推行全面预算管理的重要意义

推行全面预算管理的重要意义（推荐11篇）

推行全面预算管理的重要意义 篇1

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权；最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织（OECD）1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 体现其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权；

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3％；由董事会最终决定的企业数量次之，为30％；由专门的预算机构做出最终决定的为16.7％；由企业财务部门作出决定的为10％。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构；

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实；

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

（一）实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者（国家）对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务；作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

（二）实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

推行全面预算管理的重要意义 篇2

1.1 推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要

现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展, 必须将企业视为一个整体, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 全面预算管理将企业各职能部门的管理工作和所属企业的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率。

1.2 推行全面预算管理是公司财务治理结构的必然选择

现代企业存在着两权分离、所有者与经营者财务目标不一致和信息不对称以及董事会约束力弱化等治理结构问题, 会造成经营者损害所有者利益的行为发生。推行全面预算管理, 通过公司财权的预先安排来约束经营者行为, 有利于解决公司财务治理结构问题。

1.3 推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径

公司在实现经营和战略目标的过程中, 要解决的关键问题是把市场需求与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理, 可以合理配置公司内部资源, 以保证最大限度满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益;全面预算管理使公司的管理重心从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程, 并进而扩展到经营质量, 为提高经济效益提供了空间。

2 全面预算管理的内容

2.1 业务预算

业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算, 一般包括销售或营业预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。销售或营业预算是全面预算管理的起点, 它上承市场调查与预测, 下启公司在预算期的经营活动计划, 关系到整个预算的合理性和可行性;成本费用预算是预算支出的重点, 是决定公司经济效益高低的关键因素。

2.2 投资预算

投资预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。投资预算反映公司关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况, 具体表明公司投资的时间、额度、收益确认、回收期和现金流。

2.3 筹资预算

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算, 反映了预计的债务性资金的来源和偿还情况。

2.4 财务预算

财务预算是公司在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算, 是公司全面预算的重点和归宿。它反映了各项经营业务和投资计划, 是公司全面预算的总预算。

3 公司推行全面预算管理的有效措施

3.1 树立正确、科学的全面预算管理理念

公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念, 它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合, 通过对资金流和业务流进行事前的规划, 并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上, 从而实现三者的统一, 再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中, 实现公司运行和管理的高度信息共享。

3.2 构建高效的多层级全面预算管理组织体系

全面预算管理是对公司的决策目标及资源配置加以量化, 并使公司的整个经营活动进行协调运转的控制系统, 因而公司必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构, 并建立多层级的全面预算管理组织体系, 各个部门各司其职, 共同完成全面预算管理工作。

3.3 强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节

预算的编制、执行、调整、分析是全面预算管理的主要环节, 具有一定的程序性在推行全面预算管理工作中必须严格遵循。

3.3.1 预算的编制

预算编制是实现全面预算管理的起点, 预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果。全面预算管理中, 预算的编制应采取自上而下、自下而上、上下结合、横向协调的程序。经过多次反复, 形成最终总预算, 总预算经过预算委员会审定, 并报告董事会批准后执行。

3.3.2预算的执行

预算一经确定, 在公司内部即具有“法律效力”, 各部门和所属公司在生产营销及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动, 及时反映预算执行情况。

3.3.3预算的调整

在预算执行过程中必须强调刚性原则, 预算一旦制定下达, 一般不应调整。但是, 由于预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场的变化, 将导致预算执行结果产生重大偏差, 应当调整预算, 以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

3.3.4预算的分析

在预算执行过程中, 各预算责任部门和单位应定期对预算目标和预算执行情况进行跟踪分析, 形成预算差异分析报告;预算管理委员会定期召开预算执行分析会议, 全面掌握公司预算的执行情况, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析, 找出主观因素和客观因素, 提出纠正预算偏差的对策和拟采取的改进措施, 保证各项预算目标的执行。

4建立全面预算管理的业绩考评体系, 形成责、权、利相结合的机制

全面预算管理要求公司围绕效益实绩, 考核预算结果, 兑现奖惩。因此, 必须建立相应的业绩考评体系, 根据公司全面预算目标, 从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发, 明晰它们各自的权限“空间”, 把全面预算目标层层分解, 设置关键业绩的具体指标目标, 形成用制度安排岗位, 按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清晰, 任何一个部分出现问题, 都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。

参考文献

[1]施蔚清.全面预算管理对企业的作用及对策[J].公用事业财会, 2006 (3) :55-60.

[2]王倩.浅谈全面预算管理的意义及存在的问题[J].公用事业财会, 2006 (3) :52-55.

企业推行实施全面预算管理的思考 篇3

全面预算管理的概念

现阶段推行全面预算管理的企业很多，全面预算管理作为一个优秀型企业向卓越型企业转变过程中必不可少的一项管理工具，企业管理者对它的认识还存在许多误区，如“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”；“预算就是应该体现企业投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作”；“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作”等。

预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响企业经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名符其实地扮演起战略监控的角色。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。

全面预算管理应注意的事项

要想真正地实现全面预算管理，必须做好以下几个方面的工作。

企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划；

根据战略规划，企业及各部门要编制各自的年度运作计划；

根据年度运作计划，各部门编制收入预算和成本费用预算，财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成企业的资金预算和利润预算；

企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策；

在经营目标执行的过程中，管理者来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，实现企业既定的战略目标。

如何编制预算

在管理实践中，无法找出一种适用于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。

在充分考虑了以上因素后，建议从以下几个方面去优化企业的预算：

预算编制不能只是编制财务预测报表，各部门需要根据企业战略规划编制相应的运作计划和预算；

预算编制不能只是从上往下的单向压制过程，它需要企业上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

预算编制不能只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度企业战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致；

预算编制是整个企业战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及企业内部几乎所有的机构与主要人员；

预算在一年中适当的时候进行调整，根据企业主营业务的性质可以采取月度滚动、半年度调整等办法来调整。

如何应用预算

企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面达到预期效果。

战略管理预算作为一种企业战略与经营绩效之间联系的工具，以确保最终实现企业的战略目标。同时有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。

绩效考核预算是绩效考核的基础，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业资金、实物资产、人力等各类资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，从而达到规避与化解风险的目的。

收入提升与成本节约全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。通过对这些因素的预测，并配以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

推行全面预算管理的重要意义 篇4

今年以来，山西长治供电分公司紧紧围绕“三先”发展战略，强化专业管理，努力增收节支，在整体经营形势恶劣的情况下，实现了预算执行总体趋稳，各项经营指标处于可控、在控状态，电网和公司发展保持了较好的发展态势。

今后五个月，分公司将继续深入贯彻集约化发展要求，以增收节支为抓手，以ERP信息系统建设为契机，大力推行全面预算管理，健全纵向管控、横向协调的预算管理体系，形成协调顺畅、有机统一的预算执行机制，确保全年各项预算指标的顺利完成。

一是进一步发挥预算的协调和控制作用。实施预算管控“从业务预算到财务预算、财务预算到项目预算、项目预算到作业预算、作业预算到标准成本定额”的“闭环”管理。各专业管理部门做实项目预算，科学建立项目储备库，对本专业管理项目从经济性、可行性、缓急程度等方面评级，要做到所有预算安排的项目全部来源于项目储备库，实现项目与资金的紧藕合，建立成本消耗的作业和定额库，实施标准作业成本管理。做好预算的常态化分析，及时找出与预算目标的差异以及产生差异的原因，并有针对性地提出改进管理的措施和建议。

二是推进电子对帐系统建设，提高财务工作效率。在城郊供电支公司进行银行资金对帐系统开发实施试点，使营销系统和银行系统及时跟进和对接，实现现金流实时对账，及时发现现金流和业务流脱节的现象，提高财务对帐的工作效率。

三是狠抓ERP系统建设，加快财务信息化进程。按照省公司的统一部署和安排，扎实做好基础数据清理工作，认真开展资产盘点清查，做好资产卡片与设备台帐间的对应，做好在建工程及往来款的清理工作，确保系统成功上线、顺利运行。同时积极开展全员培训，确保系统上线后短期内取得实际成效。通过ERP系统软件的实施，横向上实现业务集成一体化应用，纵向上通过财务管控模块的应用，实现财务管控需求。

推行全面预算管理的重要意义 篇5

在当前全面推行行政问责制，具有十分重要的现实意义：

一是坚持以人为本，执政为民，依法行政，牢固树立和落实科学发展观和正确政绩观的需要。建立行政问责制，就是坚持科学发展观和正确的政绩观，以人民利益为根本。依法行政是依法治国的重要组成部分，也是贯彻依法治国的重要途径和形式。依法行政的本质特征是行政权的形成和运作均受法治的支配，实现权、责、能的统一。

二是深化行政管理体制改革，确立责任政府理念、正确履行政府职责的需要。权力和责任是对等的。“有权必有责、用权受监督、侵权要赔偿”。权力、责任与监督三者的结合，共同构成责任政府的基本要件。责任政府包括三个方面内容：一是责任政府意味着政府能积极地满足和实现公民的正当要求;二是责任政府要求自己承担道德的、政法的、行政的、法律上的责任;三是责任政府意味着要有一套对政府的控制机制。责任政府必须承担道德责任、政治责任、行政责任、政府的诉讼责任、政府侵权赔偿责任。责任政府的建立，行政问责制的推行，就是要确立“结果导向的责任政府”理念，政府的主管部门向结果负责，权力获取与权力行使的目标和结果密切挂钩。其好处有三：一是抑制对公权的需求，避免公权的无限扩大可能对私权的侵犯;二是增强权力行使者的责任感，让他们时刻关注自己权力行使的后果，改进行政行为;三是为责任的评价和考核提供条件，改变“重权力轻责任、重态度轻处罚、重过错处罚轻无作为处罚”等官场旧习，树立高效、创新、敢于承担责任的政府形象。三是构建社会主义和谐社会，建设服务型政府的需要。党的十六届六中全会通过的《决定》提出“建设服务型政府，强化社会管理和公共服务职能”。建设服务型政府，就要坚持一切从人民群众的根本利益和现实需求出发，全心全意为人民群众服务;就要以解决民生问题为根本着眼点和目的。各级政府拥有人民赋予的权力，掌握着大量公共资源，处于经济社会管理者的特殊地位，在构建社会主义和谐社会进程中承担着重要职责。建设服务型政府的重要内容就是落实责任，为落实科学发展观、促进经济社会又好又快发展和人的全面发展、构建社会主义和谐社会提供重要责任保障。

全面推行安全风险管理 篇6

机车乘务员是铁路运输生产的“主角”之一，必须要牢固树立安全风险意识。通过不断学习、思考和自我警示，使“安全是铁路工作的生命线，是铁路 ‘饭碗工程’，安全不好是最大的失职，没有安全就没有一切” ；“安全生产大如天”；“三个重中之重”；“三点共识”等安全理念植根于思想深处，把“安全第一，预防为主”的思想贯穿整个工作过程。无论是执乘客车还是货车，从候班到出勤到上车到运行到下车到退勤，都要做到把安全作为大事来抓，把安全放在第一位来考虑，任何影响安全的问题都要立即解决，牢牢掌握安全运输生产的主动权，增强搞好安全生产的积极性和自觉性。

安全风险管理与传统安全管理有着一定程度上的区别，如何适应这种管理模式，是值得我们机车乘务员积极思考和探究的一个重要问题。安全风险管理重视对当前未知的或以往未曾遇见的的不安全因素发现和控制，强调问题的超前防范。这就要求我们必须全面掌握执乘过程中存在的安全隐患，通过不断摸索和反思，根据总结出的风险点，按照“缺什么，补什么；弱什么，强什么”的原则，根据各项措施和规章制度，做到提早、提前防范。同时，还需充分掌握应急处置预案，明确应急处置流程、处置措施和职责分工，提升应急处置能力，做到应急有备、响应及时、处置高效。

问题就是风险，隐患就是风险。如何全面掌控和消除运输生产过程中的安全风险，对于我们机车乘务员来说，实际上就是通过提高自身理论水平、实做技能和应急处置能力，充分掌握基础规章制度、安全卡控措施、LKJ操作、非正常行车办法、机车故障处理等专业知识，练就过硬的技术本领，消除工作过程中人员、设备、环境三大要素带来的安全隐患。这就要求我们平时学习不能敷衍了事、参加培训不能走过场、班前休息不能“偷工减料”、执乘过程不能“开小差”，必须以良好的精神状态投入运输生产，时刻紧绷安全这根弦。

行车安全是铁路运输工作的重中之重，认真执行规章制度则是确保行车安全的重中之重。在实际的运输生产中，人们常常把那些不良的习惯当成了标准，这也就是为什么管理者天天都有问题可抓的原因，也是行车事故往往重复发生的原因所在。因此，在全面推行安全风险管理中，我们应该不断学习标准，干标准活，说标准话。经过一段时间的整改，把标准化作业转变成习惯化作业，有效杜绝惯性违章违纪。有句话说的好：“规章制度血写成，何必再用血验证”。这充分说明了，每一条规章制度后面都有一个血淋淋的教训。严格执行规章制度是确保行车安全和人身安全的唯一途径，是机车乘务员必须做到的，同时也是全路职工应该做好的一项工作。

西安局：构建闭环管理体系防控安全风险

在连续实现7个安全目标后，西安铁路局把扎实推行安全风险管理作为学习贯彻全国铁路工作会议精神的重点内容之一，从牢固树立安全风险意识、分析研判确定安全风险点、严格管理执行防控措施、考核评估逐级落实责任4个方面构建安全风险闭环管理体系，确保全局安全运输生产持续稳定。

开展安全风险意识教育。西安局以“安全是铁路工作的生命线，是铁路的饭碗工程”等安全理念为核心，以西铁改革发展论坛、局内报台刊网等为阵地，开展创先争优和安全文化送一线活动，使职工在思想深处牢固树立安全第一的思想，强化安全风险意识，提升保安全的积极性和自觉性。

紧贴局情确定10个安全风险点。西安局加强对安全风险的研判，根据管辖线路特点，突出高铁、高坡、新线、防洪4个方面，确立郑西高铁、客车、施工、道口、职工劳动作业、站车防火防爆、行车控制系统信息、秦岭以北高坡区段行车、重大自然灾害后果处置、货物装载加固和危险货物运输共10个安全风险点，进行专项整治，牢牢掌控安全主动权。

强化安全风险过程控制。以人员、设备和管理三大要素为主，西安局围绕“以严治局、规范化管理”的思路，完善仿真模拟实训和模块化培训管理信息系统，加强高风险环节和关键岗位职工培训演练；探索实施行车设备分等级风险管理，分专业、分单元整治设备病害；不断深化学标明责活动，完善各岗位作业标准，明确安全职责，形成科学严密的安全生产标准化基本规范，使安全风险管理日趋完善。

建立安全风险评估机制。西安局以安全风险问题日分析、周对话、月总结和百日评价等为平台，防控安全风险。这个局健全以安全问题、干部 “五定三率”和 “十五三”对规检查、月度和百日考核、安全责任追究为内容的考核机制，采取安全预警、挂牌督办、专家诊断、重点帮促、专项整治等手段，定期进行评估考核，实现关口前移，超前防范并消除安全风险。(记者 唐茹)

南宁局：以客车安全为重点强化过程控制

南宁铁路局深入学习贯彻全国铁路工作会议精神，全面把握安全风险管理的内涵和要求，扎实推进安全风险管理，强化细节和过程控制，不断提高全局安全管理水平。

安全发展是铁路科学发展的前提。南宁局通过强化安全风险防范意识教育，引入安全风险管理方法，构建安全风险防控体系，全力以赴确保安全生产持续稳定。他们以客车安全为重点，加强客车安全风险研判和防控，围绕固定设备、移动设备、规章制度、职工作业等关键确定了客车安全风险点，制订并落实管控措施；制订完善了客车安全考核和责任追究办法，对影响客车安全的设备故障进行件件分析、件件定责、件件考核，确保客车安全风险得到有效控制。

南宁局强化安全风险管理基础，提升安全管理水平。他们努力推进安全生产标准化建设，完善规章制度，健全安全生产责任制；加大薄弱设备补强投入，严格对行车设备进行定期检查、质量分析、专项整治和故障考核，确保固定、移动设备质量动态达标；加大自控型班组建设力度，提高基层安全管理水平。

南宁局紧紧抓住人员、设备、管理三大要素，加强对现场作业跟踪检查和细节管理，提高对现场安全的控制力。他们加强主要行车工种队伍建设，制订了职工基础知识和基础技能培训规划，突出整治现场作业人员 “两违”现象；突出抓好机车车辆走行部、制动系统等移动设备和线桥隧涵、接触网、通信信号设备等固定设备整修养护，大力整治防范道口、上跨桥、防护栅栏；细化了干部包保措施，严格现场标准化的执行落实，实现对现场作业风险的全面控制。

浅论如何有效的推行全面预算管理 篇7

企业推行全面预算管理是建立在企业全过程, 全方位及全员参与的基础之上的预算管理, 目的在于明确经营目标, 确定经营工作重点方向, 以达到对未来的经营成果可知, 经营过程可控。

二、现阶段企业推行全面预算管理过程中存在的主要问题

1、缺乏战略发展目标管理, 没有明确的中长期规划。现阶段大部分企业缺乏战略目标管理, 在编制战略发展目标时, 喜欢用“创一流, 领先”等空泛的词句, 缺乏明确的短、中、长期规划, 目标未能分解, 缺乏明确的可计量标准。

2、预算主体局限于财务预算, 经理不参与预算编制过程, 不了解预算编制的基础, 绝大部分指标由财务人员根据以往经验和上年数据, 加加减减形成, 各项预算指标的编制缺乏原始依据, 其可实现性不确定, 不具有参考性和可考核性。

3、资源不清, 配置方向不明。一是一些大型企业集团在不断发展壮大的过程中, 经营资源、资产不断增长, 高层管理人员的变动不可避免, 新的高管人员对本公司的经营资源、资产情况掌握不清, 容易造成资产流失。二是不顾全战略目标, 喜好追逐投资热点, 造成重点经营资源配置没有明确方向, 造成企业经营资源配置分散, 主营不突出, 增加管理难度。

4、流程失控。一些企业没有将全面预算真正作为一种管理手段来使用, 在实际推行过程中, 和制度建设脱钩, 运营管理环节缺少流程控制, 造成业务处理程序混乱, 岗位分工不明确, 责任考核不清。

5、预算执行过程失控。好多管理者错误的认为只要收入和利润指标完成就行了, 预算执行过程和成本费用可以不去管, 缺乏必要的分析、预警和考核机制, 往往造成绝对指标上涨, 实质经营质量下滑。

6、考核方式过于简单。一些企业在对全面预算工作进行考核时, 简单的将收入、利润指标与工资挂钩, 造成预算基层单位普遍存在“留一手”现象, 阻碍了企业的正常发展。

7、预算外支出审批管理不严格。预算外支出太容易获批, 造成预算指标虚设, 预算外严重超支。

三、如何有效的推行全面预算管理

全面预算作为一种管理手段, 如何在实际工作中发挥其导向作用, 已经为越来越多的企业所重视。经过长期的工作实践, 我认为, 要保证企业“全面预算管理”体系得到切实有效的贯彻执行, 必须注意以下几点:

(一) 企业战略发展目标是总纲

全面预算是企业战略发展目标的固化与量化过程, 没有明确的战略目标导向, 企业在编制预算时, 就会带有盲目性, 执行起来就会很随意。所以企业推行全面预算管理, 必须要明确主营方向和发展目标, 要清楚自己要干什么, 要达到什么样的结果, 并且这个结果是可计量的。

(二) 主要管理者意志至上

由于全面预算的推行, 需要全方位规划企业发展蓝图, 在推行过程中往往涉及到经营方向、管控制度、业务流程、人员等一系列重大经营因素的变革, 需要调动企业全部经营资源, 协调企业各职能部门和员工之间的关系, 只有企业最高领导者意志明确、态度坚决, 亲自主抓, 才能充分发挥全面预算管理的作用, 所以又有人把全面预算定性为“一把手工程”。

可以说, 没有企业最高领导者的支持, 全面预算管理从一开始就会流于形式, 预算规划、编制的再好, 也不可能真正得到落实。

(三) 全面预算必须是全员参与的预算管理过程

在绝大多数管理者的意识中, 一提到预算, 首先就会将其归入到财务职能, 认为这是财务部门的工作, 和其他部门和人员的关系不大。基于此种理念编制的预算, 更多的倾向于收入、成本和利润指标, 忽略经营质量、资产保值增值、资金、投资等其他因素, 完全不符合全面预算管理理念。

要做好全面预算工作, 首先要明确全面预算管理不是哪一个部门或哪一个人的事, 是涉及企业和全体员工利益的事, 一定是全员参与的。要将企业所有运营及管理活动都纳入全面预算管理体系, 使预算涵盖企业所有员工, 确立每位员工在全面预算工作中的工作职责和考核标准, 实现分工负责, 层层包保, 才能确保全面预算管理的有效实施。

(四) 全面预算管理与企业管控制度建设不可分割

企业在长期经营过程中, 往往会存在很多为管理者所忽略的这样或那样的问题, 这些问题大多和企业管控制度的漏洞有关, 主要体现在:1、制度不健全, 需要补充;2、业务流程不完善, 缺少流程控制, 造成岗位分工不明确, 考核责任不清;3、由于对制度的理解存在误区, 制度的执行或者是考核环节出现了问题。

企业推行全面预算管理的过程, 就是一个对自身经营进行重新梳理的过程, 是对原有管控制度进行诊断, 完善的过程, 最终实现对各项工作按业务流程及作业环节进行控制, 明确职责分工及考核体系, 使各项工作都有专人负责。

可以说“全面预算的编制过程就是制度的完善过程;全面预算的执行过程, 就是制度的执行过程;全面预算的考核过程, 就是制度的考核过程”。

(五) 资源配置必须清晰

摸清“家底”, 全面掌控企业经营资源, 对经营方向和策略的选择至关重要。分清正常经营资源和闲置资源, 明确每项资源的创收能力及前景, 成本开支水平, 才能明确经营发展重点方向, 实现核心资产向符合企业发展战略的, 有前景, 高创效项目的有效倾斜。

(六) 全面预算指标的编制下达要有可执行性和可考核性

1、加强预算的可执行性建设, 针对各项预算指标, 都要制订可行的保障措施, 做到核心业务有保障, 增收有渠道, 节支有措施。

一是细分公司收入来源, 确定保障性收入和市场开发性收入, 按项目、客户确定指标, 分别制订不同的经营措施, 有计划的推进预算。

二是采取固定预算、弹性预算、零基预算相结合, 历史数据和现实需求相结合的方式, 从核定各项成本费用定额、定耗入手编制成本费用预算, 明确成本费用节支的重点方向, 节支比例或额度, 节支措施。

2、预算指标必须进行分解, 做到“横向到边, 纵向到底”, 以便于分析考核。

一是各项预算指标首先按构成项目进行分解, 要落实到具体单位、部门, 班组、直到员工个人, 确保每个员工都是全面预算指标的执行人, 都受全面预算的考核。

二是在项目分解的基础之上, 按月进行分劈, 确定每月的推进计划。对重点项目可以进一步细分为周计划或旬计划, 以便于随时掌握, 及时分析, 调整经营决策, 确保预算指标落到实处。

(七) 预算的过程控制很重要

好多企业在推行全面预算的过程中, 单纯从收入和利润等绝对指标来考虑问题, 造成业务流程失控, 成本超支, 甚至随意调剂使用费用预算, 最终造成企业管理混乱, 经营质量下降。要确保全面预算管理落到实处, 必须注重预算的过程控制。

1、加强预算的基础工作。

建立完善的基础数据统计台账, 为各项预算指标的编制提供量化指标支撑, 使预算指标更加贴近实际, 更具有可操作性。包括作业量、收入、合同、客户、供应商、能源、劳保用品、车辆运用 (单车) , 办公用品、材料、维修、应收款等。

2、滚动预算更有利于保障预算指标的执行。

全面预算是对企业经营的全过程控制, 必须是动态的。企业需要根据政策变化、资源配置进度、市场开发进度等, 不断调整对未来经营成果的预期, 这就需要滚动预算。

推行滚动预算, 当经营成果预期与预算目标相背离时, 方便企业提前应对, 及时采取弥补措施, 确保企业预算指标的实现。

3、建立预算执行分析体制。

对于预算执行情况, 定期召开专门会议, 进行分析, 围绕预算, 随时调整经营决策。由财务部门提供预算执行情况及差异通报;各业务部门汇报业务开展进度, 对预算执行差异进行分析, 并提出整改措施, 限期整改;整改过程要有监督、有反馈、有效果。

4、建立预算预警机制。

设定预算指标的预警线, 一般在5%-10%之间, 在这个区间内, 无论是超额, 还是亏欠, 都应做出明确分析, 是预算指标提前兑现, 还是拖后兑现;是项目落空, 还是项目超预期;都需要明确, 以便及时准确掌握经营预算动态, 及时决策。

5、严禁调剂使用预算指标。

预算指标一经下达, 就是具有刚性特质, 一般说收入和利润是底线指标, 费用是高线指标, 一般不得随意调整, 尤其是期间费用指标, 更应严格控制, 绝对不允许调剂使用。

6、预算内的重点项目在实际实施时, 也必须走立项审批程序。

以便于企业能够根据最新经营环境作出正确决断。

7、预算内资金的使用, 也必须审批, 预算资金的使用要严格按进度控制。

(八) 预算外支出控制必须更严格

为维护全面预算的严肃性, 应该严格控制预算外开支, 避免预算流于形式。

一是设置比预算内更复杂的预算外项目审批程序, 严格调研立项、预算审核、资金控制, 一票否决。

二是将预算外支出做为预算考核的负面因素加以量化, 纳入考核范围。

(九) 基于预算基础之上的绩效考核必须落到实处

1、全面预算作为企业经营管理活动的载体, 考核时要和员工利益挂钩。

一是直接和薪金兑现挂钩, 二是和员工职位晋升挂钩。

2、预算指标的下达, 不但要考核绝对指标, 还要有质量指标, 业绩、贡献评价。

3、由公司预算主管部门评定预算执行情况及进度, 由人力资源部门根据预算执行情况及进度, 评定绩效得分, 结合内控评分, 确定薪金及其他奖惩兑现。

参考文献

[1]、王祖兰, 对企业推行全面预算管理的思考, 财政监督, 2010年第10期

[2]、吴冬冬, 全面预算管理中存在的问题及对策, 经济师, 2008年第5期

[3]、李晓樵, 企业全面预算管理探究, 会计师, 2011年第5期

[4]、卢德川, EVA导向下的全面预算管理, 首席财务官, 2010年第3期

推行全面预算管理的重要意义 篇8

全面预算是以货币及其他形式反映的有关企业未来一段时间内全部经济活动的目标及行动计划与相应措施的说明。全面预算通过明确企业内部各责任主体的责、权、利，将企业某个期间的经济活动及目标落实到了每一责任主体、每一个人，这样不仅使公司经济效益的实现和提高有了坚实的基础，也为考核评定各责任主体提供标准和手段。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，需要有力的预算制约手段来有效地规范三者之间的关系。

一、树立全面预算观念，建立预算管理体系

“全面预算”是一个具有多重涵义的概念。从内容上看，全面预算应当涵盖企业内部的各项业务活动，包括财务性的与非财务性的活动；从预算执行主体来看，全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖最基层的组织和个人；从预算参与人员来看，全面预算应当涵盖企业的全体员工。这样预算才会具有全面控制的能力。

河北建投公司在推行预算管理时充分考虑了“全面”的涵义，并在制定预算管理制度时给予了重点体现。不仅所制定预算的内容包括了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涵盖了公司的全部经济行为，而且通过对预算指标的编制分解、执行控制、考核奖惩等过程，将公司的经营管理转化为全员参与管理，关心企业的有效机制，通过将预算目标由上至下和由下至上的分析和分解，使全员参与了企业的管理过程，并使全体员工明确了企业的奋斗目标，掌握了实现的措施，还使他们了解了自身担负的职责。

按照上市公司规范法人治理结构和现代企业制度的要求，该公司制定了不同层次的预算管理制度：

1.董事会层次预算管理制度，具体体现在《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度中有关预算管理的条款。

2.经理层的预算管理制度，公司制定了《预算管理办法》、《预算编制的具体要求》等专门文件，辅以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》等其他管理制度中有关预算管理的条款，形成经理层预算管理制度体系；同时成立预算管理工作小组作为其工作机构。

3.分公司经营层的预算管理制度，根据公司经理层的制度和年度预算总经理工作报告及年度预算管理办法，由分公司经营层结合自身的经营管理特点制定具体的预算，经总经理办公会批准后试运行，经董事会批准后正式执行。

预算管理实行分级管理，一级为公司总部，即经理层；二级为分公司及控股子公司，即经营层。针对是否具有法人资格，对分公司及控股子公司的管理区别对待，对于分公司进行紧密管理，将其业务、资本、财务等预算全面纳入管理范围，严格控制；而对控股子公司则根据公司整体发展规划的需要提出利润要求，公司相关预算管理制度由子公司参照执行。

二、合理、准确地编制预算，夯实预算管理的基础

预算方案本身是否合理，是有效实行预算管理的基础。在编制预算时，公司围绕其经营战略，实行总量平衡，坚持积极稳健和以收定支原则，既保证预算目标切实可行又保证预算目标的激励作用。

在编制预算时，将目标利润作为终极指标。首先，根据董事会制定的公司发展战略、预期发展目标，结合对宏观经济形势的判断，提出年度目标利润和经营指标；其次，对年度历史数据资料进行对比分析，确定预算指标的可行性。

预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算和采购预算。1.销售预算是业务预算的起点，其他业务预算都以其为基础。首先由销售部门进行市场调查和预测，然后确定预测业务量和价格以及提供的商品或服务结构，据此编制销售预算。销售预算要细化到明细项目及单位，如酒店餐饮收入要细化到各餐厅，房租收入要细化到各楼层，商场收入要细化到各品牌等。2.成本预算和采购预算根据销售预算确定业务量所需的商品、原材料的数量和预测市场价格以及存货的期末库存量来编制。成本预算与销售预算要符合配比原则。3.费用预算分为人员费用预算，与资产相关的费用预算、经营业务费用预算、管理费用预算和财务费用预算。费用预算必须保证其必要性和合理性并与销售预算配比。业务预算采用固定预算和弹性预算的方式，一般采用增量预算的方法编制，但是新增项目必须采用零基预算方法编制。所有业务预算都需计算现金金额，为编制现金流量预算提供基础。

资本预算按董事会制定公司发展战略和实际经营的需要编制。资本预算采用零基预算、概率预算的方法。对于每一投资项目，必须附有项目可行性分析，包括业务可行性分析和财务可行性分析。

筹资预算根据实际经营和投资的资金需求编制。财务部门根据公司年度经营计划及资本预算计算需筹资的额度，并按最佳资本结构分析确定应采取的筹资方式，针对不同的筹资方式和资本成本率计算应支付的利息、股利。对于原有的银行借款编制还本付息预算。

财务预算在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制。财务预算包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，尤其将现金预算作为重点，对资金流转的平衡严格控制，从根源上控制公司的财务风险。

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

首先，制定年度目标利润和经营目标，经可行性分析后同预算编制政策、依据一同写入《总经理报告》，经总经理办公会审议后，由总经理签批下达。其次，由各经营单位按照公司下达的指标，编制出本单位的预算方案（指草案，除特别指明，以下同）上报。经营单位编制预算采用“自下而上，上下结合”的程序，由全部职能部门参与，各负其责，保证预算数据的真实可行。再次，对经营单位上报的预算方案进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经总经理办公会讨论后上报董事会审议批准，批准后正式执行。

三、加强预算执行控制，确保预算目标实现

全面预算执行控制，针对的是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理的核心阶段。预算目标能否实现，很大程度依赖于执行控制是否有效；同时，预算执行控制连接着编制和考核，为评价和考核提供依据。

公司预算的执行是以刚性约束为基本条件，预算下达后，各经营单位将其作为组织协调各项经济活动的基本依据，将各项指标分解到各部门、各环节和各岗位，明确各级责任人，形成全方位的预算执行责任体系。

预算在执行过程中进行实时监控。财务部门按责任单位定期编制预算执行情况表，详细列明各项预算指标的实际值、预算值、比较值等，分析预算的进度，对于差异较大的事项、例外事项、重点事项逐一比较，将异常情况及时反馈到相关部门，采取相应措施纠正偏差，保证预算目标的实现。预算在执行过程中实行“信息双向反馈”，财务部门通过财务指标分析发现影响经营的异常情况，及时反馈到经营部门，采取有效措施应对；经营部门发现由于经营变动可影响财务状况的事项，及时反馈财务部门，由其提出改进建议。

资本预算作为重点事项控制，资本性支出采用报告制度。对于每一笔资本性支出，经营单位必须以书面形式上报公司批准，报告中附有支出的必要性说明、是否为预算内支出等内容。

预算外支出作为例外事项控制。每一项预算外支出经营单位必须以书面形式上报公司，并附有详细说明，包括支出的性质、内容、必要性，如为资本性支出，还应附有可行性分析及收益预测。预算外支出必须经预算管理工作小组审核后，由总经理审批。

财务部门定期编制预算执行情况分析，从财务状况、经营成果、现金流量等方面监控财务预算的执行情况。分析中对收入、费用、利润等各项指标及现金流量、资本性支出、资产负债的变化逐一进行分析，特别强调资金流转的平衡，以控制支付风险。采用因素替代等方法对执行过程中出现的重大差异进行数量分解，找出根本因素并确定其对预算目标的影响，提出改进的措施和建议，促进预算目标的完成。

四、科学考核预算结果，充分发挥预算的激励作用

预算结果的考核是预算管理的一个重要环节。它是否合理，很大程度决定了预算激励作用的发挥，从而影响预算管理的功效。

在预算考核过程中，公司将预算执行情况与经营者的利益直接挂钩，由财务部和人力资源部共同控制。每月由财务部提供预算指标的完成情况，人力资源部据此核定经营者应发放的工资总额并加以控制。预算年度终了后，根据预算执行的结果确定经营者的奖惩。

在预算考核过程中，公司充分发挥内部审计的监督作用。由审计部定期对预算执行情况进行审计，合理界定预算偏差的主观因素和客观因素并形成审计报告，作为预算考核的重要参考资料。

经过几年的实践，公司取得了以下成效：

一是增强了员工的管理意识和素质。全面预算管理的实施，改变了过去“预算=计划数”、“预算=财务指标”、“预算是财务部门的事”等错误观念，使全体员工自觉自愿地参与到企业管理中来，增强了管理意识；同时培养全体员工树立 “成本效益”观念，提高了员工的素质。

二是取得了较好的经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高了经营收益，公司取得了较好的经济效益。公司的经营呈逐年上升趋势：2006年主营业务收入198932万元，较2005年的194643万元增加了4289万元，增长2.2%；较2004年的180993增加17939万元，增长9.91%。财务状况良性发展，截至2006年末，公司资产负债率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。

推行全面预算管理的重要意义 篇9

1 高校科研进行质量管理的特殊性分析

1.1 高校科研质量管理的作用

加强高校科研工作的质量管理对于科研效率、科研产出、科研效益及人才提升均具有极为重要的作用。首先，质量管理是高校完成科研任务的重要保证。科研立项是高校开展科技活动的主要方式，在项目任务的总体规划下，通过人、财、物的合理投入及过程展开，来实施科研活动，从规划、投入到开展、产出，整个过程充满了变数，只有实施系统化的质量管理，才能保证科研任务的高质量完成。其次，质量管理是高校科研工作自身发展的需要。高校科研能力是高校实力与社会地位的体现，实施质量管理有利于高校科研的社会竞争力及科技经济效益的产出，对高校自身发展也是至关重要的。再次，质量管理是提升科研人员素质能力的有效途径。高校科研项目往往具有高标准、高强度的特点，是锤炼科研人员研究能力、提高科研人员科研素质的有效途径，正是通过高质量的科研活动，才能使科技创新人才脱颖而出。再者，实施质量管理也是顺应外部环境发展的客观需要，高校科研与经济社会的结合更为密切，高校科研成果不仅产出要快，质量要高，还要符合市场预期，并有助于国家整体竞争力的提升。

1.2 高校科研质量管理的特殊性

和企业质量管理相比较，高校科研质量管理存有许多特殊性。首先，高校科研活动的隐性化特征为质量管理带来了难度。科研活动是一项探索未知世界的活动，它以人的内在假设、论证、判断等内在逻辑思维为主，即便开展一定数量的科学实验或演绎计算过程，也是为内在逻辑推理判断服务的，而难以用外界的管理制度与支配力量对其进行控制。当然，尽管每个科技工作者的探索目标、研究过程与思维方式并不相同，但科学探索与思维的规律却是一致的，因此，只有充分认识科研活动的隐蔽性，才能寻找到切实的过程性管理方法。其次，高校科研活动的非量化为质量管理带来了难度，即难以对科研人员的科学项目研究过程进行稳定的评价。由于科研活动的隐蔽性，很难对项目开展进行直截了当的观察、计算、对比、分析和评价，即便能够使研究人员的假设与论证过程显化，也无法以简单量化的标准去衡量。再次，高校科研活动的非标准为质量管理带来了难度。科学研究是一个动态过程，既不能以统一标准去衡量不同的研究项目，也不能以统一标准去衡量同一个项目的不同过程。研究过程的每一个阶段都在变化之中，随着探索与研究的深入，人的认识在不断提高，和最终成果的距离也在一步步靠近，这其中每一个环节的质量管理都将因时而变，使科研管理具有非常突出的特殊性。

1.3 高校科研质量管理的现状

推行全面预算管理的重要意义 篇10

4.2运用“互联网+”先进技术。会计是一门传统学科，但是在当今“互联网+”的快速发展的时代，让会计也开始萌生出新的活力。大数据、云计算、人工智能等“互联网+”的应用，已经构建了企业之间的数字通道，而管理会计是借助互联网，通过企业的战略地图，通常是以财务、客户、内部各个部门之间的衔接，互相配合为主要内容，通过分析提供的数据、信息等的相互关系，相互联系与制约等，绘制出战略因果关系图。企业应根据本单位的实际情况对各维度的名称、内容等相应情况进行修改和调整。企业可以通过对信息化平台的建设，从而使得企业信息化的管理水平相应提升，为本单位的可持续发展提供保障，从而实现信息共享，为管理会计体系提供数据信息的支撑。

4.3加强人才培训。企业财务的工作不仅是为事后事项做反映的，也要具有前瞻性、创造性，财务工作的转型随着现代化快速的发展也是势在必行，管理会计是财务工作转型的必然选择。目前，管理会计人才在会计人才队伍中属于比较高的人才队伍。现在，在我国的会计行业中，这类人才比较紧缺，完全能够适应管理会计工作的人才相对较少。为适应全面深化改革、实现单位内部财务转型，要求会计人员的能力应向参与战略决策、融入管理方面转变。企业在人才方面要积极引进，对现有的人才要加强培训学习，在引进人才方面还应该考虑到引进的人才是否符合本岗位的要求，是否能适应此项工作。

4.4积极应用现代管理方法。结合我国的经济发展实际和管理会计总体态势，寻求解困思路，管理会计的地位就显得尤为重要，利用管理会计的工具，将现有的资源有机地归类，实现利用效率最优的过程。企业管理会计体系不能局限于反映企业财务状况和历史数据方面，还应该在此基础上发挥其核算监督的作用，提高企业财务信息的使用价值，将来为企业创造出更多的利润。管理会计要利用各种工具与工具之间的资源进行整合。在进行管理会计实务操作中，要处理好多方面的实际内容，通过数据整合、分析，促进企业的创新。在当今信息化的时代，处理好管理会计信息化，既要营造适应管理会计信息化发展的良好的内外部建设环境，也要更好地形成管理会计信息化统一平台。

参考文献:

[1]潘飞.中国管理会计体系研究[J].会计之友，20xx(11):7-10.

[2]胡晓术.关于企业管理会计体系建设的研究[J].全国流通经济，20xx(6):111-112.

推行全面预算管理的重要意义 篇11

关键词：全面预算管理 问题 对策

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）09-258-02

一、企业全面预算管理内涵

全面预算管理是现代企业管理的重要标志之一，是对企业未来发展的系统性规划，是企业应对常规或突发事件的保证，是企业提高自身抗灾性和良性发展的重要保障。有助于企业提升战略管理能力，高效地使用企业资源，有效地管理经营风险，从而提高收入，节约成本，以帮助管理者更加有效管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、企业全面预算管理目前存在的问题

在全球经济一体化大潮的影响下，对国外先进完善的企业管理体制的引入势在必行。企业全面预算，作为低成本，高产出的企业管理模式。被越来越多的企业所接受，我们很多大中型企业都采用这种模式，但如何与中国的实际国情相结合，形成有中国特色的企业全面预算管理模式，还存在很多问题，亟待解决。

1.企业战略定位不清，预算不明确。企业预算管理从根本上讲是服务于企业战略的，通过统筹安排每一分钱，使其落实到位，且能发挥最大作用为企业的发展服务。然而，目前很多的企业经营者，在经营的过程中缺乏长远眼光，短暂的盈利也是依靠“大气候”来实现，一旦面临不景气整个企业就毫无对策。这对于预算管理的制定和执行都是极为不利的，尤其是企业长远的预算管理的制定。面对这样的企业经营管理操作模式，全面预算管理就无从谈起了。

2.预算管理缺乏客观性，全面预算目标的制定、销售预算的评估和费用预算的落实出现脱节。全面预算管理的总体目标是由预算管理委员会（企业高层），在听取预算委员会成员（部门主管）的汇报后，结合市场供需和企业自身定位等多方面因素后，制定预算的初稿，下达给各部门主管即预算执行者处，由他们传达给部门下属单位，然后进行反馈的收集，随后再上报给预算管理委员会进行再次评议，如上过程多次循环后，进行颁布。这就要求在企业内部采取更为民主的，分权管理模式，即人人参与，人人都是企业主人的管理形式。然后，我国很多企业采用的是过度集中的管理模式。预算制定者和预算的落实者分开，双方缺乏有益的系统的沟通，就很容易导致预算目标的和实际的销售额之间的断层，致使预算目标的落实失败；另一方面，预算目标制定的过高，直接会导致预算费用的水涨船高式的增长，如果部门附属单位仍然按照既定预算费用来安排部门开支，而预算目标又没有实现，这就很容易使企业在运营的过程中出现资金链的缺失，整个企业也会陷入“无米之炊”的境地。企业的发展就更无从谈起。

3.重视编制，轻视执行。重视编制，轻视执行是企业在实行全面预算管理中常出现的错误之一。预算制定时轰轰烈烈，制定完毕后就无人问津，即使考察预算的落实时，也是单靠报表或者是财务部门的陈述，而缺少关于预算落实的程度和反馈以及下一步的调整。只是为全面预算管理而制定全面预算，缺乏对全面预算的理解。全面预算管理自身不具备任何执行能力，它仅能作为现代企业的一种管理模式，而不能取代管理本身。

4.激励机制的不健全。全面预算管理具有战略性性、系统性和全面性的特点。其中战略性表现在企业发展的导向性和长久性方面，为企业的战略目标的落实，提供管理支持；系统性不仅表现在各个部门之间的协调和牵制等方面，更重要的是在预算的制定、预算的落实和反馈以及反馈后的再调整方面的一致性；全面性表现在预算管理的全员、全程和全方位上。预算管理作为先进的管理模式，不仅体现在它客观的制定了预算本身，更重要的是在执行预算时，调动企业内部各个环节为企业运作的全程进行保驾护航。但无论是预算的制定还是落实都依靠于企业员工的参与和努力，这就要求在企业内部实行科学合理有效的考核、奖惩制度，才能充分调动员工的积极性，保证预算的落实和企业的良性发展。

三、完善我国企业全面预算管理的对策

1.建立以市场为引导的战略管理体系。全面预算以市场为导向，是由市场经济的特点所决定的。企业在迎合市场的需求时，获得自身的发展。预算目标的制定之初，要充分考虑市场的需要，在预算的落实过程中，也要密切关注市场动态，如果市场不认可企业的产品，那么企业产出的价值就无从体现。同时，从另一方面讲，市场的活跃程度也要左右着企业关于资金和人员的投入，也会引起预算的变动。市场作为企业面对的主体，是瞬息万变的，这就要求企业在制定预算的过程中灵活的制定预算及时的对它进行反馈和调节，以适应市场的变化，实现企业的长久发展。

企业作为盈利性组织，如果想实现一个长久的盈利，股东势必会要求企业的管理者对企业的发展进行战略性的规划，以实现企业的长久稳定性的盈利。企业在有计划的发展中，更有利于企业管理者去预测企业经营风险，管理企业现有资源的可持续性使用，实现企业战略目标的逐步落实。

企业经营者对预算过程进行控制，不仅体现在对各个部门关于预算结果的落实情况进行评估，更重要的是在于对预算落实中出现的问题进行调整，及时的发现问题和解决问题，使企业链的运行更加流畅，同时也有助于减少企业的损失。换句话说，全面企业预算管理的特色就在于它关于预算执行过程的控制。

2.客观科学地编制预算。预算的编制是在客观分析了市场的需求、原料的供应、人员的特点和生产环节的关键点后，然后采取民主决议的方法制定出来的。它客观地反映了市场的活力，准确地分析了企业的实力和下一步的目标。

做好预算的前期（下转第260页）（上接第258页）准备工作，提高预算编制的质量，有助于企业的良性发展。在预算制定之初由预算管理委员会对市场和企业自身情况进行客观评估后，制定全面的预算工作，其中包括：预算工作的落实细则、预算的分块以及落实过程等，然后进行下达，接收反馈，进行调整，确定后及时对企业内全体员工和股东进行告知。

为了更加合理地利用企业资源和控制企业支出费用，我们可以采取多种预算方式例如：弹性预算、零基预算和滚动预算等。

3.强化预算的执行与控制。全面预算管理作为现代企业普遍采取的一种管理模式，其本身不具有任何执行能力，它的魅力在于完善的执行和控制体系。它要求对制定预算的管理者进行约束和对预算落实的各个环节进行把关，尽可能地把预算落实到每一个细节每一个人身上。并要建立严格的监控和调整机制，使企业内部都能各司其职，在预算制定的框架内进行承担责任，确保每一个环节的良性运作。

4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，建立健全激励机制。在企业内部进行层层考核，不仅可以考察预算落实的结果，还可以发现问题产生的原因，及时的进行解决。考核的另一个作用就是为企业的奖惩提供数量上的依据，激励员工的工作热情，从而更好地完成预算的目标，因此企业多采用绩效管理的方法。将预算的各个方面落实到每个人身上，同时以数量化显示预算的完成情况，并以此为指标，客观地反映员工在企业中的贡献。科学的合理的考核和奖惩是激励员工积极性的主要方法，同时在奖惩的过程中，也是发现问题，及时反馈调节预算的过程。

四、结束语

企业只有正确的理解了全面预算管理的意义后，才能更好地制定和落实全面预算管理。促进企业由粗放型到集约型的转变。适应市场经济的发展，科学的统筹企业资源。规避企业运营风险，实现企业价值的最大化。

参考文献：

1.杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003(8)

2.张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督，2007(8)

3.霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报(社会科学版)，2006(2)

（作者单位：南阳市博物馆 河南南阳 473132）