民营企业管理创新论文

民营企业管理创新论文（推荐8篇）

民营企业管理创新论文 篇1

1 管理创新的含义

关于管理创新, 经济学家熊彼特对“创新”一词做了定义, 创新就是突破僵化均衡然后去寻找另一均衡的过程。管理创新是—种有目的的能动性实践活动, 是管理者根据内外环境的变化采用某种新的更有效的资源整合和协调范式来促进企业管理系统综合效率和效益目标实现的过程。创新管理是一个极为复杂的过程, 一个成功的管理创新要包括管理技术和管理制度双方面的创新。

2 我国民营企业存在的问题

(1) 科学技术含量低, 企业资金短缺, 融资困难。我国的民营中小企业大多数集中在零散产业, 比如商品零售业、服务业、加工业、广告业、包装等行业, 产品大多属于劳动密集型, 技术含量低, 附加值小。这些企业的管理也停留在经验式的阶段, 随意性较大, 不根据具体的市场情况来制定特定的战略, 某些程度上阻碍了企业健康发展。我国民营中小企业还普遍存在资金短缺的问题, 家族企业的所有权结构单一, 单纯的家族所有限制了企业对社会资本的吸收与利用, 民企由于信用担保制度不健全, 很难从银行获取大额贷款, 加上民营中小企业缺乏完善的社会服务体系, 从而会影响到企业的经营业绩。

(2) 近些年来, 我国不少企业进行了改制, 不单单是民营企业, 连国有企业都被迫在强大的竞争力下建立现代企业制度。创建了诸如股份有限公司、股份合作制企业等组织形式, 民营企业的发展更加符合我国市场经济的要求。但是在民营企业中依然存在着产权结构过于简单, 产权界定模糊等问题。一般民营企业在创业初期快速发展, 形成了一定规模的组织形式, 但这种单一的形式不利于企业进一步发展。家族企业或合伙企业的组织结构极不稳定, 一旦所有者和经营者发生变动, 将会制约企业发展, 对企业产生不利影响。民营企业家的私有财产、企业家的工资与企业财产之间无清晰界限, 一般看来都是企业的创始者控制着股权, 不愿意其他人来稀释股权, 直接导致股权大量集中在家族人员和创始人手里。种种情况对企业的管理创新形成了严重的阻碍。

(3) 企业管理体制不健全。本文总结了民营企业在管理上的以下几个问题:企业管理无计划性、组织关系不太稳定、管理层次模糊、管理方式单一。大多民营企业的管理都是以亲情、血缘为依托, 靠人来治理, 凭借着以往的经验来决策和管理企业, 很少根据实际的市场情况来有目的性地改变管理体制, 企业内缺乏全面的制度化、程序化和规范化的管理。虽然有很多民营企业被迫建立了一些先进的管理制度, 但这些制度仅仅停留于表面形式, 管理者和员工并不依照条文制度来贯彻执行, 实施的过程中没有能够秉公办事, 从而管理制度相当于一纸空文。民营企业人才培养机制不健全, 导致大量优秀员工跳槽, 企业没有给员工一个舞台去实现他们的理想和才能, 员工个人无法再企业内施展个人抱负。一般民营企业会借鉴国有企业的方法, 以员工在企业里工作的工龄来给出待遇, 而没有考虑到员工的能力和给企业带来的绩效, 这将0会使员工对企业的忠诚度大大降低。

3 民营企业管理创新的实施途径

(1) 生产管理的创新。之前民营企业对管理创新的理解是只要管理观念更新就可以了, 一切会随之自然改变, 这是导致民企管理落后的重要原因之一。所以在生产管理创新上应利用ERP系统, 来使企业生产资源实现优化配置和物流的有效计划、组织、控制和协调。ERP融合了多种现代管理思想, 借助信息技术, 对企业各个业务环节运作方式进行高度优化。目前, 很多民营企业采用这种方法并取得了明显的经济效益。

(2) 战略创新。民营企业处于竞争复杂的环境背景之下, 必须学会在逆境中生存发展, 学习和借鉴同行中优秀企业的管理战略, 并结合企业的具体状况制定出符合自身发展的独特战略。多变的市场给企业带来威胁与挑战, 同时也会为企业带来机遇, 因此, 要密切关注跨国公司和全球经济发展, 分析相关行业的发展形势以及国内外环境的变化, 使企业即使在如此复杂的环境下也能够生存。随着我国经济体制的不断完善, 客户的消费需求越来越大, 消费结构越来越复杂, 要针对不同的客户研发不同的产品, 因此企业要及时研究市场环境和消费者的偏好, 重新制定和实施新产品战略, 争取最大限度地满足消费者需求。在激烈的市场竞争中, 积极寻找市场空隙, 然后开辟这些空隙, 在空隙市场中, 还没有企业或只有很少企业参与, 竞争者较少, 更容易满足消费者需求。

(3) 改革管理模式。我国大多数民营企业两个最基本的特征是产权家族所有和经营管理由家族人员控制。民营企业要走持续发展的道路, 就必须将企业内部的控制权和所有权进行分离, 面向广大社会招聘高素质高学历的职业经理来管理企业, 将“家族式管理”的经营模式改变为“知识管理”的模式, 使我国民营企业的管理逐步进入现代化管理的轨道。企业的每一位高层管理者在任职之前都要进行严格的考核, 将达不到要求的家族内部成员全部替换成有资格管理企业的外部管理人员。同时, 鼓励企业高层技术人员和高级管理人员购买公司股票, 这样, 这部分管理人员对公司的忠诚度就会有所提高。改革管理模式还要求通过各种渠道提高经营者素质, 做到合理地分权与集权, 既要避免因分权不当而失去有才干的员工和企业的活力, 又要避免因授权不够而导致管理失调。民营企业由于资金短缺, 应重点加强资金、成本和差异化方面的管理, 在资金管理上要充分利用国家对民企的扶持政策, 在充分发挥财务杠杆的作用下加速资金的运转;在成本管理方面, 要尽量降低消耗, 少投入、多产出, 并且加强会计工作, 灵活调动资金。强化科学管理的观念, 使企业能够在安全轨道上顺利发展。

(4) 加强机制与文化创新。企业在优化组织结构的同时, 要高度重视流程再造工程, 不仅可以提高管理效率, 还能进一步强化企业的综合能力。通过规范用工制度, 在操作上程序化, 在管理上透明化, 对那些对企业绩效有重大贡献的员工, 给予一定的薪酬奖励;建成企业与员工、员工与员工之间的和谐关系。形成一支高素质的人才队伍, 开展高效研发、效能管理。在文化方面, 企业文化是企业的灵魂, 它强调的是一种企业精神, 积极向上的企业文化可以激励职工不断自我改进, 产生改进工作的驱动力。同时, 企业共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱, 能使员工产生认同感、归属感及安全感, 直到产生相互激励的作用。我国民营企业的企业文化建设应将优秀的民族文化和民族精神作为企业的核心价值观, 还可以借鉴优秀外企的一些成功经验, 同时结合企业自身实际状况, 但是绝不可以生搬硬套其他企业的企业文化, 形成一套自身独有的管理特色, 这样才能让员工开拓创新、攻克难关、改变现状、实现目标。一些成功的民营企业, 正是因为创业家的如此执著, 积淀了浓重的企业文化, 使企业获得了健康、快速的发展。

(5) 实行扁平化管理。扁平化就是在决策层和操作层之间的中间管理层越来越少, 它可以较好地解决等级式的管理层重叠、组织机构运转效率低下的弊端。管理高层的决策以及经营理念能很容易传达到操作层, 同样, 基层工作人员的提议和想法也能很快地传到决策层。在垂直的科层管理中, 高层管理的决策、生产制造和规模定制之间存在着多种矛盾, 家喻户晓的企业格兰仕在前几年进行了一场组织扁平化的内部管理变革, 将内部层层架构去除, 形成了决策、管理、执行三层结构, 企业内8个高管分别管理8个领域, 变集团为工厂, 使整个企业的反应能力有了显著的提高。有时扁平化的管理可能会受到中层管理者的抵制, 所以要想顺利进行变革, 高层管理者必须积极调动基层人员的主动性。

创新是一个民族的灵魂, 同时也是民营企业发展壮大的动力。创新的最终目的是要提高企业的竞争力, 每个民营企业通过管理创新, 其竞争实力和经营业绩会都会逐渐加强。21世纪科技进步日新月异, 企业很容易在不知觉中落后, 所以要加强管理创新, 在与同行业的比较上继续放眼全球, 提高自身竞争力, 确保企业健康地发展。

参考文献

[1]冯素莲.民营企业的管理创新研究[J].企业经贸, 2008, (4) .

[2]吕惠明.民营企业的特点及管理创新探讨[J].经营管理, 2007, (4) .

[3]许增辉.浅析民营企业如何在管理中持续创新[J].研究与探讨, 2010, (2) .

浅议我国民营企业人才管理的创新 篇2

关键词:民营企业;人才管理;创新

建立现代企业制度,无论是制度创新,还是提高劳动生产率,归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源,不断地把人的积极性调动起来,把人的才能和创造性充分地发挥出来,企业才会有生机和活力,才能有发展。经过二十多年的成长和发展,民营企业在我国的经济发展中占据了举足轻重的地位。可以说,民营企业和国营企业一样已经承载着国家经济进一步发展的重任,我国民营企业必须从人才管理上进行艰苦卓越的创新。唯有进行人才管理创新,民营企业才能得到更高的发展。很多民营企业家已经意识到了人才的重要性,也很愿意用高薪请人管理企业。但是,大部分的民营企业在人力资源管理方面的整体观念上却非常薄弱,招人、留人等方面的运作机制有相当的问题。

一、我国民营企业人才管理的现状和存在的问题

(一)我国民营企业人才管理的现状

我国正在由计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人才管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人地位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。有调查分析报告,一家中小型企业在表面上看来蒸蒸日上,业务应接不暇,有的员工下班到点以后仍为公司孜孜奉献。然而在其繁荣背后却隐藏着危机——员工频频跳槽,优秀人才流失殆尽,老板常为物色人才开拓新业务而发愁;员工私底下常怨气充天,各部门利益冲突不断。归根结底毛病就出在忽视人的管理上,而这其实是很多企业的通病——老板权利独揽其身,公司事情都要亲自过问,在外面忙于拓展业务的时候无暇顾及企业内部的管理,企业无法继续发展。在相对从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何吸引人才,留住人才,合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。

(二)我国民营企业人才管理面临的问题

1.内部管理制度不完善

由于没有规范的管理制度加以约束,或者有了管理制度也形同虚设,事事都以老板一个人做主,所以员工即使犯了错也不用负责,甚至根本就找不到责任人。正因为该承担的责任没有人承担,该负责的事情没有人负责,有了成绩没有适当的奖励措施,有了问题无法找到责任人进行处罚。所以,企业的管理完全处于一种随意、松散的状态,经营决策的效率和成功把握度逐渐下降,企业管理不是以能不能做好事为评估标准,而是完全依照老板的好恶来处理。真正有自己的思想和主见、希望企业能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好,那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人,在企业往往深受器重。

2.人才队伍薄弱,高层次人才匮乏

与固定资产投人相比,人才资源的投入明显偏少,没有及时结合企业长远规划进行人才预测,也没有进行前瞻性的人才储备在民营企业发展到一定规模时,人才难以为继的矛盾越来越突出。而且大多数民营企业还没有形成具有开发创新能力的技术人才队伍。民营企业往往单纯在家庭成员或关系网中选择人才,视野狭窄,难以找到一流的人才。

3.不能团结人才,没有一个长远的人才战略

大多数民营企业都缺乏一种有凝聚力的企业文化,不能用文化的、认同的力量将众多人才团结在一起。由于人才结构的不合理,造成了整个民营企业发展缓慢或停滞发展。许多民营企业对人才结构没有认真地进行战略性设计,缺乏完整的人才结构和选择、培养人才的规章,也没有人才储备的设想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才发现没有人才储备,使得民营企业在发展中经常处于人才短缺的状况。

4.缺乏完善的绩效、薪酬和激励机制

由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。许多民营企业领导者激励员工的方式陈旧,只注重物质动力而忽视对员工精神激励的作用,并且,与员工缺乏沟通,员工的工作绩效无法及时反馈,从而造成激励不及时的情况发生也是普遍现象。

二、加强我国民营企业人才管理的创新思路

人才的使用是企业人才开发的目的,人才的管理是企业人才开发的必要条件。一个民营企业只有抓好人才的使用和管理才能使企业人才开发工作做的卓越有效,才能给企业带来经济的发展,使其欣欣向荣,经久不衰。

(一)制定明确的人力资源发展规划

民营企业要建立人力资源管理规划体系,制定明确的人力资源管理规划,而且规划要着眼于未来,分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求,制定出与民营企业长期发展相适应的人力资源规划。随着民营企业的不断发展,员工人数也相应增加,如果不制定企业人力资源的中长期规划,将使人力资源管理的成本持续增高,这势必会影响到企业的进一步发展。因此,民营企业很有必要根据自身的发展战略,制定出合理的中长期人力资源规划。

(二)合理配置和使用人才

所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上虽然说起来简单,但其对于企业的发展却有着重要的影响人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨人的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而有的人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各尽所长,对于企业的发展显然是有利的;反之,既无法完成组织的既定目标,又会使得员下心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是资源的浪费解决这一问题,就要求有合理的配置。人尽其才。民营企业引进了人才,能够安排得当,合理使用,直接影响着人才潜力的发挥。(下转第54页)

(上接第52页)(三)强化对员工的培训

民营企业的培训要将自身发展和人员个人发展紧密结合起来,追求双赢。在招人才之前,首先要为自己在行业中做出一个客观的定位,并且对企业未来的发展有一个比较清晰的规划。在此基础上,民营企业要弄清楚自己需要什么样的人才,自己能够吸引到什么层次的人才。只有如此,民营企业才能为每个员工设计出适合员工发展,同时又适合企业未来发展的,有效的、长期的、系统的员工培训计划。

(四)完善企业的绩效、薪酬与激励机制

激励是人力资源的重要内容,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,從而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励系统的建立与运用状况在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素,构建科学有效的人力资源激励系统成为各个企业面临的一个十分重要的问题。我国民营企业要完善企业的绩效、薪酬与激励机制。结合使用物质激励和精神激励。同时,我国民营企业要根据员工绩效情况确定薪酬,在评估时,要坚持客观、公正、公平的原则。要让每位员工了解自己工作的真实状况,这样才能激励他们锐意进取,不断进步。

三、结束语

人才管理是每个企业在其成长发展过程中都不可避免的问题。本文关于民营企业人才管理的创新研究的论述,是在分析民营企业人才管理近几年表现出来的一些普遍性的问题的基础上,提出解决思路与对策。①民营企业实施人才管理,必须具体问题具体分析。我们只有根据民营企业的实际情况,运用企业管理、人力资源管理、人才管理等相关理论,具体问题具体分析。②新时期新情况,人才管理工作对民营企业管理者提出了更高的要求。在实践工作中,能够以理论来指导实践,通过人才管理实践衡量人才管理中的理论和方法,从而不断总结积累,丰富经验,改进方法,完善理论,以满足新时期人才管理工作的需要。

参考文献:

[1]陈艳.浅谈我国民营企业人力资源管理[J].商场现代化,2006,(9):45-47.

[2]邓桂梅,赵慧峰.浅谈我国民营企业人力资源管理[J].商场现代化,2006,(10):30-31.

[3]迟艳琴.浅析我国民营企业人力资源管理[J].哈尔滨商业大学学报,2006,(5):33-34.

民营企业管理创新论文 篇3

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推，20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算，保证目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行目标的调整，则重新编制下半年预算，根据调整后的目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算；若不需要进行目标的调整，则根据上半年目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7~9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一的费用预算，下的预算在本年12月中旬最终确定。在编制预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月~1月，12月~2月，1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业预算费用总额的一定比例。当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%—5%；当预测到预算经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%—10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%—15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明第一因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

至此，费用预算的编制、执行、控制、分析、调整，都已梳理完毕。值得指出的是，费用预算重在执行。而执行艺术在民营企业是有着无穷的魅力的。

企业文化创新是企业创新的源泉 篇4

从现代企业的角度看，企业文化在企业生产、经营、管理中具有十分重要的地位和作用，是企业发展的原动力。企业要发展，就必须创新，创新才能发展。企业文化包含了企业的形象、行为和理念系统，涵盖了企业的方方面面，企业的任何一种创新，都可以归纳到企业文化中来。因此，企业创新从本源上说，来自于企业文化创新。

一、为什么要创新企业文化

企业文化属于意识形态范畴，强调的是以人为本，从管理角度看，强调的是人本管理。现代企业管理发展到企业文化阶段，是一种极大的进步，可以说是目前的最高阶段。随着时间的推移和社会的发展，企业文化要不要继续发展了呢？答案是肯定的。要发展就要创新，只有不断创新，才能不断适应形势和发展的需要。

创新作为企业的一项基本功能，是企业管理的一个根本特征，也是企业得以发展的一种能力资源。管理学大师彼得〃杜拉克对‚创新‛一词作了解释：‚创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源‛。在这里，杜拉克不仅把创新当作现代企业文化一个重要支柱，而且把创新看成社会文化的一个重要部分。结合企业实际，中隧集团企业文化是通过员工价值观与企业价值观的高度统一来体现的，创新是企业行为，也是员工行为。在激烈的市场竞争中，中隧集团紧紧把握知识，努力进行创新，使创新成为企业的核心能力的关键，并发挥出巨大的作用。时代在进步，社会在发展，形势在变化，任何有效的举措都会随着时间的推移而暴露出它的弊端，唯有用发展观来认识问题，不断进行创新，才能与时俱进，才能适应不断发展的形势的需要，才能更好地推动企业的发展。

二、企业文化创新的内涵

企业文化创新的内涵包括观念创新、行为创新、制度创新、管理创新、企业知识创新等许多方面，这些创新共同作用于企业，推动企业不断向前发展。

观念创新。理论是行为的指南，对理论的认知形成人的观念。正确且符合时代要求的观念，能够指导行为朝着正确的方向发展，而陈旧的观念则会阻碍事物的发展。企文化创新也是如此，企业文化创新应是以企业精神为核心，与时俱进，不断追求开拓、变革、高效和卓越的文化。它要求的是人的观念的适时转变，这种转变就是不断接受新事物，不断进行超前探索，只有不断创新，才能有效推进企业的发展。行为规范创新。行为规范是企业文化的基本特征，文化创新在行为规范方面表现为社会和企业、企业家和员工、组织和个人对创新活动的重视、理解、参与和支持。开拓精神、创业精神、团队精神等几乎都是创新的同义词。中隧集团‚国

内领先，世界著名‛的战略目标，‚至精、至诚，更优、更新‛的企业精神和 ‚大产业、大学校、大家庭、大舞台‛的企业理念，都包含着创新的深刻内涵。科技创新诸如以TBM、盾构领域的先进施工技术同样体现着创新思想和创新行为。行为创新为企业的创新和发展提供了支持，为企业提高效率和效益提供了条件。

企业知识创新。第一制度创新。制度创新是知识创新的前提，具有完善的企业制度创新机制，来保证技术创新和管理创新的有效进行。制度创新是企业发展的基础、是整体创新的前提，同时是实现一个企业不断创新的保证。一是适时的制度创新能够使企业站在发展的前沿；二是制度创新是搞好企业各种管理的基础；三是制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础；四是知识经济时代，关键是人才的竞争，而发挥人才积极性的关键在于制度创新。第二管理创新。管理创新是企业进行文化创新的重要保障。管理创新要有一个宽松和谐的外部和内部环境，还需要领导者有开阔视野、超前意识、建立合理的激励机制。第三技术创新。技术创新是以其构思新颖和成功商业实现为特征的有意义的非连续事件。简单地说技术创新就是技术变为商品并在市场上以销售实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为。技术优势必须常改永新,才能始终处于不败之地。

三、企业文化创新是企业创新的源泉

企业文化创新的实质在于企业文化建设突破计划经济条件下与企业经营管理实际脱节的僵化文化理念和建设方式的束缚，实现向贯彻于企业价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、知识创新等全部创新过程的新型经营管理方式的时代性转变，企业管理模式实现了由物的管理和人的管理为主导向知识管理为主导的时代性飞跃。企业文化创新就要不断更新企业知识,包括科研、技术、设计、施工等各个环节。

西方传统创新理论，过分偏重高科技的作用而忽视新人文精神的作用。实际上科技革命和人文精神的更新总是相伴而行的，高科技与新人文精神如车之两轮、鸟之两翼，相辅相成，企业创新过程离开了哪个方面都难以达到最佳效果，企业的竞争力也以得到实质性提升。正如美国未来学家奈斯比特所说：‚高科技可以在一个阶段成为企业制胜的法宝，但更深层次的竞争最终在高思维方面（指新人文精神），‘高科技以人为本’这句话大致包括了这层意思。‛奈斯比特的这一见解，反映了随着高科技的发展，人们对人性意义的更高追求，也

体现了现代人对生产和消费日趋强烈的人性化要求。在这种新的需求背景下，企业创新只有把高科技与新人文精神密切结合起来，才能生产出既有高科技含量又充满人性关怀的新产品，才能开拓新的市场空间。那种只注重高科技而忽

视新人文精神的企业，很难生产出满足人性需求的充满温情的新产品，即使兴盛一时，终究会因受到消费者的冷落而退出竞争舞台。

四、如何进行企业文化创新

（一）从战略的高度看待企业文化。对企业来说，企业文化不是可有可无的东西，而是一种推动企业发展的重要力量。在本世纪70年代末80年代初，美国的经济受到日本的全面挑战，美国人在深入研究日本企业的成功原因之后，得出结论：美国与日本相比，不在于资金、设备、技术的落后，而在于企业文化的落后。要创新企业文化，必须先从战略的高度看待企业文化。

（二）铸造企业精神，创新企业价值观体系。要建立一整套科学的价值观体系，使企业形成统一的价值观，使员工团结一致，凝聚成推动企业发展的巨大合力。

（三）创新企业的经营之道。经营之道是企业文化的具体体现，经营之道创新，会使企业文化发生改变，在一定程度上可以起到创新企业文化的作用。

（四）建设高素质的员工队伍。在市场经济条件下，如果一个企业的员工素质建设，仍然停步不前或进步缓慢，便不能形成人力资源的优势。企业要在日益严峻的挑战面前持续发展，就必须实现职工素质创新，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。面对当前知识急剧

膨胀、更新周期日趋缩短的态势，一方面要激励员工及时掌握国内外相关行业和领域发展前沿的新知识、新技术、新观念，另一方面又要向员工灌输创新精神，使广大员工成为企业创新的源头活水。

（五）增强高层管理者的创新意识。高层管理者掌握企业运作的主要资源，因此，能否获得其对创新活动的认可及承担风险的意愿显得格外重要。高层管理者对企业文化创新的态度显得至关重要，他若能激励与支持创新活动，企业必将充满活力，兴旺发达，否则，对于企业的损失不可估量。那些没有创新精神的企业，当初在特殊政策的保护伞下，红红火火，可现在一旦进入真正意义上竞争的市场环境中，却溃不成军。总之，企业文化创新，是企业创新的源泉。企业文化创新要结合现代办企业的八字观念,即:‚感恩、善念、包容、快乐‛。感恩，就是企业通过一系列地、不断地文化创新，使企业的经济发展、人才队伍发展、制度机制、留人机制、激励机制等等都符合现代企业发展的要求，符合市场竞争规则的要求，不但能满足顾客方的需要和投资方的需要，而且满足企业员工和企业本身持续发展的需要。让企业各层次的员工及其投资人都对企业致以良好的祝愿，并自愿为所在的企业奋斗一生。善念是对待上级也好对待下级也好都要有一个善良、平静、公正的心态。包容要容忍别人的失误和过错，人无完人。快乐，当前时髦的说法是快乐工作法，就

民营企业管理创新论文 篇5

2. 减少了开支，就是增加了效益

3. 管理者怕的就是不知道自己怕什么

4. 思路决定出路，格局确定结局。

5. 努力改变命运，会议成就未来。

6. 好领导：工作前指导，工作时督导，工作后辅导

7. 正确指导+强制执行=管理

8. 培训员工是唯一的出路

9. 管理的第一个功课，就是先管好自己

10. 质量是我们生存的基础，创新是我们发展的根本

11. 管理就是行动，管理就是树立榜样

12. 认为没有问题，进步就要停止，退步就要开始

13. 领导有权限，管理无界限

14. 工作要简化，不要简单化

15. 开会是为了解决问题，而不是重复问题

2019经典企业创新服务口号标语

1. xx，我们共同的家园;创新，我们共同的考验。

2. xx是自主创新的主体，创新是xx发展的主题。

3. xx天下事创新为先，创新清洁能源xx当先。

4. xx以人为本，创新我为先锋。

5. 安全警钟天天敲，创新工作处处抓。

6. 必须把建设创新型国家作为面向未来的重大战略!

7. 不要小看自己，人有无限可能。

8. 处处皆兴创新事，事事为我开绿灯。

9. 创新管理理念，融入文化元素。

10. 创新精神是企业文化的灵魂。

11. 创新漫道真如铁，而今迈步从头越。

12. 创新企业文化，获得竞争优势。

13. 创新是人类前进的永恒动力。

14. 创新是实现中华民族伟大复兴的必由之路。

15. 创新是优势，创新是潜力，创新是希望。

2019热门企业创新服务口号标语

1. 全民创新，人人有责，人人可行。

2. 全员发动，迎接气化;齐心协力，力争创新。

3. 人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新。

4. 神话是编造的，奇迹是创造的。

5. 时时寻求效率提高，事事讲求方法技术。

6. 实践是检验真理的唯一标准，创新是xx发展的唯一出路。

7. 实施自主创新战略，建设创新型企业。

8. 市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。

9. 提高原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新的能力!

10. 我为xx做贡献，xx为我谋福利。

11. 下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利。

12. 学习伴我同行，创新促我发展。

13. 以才济事，以德治学，我唯创新，同xx长。

14. 用知识拓展视野，用知识改变命运，用知识创造未来!

民营企业二次创业中的管理创新 篇6

第一，从自身优势出发，市场定位准确，持续而有效的产品开发，为企业的发展奠定了基础。如联想集团定位于计算机研制和产业化，形成了一定规模，并逐步走向国际化;北京金吉列集团在国内服装行业普遍不景气的情况下，仍然选择这一市场最大、人民生活离不开的行业作为切入点，将主导产品定位于中高档衬衫，靠“如意领”的专利和严格的质量管理、灵活的销售措施、完善的售后服务，在市场竞争中站稳了脚跟。

第二，广揽人才和优胜劣汰的用人机制。在现代市场竞争中，人才是关键。国内成功的民营企业在发展中大都相继改变“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的陈腐观念，广揽贤才，并以灵活的人才聘用机制，在人才竞争中抢占了先机。江苏红豆集团以年薪100万元向社会公开招聘高层管理人员，陕西伟志集团也以年薪10万吸引贤才。一些民营企业还开展“清理干部小舅子运动”，或毅然“大换血”，将管理素质较低的创业元勋用高薪养起来，为经营干才走上企业关键岗位铺平道路，诸如此类的做法，吸引和留住了一批人才。在用人机制上，通过系统的人力资本管理开发计划，科学地确定企业人员数量、技术知识结构和工作定额，评价员工的业绩和效率，建立了培训、考核、优胜劣汰机制，使企业保持旺盛的活力。

第三，重视企业的发展战略。有些已进入“二次创业”阶段的企业，对企业战略问题的认识有了较大提高，创新管理机制，力争成为市场竞争主体，并实现企业经营力的跃升。如北京用友集团早在创业之初，就提出了一个20年发展规划：制定了1995年发展成国内最大的财务软件公司，2000年成为中国最大的商用软件公司，2010年实现跨国经营的“三步走”战略。西安金花集团也实施了股份制改造并上市，迅速积累资金。还有不少企业也制定了资产股份化、产业多元化、管理科学化、民营国际化的发展蓝图。

上述情况说明，不少民营企业在“二次创业”中，已在管理创新方面迈出了可喜的一步。但是，也应该看到，还有一部分提出“二次创业”的民营企业尚未认识到管理创新的重要性，还习惯于高度集权的家长式管理模式，习惯于情感管理和“拍脑袋”的经验决策。有些企业集团，分支机构有数十个，但事无巨细，都由一个人说了算。老总们事务缠身，根本无法考虑企业的长远发展问题。一些企业的产量很大，但仍然沿用靠人员推销的单一方法，而不知营销组合为何物;一些企业看别人投资某行业赚了钱，也投入巨资跟风，以致工厂建成数年仍无产出。这些企业凭借过去的“成功”经验，往往把企业引向绝路。一些老总哀叹：我可以用10万元赚到几千万元，但要用这几千万元再去赚几个亿，不但不可能，反而可能输得精光。这些话从另一个侧面提出了民营企业二次创业中的管理创新问题。事实上，民营企业的二次创业在某种意义上说是企业规模、运营水平、管理模式的重大跃升。没有管理创新，常常会使企业出现战略失误、市场失位、组织失职、竞争失势等“病症”。危机蕴含着生机，危机呼唤着创新。民营企业在二次腾飞中要避免失误，必须按照现代企业制度的要求，在以下几个方面进行管理创新。

观念的更新

观念上的差别与超越，在无形中决定着企业经营力的高低。在风云变幻的市场竞争中，只有小作坊、小企业意识，缺乏大企业、大系统、大社会观念;只有经营常识，缺乏管理知识;只有经商经验，缺乏资本运营经验;只有战术眼光，缺乏战略头脑，难以使企业迅速成长。企业的成长过程分为5个阶段：出生阶段、计划扩张阶段、在已有条件下的跳跃发展阶段、趋向与专业化管理阶段、大量生产阶段。它实际上向我们展示了管理在企业成长过程中的重要作用。在每一个转换期，都要求企业解放思想、摆脱约束、更新观念，这是企业持续发展的关键。观念的更新是在学习中实现的，其中最重要的是学习现代化的管理知识。将现代管理与自己的管理实践相结合，用以指导管理创新，改变经营哲学，改变陈旧的管理模式，发挥管理功能———计划、组织、用人、控制，并与营销、生产、研发、人事、财务相结合，提升经营管理水平。

系统化的管理制度

大企业虽然能够创造出更多效益，但是它发挥优势是有条件的，组织管理远比中小型企业复杂得多，如果没有一个完整有效的管理体系和系统化的制度就无法保持企业优势。建立系统化的管理制度包括两个主要内涵：一是企业应实行整体而非零乱的管理制度，计划、组织、用人、指导、控制一贯化;二是企业的管理制度要使计划、组织、用人、控制条文化和惯例化，以利于“例内行事”(不必请示)和“例外行事”(必须请示)，使常规、重复、日常的工作效率化和重大长远、特殊的工作重视化。

建立系统化的整体管理制度，必须对现有企业组织结构和职能进行分析：(1)对全部的组织结构和功能职能进行分析;(2)在以上范围内对核心部门进行分析;(3)通过系统分析找出现有体系中必须新增或调整的部门及建立相应的功能、职能和运作程序，并进而建立系统化的制度基础。

科学化的决策过程

管理在某种意义上就是决策。决策不仅是一种思考过程，也属于一种管理的行为。科学化的决策包括一系列思考过程：一是明确问题之所在;二是解决问题之对策;三是仔细分析所得资料，尽量考虑限制因素，综合平衡长期和短期发展因素;四是评价方案的优劣;五是选择一项最好的对策;六是试行和检验。以上过程所用的方法就是系统方法，是“理智化”的思考。科学化的决策过程并不排斥直觉。研究显示，有经验的领导者很重视直觉，他们并非全然以理性的方式探索复杂的问题。对于一些异常情况，他们也会直觉地描绘出事务可能发生的方式或在似乎不相关的事务之间找出相关性。因此，要运用系统思考的方法，重新整合理性和直觉，使企业的决策和管理达到卓越。

合理化的经营目标

企业要使目标制定合理化，既不可主观高估机会和能力，犯高指标的盲动错误，也不可低估机会和能力，因循守旧，失去良机。一切责任中心、成本中心、利润中心，都应有合理化的经营目标，它可以激励员工，发掘潜力，合理分配资源，评估经营活动，创造良好的企业声誉。

合理化的经营目标是一个体系，既包括企业整体目标，又可分解为部门功能目标;既包括远期战略目标，又包括中期和短期目标、预算和行动方案，形成一个有机联系的整体。目标体系的形成不易，要做大量的工作，在对内外环境充分调查分析的基础上，经过多次循环方能确定其“合理化”的程序。

合理化的企业经营目标要与员工个人目标相一致。因为只有这种一致，才能激发员工个人的力量，使他们将这种力量真正地投入。如果企业整体没有共识，员工不关心企业的发展，就不可能形成企业的整体合力。

切实可行的行动方案

民营企业管理创新论文 篇7

[关键词] 民营科技企业 成长 管理创新

管理是企业成长的内因，因而民营科技企业的发展，其中最根本的是提升企业的管理水平,我国民营高科技企业的成长发展更需要管理的拉动。管理创新是指企业通过实施新的、有效的管理模式、方法或手段，对原有的不适应企业生产力发展要求的传统模式进行变革或替换，最终达到资源优化配置、提高经济效益、推动企业发展的动态过程。民营科技企业在成长过程中会由于技术、市场和企业其他外部环境的变化，面临“战略转折点”，这就要求企业组织结构、运营管理体系和竞争方式等发生根本性的变化，避免一些老的管理方式在新形势和企业成长的新阶段失灵。环境的急剧变化、异常激烈的竞争，都会使得那种一成不变的常规型企业管理不能适应新的形式，必须进行管理创新。

一、我国民营科技企业成长中管理创新的外部动因

1.技术创新。在高科技领域，科技进步的速度越来越快，高科技产品的不断更新换代和技术进步的日新月异，民营科技企业在成长过程中所面临的“战略转折点”出现的频率也越来越高，每一个“战略转折点”对企业而言既是机遇也是陷阱，企业如何才能抓住机会呢？这就要求企业不断实行管理创新。民营高科技企业是风险企业的一种。对于民营高科技企业来说，要想成长发展，形成规模经济就必须具备其独特的核心能力。这种核心能力必须以多种高新技术为基础，以适合的管理机制为支撑点，时时保持创新的动力和活力。管理创新不仅能推动产品创新，也能在新一轮的竞争中处于领先地位。

2.行业特点。由于民营高科技企业成长的速度比一般企业要快得多，其管理创新的周期也相应要短得多。因此，管理上的不断创新对以创新为生命力的民营高科技企业有着特殊的重要性。所以，对于民营高科技企业来说，在人力、物力上的大量投入并不是最重要的，关键在于适应形势环境的变化，不断改革，避免在管理机制上的僵化。只有这样的民营高科技企业才能适应高新技术行业的快速变化。

3.其他外部环境。民营科技企业所处的外部环境的根本性变化更加频繁，从20世纪90年代中后期以来,我国民营科技企业面临的市场环境发生了巨大的变化:用户的要求越来越高,需求呈现出越来越多样化和个性化的特征。目前我国现行法规和政策仍在不同程度上限制民营科技企业进入基础产业,如金融、石油、保险、电信等行业,这些行业在加入WTO后对外资已部分开放,但对民营科技企业仍然实行限制,民营科技企业要进入这些国有垄断行业和竞争性行业会面临许多不利或不公平的竞争环境。对民营科技企业的劳动用工制度方面也缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营科技企业中久留。因此，民营科技企业的竞争对手将越来越多,实力越来越强,企业间的竞争越来越激烈、复杂和多变。

二、我国民营科技企业成长过程中存在的内部管理问题

我国的民营科技企业在发展过程中，随着其本身的经济效益的提高，经营规模的扩张，员工队伍的增大，以及产业与资本的日趋社会化、全球经济一体化，市场竞争日益激烈等经济发展外部的环境的不断变化，使得民营科技企业在其成长过程中内部的管理问题日显突出。

1.缺乏先进的管理理念。民营科技企业的管理者他们原先多为科技工作者或工程技术人员，但没有受過正规的企业管理教育，其管理水平较多还是停留在传统的经验管理阶段，对规范化的管理没有足够的重视，习惯一人决策、一人承担风险的管理方式，没有管理工作的实际经验，对规范化的管理没有足够的重视，在管理和用人上随意性很大。在创业初期这种经验型的管理有其独特的优势，它特有的高效率、灵活性和非常低的管理费用为企业初期的成功奠定了基础。但是，以及由此引发的企业管理民主化、科学化、现代化要求，决定了过去的管理模式已成为民营科技企业发展的巨大障碍。

2.缺乏人力资源管理的观念。许多民营科技企业则只重视人才投资，而不重视管理人才投资，只强调技术是生产力而未认识到管理是生产力之源。许多企业的总部大多没有设立人力资源部，几乎没有任何形式的培训。如，汉王公司由于没有一个良性的用人机制，其掌握核心技术的两名技术骨干被微软研究院挖走，其中包括李明镜博士。民营科技企业人才的匮乏比技术人才的匮乏更为严重,1998年管理危机造成方正亏损116亿元,教训引人深思。

3.管理组织结构不合理。目前，大多数的民营科技企业规模较小，多采用的是直线职能式的组织结构。这种组织结构是建立在业务功能上的，要求对企业各个层面的工作进行非常详细的分工。过细的分工与过程分解，将会出现一些部门与部门之间的壁垒，不可避免地降低企业的效率。由于民营高科技企业独特的行业特点，有可能在很短的时期内获得神话般的急剧增长，而此时管理的组织结构就会明显落后于企业规模的扩大，从而形成企业继续发展扩张的“管理瓶颈”。

4.缺乏有效的激励机制。民营科技企业一开始就没有健全的规章制度，分配上存在着随意性，想给谁多少就给多少，这样容易挫伤员工特别是高级经营管理人员和科技人员的积极性，也削弱了开发人员的创造激情，极大的限制了员工能力的发挥。在企业高层人员的激励上缺乏内容，管理较多采用经济的方法，如物质奖励、高工资、高奖金、高福利等。而忽视其他激励机制和管理方法的应用，特别是缺乏对员工工作条件、晋升机会、工作意义和挑战性等方面的评价和方法设计，引起员工的不满。

三、民营科技企业管理创新的方向

管理是动态的和发展的，因此要使管理发挥其积极作用，就需根据企业的发展阶段和具体情况，生产经营等经济条件的变化，不断进行创新。只有把管理和创新紧密相结合，管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。

1.推进战略管理与创新。管理创新伴随着企业发展的全过程，是企业发展战略的重要组成部分。如果说技术创新是企业发展的“发动机”，那么战略管理与创新就是民营科技企业成长的“方向盘”。在知识经济条件下，市场的竞争将更加激烈，企业内外部环境的根本性变化将更加频繁，因此中小型高科技企业应根据环境变化不断对企业战略进行调整和重新定位，以最快的速度及时调整企业目标和企业行为。民营科技企业必须具有远见卓识，在符合和保证企业使命的条件下，在充分利用市场环境中存在的各种机会的基础上，对自己的行为进行通盘谋划，确立企业与环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业内部机制，优化企业的资源配置。使企业具有超前的预见和应变能力，以更好地适应环境的变化。

民营企业的薪酬管理 篇8

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语