就水落石出了。
三、对企业国际化扩张的管理对策
(一)辨明经济行为以外的鼓动性宣传
一个值得注意的问题是,近些年来谈起企业的经营发展战略,无不以企业国际化为远大目标。但从国内企业国际化的效果来看,这些急功近利的口号式鼓动,完全脱离了企业自身发展的客观规律,急待需要人们引以为戒。应该承认,我国作为经济持续快速增长,同时又长期依赖先进设备进口的发展中国家,企业的国际化确实是非常诱人的口号。国内企业进入西方经济发达国家的市场,直接体现出的就是一种自豪感。在目前的中国,就连求索并转播科学知识的高校,一些行政部门对申请职称的教师甚至提出必须具备国外留学或国际访问的条件,可见“国际化”是多么的诱人。再从国内大企业向西方国家的投资案例分析,其决策大都或多或少地掺和有政府官员的赞许、政府力量的支持和主流媒体的鼓动。
此外,正如前文提到的那样,水到渠成的企业国际化是企业发展壮大的标志之一,也是政府和每个企业的美好愿望。但是如果把这样的企业经济行为与一些政治需要相联系,与“献礼”、“争光”相提并论,把尚无市场拼搏能力的国内企业逼进国际成熟市场的舞台,就有可能葬送企业本有的良好发展机遇。这时因为西方发达国家成熟市场里的商业规则是以健全的法律为基础的,人治的色彩远不如发展中国家那么强烈。而在中国,即便是一些所谓市场竞争力比较强的企业,如果除去其政府行政背景的依托,或者排除其中国式的公关手段,这些企业是否还具备那么强的市场生存能力,是值得极大怀疑的。
(二)严控国企的国际化扩张
首先,应该在企业里建立无限责任追究制度。长期以来,学者们探讨过多的是如何打破计划经济体制下对经营者的行政任命机制,但同时忽略了更加重要的一个方面,那就是如何队对各级经营者进行有效的监督和制约。实践中,国有资产流失现象在我国的国企经营中表现得尤为严重,近几年我国国企频频发生的重大案件就说明把目光简单地集中在“放权让利”、增强企业经营积极性的短期激励方面已经不能适应企业管理的需要。建立针对企业经理人的道德风险制约机制,把个人无限责任追究制度引入其考核过程,已经是新形势下迫在眉睫的问题。有了这样的机制,企业经理层也就不会盲目地为了私利而让企业去市场中铤而走险。
其次,应足够重视中西文化的差异。文化差异是企业国际化无法回避的问题。一个美国本土具有深厚文化积淀的亏损部门,是否一定值得联想公司用重金收购呢?从人力资源问题来看,美国的人力资源配置与流动应该远比中国目前的现状要灵活。那么如果联想公司看重的是IBM的人才,那么用企业并购的方式实现自己的愿望显然是失策,是犯了固有思维惯性的低级错误。也许正是这个原因,联想公司其后仅仅公布了并购后“10%”的人员流失率数字,并且刻意隐藏了这10%是些什么样人。如果看重的是IBM品牌影响,那么在企业并购消息公布以后,在同行业的激烈市场竞争之下,西方民众是否还愿意选购中国制造的IBM品牌产品,其实也是不难预测的。或许这也是事后它不得不迅速弃用IBM相关标识的隐痛吧。
总而言之,尽管不少有识之士早就指出联想公司对IBM-PC业务的管理并无优势可言,但还是没有能够阻止公司高管们拿出巨额货币去交付学费。这是典型的对历史经验教训的藐视,是典型的“用别人的钱做别人的事收自己的利”的恶例。
参考文献
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摘要：自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续地流入中国的同时，中国企业也开始了，积极的跨国经营探索。加入WT0后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外投资不断加速，跨国收购的案例不断增加，众多实力企业通过跨国收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。本文结合我国企业跨国并购的现实背景，通过海尔集团并购香港中建数码的案例分析，寻找中国企业进行海外并购的深层动因，以及该案例的成功之处。
关键词：并购；海尔集团；香港中建数码
一、内地企业国外并购的动因
中国企业的国际并购历程与西方国家并不相同，但在全球经济一体化的趋势下和延续至今的第五次国际并购浪潮的推动下，中国企业的国际并购具有同西方国家企业类似动因，大体可以归结为宏观和微观两个层面的动因。
1宏观层面动因
(1)经济全球化和WTO框架下开放性市场竞争
经济全球化的迅速发展，使各国经济对国际贸易和国际投资的依存程度逐渐使WTO框架下的国际市场相互开放程度相应也大大提高。在加入WTO后的这几个年头，中国国内过去难以开放的市场如金融、投资、电信等领域逐渐开放，与此同时，统一的世界市场的逐渐形成使中国企业走出国门参与国际竞争有了舞台。在这种背景下，一方面国内企业面临着更为广阔的市场容量，使他们更有必要和可能展开更大规模的生产和销售；另一方面，也使国内企业面临着全球范围的激烈竞争，原有的市场份额及垄断格局将不可避免地受到挑战。
(2)国内外贸易政策的变化
随着中国企业对外业务的增加，中国企业遭受越来越多贸易保护政策的限制如反倾销、附加关税和非关税壁垒等。而避免进口国对出口企业反倾销，尤其是出于贸易保护考虑而实行的反倾销带来的损失，较好的规避方法就是国际并购。通过国际并购，组织当地生产，可有效规避上述各种对中国出口的限制。
2微观层面动因
(1)发挥比较优势，寻求规模经济
规模经济有利于生产集中、降低成本、从而增强企业控制市场的能力，而国际并购是规模经济形成的重要途径。国际并购促成大规模销售网络的建立，市场购销的集中，资金的筹措和统一管理，从而可以更有效地在全球范围内配置和利用资源。
(2)延伸产业门类，迅速实现多样化经营
实施国际并购能加快企业多样化经营进程，更好发挥自身优势，同时分散经营风险。最初的跨国公司都是某一方面的专业生产企业，随着生产规模的扩大和经营项目的增加，单一的产业结构己不适应跨国公司大规模、现代化大生产的要求。许多企业竭力寻求发展多元化、多门类的产业经济，以雄厚的产业优势支撑公司发展，逐鹿国际国内市场。
(3)寻求范围经济下的协同效应
所谓“协同效应”就是在并购发生后，两企业的总体效益大于两个独立企业效益的算术和。协同效应包括经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。而规模经济、范围经济、纵向一体化和较好的技术是这些协同效应产生的根源。国际并购把不同企业的经济活动整合到一起，减少重复活动降低经营成本，在资源利用上取得协同效应。
二、案例：海尔集团并购中建数码
1并购关联方简介
海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在“名牌战略”思想的指引下，海尔集团经过十几年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
香港中建数码的前身是香港上市公司中建电讯(0138.HK)控股的上市公司中建数码(1169.HK)。2000年海尔投资与中建电讯在香港和青岛成立了两家合资公司：飞马通讯(Pegasus Telecom)(香港)有限公司和飞马通讯(青岛)有限公司，从事手机业务。2001年，通过把手机业务注入中建数码，海尔投资成为香港中建数码的第二大股东。香港中建数码也因此更名为海尔中建。海尔中建的主营业务是移动电话的生产及销售。
2海尔集团并购香港中建数码科技有限公司的战略原因
(1)寻求核心业务转型
海尔的业务覆盖面极广，除了家电行业外还有电脑、厨卫等许多不相关行业。对于新兴的手机生产来说，由于生产设备耗资较大，而依靠其自身业绩来支持资本投资是不可能的。如果完成香港中建数码科技有限公司的并购，海尔手机业务发展及投资所需的资金可以通过海尔集团的境外上市公司这个融资载体来解决，实现多元化产品发展的计划也可以尽快付诸实施。
(2)通过国际资本市场筹集发展资金，实现国际化发展目标
与国际知名家电企业相比，海尔集团在一些核心技术的研发与生产能力上仍落后于其他世界知名品牌，同时缺乏在国际资本市场上灵活运作的手段。通过并购香港中建数码，进而进行融资、套现，一方面扩展上市公司规模，在此基础上进行国际并购；另外一方面实现海尔集团主业跳跃式发展，同时为后阶段的资本运作产生充足的现金流支撑，最终使海尔成为以家电制造业为主业的世界名牌企业。
(3)进一步扩大海尔集团在全球市场的份额
当前，全球白色家电行业正在面临一场意义深远的资产重组，国际白色家电商却在向其本土之外的市场收购区域性的主要生产商，并且拓宽其产品种类来保持企业增长的潜力。这一轮重组将决定在将来的一段时间内全球白色家电市场的分配格局。为提升企业排名，海尔集团必须加大其生产及营业规模。
3海尔集团并购的成功之处
回顾海尔集团并购香港中建数码的成功经历，我们可以得出这样几点启示，在国际的并购中：
(1)熟悉本地化的游戏规则
香港的有关公司、证券法律为上市公司的规范运作提供了非常宽松的环境，而这种宽松的运作环境正是基于其完善的市场化的运作规则体系。为了能够适应其本地化的市场游戏规则，海尔集团对联交所及香港证监会的有关法规条例进行了较为深入的理解和学习，为下一步对市场规则的灵活运用打下了良好的基础。
(2)合作伙伴的选择
合作伙伴选择的恰当与否将会给公司未来的运作带来难以估量的风险。此次，海尔选择中建数码作为注资的对象便是基于与其母公司中建电讯愉快、有效的产业合作，对方为了在产业合作的基础上与海尔集团在资本市场上建立更加紧密的合作关系，通过回购原有业务为海尔的入主打下了良好的基础。
(3)注资资产的选择
选定了合作伙伴及目标公司，注入该公司的资产及业务也应该慎重选择。此次海尔集团选择目前正处在高速成长期的通讯业务注入目标公司，取得了高达17倍的估值溢价，随后进行的配售融资也得到广大投资者的积极认购。
(4)市场时机的把握
第一阶段注资完成后，海尔集团抓住时机在圣诞假期来临前夕进行了近17亿新股的闪电配售，得益于市场对通讯设备制造行业的良好预期，配售获得了圆满成功，为海尔手机业务的发展成功募集了4.3亿港元的现金。
(5)中介机构的选择
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