迪卡侬简介（精选6篇）
法国迪卡侬公司(DECATHLON)是一家集设计、生产、流通、销售、服务于一体的、跨国大型体育用品专营企业，行业排名居世界第二。2001年营业额达到27亿欧元。迪卡侬公司始建于1976年，2000年成立股份公司，目前在全球拥有300多家商店，员工超过25000人，其中包括280个专业设计师。公司较早的成立了自己的职业培训学校。
自1986年迪卡侬设计推出其第一件运动产品以来，公司已自行开发推出针对不同运动的10个品牌系列。每一个品牌商标都由了解该项运动和顾客需求的专家提供质量和技术的保证，售货员都是热衷于各项运动的行家，能向顾客提供专业建议和专业化服务。迪卡侬的商店中，自营品牌面积和其战略伙伴品牌经营面积的比例约在6：4。
迪卡侬的目标是在所有有迪卡侬存在的国家平等地发展生产和零售事业，并欲把在法国的成功发展经验嫁接到在中国的事业中去。1992年在香港开设了中国的第一间办事处。1998年1月于上海莘庄开设了营业面积1,000平方米的中国第一个直销店。到目前为止，迪卡侬在中国共有6间分公司，分布在香港，广州，深圳，上海，天津和台湾，以及4个直销店分别位于上海，广州，天津和台湾。计划在不久的将来再在深圳开设一个直销店，并在上海、北京开设与欧洲一样的迪卡侬运动品大型商场。
近期迪卡侬在杭州、北京等地连续开了多家专卖店，您认为这种扩张对中国的户外零售市场意味着什么？ 是竞争、经验，还是其他？
迪卡侬的扩张，既是市场激烈竞争的体现，也是其经验的反映，从大多数网友的观点来着，这种现象并不值得大惊小怪，中国已经是开放性的国家，所有这些市场行为在业内都是很平常的。迪卡侬现象带给我们更多的是关于自我发展的思考：中国可否也建立一个“迪卡侬”这样概念的公司呢？将所有户外品牌囊括在一个屋檐下，既有自有品牌，也有其他品牌。中国拥有很大的市场，但是却尚未拥有一个大型体育用品零售超市（supermarket）的概念，现有的大型零售店大多是以零售商店(store)的形式存在的。要涉足这一潜力无穷的市场，在经验上我们还略显不足，主要问题不在于国内的硬件设施或资金，而在于整体上，我们缺乏从市场把握到有序竞争的一系列零售系统的管理经验，也包括货品配给和服务
意识等方面。迪卡侬的经验值得我们学习和借鉴。期待中国早日出现我们自己的“迪卡侬”。
法国迪卡侬集团开始发力中国市场 年内开店7家
进入中国10余年仅开6家店,欧洲最大、全球第二的运动休闲品专业零售商法国迪卡侬集团今年开始发力中国市场。
昨日，记者从迪卡侬集团内部得到证实，其在中国的第六家店——深圳蛇口店将于3月1日开业。而一位接近迪卡侬集团的知情人士告诉记者，迪卡侬今年将连续开出7家店。
进入新城市
据了解，1992年，迪卡侬在香港开设了它在中国的第一家办事处，而此后的步伐却非常缓慢。直到1998年1月23日,迪卡侬才在上海莘庄开出内地首家直销店，营业面积1000平方米。到目前为止，迪卡侬在中国共有6家分公司，分布在香港、广州、深圳、上海、天津和台湾地区。但加上将要开业的蛇口店，迪卡侬在中国仅开出了6家店，其中4家位于上海。
在加快布点的同时，迪卡侬开始大量招兵买马。昨日，迪卡侬发布了大量招聘消息，其中尤以服装类职位居多。
值得注意的是，上述新招岗位的工作地点除了上海、天津、青岛等迪卡侬已设办事处的城市外，还有厦门、深圳这两个该公司目前尚未进入的城市。“零售市场放开了，大家都开始争抢市场。今年我们将进入其他城市。”迪卡侬商场推广部门余小姐表示。
据记者了解，杭州将是迪卡侬今年要进入的一个城市。其杭州店落户拱墅区，现已在建设中，计划于今年6月正式开业。而厦门或将是迪卡侬下一个进入的目标城市。
与百安居合作开店
昨日，百安居中国区总裁卫哲还向记者透露，未来迪卡侬将与百安居合作开店，意即在百安居布点的地方进驻。百安居方面还表示，其将以每年10~15家的速度开店。
但并非每一家百安居门店都适合迪卡侬进入。据了解，如今对原有欧倍德门店的整合、改造将是迪卡侬的一大机会。因为欧倍德的一大特点是大面积的园艺
区域，与百安居风格不一致，大部分改造后的门店将把这一园艺区域另做它用。
迪卡侬最新开业的金桥店即体现了这一合作，正毗邻欧倍德门店改造而成的百安居。
据悉，未来的上海普陀店和梅陇店也将以这一合作形式拓展。
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迪卡侬集团是一家集设计、生产、流通、销售和服务于一体的跨国体育用品专营企业，于1976年创立。迪卡侬不仅是运动用品的设计和生产者，而且是在全球拥有313家专营运动用品商场的零售商。
目前，迪卡侬中国共有700多名员工，其全球商场内三分之一的产品来自中国，而且每年都以两位数在增长
迪卡侬是一家在全球生产和销售体育用品的法国企业。于1976年创立，目前排名欧洲第一的迪卡侬不仅是运动用品的设计和生产者，而且是在全球拥有351家专营运动用品商场的零售商。迪卡侬拥有并销售自有的十大激情品牌，比如登山运动品牌Quechua，水上运动品牌Tribord，自行车和滑轮运动品牌Btwin，健身运动品牌Domyos等等。迪卡侬全球25个国家现有三万名员工，2004年产值为34.3亿欧元。
在中国，迪卡侬自1992年已在上海，天津，青岛，广州，深圳，厦门，台湾先后设立了生产分公司。2003年11月首家迪卡侬运动品专业商场在上海浦东开业，目前我们拥有上海花木店，上海金桥店，上海莘庄店，上海长宁店、上海普陀店、广州东圃店和深圳蛇口店七家运动品商场。我们希望通过我们的服务，将运动的全新理念和运动的快乐带给最广泛的中国大众。
我们欢迎专业人员加入迪卡侬在中国的队伍，分享迪卡侬人共同的价值：诚实，活力，友好和负责！
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认识迪卡侬
今天我想先介绍一下迪卡侬的业态。此外，作为一个零售企业，我们有很多在国际上的经验，今天也想借此机会跟大家有所交流。
迪卡侬是一个充满活力的崭新业态，我本人是负责集团扩展的。
迪卡侬作为一个在中国零售的新的业态，我想目前在中国并不是非常知名的一家产业，今天我想借此机会首先跟各位大概的介绍一下迪卡侬的情况，迪卡侬是1976年在法国成立的公司，我们是第一家运动品专业超市，我们在中国的发展，从去年2003年12月5日才开始，我们去年在上海浦东开了一家店。
我们在亚洲的一些地区，包括中国台湾地区、越南等等都有一些零售的尝试，这
些尝试是前店后厂的尝试，这是我们零售经验的第一步，目前我们按照营业额排是全球第二大。
现在给大家介绍的是迪卡侬商场的分布，迪卡侬作为一个法国企业，主要集中在欧洲，法国是我们最大的商场集中的地方，其他的地方，像南欧的西班牙、意大利，发展也非常的迅速。其次，在北美，也开始有所涉足，在巴西的话也开了第一家店。
迪卡侬通常是4000—10000平米的销售面积，从面积上讲，是非常大的，至于说选址的标准，一会儿我会做比较详细的阐述，大概是位于公共交通便利的大型商业区，同时设有停车场。
迪卡侬超市全球额度，到02年为止，我们一年有30亿欧元的营业额。
其次，刚才陈总说的，迪卡侬除了零售之外，也是一个运动用品制造商，从这个角度上讲，迪卡侬对运动用品的设计、开发、生产、质量控制都是有一定经验的，目前在全球18个国家有自己的生产基地，在中国的发展，我会给大家做一个大概的介绍，我们92年就进入中国了，进入中国首先是生产基地的形式存在，零售是从去年才开始，这也是大家对迪卡侬名字比较生疏的原因。
迪卡侬的自由运动产品是按照系列来划分的，这与其他的品牌有一定的区别，迪卡侬希望和专业性联系在一块，我们是按照用品系列来划分的，现在主要有七个大的系列。主要的目的是突出他的专业性。
其次，像我大概说的，迪卡侬拥有很多设计师，在法国有仅次于雷诺第二大的产品设计队伍，主要侧重的是产品的开发，对我们来说，最重要的是顾客对产品的感受。
迪卡侬作为一个年轻的企业，现在的员工人数增长的非常迅速。
现在给大家说一下迪卡侬在中国。
92年迪卡侬进入中国开始出口，目前在中国有四个生产基地，是广州、深圳、上海、天津。从整体上讲，中国目前作为迪卡侬的生产基地占据了非常重要的位置，而且他的位置越来越重要。
98年迪卡侬在香港设立亚洲总部，我们在上海设了生产直销店，主要的作用是积累在中国零售的经验，其次，从生产角度，迪卡侬在中国已经有450名员工。另外就是有25000多名员工在迪卡侬的分包厂里工作，目前迪卡侬全球三分之一的产品是来自中国的，而且每年都以二位数在增长。
我们在中国的出口额，按照商务部的统计，是排在前100名之内，02年从中国出口了价值3亿美金的产品。
迪卡侬中国零售店的项目，我们是希望把欧洲成功的经商经验扩展到中国市场，我们在上海开的第一家店，目前的状况，这家店的经营模式也是符合市场需求的，经营非常出色。因为积累了一些经验，特别是前店后厂的这种形式，我们决定把投资重点从欧洲美国移到中国，特别是08年奥运会，迪卡侬也非常希望能够起到一定的作用。
目前迪卡侬在北京设立了拓展部，我本人是这个部门的负责人，我们希望能够在05年开拓一些市场。
迪卡侬在中国的发展具有巨大的生命力，奥运会是一个非常好的契机，92年巴塞罗那奥运会，迪卡侬是91年去的西班牙，奥运会对迪卡侬的发展起了非常大的作用，相反，迪卡侬对西班牙的体育零售事业也起的一定的作用。
其次，迪卡侬会引进一个运动超市的概念，不知道超市这个概念是不是准确，迪卡侬准确的说应该是专业性的大卖场，另外我们从客户的角度讲，我们有60多
种不同的运动系列，产品可以覆盖到几千种，不光是专业运动员，包括平时的偶尔的初学者都可以在我们的商场里找到适合他产品。
在中国零售业，迪卡侬能够极大的促进生产的发展。作为零售业的中枢，物流配送从这个角度讲，如果是生产基地集中中国的话，那么配送上会更起作用，会非常便利，在中国生产的产品，现在有一部分可以包销，另外也可以在中国进行零售。
我很快的给大家介绍一下的迪卡侬在华北地区的展望。
我们希望08年之前在北京开15家店。2010年希望遍布华北区大中城市。迪卡侬在华中和华南都有自己的拓展部。
我现在想非常简单的跟大家说一下迪卡侬商场的选址标准，我记得有地产界的朋友说，没有十全十美的效果，但是最主要的是怎么适合你。我们的选址标准，从理论上讲，还是非常的平和的，因为我们的销售业绩标准上有两种商场，标准商场和特色商场，标准商场是8千到1.2万平米，我们覆盖的产品系列比较大，每一项产品都适合顾客不同的需求。
其次占地面积也要大得多，所有大型零售企业都会面临停车场的需求，另外迪卡侬作为一个零售业态，我们对外部的占地有一定的要求。
还有特色商场。对一些非常强烈需求的地区的话，我们会做出一些调整，销售面积会相应的小一些，占地面积我这里没有列，也可以因地制宜，我们建筑层高不会低于5米，建筑间距不小于8米，作为一个比较特殊的特色产品零售业态，我们最主要的还是自己的模式，户外面积如何展现自己的模式，我们非常注意。户外的娱乐区，有两个作用，一个是顾客可以实验他所购买的商品，其次，顾客可以在上面进行一些娱乐，所以我们会有一些设施，特别是儿童游乐的设施。我们希望通过我们自己这种业态，能够把一些项目，比如说意大利流行在一个网球场里可以进行小型的足球比赛，最多的时候可以四个人打，如果这是一个新的运动项目的话，对全面健身的角度看的话，他的经济价值会更高，像此类的运动项目，我们希望通过迪卡侬能够引到中国来，同时中国的一些比较先进的运动项目也可以带到国外去。
在迪卡侬标准型商场的内部，我们的产品的摆放也是按照系列来分的，像我刚才说的，我们的品牌的生产，包括品牌的设立，都是用系列划分的，在商场内部也是同样的模式，我们产品的摆放也是按照运动系列来划分的，这样顾客能够找到他所从事的运动。
上海浦东店是迪卡侬特色商场，商场的内部，和欧洲的商店有非常相近的地方，在上海浦东店，室外的运动区域相对比较狭小，我们在室内的话增设了一些运动型的区域，让顾客有一个休闲的地方。
关键词：迪卡侬公司,市场营销,策略组合
迪卡侬从进驻中国开设零售店一直保持着持续的发展, 近几年来, 在国内许多体育品牌店纷纷面临亏损关店的情况下, 迪卡侬仍然能够快速扩张。 2011 年, 中国体育用品市场增长15%到20%, 而迪卡侬的增长远大于此。 当国内大多数体育品牌的平均利率低于40% 时, 迪卡侬的平均利率都保持在40%以上。 虽然迪卡侬公司在中国发展的如此顺利, 但是在其市场营销组合策略中仍存在一些缺陷, 要想在中国这个大市场上夺得龙头, 就必须认真分析和解决存在的问题, 才能在激烈的竞争中取胜。
1 迪卡侬公司的概况
法国的迪卡侬公司, 经过四十多年的发展, 已经成为集设计、生产、销售于一体的体育零售商。目前, 迪卡侬店遍布全球, 经营销售的体育用品种类丰富, 其中大部分是迪卡侬自有品牌, 覆盖多种体育运动项目, 在全球体育产品零售界具有一定的影响力。
(一) 公司简介
1967 年, Michel先生在法国创立了迪卡侬公司, 开创了体育运动用品超市的概念。 1986 年, 为了促进发展, 迪卡侬公司开始尝试体育用品的生产, 生产网络遍布全球五个大洲18 个国家, 公司从质量、价格、以及供货能力等方面严格选择其生产合作伙伴。目前, 公司拥有法国第二大的产品开发和设计中心, 进入全球500 强行列. 现全球25 个国家都开设有迪卡侬店, 员工达三万名, 销售20 多种品牌商品, 其中80%是迪卡侬自有品牌, 20%是国家品牌。 产品数量高达35000 多种, 涉及60多种体育运动项目。
(二) 迪卡侬在中国的发展状况
1992 年迪卡侬以生产基地的形式进入中国, 2003 年11月, 上海浦东第一家迪卡侬运动专业商场开业, 截止2015 年1月已遍布全国51 座城市, 共116 家商场。 除连锁运动用品经营外, 迪卡侬集团还提供体育全产业链的支持, 丰富的自有品牌产品线。 迪卡侬未来发展战略中, 中国、俄罗斯、巴西、和印度, 这金砖四国被确定为以后的战略新兴市场。
2 迪卡侬在中国市场营销组合策略分析
(一) 产品策略分析
(1) 产品种类
迪卡侬总部在法国拥有第二大的产品设计研发中心, 每年都会推出上千种运动产品, 销售的产品品牌有20 多种, 大多是自有品牌, 数量高达35000 多种, 涵盖了篮球、骑行、等60 多种体育运动项目以及各种运动食品、运动护具等运动产品。此外, 迪卡侬的产品不仅能够满足从体育入门级消费者到专业体育运动者的需求, 同时也能够满足各个年龄阶段的消费者的运动需求, 这也为迪卡侬开辟了更宽广的市场。
(2) 产品包装
随着人们消费水平的提高, 产品的包装在销售中的地位越来越重要。 根据跨国公司数据调查显示, 超过60﹪的消费者的购买行为都是由产品的包装和装潢决定的;尤其是去超级市场购物的女士们, 精美的包装会使她们的消费增加45﹪左右。 迪卡侬便很好的利用了这一营销方法, 每种商品都有自己的小吊牌, 上面对该商品的功能质量售后服务等内容进行了详细的介绍。
(二) 价格策略分析
在体育产品行业, 迪卡侬是典型的实行成本领先战略的企业, 作为零售商, 都希望沿着产业链往上走, 这样可以收录价值链上尽可能多的环节。迪卡侬产业链一体化的模式就大大节约了成本。 迪卡侬在中国, 终端店面的产品中超过70%产地便是在中国, 没有任何中间环节, 这样也降低了成本。在定价上, 迪卡侬通常采用不进位方法, 即多采用49、99、199 等这种定价, 给消费者价格低廉的感觉。
(三) 分销策略分析
(1) 地址选择
选址对任何一种业态都十分重要, 不仅在很大程度上影响着企业的成败, 也是企业制定经营目标和经营战略的重要依据。近些年来, 中国体育品牌销售逐渐滑坡, 然而迪卡侬却始终保持着销售业绩稳步增长, 这与它的选址有着密切关系。 迪卡侬的选址不同于其他专卖店的选址扎堆于市中心商业区, 而是选在偏郊区地段。 迪卡侬从最优性价比处出发, 强调交通便利性而不是繁华地段。 下面以中国迪卡侬店选址进行简要分析:
(2) 靠近人口密集区域, 辐射范围广
(3) 出入方便
(4) 可视性强。 迪卡侬店面招牌面向主干道, 独立标识, 十分醒目。
(5) 店外设有面积不少于300 平米的免费体育运动场所, 可供周围居民到此休闲娱乐, 也为进店的销售者提供体验产品的机会。
(6) 配有大型的免费停车场
(四) 促销策略分析
(1) 体验营销
体验营销变得很受销售者青睐, 它不仅能够使顾客充分熟悉产品, 还能在销售人员与消费者之间奠定感情基础, 从而促成购买行为, 建立客户的品牌忠诚。目前, 体验式营销模式在欧美一些国家非常流行, 随着社会的发展, 我国年轻一代消费者尤其是喜欢运动的年轻人, 更喜欢这种体验营销。
迪卡侬的体验营销主要分为静态体验和动态体验两种。
静态体验即迪卡侬店内各种产品均可以免费体验使用, 顾客可以随意挑选自己喜欢的商品并在对应的体验区内进行商品体验, 没有销售人员阻止和跟随, 给顾客营造出一种自由、舒适的购物环境。
动态营销即迪卡侬会定期安排运动活动, 譬如在周末的时候, 教儿童们潜水, 提供免费的潜水用具给孩子们等。
(2) 售货员特色
迪卡侬在进行售货员招聘时, 更加倾向于招那些热爱运动、充满活力的年轻人, 因此, 在迪卡侬, 从高层领导到基本销售人员, 大多是一种或多种体育运动的忠实爱好者。 进入迪卡侬店内, 你会发现大多是男服务员, 平均身高在175cm以上, 整个店内的购物氛围充满了动感、青春。
(3) 会员服务
凡事进店购物, 迪卡侬都会免费为您办理会员卡。 会员卡可以再任意迪卡侬店进行办理, 几分钟即可办理好。 会员享有结账时使用会员卡, 无须保留收银条可享受89 天换货、质保等售后服务等特色服务。
(4) 网上销售
网上购物成为未来发展的一种趋势, 2010 年, 迪卡侬也紧跟时代的步伐在"天猫商城"建立了自己的专卖店。 目前, 网上消费者可以直接登录迪卡侬官网, 了解最新产品情况, 经过简单的注册便可以购买自己想要的商品。
(5) 开设运动场地
为了更好地让顾客体验自己的产品, 也为了培养人们的运动意识, 扩大潜在消费群体, 迪卡侬的每家店外都自建不少于300 平方米的多功能运动场地供周边居民或消费者免费使用。
3 迪卡侬集团市场营销组合策略存在的问题
(一) 本土化问题
(二) 主要靠口碑宣传, 力度不够
(三) 运动场地提供有限
在欧洲, 由于人们的生活习惯, 迪卡侬实体店多是在郊区自建, 充裕的土地面积使得迪卡侬有充分的条件为周边居民或是消费者提供室外免费的运动场地, 培养人们热爱体育运动爱好的同时, 更是树立起良好的品牌形象。而在中国, 由于人们集中居住在市区, 再加上大量的农村人口涌入市区, 土地紧张, 因此不能实现每个实体店都附带一定规模的免费运动场地。
(四) 免费体验, 导致产品损耗问题突出
迪卡侬店内除体育食品之外其他所有产品都可以免费试用, 给顾客提供了充分的产品体验, 增加了顾客购买的机率, 与此同时, 也带来了产品损耗严重的问题。 许多产品因为顾客的不恰当试用, 或是多次试用, 使得产品出现破损、折旧现象, 不得不重新进行加工、修理。
4 提高市场营销组合策略的措施
造成目前迪卡侬营销组合策略困境的因素有很多, 为了使迪卡侬摆脱这些问题, 得以继续快速良好的发展, 我们采取多种方法来解决迪卡侬营销组合策略方面的问题, 具体措施如下:
(一) 调整商品结构, 更好适应中国这个庞大而又特殊的市场。
不同地区的消费者需求不同、因此迪卡侬在欧洲销售的商品不能完全照搬过来。 迪卡侬应该深入了解中国消费者市场, 掌握中国消费者的需求好爱等, 设计生产在中国畅销的体育产品。 比如中国人比较喜欢乒乓球、篮球、跑步等运动, 很少进行骑马、高尔夫球等运动, 所有要加大球类等中国热门运动的体育产品生产及设计, 减少冷门运动产品的生产, 从而提高资金利用率。 此外, 可以加入一些时尚元素, 促进商品的销售。
(二) 实行多元化的促销方式, 加大宣传力度
中国传统节日促销。 中国消费者历来有节假日逛街逛商场的消遣习惯, 因此节假日是除了周末商场客流量最多的时候。迪卡侬可以抓住这一时机进行部分商品促销活动, 增加客流量, 提高品牌知名度。体育界不少明星深受体育爱好者的崇拜, 比如打篮球的科比, 踢足球的贝克汉姆等等, 将一些流行的东西做成小挂饰或是小配件赠送给购买相应运动产品的消费者, 提高顾客的再次光顾率。
(三) 巧妙避开运动场地不够的问题
中国迪卡侬店很多不能够完全实现提供一定面积的免费运动场地, 可以从其他角度考虑解决这个问题。比如与体育馆、高校合作, 给他们提供免费或者是较低价格的运动器材, 因为这些场所的体育运动者很多, 举办活动或是上体育课, 用迪卡侬的体育产品, 不仅提高了知名度, 而且也扩大的销量。
(四) 提供固定的体验产品, 减少产品损耗
每类产品都提供固定数量的体验产品, 可以在每类产品陈列地方设置固定的产品体验区。 如果顾客想要体验该类产品, 可以拿产品体验区内放置的产品进行体验, 而不是像现在一样对货架上的任意产品都可以随意体验。这样降低了产品的损耗与折旧, 也完全可以满足顾客的产品体验。
5 结语
随着迪卡侬对中国体育产品市场的不断深入, 迪卡侬的市场营销组合策略将会越来越适应中国这个庞大而又特殊的市场。如果能在不断调整商品结构, 研发生产新产品、淘汰滞销品的基础上不断树立品牌形象, 提高知名度, 真正实现本土化经营, 迪卡侬将会在体育产品行业发展的越来越好。
参考文献
耐克的关店和迪卡侬的扩建，一冷一热的对比，体现出的是二者市场境遇的冰火两重天。库存危机带来的关店大潮正在席卷整个运动行业，耐克、李宁等众多国内外公司纷纷中招。然而迪卡侬却在过去的一年里刷新了自己开店速度的纪录，将门店数量从39家一举提升至56家。而且这个纪录很快就会被打破，按照计划，迪卡侬年内会在国内再新开25家左右的门店，并在2015年实现150家门店的初期目标。
“对我们而言，中国市场是不可限量的，机遇到处都在。”迪卡侬亚洲地产总裁邸百航告诉《商业价值》，“在新开店的三四线城市，我们每天都能看到销售数字上的惊喜。”
同行们都在经历寒冬，而在迪卡侬的感受中，市场却是一片大好，背后的原因是什么？
“慢半拍”的迪卡侬
2010年之前，和其他高歌猛进的运动品牌相比，迪卡侬总是给人“慢半拍”的印象。
之所以说迪卡侬是一家慢公司，是因为这家公司在20年前就已经以生产商的身份开始在中国市场发展，但是直到2003年才在上海开出了第一家门店。此后的9年时间里，迪卡侬仅仅将自己的店铺数量提升到了39家，而这段时间，正是中国体育用品市场的黄金10年，国内外的知名运动品牌一路高歌猛进地开出了数千家门店，其中李宁、安踏两家的门店数量更是一度逼近万家。
2010年以后受到市场环境的影响，运动品牌们纷纷放慢了脚步，而“慢半拍”的迪卡侬却在这个时候开始慢慢踩紧油门提速。去年，本土运动市场遭遇到了10年来最大的滑坡，排名靠前的运动品牌合计关掉了数千家店铺，然而迪卡侬却逆市新开了16家门店，这简直就是在向同行们“示威”。
表面上看，当下的迪卡侬似乎是在开足马力狂奔，但这其实只是一种错觉。现实的情况是，几年前市场上那些“飙车”的运动品牌们纷纷遭遇发动机爆缸，抛锚在了路边，于是，后面一直不紧不慢行驶的迪卡侬开始上演接连超车的好戏。
当然，业务模式的不同决定了迪卡侬不会拥有像当年的李宁、安踏们那样惊人的发展速度，但是对于迪卡侬，眼下的发展速度也远远没有达到自己能力的上限。事实上，这家公司一直在有意克制自己扩张的冲动。比如，迪卡侬早在2008年就在武汉光谷设立了办公室，但直到今年1月，武汉的首家迪卡侬卖场才正式开张。
这种克制的背后，其实源于这家公司的耐心。作为一家非上市的家族企业，迪卡侬不用来承担太多短期的业绩压力，这让他们能够相对从容地按照自己的步调前进。
迪卡侬中国的管理层多次对外表示，公司所看重的是长远的利益，而非眼下的得失。在中国，迪卡侬运作的项目合同基本都是在20年以上，这也是国家规定的最长限度。“当我们选择一个地方开店的时候，我们是做好长期在这里投资的准备，会跟这个区域一起发展20到30年。”迪卡侬大中华区副总裁易昂说，“而且，我们还跟合作伙伴们有一个君子协定，就是在合同期限到期后还会续签。”
当然，着眼未来并不意味着不看重短期的收益。易昂介绍，每家新开的门店在开店4年后，总部会有一些业绩指标上的要求，但在这之前，对于迪卡侬中国区来说，他们有足够的时间将先把基础打牢靠，建立知名度、在提供优秀的产品和服务上做文章。在今天的市场上，迪卡侬能够一直按照自己的节奏有条不紊的发展，这种耐心恰恰是本土企业身上最为缺乏的东西。
高速奔跑时的平衡术
如何在高速扩张的过程中不出问题，这是一门学问。
许多公司一旦走上快速扩张的道路就会逐渐失控，而这背后共同的原因在于扩张带来的虚幻繁荣会让老板对公司的认知产生偏差。当下许多本土运动品牌受到重创的根源就在于误以为自身已经具备了挑战耐克等国际品牌的实力，于是盲目拔高，最终，期盼的华丽转身没有发生，反而因为失去了曾经安身立命的优势而被消费者抛弃。
而迪卡侬身上最值得称道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心竞争力在哪，并且将它坚持到底。对于迪卡侬来说，这种竞争力首先集中体现在它的产品性价比上。
过去3年，整个运动市场的一大特征就是无论国际还是本土品牌都在不断涨价。耐克旗舰产品的价格与3年前相比几乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，几乎每季的订货会都会上调产品价格，而且动辄就是10%以上，这一度招来了许多消费者的不满。
就在同行们挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬却反其道而行之，想办法帮用户“省钱”。易昂告诉《商业价值》，过去的两年时间里，迪卡侬产品的平均价格下降了5%。
在这样一个CPI不断上涨的时代，迪卡侬的降价举措多少有点不可思议。之所以能做到这一点，易昂解释说，这与迪卡侬的扩张是相辅相成的。公司体量增长带来的是产品数量以及订货量的增加，这让迪卡侬在面对上游原材料供应商时的议价能力也进一步增强，因此能够更好地控制成本。“我们希望在产品材料、技术性能同等的条件下，价格能够比耐克等品牌的产品低至少20%到30%。”
迪卡侬内部的调研数据显示，其顾客的月收入平均在8000元以上。这是十分值得玩味的一点，对于这些消费者来说，选择迪卡侬绝不是因为他们消费不起更高价格的产品，而是他们对产品的选择十分理性。
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“中国消费者对于产品的理解越来越深，也变得越来越精明，如果一个产品只值500块，那他一定不会掏1000块。”回顾过去两年市场的变化，这一点让易昂印象深刻。
明星代言和洗脑式的品牌广告对国内消费者的魔力正在迅速衰减，在痴迷耐克和阿迪达斯多年之后，一些中国消费者开始回过神来，将注意力重新放到了产品本身上面，而不是品牌公司赋予它们的各种精神和内涵。
迪卡侬恰恰在此时抓住了这部分“实用主义至上”的消费者的需求，因此在动荡的市场上站稳了脚跟。
除了坚守产品性价比的最优，迪卡侬能够逆势增长的原因在于始终保持自己的专业定位，不断挖掘消费者的运动需求。过去两年间，迪卡侬门店中的产品数量由过去的5000种增加到了现在的8000种。当某个运动门类的产品销售放缓的时候，立刻会有新的产品接过盈利的重任。
以滑雪运动为例，易昂透露，两年前，滑雪装备市场在中国几乎是不存在的，但如今相关的产品在迪卡侬店里的销售却火爆异常，刚刚过去的冬天，迪卡侬滑雪产品的销售额增加了50%，而在北京市场，这一数字更是超过了60%。
中国的体育用品市场在经历了黄金10年后，正在迈向一个全新的阶段。眼下行业的衰退其实本质上是一次消费需求的升级换代。传统门类的运动，比如篮球、跑步、健身等产品的需求依旧保持稳定存在，但是市场已经高度饱和，运动人群的兴趣点正在发生转移，滑雪、自行车、垂钓、高尔夫等细分运动开始成为他们的新宠，但传统的运动品牌们并不能提供这样的专业产品。于是，拥有近70个门类运动产品的迪卡侬就迎来了自己的机会。
在一个快速变革的市场，在适应市场需求的同时坚持自己的核心竞争力，这才是迪卡侬能够在一个衰退的市场大环境中屹立不倒的根本原因。
挑战在哪？
快速的扩张当然也会面临一些挑战，对迪卡侬来说当然也不例外。
从企业内部讲，困扰大多数同行的库存问题并没有让迪卡侬感到头疼。迪卡侬的全产业链模式让它的终端卖场和旗下的各品牌之间能够实现很好的沟通，并且灵活地调整工厂订单。 既然暂时不用为库存发愁，那么迪卡侬眼下最棘手的工作是什么呢？
易昂的回答让人有些意外：“人才是迪卡侬现在面临的首要问题，我需要找到足够多的有潜力的员工和管理人才，尽快替代目前的外派人员。”
目前，迪卡侬在中国已经拥有大约5000名员工，而为了尽快完成在中国市场的战略布局，3年内迪卡侬还将再招募至少5000名员工，这其中有1000人将成为经理级别的管理者。
迪卡侬的店长拥有很大的权利。虽然迪卡侬拥有完整的产品线，但是面对中国这样一个庞大的市场，每个地方都有自己独特的需求。比如由于气候的问题，滑雪产品就不适合在南方大规模销售。正因有这样的差异存在，迪卡侬的店长们就必须学会根据所在市场的具体情况进行选品，而且在日常经营中也要根据市场的变化灵活制定打折策略。让新晋的员工达到这样的高度，显然不是一朝一夕能够完成的事情。
这些店长们将成为迪卡侬感知市场的触角，他们在很大程度上决定了迪卡侬在一个地区的成败。
而从外部环境上看，眼下迪卡侬也在面临一些同行的挑战。
一方面，本土运动品牌开始将触角伸向户外品类的运动，户外运动市场至今也已经产生一定的泡沫。
另一方面，迪卡侬的模式也开始有人模仿。两年前，国美曾经借鉴迪卡侬模式在北京开设了两家大型的运动卖场，然而隔行如隔山，最后因为运营不善关门了事。如今，国内的巨头百丽也已经在上海开设了一家名叫TopSports II的大型综合运动卖场，不过与迪卡侬定位入门消费人群不同的是，百丽将客户群定位成为更加专业的成熟消费者。
这样的定位能否成立，暂时还不得而知，但与当年的国美体育相比，百丽无疑在鞋服产品的生产和零售上拥有更为丰富的经验，这些都能够增加它的胜算。
总体而言，眼下似乎还没有哪个对手能够真正威胁迪卡侬的发展。“中国的市场足够大，每个人都有自己的空间。”易昂说。
不过，从更加长远的角度来看，真正可能会动摇迪卡侬根基的或许是电商兴起而带来的零售业态的改变。
高性价比和体验式购物是迪卡侬对于消费者的最大价值所在，也是迪卡侬在面对竞争者时最为有力的武器，但电商对这两方面都会发起挑战。
互联网品牌最大的优势就是价格，比如在凡客，市场上动辄上千的冲锋衣被做到了只卖二三百元，虽然在产品质量和专业性上互联网品牌还无法与迪卡侬竞争，但这并非不可逾越的障碍。
而迪卡侬体验式购物的优势未来也会逐渐减弱。体验式购物对中国消费者产生吸引的最大原因在于，迪卡侬的客户中有大量入门级的运动爱好者，他们对想要从事的运动项目了解很少，对产品的知识就更加匮乏，因此必须要在店内亲身体验之后，才知道自己到底需要什么。
比如迪卡侬的自动快开帐篷，虽然使用便捷，但是如果没有店员亲自演示一遍操作方法，许多消费者自己是搞不定的。
但这样的情况只是暂时的，当市场完全成熟后，现场体验的需求也会降低，而那时，迪卡侬将会面临真正的考验。
迪卡侬已经意识到了电商的影响，并从两年前开始试水，在天猫上建设了自己的网上旗舰店，邸百航透露，去年至今迪卡侬电商业务实现了3位数的增长。目前迪卡侬电商业务的年销售额已经能够与一家成熟的迪卡侬卖场持平，而公司的长期规划是在10年内将电商份额的占比提高到15%，平均下来每年大约增加1%。
从这样一个目标当中，可以深刻体会到迪卡侬那种“慢公司”气质，控制发展节奏、时刻保持对自己的清醒认识，在快速变化中坚守自己的核心竞争力，这些是我们从迪卡侬这家“慢公司”身上能够看到的特质，而这几点不仅只对体育产业适用，对于所有身处快速变革行业中的公司都是如此。
公司基本概况：
迪卡侬集团致力于大众运动领域，集运动用品研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体，目前在全球拥有1000多家商场，本次招聘会计划招聘见习商场运动部门经理和运动大使两个职位。现场基本情况：
院就业的各部门同事于2016年11月3日下午5:30便早早地来到了C102教室做准备工作，清洁、布置现场，整理部门同事着装形象，市场部的同事们负责提前联系企业，时刻了解他们的行程，提前准备好接待工作。
经联系，了解到企业快到现场，身为市场部的我们提前半个小时到学校大门口等待，等到企业开车到达学校，我们将其引到嘉宾停车场，然后帮忙搬物资并带领他们进入会场。
企业的代表在会场布置现场，院就业各部门的同事协助他们摆放好品牌产品，职业发展部和市场部的同事在会场门口站好礼仪，等待前往参加招聘会的同学们。
时间接近晚上7:30，来的同学越来越多，每个同学先到办公室的同事那里签到，领取一份企业特别准备的小礼物，然后到座位等待招聘会开始。
招聘会开始后，现场气氛活跃，演讲的主讲人和场下的同学互动频繁，宣讲会效果显著，吸引了大家的兴趣。
招聘会结束后，同学们陆续离场，市场部的同事们送嘉宾离开学校。我在本次活动中的不足：
1、第一次工作心里有点底气不足和有点小激动，变现得不够灵活，和嘉宾的接触较少；
2、礼仪姿势方面有待提高，有时稍微不注意可能会有些许驼背或是手脚的摆放姿势不准确；
3、一直都是和自己部门的同事在交流，没有和其他部门的同事进行交流，略显生疏；
4、有些部门的师兄师姐来到了现场，我们并没有认出来； 改进措施：
1、尽可能地和到场嘉宾多沟通，了解他们的需要，帮他们解决问题；
2、加强提高自身的礼仪，做到每次站礼仪都能端庄大方，向外界展示寸金学院的风采；
3、积极与其他部门的委员干事交流，努力辨认出他们的脸，与他们的名字对上号，加强各部门间的联系，了解各部门的分工运作；
4、尽力地提高自己的随机应变能力和沟通交流能力，做好对内对外的联系，能够从容地面对一切的突发状况。在本次活动中做的好的地方：
1、每次都能以最真诚的笑容面对到场的嘉宾及同学、同事们；
2、对于嘉宾、同学的要求都热心地帮忙解决；
3、在整体着装方面做得较好，仪容仪表端正整洁。
总而言之，这第一次的工作经验对于我来说十分宝贵，也将对我以后的工作有了一个很好的示范，我将会每一次都对自己进行总结反思，不断进取不断进步，不断完善自己，为市场部，为院就业，为寸金学院献出自己的一份力量。
市场部干事黄慧仪
首先, 迪卡侬的产品具有多样性和丰富性。65项运动和35000多种的产品, 涵盖了自行车, 潜水, 游泳, 篮球, 足球, 羽毛球, 高尔夫球, 登山等等各类中国消费者会碰到的运动, 因此顾客基本能在一间迪卡侬体育用品专卖店里找到他们所需要的体育用品。产品的年龄段从4个月的婴儿到成年人, 可以让不同年龄段的顾客购买到适合他们的产品。产品的专业程度也有分级别。例如, 在跑步部门, 顾客能找到从入门级别的跑步鞋—99元, 到专业级别的跑步鞋1000元。所以, 不同级别的顾客也可以找到与他们相适应的体育用品。迪卡侬拥有全球第二大的产品研发中心。在那里, 超过2000多名的研究人员日日夜夜设计出更舒适更高技术含量的产品, 并且拥有NOVADRY (防水) , STRATEMIC (保暖) , EQUAREA (透气) and SUPPORTIVE (支撑) 等专利。而且, 迪卡侬对自身品牌的产品提供两年的质保, 这在行业内是极为罕见的, 足以体现迪卡侬对自身研发中心和生产中心的信任, 也赢得了消费者的喜爱。迪卡侬提供不单是自身的产品, 还提供其它国际名牌如NIKE, ADIDAS等等, 迎合各种顾客的需求。
然而, 迪卡侬的产品也有一些不足之处。作为一个法国公司, 产品的设计都针对欧洲白种人。但随着迪卡侬打入中国市场, 这样的设计未免已经不再适合。例如, 欧洲人的鼻子普遍比中国人高, 所以太阳眼镜的设计会让中国的顾客佩戴不了。迪卡侬的运动裤普遍偏长, 适合欧洲人瘦长的身段, 但中国顾客大多表示裤脚过长。而且, 衣服的颜色主要集中在灰, 黑等暗色系。有研究调查表示中国人对色彩接受度偏向于丰富色彩。再者, 产品的标识和介绍全是英文和法文, 中国消费者对英语法语的普及程度并不大, 尤其是年长的顾客, 对产品里面的标识一概不通。大部分的公司在进入中国后, 产品都加入了一些中国文化的元素, 迪卡侬在此还有所欠缺。
其次, 迪卡侬的定价策略。迪卡侬的价格定位普遍比同类型的行业产品低。例如, 迪卡侬普通一双篮球鞋只需要99元, NIKE的一双篮球鞋需要400元。迪卡侬坚定实施低价策略。从产品研发开始, 迪卡侬先确定价钱, 然后再要求研究院和设计师配合, 从而降低价格。而且, 迪卡侬整合了供销的渠道, 自产自销, 降低了费用。并且, 迪卡侬在全球范围内购买原材料和分配劳动力资源。因此, 迪卡侬可以在一定范围内选购最便宜的原材料和劳动力支出, 从而降低费用。再者, 迪卡侬运用最简易的包装形式, 除了出于环保这一个原因, 还是由于降低包装方面的成本。例如, 迪卡侬的运动鞋全部都是没有盒装的。迪卡侬采取“自主消费”模式, 80%顾客可以完成购物的过程, 20%的顾客才需要销售人员的帮助。并且以聘请兼职的销售人员为主, 降低人员费用, 从而降低产品价格。然而, 迪卡侬自身的产品打着低价的招牌, 外来产品如NIKE篮球鞋的价格比起NIKE篮球鞋在其他地方例如友谊商场的销售价格还要高, 这会严重影响迪卡侬低价的形象。而且, 低价会一定程度影响产品的质量, 这也是迪卡侬需要注意的地方。由于低价策略, 迪卡侬不打广告, 尽量不做任何宣传, 只凭着口口相传, 知名度相对较低, 这也是迪卡侬需要衡量的地方。
再者, 迪卡侬选址在偏远的郊区, 但拥有极为便利的交通系统, 例如地铁和公共汽车。而且拥有足够大的停车场, 方便顾客进行消费。而且, 迪卡侬都配有免费的体育设施, 例如篮球场, 让顾客在消费同时可以免费使用这些设施。迪卡侬的选址在偏远郊区主要是为了低价策略。
最后, 迪卡侬采取极为罕见的体验式营销策略。在迪卡侬, 顾客可以随便实用迪卡侬的产品。享受运动的快乐, 就是迪卡侬的理念。因此, 在迪卡侬, 顾客可以随意骑自行车, 打乒乓球, 玩轮滑, 尝试一小段的高尔夫球。让顾客融入运动中, 对顾客植入一种来迪卡侬运动顺便购物的理念, 让迪卡侬成为顾客生活的一部分, 这就是迪卡侬成功之处。在周末或休息日, 可以看到迪卡侬商场里人山人海。顾客热衷带他们的孩子来游玩。例如, 只要在迪卡侬购买轮滑鞋和保护套装, 每个周末都有专业的轮滑教练来教导小孩子轮滑。这也成为了每个周末成人都来迪卡侬的原因, 增加了购物的机会。而且, 迪卡侬会定期安排促销活动, 吸引顾客在喜庆的日子, 如中秋, 端午, 春节, 前来购物。然而, 体验式营销策略在中国还比较罕见, 在试用过程中未免会对产品进行一定程度的耗损。虽然有一些缺点, 但无可否认, 这一营销策略赢得了消费者的喜爱。
摘要：迪卡侬是一间法国的零售业公司。近年来, 它把目光投向了中国。目前, 在中国只有30多间店, 但迪卡侬看到中国体育用品消费市场的潜力, 打算在2015年能开100多间店, 并有一个远景, 在中国开999间店。迪卡侬的信心在于它独到的市场营销策略--体验式营销。在那里, 顾客们可以随意试用基本上所有迪卡侬的商品, 从而享受到运动的快乐。通过出色的营销组合, 让顾客满意他们的产品和服务。本文通过分析迪卡侬的市场营销组合, 揭露它的优势, 还有一些不适合中国市场的策略。
关键词：迪卡侬,中国,市场营销组合,体验式营销
参考文献
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关键字：全球范围布局、紧抓高附加值环节、打通产业链两端
迪卡侬控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。其生产网络发展到全球五大洲18个国家。通过产业链一体化的经营模式，一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。
2.运动全体验产品线
关键字：产品种类丰富、产品范围大、及时反馈用户体验
迪卡侬采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研發团队，他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌大本营均建在大西洋边，垂钓品牌设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。这些品牌都是建立在消费者最聚集的区域，一直保持着与消费者的直接接触，开发出许多合适的创新产品，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。
3.实用主义式生产
关键字：摈弃包装、产品设计只注重功能
