清洁工具管理规范（共9篇）
打开Word，依次点击“工具→自定义”，弹出“自定义”窗口，选中“工具栏”标签，点击“新建”按钮，弹出“新建工具栏”窗口，在“工具栏名称”中输入“各年级资料”后点击“确定”按钮。现在，Word会自动启用“各年级资料”工具栏，在编辑区就可以看到该工具栏。
2.添加第一级分类
点击“自定义”中的“命令”选项卡，在“类别”栏中选中“新菜单”，然后选取右侧“命令”窗口中的“新菜单”，将它拖到“各年级资料”工具栏之中(图1)，连续拖入三次用于表示三个年级。拖入的新菜单数量可依据各校的年级数量而定。
3.为新菜单重新命名
在打开“自定义”窗口的同时，右键点击“各年级资料”中的第一个“新菜单”，在“命名”中输入“初一年级”(图2)。接着按上述方法将其他两个“新菜单”分别命名为“初二年级”、“初三年级”。
4.添加第二级分类
同样在“自定义”窗口打开的情况下，单击“初一年级”会出现预留区域，把“命令”窗口下的“新菜单”拖到该预留区域，
如果初一有三个班级的话，那么就拖入三次“新菜单”，接着把“新菜单”依次改名为“初一(1)”、“初一(2)”……改名后效果如图3所示。
5.把资料归类到班级
完成上述设置后，我们就可以把各班的资料进行归类管理了。在此以把初一(1)班的花名册文件(该文档应事先编辑好)归类到“初一(1)”的“花名册”下为例。
在“自定义”窗口的“类别”中选取“插入”，在右侧“命令”中找到“文件”项，把它拖入“初一(1)”的预留区域，右键点击刚才拖入的“文件”，命名为“花名册”。接着右键点击“花名册”，选择“分配超链接”后点击“打开”，定位到“花名册”文件即可。
现在，点击“花名册”就会打开“花名册”文件(图4)。其他文件链接的设置方法相同。
通过这样的方法，我们就可建立一个分类工具栏，通过这个已经分好类的工具栏，我们可以十分方便地分类管理学校的各个部门、班级的各类资料，查找起来比以前方便多了，而不用在众多的文件夹中去一一寻找了。
企业的生存靠什么?市场。如果没有市场, 企业也就没有了立足之地。随着社会经济的迅猛发展, 市场竞争也越来越激烈, 企业经营管理也越来越重视市场营销, 营销大战也就此拉开了帷幕。
商场如战场, 营销做好了, 就意味着你掌握了这个战场的主动权, 营销无处不在, 产品、服务、思想、战略……这些都是营销的对象。产品卖不出去, 其商业价值就为零, 之前所有的投入也就变得毫无意义可言。可以说, 企业的成功离不开营销, 同样的, 失败了, 营销也脱不了干系。
随着互联网技术的发展, 传统的营销理念已无法适应现在的市场, 对于企业来讲, 建立与完善营销机制是非常重要的, 就好比为企业修通了快速通往成功的道路。对于市场动态的管理、营销人才的引进、竞争对手的分析等, 都对企业的长远发展极具意义。
营销人员总是冲在第一线, 可以说, 他们是企业的生存之根本, 他们借助于各个渠道, 或者是终端客户的拓展和经营, 将企业产品转换成了实质性的货币。作为销售部门的管理者, 在进行日常管理时, 可能花费了很大工夫却收效甚微, 每天都在纠结于如何使管理更加有效。可是, 因为找不出问题的关键而变得碌碌无为、丧失斗志。
因此, 管理者们急需一本既实用又有趣味的书籍来为自己指明方向, 从书中发现自己的弊端, 学习营销管理中最管用且简单的工具。当你懂得如何正确使用营销工具时, 即便只是一个不到百人的小企业, 也能逐步走向巨型企业的行列。
除非你是个天才, 生来就掌握了营销管理的要点, 懂得如何起死回生, 懂得如何决胜于千里, 否则, 就看看《营销管理就这几招:不靠关系靠工具》一书吧。本书用最简单的言语讲述了最为复杂的营销理念, 用一目了然的图表将各个营销工具的模型更加直观地表现出来。
《营销管理就这几招:不靠关系靠工具》除了有各个营销工具的运用概括, 同时还附有图表, 是一本新颖、全面、精细的管理工具体系, 实用性与可操作性均很强, 比一般的同类书更加系统、更加专业。
本书囊括了营销战略、市场动态、竞争对手、广告推广、促销、价格、客户、销售、渠道、产品、新品、培训、财务、售后等14个管理工具, 为市场营销管理工作提供了很好的参照范本, 可以拿来即用, 也可以根据自身的具体情况稍加改动, 便可以上手运用。
在这一严峻形势下，外贸行业如果想实现突围，更应该加强对企业的管理，向企业管理要利润。企业管理中的重点是客户资源管理，重要客户资源的流失关系到企业生存。客户资源管理是企业多年市场开拓和积累的结果，是企业最重要的无形资产，更是众多中小企业生存之本。
大多数外贸企业在客户资源管理中存在不少问题：
管理不全面，造成人员流动，带走客户资源；
跟进联系不及时或不到位，造成客户资源流失；
收集的客户信息未得到充分利用，造成客户资源浪费，新客户开发成本过高；
客户信息记录不全面，人员交接困难；
管理层不懂外语，业务员难以管理，使其无法掌握最新动态；
业务员年纪轻，经验不足，跟进效率不高；
数据统计不充分，或没有数据统计，以及来往邮件、传真查询困难，管理层难于统计分析和安排市场营销策略。
如此重要的客户资源，却出现这么多管理漏洞，利润怎能不流失。到底应该怎么办？恩特建议，做好客户资源管理首先要做好客户的跟进联系，然后才能管好、用好客户资源。
建立即时客户档案
参加了广交会和国内外的各种展会，收集回来一大堆名片和信息；或者在阿里巴巴、环球资源等B2B平台做了大量网络推广，收到一大堆客户询盘。对这些客户信息应该及时建立详细的客户档案，把客户的公司名称、联系人、联系电话及其他相关信息都记录下来。
给每一客户建一份个性档案，联系过的信息及传输过的文件都要保存下来，然后汇总。接收或发出的邮件、传真，以及电话、MSN等联系信息也需对应记录。
划分等级，定时跟进
将所有的客户按照意向或可能实现订单程度划分等级，规定特定时间间隔地联系客户。根据不同等级采取不同的间隔联系时间，既不会因为客户太多而联系不过来，也不会因为只抓了主要客户，忘记或忽视了其他潜在客户。
另外，业务员自己也可以在每次与客户联系之后，根据联系情况，制定下次联系的时间。通过准确提醒，最终一步步接近并达成交易。
信息数据集中存储
将公司所有的客户资料集中存储在一起，而不是业务员单独掌握客户资源。这样，业务员离职或因其他原因需要转交客户资料时，就可以非常方便地实现无缝连接，降低客户资源流失风险。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”
目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：
第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。(如表)
第二、目标展开：按TP(综合生产力)目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。(表2)所示是具体展开方式选定的事例。 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP(由下到上)为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”
“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
“区域分担图”
“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
“安全无灾害板”
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
“班组管理现况板”
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
“QC工具”
“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
“TPM诊断现况板”
“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
2、营造竞争的氛围
3、营造现场活力的强有力手段。
4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)
6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
一、MRP 与看板管理之间的差异
(1)、主生产计划：采用 MRP 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。 MRP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 MRP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
(2)物料需求计划： MRP 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 MRP 系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使 MRP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
(3)能力需求计划： MRP 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 MRP 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象，
看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
(4)仓库管理：使用 MRP 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用 MRP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
(5)生产线在制品管理：使用 MRP 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为 MRP 系统是一个 “ 推 ” 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
(6)技术支撑：因为 MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
(7)人员素质要求： MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP。
(8)适用行业： MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用 MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
附 MRP 与看板管理对照表
MRP 看板管理
主生产计划 系统提供依靠现成计划。
物料需求计划系统提供不需要。
能力需求计划系统提供不需要。
仓库管理 好通常外包给供应商。
在制品管理差好。
技术支撑无特别要求 需要完善的技术支撑。
人员素质要求普通高。
实施难度较看板管理容易难。
适用行业范围广范围窄。
二、MRP 与看板管理的结合
MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合 MRP 和看板管理的模式： MRP 制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
(1) MRP系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP系统。
(2) MRP 系统计算物料需求计划传统的 MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道 MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使 MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。 MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使 MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了 MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。
(3)生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用 MRP 系统来管理，就会出现由 MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为， MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
三、公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于 VisiWatch平台的看板管理解决方案。 VisiWatch 可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和 TCP/IP 接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于 VisiWatch 的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的 ERP 系统。
看板管理包括哪些内容?
《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。
·《 QC 检查表》、《 QA 检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。
·生产工序、流程。
·重要设备布局。
·各种行政通知等情报。
为了推动清洁生产，提高资源利用效率，减少和避免污染物的产生、保护和改善环境，保障人体健康，促进企业可持续发展，制定本管理制度。
1、严格执行“三铺一盖”制度；
2、尽量用拖地取代用水冲洗地面，减少用水量和废水排放量；
3、做好设备的维护保养，采取预防性的维护措施，减少跑冒滴漏现象的发生；
4、各严格做好清污分流，禁止有机废液以及其它污染物排入清水沟；
5、生产和生活固废应该分类收集，提高废弃物的回收利用率，禁止危险固废混入一般废弃物处置；
6、起钻做好防油污飘落措施，必要时要采用防油网，落地原油要及时清理；
7、对高浓度废水、废液应该严格按照环保要求进行预处理，然后才能送末端处理设备处理；
8、做好物料投料管理，尽量避免投料过程中洒落、泄漏、残留等现象的发生，并采取必要的预防性措施，对于洒落的物料应该收集后重新利用，杜绝用水冲洗造成污染；
9、做好各种材料贮存管理，防止变质而成为废物，采取相应的措施减少存贮过程中的损耗。
10、对生产过程中产生的废物、废水和余热等进行综合利用或者循环使用；
11、对主动实施清洁生产措施和项目的班组和个人进行适当的物质和精神奖励；
12、为鼓励和促进清洁生产，将清洁生产纳入管理制度和考核制度；
13、通过各种方式加强清洁生产宣传和教育，普及清洁生产知识，增强全员清洁生产意识；
14、对于由于不执行本制度给企业造成损失的，要视情况进行处罚。
(一) 金融衍生工具介绍
金融衍生工具 (derivative financial instruments) 是从即期外汇交易、股票、债券等传统有价证券的现货买卖以及从股票价格指数、有效汇率指数、商品价格指数等综合性价格参考指标中派生出来的各种投资工具或交易手段的总称。目前, 国际上大多经济学家和金融学家认为, 金融衍生工具的最基本形式有期权、期货、远期、和互换四种。我国的金融衍生工具产生时间稍晚, 于1991年才正式推出。现在我国金融市场上运作的主要金融衍生工具有:股票权证、交易性开放式指数基金和利率互换。经过多年的发展, 我国的金融衍生工具发展日益蓬勃, 基础市场总量达到一定规模, 但相对于发达国家来讲, 已经明显落后。
(二) 金融衍生工具计量与确认
具体如下:
(1) 金融衍生工具初始计量。我国新企业会计准则规定, 企业初始确认金融资产或金融负债应当按照公允价值计量。同时, 对于以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产或金融负债, 相关交易费用应当直接计入当期损益, 否则将会导致后续计量产生的新账面价值与公允价值不相等。对于金融资产, 如果交易费用不重要, 可以作为金融资产初始入账价值的一部分;否则单独核算。而对于金融负债, 则应作为当期费用或分期摊销至以后各期。
(2) 金融衍生工具后续计量。金融衍生工具交易从合同签订到最后核算, 都需经历一个持有过程, 它的价值在这一时间区间内不断波动, 如何计量后续过程金融衍生工具的价值是最关键的问题。我国新会计准则按照“公允价值对金融资产进行后续计量”、“持有至到期投资以及借款和应收款项”、“按摊余成本对金融负债进行后续计量”、“以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债按公允价值计量”, 对于预计长期持有至到期的金融衍生工具, 可视为管理层意图决定在财务报表日以初始确认时的公允价值入账, 不进行后续确认和计量, 这很类似于历史成本计量属性。对于不构成套期关系组成部分的金融资产或负债的公允价值变动后要调整其账面价值, 对由于重新计量至公允价值形成的利得或损失, 应计入当期的净利润或亏损。
二、金融衍生工具风险分析
(一) 金融衍生工具风险
1994年国际证券事务委员会及巴塞尔委员会对金融衍生工具涉及的风险分为六类, 即市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、结算风险和法律风险。市场风险是指因为基础金融工具价格发生变化, 从而给金融衍生工具交易商带来损失的一种风险。信用风险是指金融衍生工具交易中, 合约对方出现违约所引起的风险。流动性风险即金融衍生工具合约持有者无法在市场上找到出售或平仓的机会的风险。操作风险指因为交易主体的内部控制制度不严格, 监控不到位, 或由于人为错误、沟通不良、未经授权或者系统故障给投资者造成损失的风险。法律风险是由于金融创新的连续不断, 导致法律滞后, 使某些金融衍生工具的合法性难以得到保证, 以及一些金融机构法律意识淡薄, 故意游走在法律监管的设计薄弱环节, 而使交易者的权益得不到法律的有效保护所产生的风险。结算风险是指交易对手无法按时付款或交货多造成的风险。另外, 近年来, 在金融衍生工具被设计得日趋复杂的过程中, 人们发现经纪商们利用大众的无知和消息不对称性牟利的动机很强, 金融界称之为“道德风险”。
(二) 金融衍生工具风险成因分析
主要有三点:一是由于金融衍生工具自身的特点而产生风险, 主要包括不确定性、高杠杆性能、投资主体差别性和双方信息披露与合约执行的非对称性。二是金融衍生工具的外部因素, 包括现代技术推动了金融衍生工具交易的高膨胀, 金融衍生工具市场的投机比重高, 风险的波动性, 投资者在全球范围内追逐高收益和高流动性, 并由此实现投资的分散化。三是企业与投机机构在投资金融衍生工具时出现了管理问题。包括:管理层对金融衍生工具风险的认识不足, 风险意识淡薄;内部控制薄弱, 对交易员缺乏有效的监督;过度的激励机制激发了交易员的冒险精神, 增大了交易风险。
(三) 风险后果与危害
在20世纪90年代, 国际上出现了诸如英国巴林银行、日本住友商事、美国长期资本管理公司等许多令人触目惊心的在衍生品市场上惨败的案例。21世纪以来, 国内的许多企业或者出于投机的目的、或者出于避险的初衷, 开始进入金融衍生品市场。结果也出现了许多触目惊心的惨败案例。由此看来, 金融衍生工具交易潜伏着巨大的风险性。其风险足以对微观层面的企业造成极大的危害性, 甚至造成公司的破产。其产生的负面影响也会对整个社会经济带来不良后果, 甚至会引起整个社会局势的动荡。所以国际社会、政府监管机构和企业交易主体应从各个方面采取行动对金融衍生工具带来的风险进行监控和管理。
三、金融衍生工具风险管理
(一) 金融衍生工具企业内部监管
作为交易主体 (企业) 对金融衍生工具交易的风险管理, 是整个金融衍生工具风险管理的基础。良好的企业金融衍生工具风险监控微观体系, 应在现有的会计内控制度基础上, 建立企业金融衍生工具业务的内部控制规则和业务指南, 增加相关的内控条目, 包括:
(1) 建立机构风险管理框架与风险管理体系。一个健全的衍生工具风险管理体系应包括三项内容:董事会和高级管理层的适当监管;将谨慎的风险限额、健全的风险计量方法和信息系统、持续不断的风险监督和频繁的管理报告有机结合在一起的适当的风险管理过程;全面的内部控制和稽核程序。
(2) 加强风险管理内部控制, 健全风险管理制度体系。一是要加强企业内部控制和建立合理的授权和责任分离制度。二是按照业务工作程序和授权, 健全完善各种金融衍生工具交易的审批手续。三是强化内部稽核, 完善检查监督手段。四是利用现代化工具和方法随时监测、分析、评估、衡量风险并控制风险。同时要借助计算机系统建立有效的风险预警警报系统并建立风险限制额度。
(3) 建立合适的风险管理激励机制。将员工的奖赏与其风险管理绩效挂钩, 合适的激励措施是风险管理有效展开的重要保证。
(4) 倡导建立有助于金融衍生工具风险管理防范的企业文化, 强化风险意识。交易主体的风险管理文化是指对待风险的态度以及在风险管理方面采取的常规性制度和指导原则, 它是企业文化的重要组成部分。
(二) 金融衍生工具外部管理策略
在越来越多的创新工具交易的今天, 如果说交易主体内部的风险管理是整个金融衍生工具风险管理基础的话, 那么企业外部的风险管理便是建立在这一基础之上的更高层次的风险管理形式。
(1) 营造良好市场环境, 构建有序市场机制。发展金融衍生市场, 必须深刻地认识到风险管理的重要性, 风险管理是金融衍生市场的兴衰成败的决定性因素, 欲求市场健康发展, 根本大计在于形成一个有序的市场机制, 这是金融衍生市场发展的共同经验。
(2) 建立健全金融衍生工具信息披露制度。从信息披露的角度看, 针对金融衍生工具风险具有隐蔽性这一特点, 新会计准则首要的任务就是将金融衍生工具交易表内化, 使之能在资产负债表内予以披露和记载, 通过发掘和加强市场的基础性作用, 达到抑制盲目投机、避免系统性风险的目的。
(3) 严格实行“市场准入”制度, 对交易主体加强监管。金融衍生工具的市场管理对象主要是对会员实行严格管理, 重点内容是资产控制与保证金管理。
(4) 实行法制化管理, 制定相关法律法规。受外部因素影响而形成的风险, 不仅从整体上影响到金融衍生工具的稳定和发展, 而且会影响到社会经济的稳定和发展。这种系统性风险仅靠市场管理难以实现, 必须加强国家的法制化建设。而且, 各国的金融衍生工具市场一般都是按照自律化原则高度组织起来的, 为了实行自行管理, 在组织结构上、市场纪律、运作规则等各个方面均采取了一整套措施。但是难免有管理者脱离自律目标而谋取个人利益, 从而影响了公平竞争, 也损害了投资者的合法权益。因此, 必须有规范的法律体系作保障。
(5) 完善金融衍生工具信用担保体系。良好的信用担保体系是金融衍生市场的保证, 也是消除其危机的关键, 因此我国监管当局需要制定并执行严格的保证金制度。首先, 交易所通过对保证金的管理, 可以行之有效地控制金融衍生工具的数量、规模。交易所保证金可以分为资格保证金、交易保证金和追加保证金。这三种保证金构成抵御风险的三道防线。其次, 适当提高保证金的比例。再次, 制定差别的保证金制度。最后, 交易所可根据宏观经济环境和市场波动情况适当调节保证金水平, 以此平衡交易, 减少损失。完善的信用担保体系是规范金融衍生市场的根本。
参考文献
终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
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专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。
给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。
4.管理检核记录，提升检核质量
篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。
逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：
会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……
对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……
对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……
对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。
首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。
其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。
最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。
下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)
终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？
第一条 本公司为维护员工健康及工作场所环境卫生，特制订本制度。
第二条 凡本公司卫生事宜，除另有规定外，皆依本制度实行。
第三条 本公司卫生事宜，全体人员须一律确实遵行。
第四条 凡新进入员工，必须了解清洁卫生的重要性与必要的卫生知识。
第五条 各工作场所内，均须保持整洁，不得堆放垃圾、污垢或碎屑。
第六条 各工作场所内的走道及阶梯，至少每日清扫一次，井采用适当方法减少灰尘的飞扬。
第七条 各工作场所内，严禁随地吐痰。
第八条 饮水必须清洁。
第九条 洗手问、更衣室及其他卫生设施，必须保持清洁。
第十条 排水沟应经常清除污秽，保持清洁畅通。
第十一条 凡可能寄生传染茵的原料，应于使用前适当消毒。
第十二条 凡可能产生有碍卫生的气体、灰尘、粉末，应做如下处理：
l.采用适当方法减少有害物质的产生；
2.使用密闭器具以防止有害物质的散发；
3.在产生此项有害物的最近处，接其性质分别作凝结、沉淀、吸引或排除等处置。
第十三条
1、车间地面不得有积水、积油；室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。
2、车间卫生由车间员工负责打扫。
3、坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不检查保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走。
第十四条
1、员工上岗前必须先进行自我检查，保持身体和工服清洁，同时各部门对所属员工进行仪容、仪表检查，凡不合格的及时纠正。
2、所有员工应定期接受健康检查，凡患有皮肤病、传染病的员工应立即停止工作。
3、各岗位必须每日清洁扫除彻底，不仅要求表面清洁桌椅、工作台下面、墙面地面边角每日每餐前都应仔细检查彻底清洁。
4、排水系统、卫生间、垃圾桶等均列入清洁检查项目，以免有碍整体环境。
5、每日检查是否有蛛网、苍蝇、蟑螂、虫蚁、鼠类等并彻底清除。
6、每周进行一次清洁卫生大扫除，对整体做全面清洁整理。
7、每天除日常卫生工作外，有针对性的组织对某一项作为当日卫生工作重点。
8、每周必须进行依次全面彻底的卫生清洁工作，将日常很少顾及的部位进行清理，并对整体卫生做的更全面细致。
9、管理人员每日都有卫生检查工作，每周一次全面卫生检查工作。并做好记录。
适用范围：公司工具管理
职责
4.1 各单位负责本单位的工具的管理工作，指定专人管理本单位工具帐、卡及具体工具管理工作。
4.2 公司设备动力处负责审批上报工具的领用和换新工作及检查考核各单位对工具的使用、保养和管理情况。
工具的分类
5.1 个人工具由个人管理和使用的工具。
5.2 公用工具由集体保管和使用的工具。
5.3 自制专用工具是特用于某种或某类工作的工具。
工具的管理
6.1 所有工具必须建帐。
6.1.1 设备动力处应建立“公司工具汇总台帐”，各单位建立 “单位工具汇总台帐”、“公用工具登记台帐”、“个人工具登记台帐”及“自制专用工具登记台帐”。
6.1.2 各单位对使用的工具建立“公用工具领用记录”并
派专人对工具进行管理，保证帐物相符。
6.2 工具的保养与维修
6.2.1 个人工具由使用人员负责进行保管、保养，公用工具由所属班组或单位进行保养，禁止违反操作规程使用工具而造成工具损坏，做好工具的润滑、防腐、卫生及电气部分的维护，始终保持工具良好状态。
6.2.2 工具损坏应及时进行修理，保持工具的完好，在本单位无力修理的工具由设备动力处负责上报审批进行外委修理。
6.3 工具的申报、换新和领用
6.3.1 因增加定员需领新工具时，领用工具单位应到人事处办理证明，按“个人工具配备标准”上报申请和工具计划经设备动力处审批后，报公司分管领导批准后执行。
6.3.2 因工作实际需要领用新工具时，领用工具单位应根据实际情况上报申请和工具计划，经设备动力处审核、公司分管领导批准后执行。
6.3.3 每季度第三个月1日前，各单位根据本单位工具情况，对达到使用年限的报废工具报出以旧换新工具计划，并附中国范例带报废证明，报废的工具入仓储处废品库统一处置，设备动力处将按照工具使用年限要求对计划进行审核，后经公司分管领导批准后执行，对未达到使用年限报废工具，公司原则上不予购买，如单位确实急需的，可由设备动力处核实情况后报公司分管领导批准后购买，工具使用单位必须承担一定的购买费用。
6.3.4 各单位领工具时，须持领料单到设备动力处审核确认，后经分管公司领导批准后发放，对以旧换新工具领用单位应持仓储处报废工具入库单领用。对领用工具发现存在质量问题的，应及时反馈到设备动力处。
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