高校行政人员考核办法

高校行政人员考核办法（精选8篇）

高校行政人员考核办法 篇1

行政辅助人员绩效考核办法

（讨论稿）

为进一步加强律师事务所规范化建设,提高行政辅助人员的综合素质和业务能力，充分发挥岗位职能作用，发现优秀人才，提高本所工作效率，经管委会研究决定，对行政辅助人员（以下称员工）实行岗位目标管理考核。为增强考核工作的可操作性，结合工作实际情况，制定本办法。

一、考核的目的与原则

实施绩效考核的目的是按照贡献与报酬相对的原则，旨在激励先进、树立典型，鞭策后进,发现薄弱环节,及时改进工作,努力创先争优。

考核工作必须坚持客观公正、注重实绩的原则，考核结果与员工奖励、评优评先、岗位调整、处罚处分（含减薪、辞退）相联系，并与员工岗位薪酬挂钩。绩效考核的结果作为培养、选拔优秀行政管理人员及优胜劣汰的重要依据。

二、考核程序与方法

绩效考核程序：考评时间在当年12月下旬至次年1月上旬进行。由办公室牵头，组织本所全体员工填报工作绩效考核测评表，然后由办公室收集汇总并提交考核机构组织评定。考核机构根据考核情况和当年本所经营状况向管委会提交考核结果和具体的奖惩建议，经管委会会议讨论决定。

绩效考核方法：根据律师所实际工作情况分日常考核和考核。日常考核主要是指每季度对员工的工作考勤、完成工作任务进度、工作质量、工作态度、作风纪律和工作能力等各个方面记录情况进行汇总评分，并根据考核成绩排出名次。

考核是对员工的岗位考核，先由个人就本工作情况进行述职（填写相关测评考核表及工作绩效自我鉴定），然后由办公室组织全体行政人员采用无记名形式进行互评，经办公室负责人复核汇总后，呈报考核机构组织评定并确定意见。

考评情况作为对员工的任用、培训、奖惩及人才开发等方面的重要依据。

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，基础分值为100分，得分在90分以上有资格评选优秀，当优秀名额（或比例）受限制时，择高分评优；80分以上为良好；70分以上为合格；69分以下为不合格。

三、考核评定内容

绩效考核主要包括三个方面内容：一是工作态度，主要是考核员工在遵守作息时间、工作纪律和规章制度；积极主动完成工作任务；积极学习新知识、新技能；勇于承担有困难的工作等方面内容。二是工作任务完成情况，主要是考核员工在资料的收集整理、文字录入、编排、打印的数量和质量；会计、出纳财务管理工作；合同、函件、图书资料、案卷资料等制作与管理；办公设施、网络软件的使用与维护；日常接待、物品保管等方面内容。三是工作能力与水平，主要是考核员工在完成本职工作的同时，积极学习、研究创新工作技能，努力提高自身工作水平等方面内容，可通过对本所律师或相应部门工作人员的满意程度抽样调查进行测评。

四、考核结果应用

1、决定员工职位升降的依据；

2、与员工工资、奖金挂钩；

3、决定对员工的奖励与惩罚；

(1)对考核中被评为优秀的，给予相应的精神及物质奖励；

(2)对连续三年评为优秀的，给予上调一档奖金；

(3)对考核中被评为不合格或连续两年排名在末位的，对其工作岗位进行调整或辞退。

4、决定对不称职员工的解聘、辞退。

高校行政人员考核办法 篇2

1 高校行政管理人员绩效考核的现状分析

1.1 考核内容过于笼统。

目前对高校行政管理人员的考核一般都采取全校统一的指标,缺乏针对性,无法全面、有效反映行政管理人员的工作绩效情况。

1.2 考核方式不够科学。

目前考核方法普遍为每年年底个人写总结并填写年度考核表,部门组织群众测评,将优秀率排名在前10%~15%的推荐为本部门优秀员工,其余为称职,学校人事处进行审查,并报校领导审批。这种考核方式易产生近因效应和晕轮效应,产生的考核结果认同度不高。

1.3 考核主体缺乏全面性和针对性。

绩效考核的主体往往为所在部门的领导和同事,而忽视了一个重要的群体———行政管理人员的服务对象,使得考核主体的全面性受到质疑,很大程度上影响了考核结果的公正性。

1.4 考核重结果轻过程,缺乏完整性。

一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节,而目前的考核只注重绩效考核这一环节,且只关注于对其工作结果的评价,而不重视对工作过程的评价。

1.5 考核注重个人绩效,忽视团队绩效。

强调落实到个人的绩效考核确实强化了个体行为,却在无形中淡化了合作意识和团队精神的培育,往往容易忽视周边绩效问题,不利于团队目标的高效实现。

1.6 考核结果反馈常被忽视。

目前绩效考核结果的反馈不到位,因多方面因素与岗位津贴、岗位聘任没有有效结合,使考核起不到应有的激励作用。

2 高校行政管理人员绩效考核应遵循的原则

2.1 考核内容的全面性原则。

根据实际情况综合考虑岗位职责、工作性质和工作内容等,全面又有针对性地设定考核指标,同时分清主次,确定指标的权重。

2.2 考核方式的科学性与适用性原则。

科学性体现在考核指标体系精确、周密、逻辑性强,考核方式具有先进性;适用性体现在考核指标体系符合高校行政管理实际,考核方式具有可操作性。

2.3 考核主体的全方位原则。

既有主管领导的评价,也有同级共事人员和服务对象等的评价,同时加强本人的自我评价,多层次、多角度全方位考核。

2.4 考核程序的动静相宜原则。

在考核程序中增加阶段性考核的频率,使考核能实时反映被考核人情况;将考核工作制度化,注重计划性和连续性,使得考核成为有序的、持续的过程。

2.5 考核过程的信息沟通原则。

绩效考核的整个过程都应公开,考核标准的制定需借助沟通协商,考核结果应及时反馈,使考核工作全程接受群众监督。

2.6 考核体系的激励性原则。

在考核体系中引入激励措施,调动被考核人的积极性和主动性,使之发挥出最大的潜能,创造出最佳绩效。

2.7 定性与定量相结合原则。

定量考核与定性考核各有优、缺点,将两者有效结合使得考核兼具实效性、准确性和稳定性。

3 构建高校行政管理人员绩效考核的模式

高校行政管理人员的工作绩效受多方面因素的影响,其中能力、机会、激励、环境等是影响的主要因素。能力、激励属于内因因素;环境、机会属于外因因素。科学合理的绩效考核机制就是要充分考虑影响绩效的因素,创造公平、公开、公正的用人环境,同时创设良好的工作环境,充分挖掘工作积极性。

3.1 建立科学的考核标准及考核指标体系。

构建符合高校行政管理人员工作特点的考核标准及考核指标体系是关键。应用科学的方法,将定量与定性有机结合,在传统的考核内容基础上进行指标细化,建立以德、能、勤、绩、廉为一级指标,根据实际岗位情况设定分级指标,指标权重分配合理的多级、全方位综合考核指标体系。

3.2 制定切实的绩效目标,进行深入的岗位分析。

从部门工作职能出发,依据岗位职责,科学合理地确定每位行政管理人员的具体绩效目标,这是绩效管理的起点。岗位分析为绩效评估的标准确定、有效实施及方法改进提供了重要依据。因此绩效考核应着眼于目标引导,突出绩效目标,使考核双方在目标、要求和职责上达成一致。进行深入细致的岗位分析,为确定绩效评估标准和内容提供直接依据。

3.3 完善日常考核机制,重视过程考核和控制。

考核应与工作部署同步,与日常的工作检查统一。做好日常的考核记录,形成绩效文档,作为年终考核的依据,确保年终考核有理有据、公平公正。重视对绩效目标执行过程的检查和控制,及时发现执行过程中出现的问题,以便及时采取有效的措施,使绩效目标的实现得到保证。

3.4 采取严密有效的考核组织形式,建立健全考核机构。

考核的组织工作要坚持民主测评与专家考评相结合,坚持一把尺子量人,坚持组织与个人打分相结合,坚持主客体分离制度。考核小组应实现专业化,由人力资源管理专业人员负责组织协调。

3.5 慎重选择考核主体,体现全面性与针对性。

针对行政管理人员的实际岗位特点有针对性的选择考核主体,同时综合考虑其与被考核人的关系、素质、不同类型考核主体人数分配比例等因素,使考核结果更具公平性、公正性、合理性,也更可信、有效。

3.6 重视个人绩效的同时,关注团队绩效。

高校行政管理中各项管理工作间相互联系、相互影响、相互制约。在进行个人绩效考核指标设定时,适当加入一些与团队绩效相关的指标,强调团结与协作,通过团队绩效目标及相关工作流程将具有不同能力结构的人融合在一起,量才用人,形成团队与成员互促共赢的局面,实现绩效最大化。

3.7 建立有效的绩效考核反馈机制。

坚持两个反馈,将考核结果向领导反馈,使上级能对被考核人有全面准确的了解,能有针对性的进行思想导向和工作引导;对被考核人及时反馈考核结果,进行沟通,实现良性循环。实施三个挂钩,将考核结果与培养人才相挂钩,与干部任用相挂钩,与评优评先相挂钩。

3.8 健全激励机制,确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向。

健全与考核结果相挂钩的奖惩机制,构建多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系,确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向,真正将考核结果与岗位业绩津贴分配、晋升、培训等正激励措施相联系,也作为惩罚与解聘的主要依据,充分调动工作积极性,也注重人的全面发展,并兼顾组织发展的需要。

结束语

高校行政管理人员的绩效考核是学校可持续发展的一个重要方面,应该客观、公正、公平、全面的开展,不仅注重考核结果,注重考核结果的有效利用,更要注重过程。要以人为本,最大限度的发掘人的潜能。

参考文献

[1]陈博.论高校行政管理人员绩效评价体系的构建[J].湘潭师范学院学报(社会科学版),2005(5):164.

[2]李爱爱.高校管理人员绩效考核机制的研究[J].兰州交通大学学报(社会科学版),2007(2):142.

[3]刘兵,郭然.高校行政管理人员绩效管理研究[J].黑龙江教育(高教研究与评估),2006(6):17-19.

[4]胡春晓,王巍,艾娟.高校管理人员的考核与评价问题探讨[J].江西农业大学学报(社会科学版),2006(3):130.

高校行政人员考核办法 篇3

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

高校行政人员考核办法 篇4

办法

为顺利实施中等职业学校质量提升工程，加强学校行政人员（含系部主任、副主任）管理效能建设,提高行政人员的管理水平,才能使中等职业教育的发展有质的飞跃。为进一步规范学校行政管理人员岗位职责履行行为，端正工作态度，优化作风建设，提高办事效率，充分调动管理人员的工作主动性、积极性和创造性，促进学校管理朝着科学化、规范化和精细化的方向发展, 推动学校各项工作的有效运行，更好地培养、管理和使用行政管理队伍。坚持“依法办学、以德治校” 的管理理念，坚持客观公正、择优任用的考核评价体系，在结合学校实际情况的基础上，明确各行政人员的岗位职责，切实加强对学校行政业务工作的管理和考核，特制定本考核管理办法。

一、考核管理原则

坚持客观公正、民主公开、服务优先、实绩至上的原则。

二、考核内容

一是工作态度；二是工作任务完成情况。

三、考核内容量化

（一）工作态度（50分）

1、出勤（25分）出满勤得满分，缺勤1-7天扣7分，缺勤8-14天扣10分，缺勤15-30天扣20分，缺勤1个月以上全扣。迟到、早退一次扣2分。按时参加学校组织的各类培训、政治学习和各类会议，缺席一次扣2分。

2、遵守规章制度（25分）违反规定一条一次扣5分，依次累加。直到扣完为止。

3、加分项目：能积极主动完成工作任务，能勇于承担有困难的工作，能牺牲休息时间完成学校任务等。有一条一次加5分，依次累加。最高累计15分为止。

说明：

1、实行坐班制，上班时间在学生上第一课前，下班时间在学生放学后，工作时间途中离开公务要和分管部门负责人汇报。中午可提前30分钟至食堂就餐。

2、实行考勤签到，行政人员考勤由各处室负责人执行；各处室工作人员因事因病向本处室负责人请假，各处室负责人因事因病向分管校长请假，系部负责人因事因病向分管教学副校长请假。批假天数权限：处室负责人3天以内，分管副校长3-7天，校长两周以内，校长办公会两周至一个月，一个月以上由市教育局批准。

3、工作纪律：上班时间不允许炒股、玩游戏、看网络电视等；发现一次扣10分。

4、所有行政人员要热情为广大师生服务，切实做到亲情、为民、为生。要保持办公场所的清洁、整齐、安静，要令行节约、勤俭。规范自己的上网行为，要注意网络文明和网络安全。要注意用电安全，离开时要关闭办公电脑和所有电器电源并及时锁门。

5、所有行政人员要认真学习国家、省、市有关职业教育的文件精神，及时了解掌握中等职业教育发展的新动向，要知晓学校和本部门近期工作重点，要加强业务知识学习。

6、具备教师身份的所有行政人员要积极探索中等职业教育的发展规律，积极参与到教科研中去，每二年要提交至少一篇“三优”论文或参与一项课题研究，未达到者扣10分、年终考评不得获优秀等级.7、所有行政人员（工勤人员、实训室管理员除外）要参与到学校的教育教学管理中去，在不影响本职工作的前提下，按照政教处需要，担任班主任工作。要参加教务组织的校内期中、期末考试的监考工作，要参与教学巡视和听课，每学期深入课堂一线听课不少于6节（须提前到教务处备案，经教务处核查后，以听课记录本为准）。未达标者扣5分/每学期，年终考评不得获优秀等级。

8、必须适应现代信息化办公要求，不断学习使用信息化手段办公技术，熟练使用数字化校园管理软件和与本部门有关的各种管理软件。

（二）工作任务完成情况（50分）

1、各行政人员自己的本职工作（40分）

能很好完成自己的本职工作即可得满分，因主观原因没有完成工作任务并造成一定影响一次扣10分，依次累加。

2、学校布置的临时工作（10分）

能积极完成的得满分，没有特殊原因不接受临时工作扣10分。

说明：

1、工作守则：一是争取第一时间完成任务；二是涉及全校性的重大问题和有关联办、涉外关系的重大问题，要及时请示汇报，不得擅自作主；三是按制度、规定办事；四是顾全大局，和同事互相支持、密切配合。

2、适应现代信息化办公要求，不断学习使用信息化手段办公技术，要熟练使用校园办公自动化软件及各种管理软件。熟练使用数字化校园管理系统。

四、执行人：

根据管理权限，执行人由校长、分管副校长、处室负责人负责和学校成立以校长为主任的考核委员会负责。

五、结果运用：

1、考核结果应用于相关绩效考核奖的发放。

2、凡因玩忽职守造成工作任务延误、或给单位或个人造成经济损失或社会不良影响等，依据轻重程度，学校给予停职、调离工作岗位、赔偿经济损失等处理，同时当年（当学年）不得评先、评优、评职称。

行政人员绩效考核方案 篇5

一、目的

为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动学校总体战略目标的实现。

二、考评分类及考评内容：

根据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、中层人员、高层人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。同时每月对各部门进行考评。

1、一般行政人员考评：

（1）考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（2）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（3）考评内容  1）工作业绩（40%）

工作素质（5%）：仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。2）工作量（5%）：仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。

3）工作速度（5%）：仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。

4）工作达成度(5%):与目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。

 1)工作能力（30%）

计划性(5%):工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。

2)应变力(5%):针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。

3)改善创新（5%）：问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。

4)职能技能（5%）：对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。

5)6)发展潜力（5%）：是否具有学识、涵养，可塑程度。周全缜密（5%）：工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。

 1)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。

2)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。

3)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

4)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

5)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

2、中层行政人员的考评

（1）考评范围： 中层行政人员主要是部门负责人员。（2）考评周期：每月考评一次，一年总评定。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩，部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议考核等。（4）考评内容  工作业绩（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评中层人员的工作统筹安排能力。

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（10%）——考评中层人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。③部门各项工作计划完成和目标达成情况（30%）——考评中层人员领导下属对学校安排的计划完成情况。

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评中层人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评中层人员教育、指导、管理下属员工的能力。

⑥各项综合能力评定（10%）——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。 6)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。7)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。8)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。9)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。10)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

4（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

四、绩效考评事项

1、总经理为部门负责人考评。各部门负责人对下属员工考评。

2、各部门员工的综合平均分数不得超过部门负责人得分。

3、考评重点以月度工作业务计划为主线，分解各部们层层承担，完成计划目标任务。

4、综合部行政人事、财务部、运营部主要以软性指标考核为主。

五、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

财务人员考核办法 篇6

一、考核内容以分数的形式计分，具体内容包括以下几项；

1.专业水平

2.岗位职责；指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本

要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等

3.职业操守；指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰协作

精神以及个人修养等构成4.组织纪律：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等

进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

5.二、考核等级：

1、A 级（优秀级）95—100 分

2、B 级（良好级）80—94 分

3、C 级（合格级）65—79 分

4、D 级（较差级）60—64 分

5、E 级（极差级）59 分以下

三、专业水平考核

A，文化水平（文凭）

高中或中专（1分）大专（2分）本科（3分）研究生（4分）博士生（5分）B，具有会计从业资格证书（2分）

C，具有的会计专业技术职称

会计员（1分）助理会计师（2分）会计师（3分）

D，注册会计师（）

E，工作经验

1-3年（）5年以上（）10年以上（）

四，岗位职责

A．具体工作；

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，合理地分配调度资金

2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司年度财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的项审计工作

13、完成总经理交办的其他工作任务

B，基本操作

账册管理是否齐全（）

现金管理是否齐全（）

现金的收入是否谨慎（分）

支票的核对是否齐全（分）

各种计算是否确实（分）

收款处理是否确实（分）

付款处理是否谨慎（分）

现银行的交涉如何（分）

资金的准备如何（分）

是否热心于资产的扩充（分）

是否热心于费用的节省（分）

计算是否无误（分）

税务处理是否齐全（分）

五，职业操守

1、积极性（分）以旺盛的斗志全身心地投入工作，忠于职守不擅自离岗，忘我进取，埋头苦干。

2、缜密性（分）工作认真细致，工作前后有准备有整理，善于分析与思考，工作中无失误，经常留意工作改善。

3、计划性（分）接上级指示，制定切实可行的计划方案，工作有计划有检查有条不紊，工作很少见到浪费与无效现象。

4、协调性（分）说服对方而不会引起别人反感，能够认真而热情地回答他人的问题，很好地协助领导与他人完成各项任务。

5、敏感性（分）对上级的指示要求能心领神会正确把握，能迅速准确地发现自己或别人账目中存在的问题。能在繁杂的事情中迅速有效区分与确定轻重缓急。

6、耐心仔细（分）工作中情绪稳定，对本职工作埋头苦干，很少疏忽大意第二次犯同样的错误。

7、业务能力（分）熟悉业务忙而不乱，技术或计算机操作娴熟，速度快且正确。

8、原则性（分）严格执行国家各种规定要求，不混淆公私，公事公办。注意在关键处进行检查核对，保证工作质量。

9、工作质量（分）很少需要修改或调整，很少有不良情况，完成的图表字迹非常干净漂亮。

10、工作效率（分）工作中有时间观念，工作进程井然有序不出差错，工作中投入少产出大，讲求方法。

11、身心状况（分）请病假次数少，精力充沛，对工作中压力与困难的身心 承受的能力

12、团队精神（分）

13、保密意思（分）

14.服从性

15.敬业精神

高校行政人员考核办法 篇7

绩效考核, 是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作[1]。高校行政管理人员的绩效考核是高校系统人事决策 (如提职、晋级、奖惩、留用或解聘) 的重要依据。但相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效考核而言, 行政管理人员的绩效考核显得相对滞后。针对目前高校行政管理人员绩效考核中考核方式缺乏科学性、考核内容过于笼统、考核结果反馈常被忽视等问题[2], 迫切需要建立一套数字化的高校行政管理人员绩效考核系统, 以信息化手段来引导和实现考核内容规范性及考核方式科学性。本文在分析Struts-SpringHibernate整合架构整合原理的基础上, 设计实现了一个跨平台及灵活定制指标的职员绩效考核管理系统 (Employee Performance Assess Managemen Information System, EPAMIS) 。

1. SSH整合架构

1.1 SSH体系结构

SSH是Struts-Spring-Hibernate的缩写, 即表示层-业务层-持久层, SSH架构是目前Java EE开发平台上最为流行的轻量级开发架构。开源的Struts[3,4,5]是基于模型-视图-控制器 (model-viewcontrol, MVC) 的Web应用开发框架[3], 其工作机理请参见文献[3]。它们整合的关键技术在于模型部分采用Spring调用业务逻辑接口, 在业务逻辑接口实现中采用Hibernate实现O/R映射 (Object/Relation Mapping, ORM) , 提高了数据持久层的黑盒度, 屏蔽了底层JDBC的硬编码。基于SSH整合框架所开发的Web应用, 其系统整体和局部的耦合性都降到了最低, 灵活性、可维护性得到了很大的提高, 从而消除了单独使用某一框架的不足。Hibernate、Spring和Struts的整合步骤是: (1) 系统需求分析, 通过面向对象的方法 (如UML) 提出了完整的领域模型; (2) 设计业务逻辑实现接口类 (Service) , 并给出相应的基于Hibernate的实现类 (Service Impl) ; (3) 在Struts架构的控制器 (action) 部分通过Spring调用业务逻辑实现接口。利用Spring实现Hibernate与Struts框架的无缝连接, 整合后SSH架构如图1所示。

1.2 SSH架构整合原理

前台客户请求的信息以标准的XML格式进行封装, 在Control的Base Action类中对XML数据进行分析, 通过Spring配置文件查找相应的业务逻辑接口, 此时Spring的配置文件类似采用了设计模式中的工厂模式[4,5], 通过Spring配置文件实现Struts与Hibernate的整合。

2. EPAMIS分析设计

2.1 EPAMIS用例分析

按角色管理原则将EPAMIS的参与者分成系统管理员、各部门普通行政管理人员、部门负责人和机关负责人四类, 其中: (1) 管理员用例:主要包括用户登录、用户管理、角色管理、部门管理、考核初始化管理、系统日志等; (2) 各部门普通行政管理人员用例:主要包括用户登录、修改密码、考核打分等; (3) 部门负责人用例:主要包括用户登录、系统注销、考核打分等; (4) 机关负责人用例:主要包括用户登录、系统注销、考核打分、考核年鉴、系统日志等。

2.2 业务逻辑服务设计

为了保障模块的独立性, 将EPAMIS系统分为角色业务逻辑、用户管理业务逻辑、部门管理业务逻辑、日志管理业务逻辑及考核业务逻辑 (核心业务) , 通过Spring对业务逻辑进行配置、查找、依赖注入服务, 从而将Struts和Hibernate进行紧密连接。所有的业务服务实现类都继承Service接口, 该接口包括了Init () , pre Exec () , exec () , aft Exec () 函数, 分别表示为类创建后的初始化操作, 业务执行前操作, 执行后操作, 其中日志管理功能代码可以放在执行前操作中。web层都针对接口进行编程, Spring根据web层传递过来的实现XML标准化封装的数据抽取规范的服务命名查找到服务实例后进行调用, 其中业务逻辑服务命名格式如:F00.00, 第一位定位到具体的业务实现逻辑实习类, 最后一位定位到类中的具体某个函数。第一位划分为: (1) F01标识为用户业务逻辑服务User Service; (2) F02标识为角色业务逻辑服务Role Service; (3) F03标识为部门业务逻辑服务Department Service; (4) F04标识为日志业务逻辑服务Log Service; (5) F05标识为考核业务逻辑服务KHServcie;通过标准化的业务逻辑规范命名实现业务的扩展性和业务模块的独立性。

2.3 生成配置ORM策略

为了使用Hibernate持久化对象, 需根据数据库的各表创建ORM文件。限于篇幅, 此处以考核打分表的ORM文件KHDetail Info.hbm.xml为例, 说明其配置方法与策略:

目前已有大量Hibernate辅助开发工具和插件以高效自动实现Java Bean类到ORM及DDL的相互转换。

2.4 用户管理模块功能实现分析

EPAMIS分为5个主要的业务逻辑模块, 以用户管理模块为例进行功能实现分析, 用户管理模块主要提供了用户的CRUD (Create、Retrieve、Update、Delete) 操作。包括以下4类函数: (1) 查找用户:函数命名F01.01; (2) 增加用户:函数命名F01.02; (3) 删除用户:函数命名F01.03; (4) 修改用户:函数命名F01.04;其中增加用户的时序图如图2所示:

增加用户功能实现代码如下 (部分) :

2.5 系统安全设计

系统配置连接数据库字符串经过DES加密呈密文形式, Spring负责管理Hibernate与数据库的链接及Session, 并通过Servlet在Filter中侦听用户是否登录。当用户访问敏感信息时, 进行拦截验证, 其拦截机制代码略。

3. 系统实现

(1) 登录系统:登录系统主要涉及到日志、权限和审计等功能, 在验证完全通过之后按角色对用户进行授权, 不同角色的用户可对系统进行不同的操作, 系统登陆后界面如图3所示:

(2) 用户管理:用户管理的主要功能是管理所有注册的用户, 对注册的用户进行CRUD (Create、Retrieve、Update、Delete) 操作。

(3) 考核初始化:考核初始化的主要功能是实现考核开放管理, 评分人员及参考人员范围设定, 定制考核指标, 以及考核无效指标个数指定。

(4) 考核打分:考核初始化后, 根据评分人员范围的设定属于评分人员的用户进入系统可以有考核打分权限, 呈现用户的是一张与预先设定的考核指标关联的考核人员打分表。

(5) 打分查询:打分查询的主要功能是提供评分人员的打分信息, 包括是否打分, 打了多少分, 为了保证考核信息的隐瞒性, 该功能可以授权只提供给人事部门负责人或者机关领导。

(6) 考核年鉴:考核年鉴的主要功能是对历年的考核结果进行保存, 可根据用户信息及年份, 对个人的得分信息进行查询, 为保障考核信息的隐私性, 该功能可以授权只提供给人事部门负责人或者机关领导。

(7) 考核日志管理:考核日志主要功能是记录用户对考核信息的查询使用情况, 以此规范考核信息的使用, 保障考核过程的严肃性。

(8) 系统注销:系统注销能使用户安全退出, 以保证系统相对安全。其工作原理是, 当用户注销系统时使会话 (session) 过期, 以防止他人趁机进入系统。

4. 运行测试

4.1 运行环境

软硬件环境:服务器为HP580, CPU为Inte Xeon MP 2700MHz处理器, 内存为4GB, 操作系统为Windows 2003 Server, JVM为JRE1.6.0_02, Web服务器为Tomcat 6.0.10, 数据库服务器为My SQL 5.0, 客户端为IE浏览器。

4.2 测试结果

(1) 软件测试:通过Load Runner9.0的负载测试和压力测试, 表明基于SSH构架的职员考核管理系统能稳定可靠运行, 系统在安全性、可伸缩性和易扩展性表现较好。

(2) 运行测试:EPAMIS系统于2011-2012学年上半学期, 在浙江树人大学的四个部门进行测试使用, 通过对绩效考核结果的分析和对使用人员的问卷调查, 得出了该系统有较高的实用性。适用人员系统满意度调查结果如下表所示。

5. 结束语

高校行政管理人员考核管理系统的开发, 旨在帮助高校对行政管理人员实现科学化、规范化考核, 并且建立历年考核数据库实现考核结果的可追溯, 从而提高高校人事管理部门的管理效率。本系统采用基于SSH的Java EE整合架构开发, 以My SQL 5.0为后台数据库, 运用MVC、DAO、Factory、IoC及AOP设计模式实现了系统分层解耦, 提高了系统的可移植性和可扩展性。测试表明EPAMIS实现了考核指标的自由定制, 考核指标权重与考核分值的灵活设定及对历年考核结果存储跟踪管理功能, 基于用户角色权限管理提高了系统的安全性, 可以帮助高校进一步规范高校行政管理人员考核评价标准, 提高人事管理部门的工作效率。

参考文献

[1]谢亚宇.人力资源开发概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]杨军, 高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J], 教育探索, 2009, 12, 62-63.

[3]郭广军, 羊四清, 戴经国, 等.基于Struts框架的Web应用开发技术研究[J].计算机应用与软件, 2007, 24 (9) :209-212.

[4]Craig Walls等著, 李磊等译.Spring in Action[M].人民邮电出版社, 2007

高校行政人员考核办法 篇8

关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学

绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。

一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景

台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。

台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。

台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。

二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容

台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。

（一）校务行政追踪管考系统

台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。

2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。

秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。

（二）人事考核系统

1.行政单位团体绩效考核

台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。

团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。

2.行政机关人员考核

台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。

三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验

（一）考核分值的设定和调整具有一致性

台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。

（二）采用顾客满意测评的方法

测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。

（三）绩效考核注意区分行政机关的类型

首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。

（四）通过综合考评进行排序

综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。

四、启示

绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。

首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。

其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。

再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。

最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。