阿米巴经营学感悟

阿米巴经营学感悟（通用10篇）

阿米巴经营学感悟篇1

《阿米巴经营》是一本关于企业管理的一套体系以及如何实施的一本书籍。整个经营体系是以“阿米巴”为核心，也就是以独立领导的小团队为核心，每一个小团队都能够独立制定计划，解决问题，独立经营，通过团队每一个人的努力与智慧实现团队目标的达成。同时需要团队与团队之间必须相互尊重、互相帮助，才能发挥团队的力量，只有公司从高层、阿米巴领导人到阿米巴成员，建立彼此信任的纽带才能使公司内众多阿米巴小团队在统一的意志下相互协调，实现一个有机的整体。

“阿米巴经营“的最大好处就是让每一位员工知道公司经营的情况，使信息公开化，使经营透明化，让每一位员工参与公司经营，真正让每一位员工都成为主角，在工作中感受到成功的喜悦。

公司经营的的原理原则以及公司经营的哲学。其实公司的众多小团体——阿米巴就像人体的一个个器官相互有机的协作才能构成人体的有序工作。其实稻盛和夫经营的哲学就是其做人的哲学，把“做人何为正确”作为公司经营的原理原则，必须满足全球普遍的价值观，公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善良、谦虚、博爱等。

领导人的人格魅力也是阿米巴经营的一个必要条件，领导者要以“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。”保障全体员工物质与精神双重收获。

阿米巴团体作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续成长的独立组织。所以阿米巴经营会有一下三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工共同参与经营。

通过部门核算制度的实施是“追求销售最大化和经费最小化”的有效途径，通过内部购销机制让现场员工了解经费支出，从而提高负责人追求销售额最大化的激情。另外通过每个“阿米巴”团体的核算报告可以清楚每个部门的运营情况，清楚的知道哪个部门盈利，准确的把握公司的实际情况。“内部购销”方式还能够让市场的商品价格的浮动情况及时准确的反馈到生产部门，从而做到公司内部能够根据市场的变化及时做出调整。

在“阿米巴经营“体系中培养有经营意识的人才也是非常关键的一步，一个团队只有有了有经营意识的领导者才能够制定出明确正确的目标，这是一个团队持续成长的基础，方向很重要。“阿米巴经营”最大的特点就是使每个阿米巴团体追求自身利益最大化，从而实现公司的整体利益的提高。再追求自身利益最大化的同时肯定会造成阿米巴之间的竞争，可能会造成利害关系的对立，这样很可能会损坏公司的利益，这时候就需要一种“法律“的裁定，要求领导者要像法律一样公平公正。所以让德才兼备的人做领导非常重要。

阿米巴经营学感悟篇2

阿米巴 (amoeba) 是一种单细胞生物, 俗称变形虫, 具有极强的生命力和多变性, 稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。他缔造两家世界500强企业———京瓷和第二电电 (KDDI) , 能够一直保持高收益并可持续发展, 按他自己的说法, 其奥秘全在阿米巴组织和经营哲学。

(一) 阿米巴组织

所谓“阿米巴经营”就是将企业划分为一个个独立核算的小集体, 让他们自行以各个小集体的领导为核心, 制定各自的计划, 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

(二) 阿米巴核算机制

稻盛和夫开创性地建立了以“单位时间核算制度”为基础的部门独立管理会计体系, 要求每一道工序、每一个部门、每一个单元, 都要学会自己算账。员工们天天被核算追着走, 乐于互相竞争, 既提高了成本和经营意识, 又提高了职业素养。

(三) 阿米巴经营哲学

稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”的同时, 也被称为“人生之师”, 其“敬天爱人”的经营哲学诠释了企业“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时, 为人类和社会的进步发展作出贡献”的理念, 这是他能亲手创办两家世界500强公司并使之不断发展壮大的决定性因素。

二、阿米巴经营模式对港口企业管理的借鉴意义

港口是一个庞大的组织, 在组织构建、核算体系、经营理念等方面, 可以借鉴阿米巴经营模式, 提高经营绩效。

(一) 组织单元的划分

“变形虫”灵活易变的特性启发稻盛和夫建立了阿米巴体系, 把大公司的规模和小集体的好处统揽于一身。当前, 国内港口企业的组织构架多为集团、公司、队部、班组等阶层制, 按照码头作业区划分若干分子公司, 但组织划分还不够完全, 要进一步基于“根据职能设立组织”和“利于核算”的原则, 构建人尽其用的职能组织和经济单元, 让各个组织成员抱有尽心尽责的使命感, 共同推动港口经营发展。

(二) 核算体系的构建

稻盛和夫在准确划分“阿米巴”的基础上, 实行以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制, , 每个阿米巴作为独立的利润中心自行运作。港口企业的班组具有类似于“阿米巴”的组织特征, 可借鉴其能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系, 在成本管理时把实际成本做到比标准更低, 以最少的费用创造最大的价值。

(三) 经营理念的塑造

国内很多港口企业也很重视企业文化建设, 但停留在口号阶段, 一些大型港口企业行政化色彩较浓, 企业负责人经常更换, 文化难以提炼, 培训多以安全、技术为主, 教育形式单一, 缺乏人生哲理的灌输。阿米巴经营是以经营哲学作为基础, 融合人生哲学, 对港口企业文化建设具有很强的借鉴意义。

三、港口企业应用阿米巴经营模式的方法和途径

港口企业通过导入阿米巴经营, 充分调动员工创业激情, 并转换成员工自身的意志, 科学运用单位时间核算值这个指标作为联结决策层和现场员工的数据纽带, 实现企业价值和可持续发展。

(一) 打造全员参与经营的阿米巴组织

按照“阿米巴必须是一个独立核算单位”的理念, 港口企业可将内部的揽货、装卸、驳运、仓储、维修等等不同工序和作业班组化作阿米巴, 细分为一个个利润中心和成本中心。每一个阿米巴以利润和客户为导向, 变成一个个小微公司, 都去追求利润, 就变成利润中心, 而职能部门可以变成成本中心。

港口都有职能和后勤部门要为装卸生产一线服务的说法, 但真正做到却十分困难, 细分为阿米巴后, 职能和后勤服务的费用可分摊到阿米巴, 阿米巴对其服务进行评价, 如果服务不好, 阿米巴就会对分摊费用质疑或拒付;同样, 维修部门为装卸部门提供机修服务, 也可市场化运作, 将修理费用作为维修部门的收入和装卸部门的成本, 并对应到每一个操作员工。如此, 每个阿米巴为了利润就一致追求共同的目标。

(二) 建立与市场挂钩的阿米巴核算体系

确立与市场挂钩的核算体系是实现全体员工共同参与经营的基础。港口企业除了装卸一艘船舶货物产生的营收额有业务合同直接反映外, 迫切还需要能够精确核算出每艘船舶、每种货物装卸完毕后产生的利润, 以便在瞬息万变的市场中迅速做出反应。这就可以应用阿米巴的日报表制度, 建立一套系统的、完善的、科学的内部核算体系, 让每个班组能够清晰掌握每日的经营成果, 以及由此带来的绩效, 激发积极创新装卸工艺, 追求成本最小化和利润最大化。

以煤炭港口装卸公司为例, 假如煤炭装卸费为20元/吨, 可将这一单价拆分到码头前沿起重机班、水平运输汽车班、后沿堆场仓储班等班组, 形成每一个阿米巴的营业单价, 每个班组的机械和人力等成本通过相应的单位成本核算体系核算, 从而形成内部独立的经营单元。具体推行过程中, 可由月到周到日循序渐进, 逐步建立阿米巴核算制度, 港口内部每日、每周、每月掌握并公布各班组经营状况和利润, 让员工实实在在感受到成就感。

(三) 提炼具有港口企业特色经营理念和哲学

国内很多大型港口企业都是公共码头服务商, 承担着一定的社会职能, 其股东也多为国有股东。港口是劳动密集型企业, 除了合同制直接用工外, 还有着众多的协作单位和承包商, 服务于来自五湖四海的船东和货主, 是各类信息、人才和资金的集聚地, 俨然一个小型社会。应用阿米巴经营哲学, 参照“尊敬客户、热爱员工”、“人人都是经营者”的理念, 塑造企业文化, 能更好地让客户与员工感受到存在感与被信赖, 为企业和客户创造更多的价值。正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱, 这些都是最朴实的伦理观, 一个港口如能锻造提炼出这样的企业文化, 每位员工都能怀着这样的精神和态度去工作, 企业何愁得不到发展?

但企业经营哲学的确立非一日一时之功, 更不是照抄一些口号、照搬一些标语就能收到效果, 而是需要港口从经营高层到小集体领导必须具备高尚的人格, 持之以恒地坚持“正确的做人做事”的哲学和伦理, 在日常经营过程中言传身教, 不断沉淀积累, 提炼港口企业自身特有的经营管理文化。

参考文献

阿米巴经营篇3

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

阿米巴的由来

稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。

稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

划分阿米巴的原则

将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。

公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。

独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。

定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。

一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。

在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。

因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。

阿米巴经营的基础和前提

既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

阿米巴经营哲学有感篇4

——道成智聚：净化灵魂的六大要素

在佛教教义中，有各种提倡世人去实践的修行内容，而我在对其理解的基础上简单归纳出了六项。

其中第一项是“付出不亚于任何人的努力”“不惜努力、拼命工作”。

这种“不惜努力、拼命工作”的态度，在佛教中被称为“精进”。所谓精进，就是以努力的态度积极生活。

佛教把修行看作精进的体现，而我们在现世拼命努力工作、拼命努力生活、心无旁骛投入工作的态度，事实上与宗教家们的苦修并无本质区别。这两者绝对是不矛盾的。我们苦心办企业，与宗教家们潜心苦修的行为是共通的。我所说的“不惜努力、拼命工作”的含义，绝非停留在“为了让公司赚钱而一心工作”这样的狭隘层面上，而是指一种修行，一种苦行。

而这样的苦行，即精进，实际上与灵魂的净化是直接相关的。

第二项是“谦虚戒骄”，中国有句古话叫“谦受益”。反之，寡义廉耻及刚愎自用者是无法求得善果的。

能求得善果的，必是谦虚、克己之人。有些企业家在职业生涯中会强势争斗、排除异己，这样的人或许会给人以“英勇干练”的印象，但真正的“集大成者”是不会这么做的。一名真正意义上的优秀企业家，即便内心具有燃烧的热情与好强的秉性，但在人格本质上却保持着谦虚、克己的美德。

在中国古籍中有这样的描述：凡是将来会出人头地的人物，其身上势必会散发出一种带有谦逊美德的光芒。

我也发现，将来会取得卓越成就的优秀年轻人，其身上都会闪耀一种 “谦逊美德”的光辉。按照中国骨相学和面相学的说法，如果一个人年纪轻轻便能做到“君子温如玉”般的淡然与谦和，那他将来必成大器。

因此，做到“谦虚戒骄”，对于净化灵魂是非常关键的要素。第三项是“天天反省”。

反省的内容，是自己的“利己之心”。也就是说，在做“利他之事”时，首先要想想自己是否把“利己之心”放在了“利他之心”前面。要消除那种“只要自己的利益得到满足就行了”的想法，要通过反省来抛弃这类自私自利的邪念。

换言之，“天天反省”就是反省并清除自身的“利己之心”。

在禅宗的经文中，有一篇白隐禅师的《坐禅和赞》。经文中有一句是“念佛忏悔行”。其中所说的“忏悔”，便是指反省。

忏悔在修行中占据着很大的比重。我真切希望大家能够坚持不懈地做到“每日三省吾身”。

第四项是“活着就要感谢”。

其实，如果没有一颗感恩幸福的心，就不会感谢他人。那么，人怎样才能感受到幸福呢？一般来说，我们人类总是生活在“不知足”之中，由于不知足，就必然会产生不满和不平。因此，“知足”就显得很重要了。如果能够做到知足，则会产生“这样就已经很棒了”“这样就已经很好了”的心态，幸福感便油然而生。

一旦拥有了幸福感，人必然会懂得感谢。因此我们要懂得“活着就已经是幸福”的道理，对上天赐予的生命抱有感恩之心，这点非常重要。

比如，各位之所以能在百忙之中抽出时间、花费金钱来到这里齐聚一堂，是各位的员工或同事在公司拼命努力的结果，这才有了各位来参加此次活动的费用。因此，各位应该对他们心存感谢。在每天的生活中，我们应该做到能够像这样自然而然地流露出感恩之情。

只要有这样一颗感恩之心，多细小的事情都能成为你感谢的对象。“知足之心”催生幸福感，幸福感自身流露出感谢之情。这对净化灵魂起着非常大的作用。第五项是“积善行、思利他”，也就是“为社会为世人做贡献”。在我一直强调的理念之中，这点最为重要。

最后，即第六项，则是“不要有感性的烦恼”。

比如，像“支票无法兑现”“明天公司可能会倒闭”之类的烦恼，应该全部抛之脑后。对于我的这种说法，大家可能会不以为然，可能会想“这种态度会让公司倒闭的”，“生于忧患、死于安乐，如果不担心公司会倒闭，那搞不好公司真的就倒闭了”。为了让支票能够兑现而四处奔走；当公司濒临倒闭时，拼尽全力进行挽救；这些的确都是必须做的事。

而我所说的“不要烦恼”，是指不要因为这些事情本身而陷入烦恼、徒添心劳。人生在世，时常会碰到诸如此类的各种不顺和逆境。“如果在拼命努力后公司还是倒闭了，那也是没办法的事”，要以这样的心态去面对。

如果一味纠结这种烦恼，则会被烦恼本身所累，比如，如果连家里的夫人都跟着一起担心，觉得“公司倒闭的话怎么得了？！人们会以怎样的眼光看待我们？”的话，那就会让事情变得更糟。

如果在拼命努力后公司还是倒闭了，那也是没办法的事。例如虽然得到了客户的支票，结果却因为客户的公司倒闭而导致支票无法兑现，从而使自身大量负债。这样的情况在现实中的确存在，也正因为如此，我们在平时就更加需要努力经营。

就像我刚才所讲的，“付出不亚于任何人的努力”是“六项精进”中的第一项。我们当然要努力战胜困难，但不要因为困难本身而陷入烦恼、徒添心劳。

人生在世，当然会碰到艰难困苦。既会遭遇灾难，也会身患重病。而与那些出生就身体不健全的人相比，大多数人还算幸运。那些出生就有身体残障的人，他们的人生之路在一开始就注定比我们要更艰难。

在我们这些身体健全的人看来，那些残障人士是不幸的。但他们之中，有许多人拥有着比我们更加美丽的心灵。其中有的人那充满“真善美”的言行举动，反而给予了我们这些身体健全的人以希望与梦想。

所以说，人生自然伴随着各种艰难困苦，而我们不要因为困难本身而产生感性的烦恼，更不要使其侵蚀心灵。要知道，人生在世，本来就是要经历风风雨雨的。

如果被烦恼彻底绑架，往往最终会想到自杀。因此我们绝对不要有感性的烦恼。请允许我再次归纳一下前面所讲的“六项精进”。

一、付出不亚于任何人的努力。

二、谦虚戒骄。

三、天天反省。反省并清除自身的“利己之心”。

四、活着就要感谢。“知足之心”是幸福感之源。

五、积善行、思利他。

阿米巴经营读书心得篇5

一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。

在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。

所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。

二、使用单位时间核算衡量业绩。

单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。

在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成m.i1766.com目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。

在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的

月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。

我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。

三、阿米巴经营模式的PDCA循环。

阿米巴实施的PDCA循环(Plan-Do-Check-Action),分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。

首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。

下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。

最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广;对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。

通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。

这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。

阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。

阿米巴经营读书心得篇6

阿米巴经营的核心思路有3点：

1、结合市场确立部门成本核算制度;

2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;

3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

阿米巴经营学感悟篇7

1阿米巴经营理论的起源[4]

阿米巴经营理论是指将组织有效划分为多个小的阿米巴单元,以各个小的阿米巴单元领导为核心,赋予各个小的阿米巴单元相应的管理职责, 通过各个小的阿米巴单元的共同协作和努力,最终实现依靠群体的智慧和力量实现大的组织目标的目的。

2理论应用

通过纵横两方面划分出多个阿米巴管理网格,实施管理网格化,赋予不同的管理权限和责任,并在此基础上推进纵向和横向双重管理,激发后勤员工的工作积极性和主动性。该院涉及外包物业成立有综合保障部,负责日常监管,外包物业公司在医院设有管理处(即项目部),项目部下设垂直管理的调度中心,负责全院物业工作的调度和管理[5]。外包物业项目被整合为4大块,即安保(消防)、保洁、机电(含水电气、制氧、物流、维修等) 、医辅( 含医疗运送、陪检、送药等)4方面工作。外包单位物业管理处设置对应的4大部门,每个部门对应医院综合保障部安排有12人对口监管。

划分网格, 定岗定责, 明确阿米巴管理网格的纵向和横向管理职责和工作重点(见图1、图2)。在管理方式上推进网格化纵向和横向双重管理。

纵向管理即传统的部门垂直管理,为一级管理,即传统意义上的部长负责制,部门员工对部长负责,各部部长对管理处经理直接负责。全院分保安部、保洁部、机电部、医辅部,其网格长为各部门部长,网格员从本部门员工中选择。主要职责为承担本部门事务直接管理责任,实行定岗、定责,就全院单项管理进行系统管理,统一调度。

横向管理为网格化区域管理,为二级管理,即在一级管理的基础上增加二级管理,将全院划分为5大区域。每个区域设网格长1名,一般从所在区域部门主管选任,网格员从本区域涉及到的保安、保洁、医辅、机电等各岗位优秀员工中选择。区域网格员定期负责收集本区域问题、发现问题, 并对区域网格长负责;区域网格长对本区域的员工具有调动其处置问题的权利,对受理中心(副经理)直接负责。主要职责为承担本区域事务直接管理责任,协助其它部门管理巡视、检查、汇报。

3实施步骤

3.1启动阶段

成立工作小组,下发阿米巴经营管理的组织架构,明确开展的目的、实施的流程及开展的步骤;制定岗位职责,划定各区域的范围,明确各职责分工(见表1),确定阿米巴方格长、方格员职责及考核方式;制作展板,对实施的原理图、流程等分别制作展板上墙,便于员工及时掌握,必要时制作阿米巴方格员工牌标识。

3.2实施阶段

召开动员会, 由各阿米巴方格长牵头实施,说明此次活动的意义; 培训实施,各阿米巴方格长根据各部门的培训教材结合不同科室的特点, 整理出有针对性的培训教材,实施培训; 持续改进, 通过阿米巴方格长 “每天一检查、每周一汇总、每月一考评”的PDCA循环,提升员工主动服务意识,形成人人参与管理的良好氛围。

3.3总结阶段

每月根据各单元阿米巴方格长的考评情况,给予前3名的员工适当的奖励;年度依据月考核评选本次活动的服务之星,给予表彰;各阿米巴方格长及员工代表对此次活动提出建议并改进加以实施。

4效果评价

自实施阿米巴经营管理以来,该院后勤员工的工作积极性得到显著提升,物业管理层副经理、主管等中层干部工作积极性和热情显著提高,部门与部门之间,岗位与岗位的沟通明显加强,涉及交叉工种问题的处理效率明显提高,后勤工作全院满意度提升了近5个百分点,起到了很好的管理输出效果。但是,在日常管理实践过程中,因为在纵向管理(一级管理)的基础上加入了横向管理( 二级管理),物业部门经理(一把手)工作积极性没有得到同向提升。下一步, 医院将会以此为研究点,加强培训和教育,引入激励措施,探索将阿米巴经验管理理论引向深入。

海尔的狼性：中国式的阿米巴经营篇8

中国企业一直在苦寻自我

回头看来，海尔走过的道路也是一路荆棘。“禁止在工厂内大小便”的余音见证着那时中国企业起步的艰难。不仅是海尔，当时的中国企业家大多数不得不带着低水平的员工努力奋战，领导着陷入经营困境的企业，与进入中国的外资企业进行竞争。

为此，中国企业开始饥渴地学习全世界的先进经营方法。最初中国企业家学习的多是日本企业经营方法。然而，日本经营方法更重视以“和”为主，中国企业家开始觉得这对于中国员工不适合，而开始倾向于关注更重视结果的美国企业管理方法。然而，单纯向“成果主义”一边倒也有颇多问题。所以中国企业家又将视线转向了将日美折中的新加坡经营方法。

就这样在反复的尝试与失败中，一部分中国企业终于走到了前沿，开始创立适应中国本土的企业经营方法，逐渐培养出自己的企业文化。比如海尔。

“似是而非”的中国阿米巴

在中国企业经营者中，海尔CEO张瑞敏是公认读书范围最广泛的。在他办公室旁边有一个很大的书房，几排书架上密密麻麻排列着各种书籍。其范围延伸到与企业相关的大部分领域。与众多经典共同排列在一起的，也有很多松下幸之助和稻盛和夫的著作。

出于对张瑞敏进一步了解的愿望，我有幸单独参观了他的书房。翻开书架上陈列的书籍，一行行所读之处的随感映入眼帘，并且在书中重要的地方还用红色下划线进行标记。

张瑞敏笑着向我解释了研究以松下幸之助、稻盛和夫为首的日本企业家著作的原因所在。

“我认为日本企业是值得尊重的竞争对手。中国企业至今仍然应以日本企业为榜样来经营。我有幸多次拜见过稻盛和夫先生，我打心底叹服这位企业家。不仅仅在企业经营方面，他为人处世方面也以其优秀教养、品格令人肃然起敬。

“我们公司的经营理念与稻盛和夫先生的阿米巴经营理念相类似：让所有的员工参与竞争，为了达成目标直接将目光投向市场，从而创造出价值。在这方面，我认为我们同稻盛和夫先生是相同的。然而，稻盛和夫先生的阿米巴经营理念中，对于完成目标的员工主要在精神层面予以评价，而我们不仅如此，同时也会给予员工经济上的奖励。在这方面，我们与阿米巴经营理念又不完全相同。当今时代，像从前一样要求员工忠诚、重视团队精神变得越来越难。稻盛和夫先生莅临我们公司时，看到了我们的做法，也感到非常新鲜。”

海尔目前已发展成为全球白电企业中数一数二的国际化企业，目前员工人数为8万人。为了经营如此庞大的企业，并在激烈的市场竞争中获胜，张瑞敏亲自操刀进行改革。近年来，公司整体分为将近2000多个自主经营的单位，完全颠覆了之前的公司秩序和构造。对此公司内部也引起了强烈的反对。

为什么必须要亲自进行这样的改革？张瑞敏做了如下回答：“为了进入全球市场，如果不调整自身就很难获胜。企业不应该忘记‘狼性基因’，有必要及时抓住消费者不断变化的需求。这不仅是中国企业或日本企业，而是全世界企业所应该致力研究的课题。”

（本文作者系旅日华人作家、经济评论家。本文摘译自日本《president》杂志2013年3月号，本刊有删减。请作者速与本刊联系。）

阿米巴经营学感悟篇9

以上文章由：《阿米巴经营网》整理发布

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计，因为稻盛和夫这样说，经营无非就是按照如何扩大销售额、如何减小费用的问题，一点都不难。京瓷和KDDI之所以持续几十年保持高利润，日航空之所以能够从破产迅速成为全球行业盈利冠军，都是按照“销售额最大化、经费最小化”这条异常简单的原则来运营整个企业。

为了持续创造高利润，企业除了要依照正确的原理•原则展开经营活动，正确的会计同样必不可少，而这门重要的会计就是——经营会计。

经营会计是实践阿米巴经营管理模式必备的系统量化工具。

与源于西方的财务会计、管理会计不同。经营会计源于日本，由“经营之神”松下幸之助最早发明，是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然的掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。

利润是算出来的，企业经营不能没有会计。如此简单的道理想必每个人都懂。然而，在企业经营的实际过程中很多经营者却这样认为：自己不需要懂会计，反正把每天发生的单据汇总交给会计师就可以了，自己只要知道最终的经营成果（利润）就行了，专业的处理可以交给专业的会计人员。这样的观点在当下中国具有普遍性。

经营者必须正确、及时地掌握企业活动的真实，才有可能带领企业长期持续的发展，尤其面对当前越来越复杂、变化越来越快的市场环境，这一点尤为重要。对于会计的重要性，稻盛和夫这样说：“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”所以，如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计，那么，经营者就无法展开有效的经营判断。

长期以来，只要一提及会计，大家满脑子浮现出来的都是有关“财务会计”或“管理会计”的概念，仿佛那些都只是专业人士才能看懂、才知道如何分析，一些苦涩难懂的术语背后蕴含着许多“高深莫测”的秘密。

然而，在稻盛和夫看来，这些按照固定要求制作的会计报表对于企业经营提升改善，并没有任何实际意义。国内很多企业也逐渐意识到这一点，并为构造适合本企业自身特点的会计系统展开孜孜不倦的探索。

例如，在传统的财务会计当中，成品和半成品的制造成本要根据适当的成本计算法得出结果，否则就可能造成会计监查的重大问题。特别是股份制上市企业，为了保护投资者，企业的会计系统会受到十分严格的监督。而事实上，财务会计也是具有重大缺陷的。首先，计算成本的过程非常繁杂，并且需要另设负责成本计算的部门，需要花费大量的人力物力，消耗大量时间。更加不幸的是，在传统的财务会计中，几乎所有的品种都要计算成本，加上制造数量不同，成本也会相应地有很大不同。那么，一家制造多元产品的企业，仅设定标准成本的工作量就极其庞大，而且程序十分繁杂。在多品种小批量的生产模式已成为大势所趋的背景下，这种传统的会计模式虽然依旧不可缺少，但它显然已经不能成为帮助企业提高效益的“神经中枢”，反而成了拖企业后腿的“萎缩肌肉”。

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计，在此背景下，松下还成立

了专门的“松下会计学院”，通过对会计的学习来培养能为经营服务的高端经营人才，成为老板、经营高层的左脑。松下会计学院所教授的，即是有别与传统财务会计的另一门会计——经营会计。在此基础上，稻盛和夫吸取了日企几十年来所沉淀的宝贵经验，不断完善并开创出完整的经营会计体系，并在他所创办的京瓷集团展开运用。由此，作为量化工具的经营会计和阿米巴分权体系，使京瓷的经营理念得以落地，从而成为京瓷迅速成长的原动力。