××集团公司市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告（共8篇）

××集团公司市场营销案例分析报告 篇1

-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析

班级：MBA0F2班 组别：第四组 组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜

执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。

一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析

自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：

1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。

1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年

上海汽车工业集团总公司与美国通用公司的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档轿车上，1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档轿车，1999年全国中高档轿车销量首次突破5万辆，比1998年增长了1.5倍，在轿车市场占有比率升到9.7%，但当年小红旗的增幅不足10%，基本上表现为恢复性增长，而××大众的奥迪甚至出现了负增长。虽然奥迪和小红旗系列轿车均未能实现销量的有效增长，但当年刚批量生产的上海通用“别克”和广州本田“雅阁”轿 车市场却供不应求，产销量高速增长。当年，广州本田“雅阁”销售突破10000辆，而上海通用“别克”则达到了23000辆。2000年××的这两家竞争对手进一步加大了计划产量，并继续推出了各种改进和变型车型，对红旗轿车的竞争压力加剧。

2、中高档轿车的主要用户市场—集团用户的需求量呈现逐年下滑趋势。

由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，这对定位于“官车”的红旗轿车销售影响尤其明显，原有用户大大减少。因此，在新的市场形势下，××为开拓新的用户市场，适应用户需求的变化，其产品必须在市场定位方面及时做出相应的调整和延伸，来主动面向更多的用户。

3、中高档轿车市场上的轿车需求级别逐渐下移。

近几年来，我国轿车市场中公务用车、商务用车比例发生了明显变化，公务用车比例明显下降。1988年公务用车、商务用车需求比例为8：2，1997年该比例为2：8(含出租车)，集团用户需求市场中公务用车比例仅为37.6%。特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显

下降，从1989年的17.27%，降为1997年的6.74%，特别是1993年以后，经济紧缩政策导致国家对轿车的社会集团购买控制明显加大，对政府机关各级部门的配备车型要求更加严格。因此，D级轿车集团用户中的需求比例快速紧缩，同级的C级车，特别是2-2.2L级车的需求比例则稳步增长，逐渐取代D级车中的2.5-3L级轿车，成为市场需求的主导产品，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使××集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。4.家用轿车购买比例上升，已成为轿车市场增长的主流，而家用轿车的主要车型是中低档轿车。

据统计，国产轿车的市场销售流向家用轿车比例已从1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受国内居民收入水平的限制，我国家用轿车的主要市场需求是中低档型轿车。据中国社会调查事务所调查统计结果显示，当前我国家用轿车的首选是价格相对比较便宜的经济型轿车，有91%的大众愿意接受价格为15万元以下的经济型轿车。为了适应市场需求结构的这种变化趋势，早在1999年5月份，××集团公司就对红旗轿车市场定位进行相应调整和产品延伸，研制开发出了CA7180AE出租车以满足用户的变化。而此次××集团再次推出了18.5万元的科(局)级专用轿车。

由以上我们可以分析看出，××集团公司根据市场需求产品结构的变化迅速，及时调整营销策略，推出相应产品是完全有必要和必需的，但是，对其推出科(局)级专用红旗轿车的这一营销为我们却难以赞成。二.营销行为的分析

对××此种营销行为进行认真分析，我们可以看到，××集团公司实际很难达到其经营目的，相反，还会带来一些无法挽回的负面影响。

1.在中低档轿车市场上，各竞争对手均较××有明显竞争优势，而且多已 推出或即将推出换代产品。

据今年新浪网站、《车王》杂志和美国盖洛普咨询有限公司联合对居民家庭 进行的“我需要的车型”市场调查结果显示，中档轿车市场占有率中，桑塔纳、捷达和富康合占55%，而红旗占比不到1%，而在预期购买的品牌和潜在购买者最先想到的品牌统计排名中，红旗也远远落后于国产的桑塔纳、富康和捷达。统计结果除了说明可能红旗在人们心目中仍是可望不可及的高档品牌以外，更重要的说明了桑塔纳、富达和捷达在中级轿车特别是家庭轿车市场难以撼动的主力地位，可以说，目前在中档的家用轿车和公务、商务用车市场上，桑塔纳、捷达和神龙富康基本上已饱和。而且2001年，××大众将进一步推出大众品牌中的中级轿车—-跑乐，2002年底，上海大众将推出一个紧凑级别的轿车，据报道，这款轿车将是既能满足家庭需要，又让消费者能买得起的现代化车型，与竞争对手的强势姿态相比，××集团的科(局)级专用红旗轿车的仓促出台则显得黯然失色。

2.营销行为严重偏离目标市场。

作为从集团消费和公共消费成长起来的××在此次向中低档轿车消费市场转向迈出的第一步就大大失策。据××集团公司人士介绍，××此举主要是想进入中低档轿车市场特别是家庭私人轿车市场，按该人士的话说就是要脱下“官帽”，走进普通大众。但遗憾的是，该公司的宣传词并没有达到此目的，相反，却背道而驰，只能引起消费大众的反感----“科(局)级专用红旗轿车”的措词让我们除了认为其进一步强调了其官本位意识和损害红旗的民族品牌形象，远离普通大众消费者之外，不知道这低档廉价的科(局)级领导专用轿车还有哪些方面能

吸引消费者? 3.中高档市场定位的红旗向低档轿车进行品牌延伸，会损害其原有价值。

由于特殊的时代背景和技术特点，红旗自诞生之日起就注定了它的高贵血统。在人们心目中，提起“红旗”轿车，便自然想起了国家最高领导人，可以说“红旗”轿车正如其名字一样代表着中国汽车的最高风范，是普通人可望不可及的神圣之物。事实也是如此，由于“红旗”轿车产量有限，非政府高级官员是不敢奢望坐“红旗”的，正如西方的孩子们梦想长大后能有一辆“劳斯莱斯”一样，中国的孩子也梦想长大后能坐一坐“红旗”。在1999年中国最有价值品牌评比活动中，“红旗”首次评估价值竟达35.01亿元，高居轿车首位，但由于产量不大，价格较高，“红旗”的营销量一直不是很大。

最近几年，由于人们收入水平提高，中国掀起私人购车热，同时市场上也迅速出现了一批低价位轿车，如桑塔纳、捷达、富康等为适应购车私有化的倾向，纷纷推出低价位轿车产品，并迅速占领市场，取得了良好的经营效益。看到别人在中低档轿车市场赚钱，××公司就忍不住了，于是“红旗”一挥，也跟着挤进（虽然没有落轿——“科(局)级专用”）。我们认为××的此种经营行为可以说是和美国派卡德犯了同样的错误。二战之前，美国豪华汽车并不是凯迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的座骑。然而30年代中期，派卡德利令智昏，为和福特公司争市场，推出名为“快马”的中低价位车型轿车，尽管一时销路不错，但其原有的以档次、身份为象征的品牌价值却丧失殆尽，很快派卡德失去王者之风，高贵形象不复存在，逐渐走向衰退。反过来我们看当今汽车行业的帝王劳斯莱斯公司，该汽车公司生产的劳斯莱斯汽车，以新奇完善、雍容华贵而著称于世，但其年产辆才600多辆，而且不向普通大众销售，但这就

是劳斯莱斯的骄傲之处，因为这种追求汽车王牌的营销策略使得劳斯莱斯不只是汽车，而且是艺术品。

试想一下，如果“红旗”定位在中低档车型并且在市场非常畅销，使普通大众都能够买得起“红旗”，假使真的有那么一天，无论我们走到哪里，不管是经济发达地区还是落后地区，不管是大城市还是小城镇、农村，我们都能够看到“红旗”，那时的“红旗”会给我们以什么样的品牌形象？我们会认为老百姓生活真的很富裕，都能买得起“红旗”？还是另外一种想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一个品牌最持久的含义是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础”，如今“红旗”向低档次车型发展，只能削弱其多年来所建立的价值观和个性。

三、对一汽的市场营销工作建议

我们不赞成红旗向低价位、低档次车型市场进行产品延伸，并不反对××集团公司推出低档次轿车，为扩大市场份额，针对市场需求结构特点，推出低档车不失为好办法，但问题是怎样推出。看看国外的汽车企业，比如通用汽车公司，其有“凯迪拉克”、“别克”、“奥斯康比尔”、“土星”、“雪佛莱”、“庆蒂克”等品牌，产品高、中、低档都有，虽然都是通用汽车公司产品，但各车的品牌却不一样，不存在令人混淆问题，再比如大众公司，在中国投资，针对不同的细分市场，分别生产不同品牌的车，大家都知道奥迪是高档车，但谁也不会把奥迪和大众生产的“桑塔纳”、“捷达”相联系，更不会把桑塔纳的名字加到奥迪身上。一汽集团公司在推出低挡位的车型时，为什么不从长计议，为低价位的车型起一个新的名字呢？我们建议：

1、××集团公司的主力产品应是中、高档轿车轿车，“红旗”车要维持原 有高档华贵的市场地位

“红旗”应该努力保持和发展自己的优势和特征，要使品牌和产品在定位 上保持时间上的延续性，而不能变幻不定、漫天撒网，才能在消费者心目中形成深刻和稳定的印象，从而保持对该品牌的长期忠诚。

2、努力加强研发，真正赋予红旗以产权内涵。

红旗车是我国目前唯一拥有全部知识产权的民族品牌轿车，但是离有自主 核心知识产权仍有很大的差距。为造就真正的中国第一汽车品牌，××应大力加强研发，加强技术储备，早日赋予红旗真正的产权内涵。据了解，国外一些大汽车公司产品开发费用占销售额的比例，远远高于××集团，福特公司年平均产品开发经费为28.9亿美元，占销售额3.3%；本田公司平均22.6亿美元，占4.4%；丰田公司平均11.2亿美元，占4.9%；大众公司平均11.6亿美元，占3.6%，而××集团年销售额在200亿元人民币左右，其90年代，用于产品开发的经费平均不足0.5%，应早日改变这种现状，3.实行多品牌化战略。高档轿车仍用红旗品牌，中档车另一个品牌，低档车再用一个牌子，并实行多品牌化管理，象我国的名酒“五粮液”集团，除生产“五粮液”高档酒之外，还生产“五粮春”、“五粮醇”的中档酒。及“一滴仙”等低档酒。由于国内轿车市场发展潜力大，甚至在同一细分市场里拥有2个或多个车型，应该说市场还是能够承受的。实际上，多品种、小批量也是未来中国市场为适应轿车客户个性化需求日益增多的必然发展趋势。4.提高产品质量和性能，加强服务。

产品质量和投资回报之间存在着很高的相关性，而且消费者也往往希望名牌

产品能够保持一贯优点，即物有所值，品质优良及风格独特。××应严把产品质量和性能，除努力提高红旗轿车的可靠性、安全性舒适性和维修的方便性以外，还应特别注意燃油经济性、排放达标和选型美观。

一个产品在市场上是否具有竞争力，服务好坏更是一个重要因素。正如福特汽车公司副董事长威尼〃布克所说“汽车市场的竞争与其说是产品的竞争，不如说是服务的竞争”。因此，××集团应如其广告词所讲“全向208家维修站24小时为客户提供全天候服务”，大力加强产品的售前、售中和售后服务，树立良好的品牌形象和企业形象，同时要在入世和汽车市场价格完全放开以前，利用现有优势建立起完善的销售网络和服务网络，只有这样，才能留住老客户，吸引新客户。

四、关于品牌延伸和品牌管理的感想

通过对××集团公司的推出科(局)级专用红旗轿车这一营销行为的分析，我们认为该公司缺乏管理红旗这一品牌权益和长期品牌战略的意识。我们认为品牌要比公司的特定产品活得更长久和更有价值，它是一个公司的主要的和更为长久的资产。每一个强有力的品牌实际上代表了一组忠诚的顾客，品牌权益作为公司基本的资产是顾客权益，因此，在公司在进行营销计划和品牌延伸决策时一定要慎之又慎，要考虑到品牌的核心价值、文化及个性。若这一核心价值、文化及个性包容要延伸的产品，就可以大胆延伸，也就是说：品牌延伸的基本原则绝不能与品牌核心价值相违背。

要知道：名牌产品毁于一旦的根本原因在于企业经营者缺乏保护品牌意识!参考文献：

《营销管理——分析、计划、执行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市场营销原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，赵平等译，清华大学出版社；

《国有控股公司理论与实践》，张冀湘、王保喜、汪异明，经济科学出版社 2000；

《大营销——新世纪营销战略》，青禾工作室，当代世界出版社2000； 《中国经营报》，2000年6月——11月；

我国中高档轿车市场需求结构和发展前景分析，杨帆，《汽车工业研究》 2000．9；

中国企业家汽车消费状况调查，施星辉，《中国企业家》2000.10； 汽车——中国人的梦想，东民、王小军，《中国商贸》2000.7； 文化在市场营销组合中的渗透，赵伯社，《中外企业文化》1999.7； 国产轿车——在哪里铺开战场，王晨，《中国商贸》2000.5； 汽车降价：为何难牵百姓手，王红茹，《中国经济快讯》2000.17； 加入WTO：中国汽车行业直面竞争，李国青，《中国商贸》，2000.8； 坚持制度创新与管理创新 不断探索××特色的精益之路，中国××，《中国机械企业管理》2000.7；

××集团公司市场营销案例分析报告 篇2

关键词：一线营销人员,审计,量化绩效薪酬,激励

一、审计过程

作为增值性审计服务的重点项目, **移动内审部非常重视, 部门领导亲自挂帅, 组织精兵强将及业务骨干全程参与。经过与人力资源部协商审计范围涵盖全省十地市分公司, 涉及2012年1月至2013年1月全省量化绩效薪酬××亿元, 涉及一线营销人员5600余人。通过人员访谈、资料审阅、穿行及执行有效性测试、分析性复核数据, 对一线营销人员量化绩效薪酬各管理流程进行审阅与评估。由于此项目涉及个人薪酬隐私信息, 审计组成员专门单独签署了保密协议, 明确要求对薪酬等敏感信息保密。

二、审计结果及成效

1.政策执行方面

(1) 全省量化薪酬政策审批流程不统一

全省实施量化薪酬的制度文件大部分由人力部牵头下发, 但也存在“手机加油站”应用安装计件工资文件由数据中心下发, 且未经办公会审批。由于数据中心属于业务部门, 对量化薪酬政策拥有建议权和审批权, 属于不相容职务未进行分离, 可能给公司带来薪酬资源分配不公, 薪酬政策系统管控不足, 薪酬管理混乱等风险。因省公司未对量化薪酬政策变动审批流程做出明确规定, 必然会导致分公司在实际执行时审批流程不统一。

(2) 部分地市分公司超标准违规发放计件薪酬

量化薪酬标准直接关系到个人利益, 属于舞弊风险较高的领域, 分公司不按规定执行, 超标准发放营业员、厅店负责人及后台支撑人员工资。此外将终端销售奖励、客户回归奖励等未按量化薪酬办法计量、核发, 而作为单项业务奖励核发。省公司量化薪酬发放规则是经过充分论证和审批的, 而分公司违反规则、未严格执行势必造成薪酬管理失控的风险。

(3) 部分地市分公司未对计件业务的质量进行监控、考核

抽查2013年1月11名营业员已计件核酬的GPRS优惠包业务, 发现对办理取消业务也进行核酬, 当月开通、当月取消双向核酬。由于公司并未对员工发展计件业务的质量进行跟踪、监控及考核, 也不会在后续薪资核发环节 (一般计件产品考核期为3个月) 进行任何扣罚, 存在利用内控漏洞套取计件薪酬的风险。

(4) 个别分公司计件产品销售目录管理较乱

个别分公司计件产品销售目录中包括139邮箱免费版、动感短信 (免费) 及新闻早晚报 (0元版) 等13种免费赠送或免费体验的增值业务, 导致这些免费赠送、免费体验等未产生收入的增值业务也进行了计件奖励, 给公司造成损失。

2.系统支撑方面

(1) 全省量化绩效薪酬系统不完善、使用率低

由于各市分公司个性需求量大, 计件业务目录、单价、规则调整频繁, 实地审计三市分公司量化薪酬系统数据使用率仅为15.38%, 其余大部分薪酬数据从BOSS系统或经分系统数据集市取数后人工二次整理计算, 宽带业务甚至是根据手工记录的办理量计算个人计件薪酬。这种弃用系统改用手工的计算薪酬方法, 不可避免的带来制约少、效率低、不明晰、逃避监控的风险。

(2) 全省量化绩效薪酬数据来源及计算过程复杂、且审核环节缺失

目前全省一线营销人员薪酬大部分采用手工计算方式。抽取的2013年1月营业员、个人客户经理计件薪酬计算表分别有61列、32列, 格式不一致, 且计算表中每项计件产品数据来源不一, 除“补换卡、过户”业务数据来源于计件薪酬系统外, 其他业务从BOSS系统取数, 整理后再根据员工BOSS工号关联到计算表中进行核算, 整个过程仅由一名业务口人员完成, 其他环节仅进行简单汇总。由于整个计算过程繁杂、冗长, 各种判断条件多, 极易出错, 审核流于形式, 造成薪酬数据不准确。

(3) HRMIS系统员工信息与工资表、花名册人岗信息不匹配

分公司HRMIS (人力资源管理) 系统员工信息与工资表、花名册人岗信息各不相同。经核实, 主要是由于未严格执行员工职位管理办法中人职匹配的原则, 出现人员串岗、混岗现象, 直接导致量化绩效薪酬人员覆盖率数据不准确, 同时也导致薪酬系统传送至财务系统的劳务费数据失真。

3.薪酬发放方面

(1) 个别地市分公司终端销售薪酬由营业厅重新造册, 二次分配

访谈营业厅营业员时反馈, 终端销售薪酬存在二次分配现象, 有的甚至还预留了班组经费。经查, XX分公司27个终端销售营业厅中有21个存在二次分配的问题, 占当月终端销售量化薪酬的99.34%, 其中有16个营业厅存在预留班组经费。由营业厅进行二次分配薪酬, 缺乏有效监管, 存在资金截留风险。

(2) 个别地市分公司量化绩效薪酬兑现不及时

在分析回收的调查问卷后发现, XX分公司一线营销员工普遍对量化绩效薪酬感知不佳, 随机抽取了几名员工进行电话访谈, 他们普遍反映发放的量化薪酬与当月业绩没有关联。经审阅发现XX分公司一线营销人员量化绩效薪酬采取按月预发, 延后数月结算的模式, 且结算周期不固定, 薪酬兑现时间滞后。薪酬兑现不及时造成员工个人感知不佳, 影响薪酬改革工作推进效果。

(3) 同一计件产品在不同人员之间重复计件核酬

目前量化薪酬政策规定终端销售、GPRS套餐包、新入网等业务允许营业人员、客户经理都参与计件核酬。由于全省量化薪酬大部分采用手工核算, 理论上存在重复计件的可能性。在实地审计的三个地市分公司, 也发现存在同一计件产品在不同人员之间重复计件的现象。

三、项目特点和审计思索

1.项目特点

(1) 审计手段的创新性:根据调研需求设计并全省下发一线营销人员不记名问卷调查2057份, 从薪酬收入情况、发放及时准确性、业务量提升情况、人员离职情况等方面充分了解了量化绩效薪酬实施后一线营销人员的个人感知, 对量化绩效薪酬的效益、效果进行了多角度的辅助评估。

(2) 管理建议的战略性:针对实施量化薪酬后工资收入上涨显著但业务量增长并不明显、计量业务存活率低的矛盾, 提出重点管控、适当放权, 优化薪酬政策等切实可行的管理建议, 有效地运用到生产经营中。

2.审计思索

一线营销人员在实施量化薪酬后工资收入上涨显著, 公司劳务费支出增加, 但业务量增长并不明显, 计量业务存活率较低, 本次审计除发现以上问题和风险外, 其他一些现象亦值得思索, 待日后工作中予以解决。

参考文献

××集团公司市场营销案例分析报告 篇3

摘要：随着跨国传媒集团不断的进入中国市场，因地制宜地在中国市场采取一些符合中国国情的营销策略，这为中国的传媒产业的发展带来前所未有的机遇与挑战。面对诸多国外传媒巨鳄和国内同行业的“内挤外压”，中国传媒产业以饱满的热情迎接挑战。

关键词：跨国传媒集团；传媒市场；营销策略；机遇；挑战

伴随着传媒全球化的加速，越来越多的跨国传媒集团不得不把进军全球市场作为公司的战略目标。然而新世纪以来，中国经济呈现出强劲的增长势头，成为全球经济的一个亮点。跨国传媒集团为了整合其在全球市场的竞争优势，实现自身的扩张，取得最大限额的利润，在主观上也有了进驻中国市场的强烈愿望。

一、 跨国传媒集团在中国市场的营销策略

为了克服“水土不服”和适应中国市场的特殊情况，他们只能在更好的与中国传统文化、历史背景有机结合起来的基础上，因地制宜地对中国市场采取一些符合中国国情的营销策略。跨国传媒集团的中国战略可以分为两部分，即进入市场和营销传播。

（一）针对中国政府的传媒开放政策和中国市场的特点，跨国传媒集团进入中国市场的主要包括内容和资本技术两种方式。①

在内容方面，他们通过把其在国内的传媒产品，拿到到中国市场销售。如美联社、路透社、法新社等世界知名报纸杂志在中国直接贩卖图片和信息；美国时代华纳集团旗下的美国有线电视网（CNN），直接在中国涉外饭店落户都属于此类方式。这是跨国传媒集团进入中国市场最简单、最低成本的方式。但是，由于中国文化在语言、生活方式、意识形态等方面与西方社会的差异较大，采用这一方式进入中国市场的跨国传媒集团并未收到预期效果。

在资本技术方面，他们通过建立其官方网站的中文版或者与中国国内传媒企业合作，进行低价倾销和技术信息共享，进入中国市场。②例如，2004 年10 月，中影集团与美国华纳影视公司、横店集团合资成立中国首家中外合资影业公司——华纳横店影视公司， 这也是中国首家中外合资电影娱乐公司。美国全球最大的传媒娱乐集团维亚康姆也在2004年与上海文广传媒集团签署协议， 合资组建了一家电视节目制作公司。

（二）跨国传媒集团在初步了解中国市场之后，根据中国市场特点和受众需求，采用品牌营销、渠道轰炸、本土化策略等营销方式逐步占领中国市场。

1.品牌营销

跨国传媒集团根据自身特点和品牌形象制定具有中国特点的全新价值定位的新节目新产品。传媒产品，如报纸、广播、电视等传媒，有很强的文化和地理差距，只有实现本土化，跨国传媒集团的产品才有可能彻底地融入中国市场，被受众更多更好的接受，更加容易树立良好且稳固的市场品牌形象。例如，上世纪80年初，美国迪士尼集团以“米老鼠”、“唐老鸭”等意识形态关联度低且受中国儿童喜爱的动画产品最先打入中国，使“迪士尼”在中国市场家喻户晓。

2.渠道轰炸

对跨国传媒集团来说，渠道轰炸也就意味着，短时间内在处于转型期中国市场建立多种且灵活的多种分销渠道，将其传媒产品通过自己选择的销售渠道转移给中国消费者并且从中获得利润。传媒产品作为不同于其他物质产品的精神产品，其分销渠道和分销方式虽然有所不同，但是仍遵循国际市场营销学的一般规律。跨国传媒集团在中国市场的分销渠道策略大致有两种：

一是企业直销，即跨国传媒集团不经过中间环节把自己的产品直接销售给中国市场的最终使用者使用。如美国维亚康姆的MTV等国外电视频道进入中国广东地；外国通讯社、杂志在中国直接发展用户都属于此类。

二是选择性营销，即跨国传媒集团将产品有针对性地选择中间商，再由中间商分销给使用者。如不少跨国传媒集团在中国市场没有发行权，退而求其次，将自己的传媒产品与中国国内的媒体或文化公司合作，进行本土化处理后，再有这些传媒公司进行进一步销售就是比较典型的作法。

3.本土化策略

所谓的本土化营销策略，它要求跨国公司把自己当做目标市场中固有的一员，努力融入当地文化，放弃以往的提高市场占有率的营销目标，把如何提高企业在目标市场中的地位作为营销目标，企业致力于当地经济的发展，同时，树立起良好的形象。而跨国传媒集团在中国市场的本土化营销策略主要包括产品本土化、促销本土化等。其中产品策略是跨国公司占领目标市场所采取的营销策略中最重要的一部分。如在上世纪90年代名声大噪的美国大片，就是这种营销策略的产物。到现在，几乎每一部获得奥斯卡获奖的美国电影都会及时在中国市场上映，更多亚欧洲国家的电影业逐步进入中国市场。这些方法拉近了跨国传媒集团的产品与中国受众的距离，同时在政策和意识形态上也更容易得到中国相关管理部门的认同，利于其更快地打入中国市场。

二、传媒集团的进驻所带来的中国思考

传媒行业，曾被西方媒体称为中国市场的最后一块“处女地”。但是，随着贝塔斯曼集团21世纪锦绣图书连锁在京成立，默多克新闻集团星空卫视在广东的落户，美国时代华纳传媒集团巨资收购香港华娱卫视，诸多大型跨国传媒集团运用各种营销手段，不断的加快进军中国传媒市场的步伐，中国的传媒市场已不再是一块平静之地。

对此，我们要有清醒的认识。在对跨购传媒集团全球化战略以及其在中国市场的营销策略充分全面解读的同时，分析我国传媒业发展现状，寻找不足，并积极学习跨国传媒集团的成功经验，促进我国传媒业的进步和成熟。加快国内传媒多元化、市场化和集团化进程，逐步完善中国传媒市场。③加快步伐的健全我国传媒行业的产业链。同时，要促进传媒企业自身内部的发展，从而增强我国传媒行业的总体综合竞争力。

中国传媒产业振兴20年来，随着中国经济持续、快速发展，中国的传媒产业已经成长为国民经济中拥有巨大发展前景的产业。党的十八大更是提出将文化产业作为国民经济的支柱型产业发展，这在大环境上为中国传媒业的发展提供了良好的发展机会。与此同时，面对诸多国外传媒巨鳄和国内同行业的“内挤外压”， 使得中国传媒产业不得不增强与国外媒体的交流与互动，努力在媒介细分和整合两方面做大做强。尽管与西方媒体相比我们还有很大的差距，但是正如中国经济的发展一样，中国传媒业发展的潜力也是不可估量的。中国传媒业面对更具挑战性的国际传播大环境，更要以饱满的热情和自信迎接经济全球化的挑战。（作者单位：西北政法大学）

注解

①高虹.《美國传媒型跨国公司进入中国市场的方式与阶段》.《特区经济》，2008.8。

②张辉锋.《跨国传媒集团的低成本战略——兼析对中国传媒集团的启示》.《国际新闻》，2003.1。

③邵培仁，严伟.《跨国传媒集团入粤的思考》.《新视野》，2002.8。

参考文献

[1][美]菲利普·科特勒.凯文·莱恩·凯勒.营销管理（梅清豪译）[M].上海：上海人民出版社，2006.

[2][美]菲利普·科特勒.战略品牌管理（英文原版）[M].普豪出版，2009.

[3]尹鸿，李彬.全球化与大众传媒[M].北京：清华大学出版社，2002.

[4]邵培仁，陈兵.媒介战略管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[5]支庭荣.媒介管理[M].广东：暨南大学出版社，2000.

[6]李颖生.跨国公司的中国市场谋略——中国营销攻略丛书[M].江西：江西人民出版社，2005.

××集团公司市场营销案例分析报告 篇4

努力实现效益最大化

华龙硝铵公司营销精细化管理分析报告

根据韩星三总经理在营销调度会上提出的对所属单位营销工作进行深入剖析的要求,8月24日上午,市场部对华龙硝铵公司的营销管理进行了调研.通过调研,我们发现,华龙硝铵公司面对严峻的市场形势,坚持以“天天研究市场,时时关注客户,步步抢占先机,处处引领市场”营销理念为指导,积极创新思维,创新办法,全力推进营销精细化,营销管理水平步上一个新的台阶.特别是其在销售流程整合,计划分级实施,产品定价管理,引领开拓市场,货款回收管理等方面成功的精细化管理经验,值得集团其他单位认真学习和借鉴.一,优化销售流程,规范销售行为

优化销售流程,是避免出现差错,堵塞管理漏洞,实现营销精细化的有效措施.在具体操作过程中,华龙硝铵公司采取了以下流程:

1,根据产品月生产计划制定月销售计划,并将月销售计划进行细化分解,形成周计划和日计划.2,定价小组根据日销售计划量,客户需求量,同行的销售价格,市场变化等信息制定每日指导价格.3,业务人员根据每日销售计划和每日指导价格制定销售方案,通过谈判等方式初步确定每个客户的销量,销价.营销部负责汇总,形成价格方案报定价小组讨论.4,定价小组成员讨论价格方案后进行审批,形成价格审批单,结算时其原件由营销部负责交到财务部门,作为开票结算的依据;营销部保存复印件.5,业务人员根据当日价格审批单与客户拟定合同,营销部门负责合同审批.6,销售合同签订之后,业务人员根据合同或货款数额开具发货通知单报成品库,作为发货依据,成品库据此发货.7,业务人员每人建立业务台账,根据每日发货量跟踪合同执行情况,确保客户严格按照合同约定执行提货计划.每月底结账时,业务人员与客户对账后开具开票通知单,连同合同签订日的价格审批单一同交予财务人员.8,财务人员核对提货数量和价格审批单后,根据开票通知单给客户开具增值税专用发票.9,月底保管人员,财务人员,营销人员三方对账,保证每月结算日前的提货必须全部开具发票,月底结算日没有提货未开票或开票未提货现象,保证了月底账账,帐实相符.同时,避免了产生代存问题,降低了营销人员对账工作量.二,计划分级管理,层层分解指标

华龙硝铵公司将月销售计划层层分解,做到每天一调度,每周一小结.营销部每天都要计算当日各种产品的实际销量,随时掌握各种产品的销量变化,对完不成当天销量计划的,特别是对差距比较大的,要求业务人员立即查找原因,制定弥补措施,确保到月底赶上计划进度.确有特殊原因不能实现月度销售计划的,与客户说明原因,达成谅解,结转下月落实.在每天进行调度的基础上,每周周分析会营销部正副部长都要做销量销价报告,并对市场情况进行分析,提出下一步工作重点,特别要提出应对市场变化的营销策略和办法.这样将销售计划分成月,周,日三级管理,充分细化计划,便于计划的执行和实现,即加强了事前,事中控制,又有利于事后进行总结.三,严格定价程序,定价活而不乱

华龙硝铵公司一直奉行“不仅要将产品卖出去,而且要卖出好价格”原则,认为产品卖出去并不是唯一的目的,卖出高价格实现效益最大化才是最终目的.为确保销价和效益最大化,华龙硝铵公司采取了一系列措施:

1,在价格管理方面按照集团公司下发的《产品价格管理办法(试行)》的要求,结合本单位实际情况,参入具体实施细则和工作流程,制定本单位的价格管理办法,使得办法更加细化,更具操作性.2,严格执行产品销售一天一定价制度,同时每天针对核心类,优选类,合格类及潜在各类型客户实现分层级价格策略,制定不同销售价格.每天的产品销价,必须经过价格委员会成员逐一签字确认才能执行,有效杜绝了业务人员和管理人员自行定价的问题.3,日常或月终开发票时,财务人员必须依据定价单逐笔审核后再开发票,杜绝了结算时出现价格偏差的问题.严格的价格管理,有效地体现了公开,公正,透明,及时的原则,确保了企业效益不流失.四,积极引领市场,发挥龙头作用

面对两钠产能急剧扩大的严峻形势,华龙硝铵公司认为仅仅依靠紧跟市场策略不可能实现销价最大化和效益最大化,只有充分利用自己的规模优势,主导,引领两钠市场,才能获得最大的经济效益.当产品市场好时,华龙硝铵公司积极发挥行业龙头作用,及时组织召开全国性或区域行业会议引领提价.在引领提价时,为确保效果,真正起到引领作用,看准下游企业“买涨不买跌”的心理,确定较高的提价幅度,确保产品销价高位运行.当产品供过于求时,华龙硝铵公司奉行龙头企业要有胆量做好支撑,不能跟风降价,拖住行情下滑趋势,减缓价格下降.跟风降价只会导致价格一跌再跌,甚至造成行业整体崩溃.相比于行业整体崩溃带来的损失,为支撑价格作出的一时的损失更容易被接受.上半年华龙硝铵公司组织召开了两次两钠行业会,通过积极协调,多方沟通,对稳定市场,提高价格,提升企业效益起到了很大作用.五,抢抓市场机遇,拓展销售领域

针对近两年两钠新增产能相继投产,市场供求局面发生变化及下游市场需求减弱的现状,华龙硝铵公司积极寻求应对措施,开拓产品销售新领域.要求业务员每月至少开发一个新客户,并每月写出一份市场调查报告,同时要求公司中高层管理人员也要定期走访客户.这些做法,有力地保证了公司对市场信息的及时了解,保证了对市场机遇的及时把握.近期,华龙硝铵公司针对硝酸钠在太阳能发电这一新领域的应用,积极打开产品销售新局面.但因该技术对氯化物含量的要求太高,目前国内的生产厂家还不能完全满足其要求.华龙硝铵公司积极组织技术力量进行专题攻关,已经实验出了合乎质量要求的产品.下一步,他们将努力抓住这一机遇,迅速开辟硝酸钠销售的新领域.六,狠抓货款回收,规避经营风险

华龙硝铵公司在产品销售中,始终坚持“谁销售谁限期回收货款”的原则,确保当期货款足额回收;同时采取每月对账,每月理账的办法,大大降低了经营风险.1,灵活销售模式,货款足额回收.一是对销售客户大多采取先收款后发货的销售模式,发货后及时开具发票,做到款货两清;二是对合作时间长,信用好的核心类客户,适当允许采取先发货后付款的销售模式,但发货前必须签订销售合同.销售合同中对收款条件(销量,销价,金额,付款方式,违约责任等)和收款期限都做了明确要求,且为防止货款不能按时收回,对所经办业务员按照货款回收额5‰的比例进行处罚,确保每月货款及时回收.2,每月三次对账,防范经营风险.营销部建立有产品销售台账,每名营销业务员也都有销售台账,每月末营销部与财务部进行一次对账,营销业务员与营销部进行一次对账,营销业务员与客户进行一次对账;并且每隔2~3个月营销业务员和财务人员凭财务部门出具的询证函与客户再次进行一次对账,确保账目相符.七,执行动态管理,确保考核兑现

华龙硝铵公司严格按照集团公司营销队伍建设的有关规定对销售和供应人员实行动态管理.1,严格业绩考核,并将提成发放与业绩完成情况挂钩,完善激励与约束机制,制定了严格的营销人员销售业绩考核办法,包括《两钠内销考核办法》,《两钠外销考核办法》,以及《液体产品销售考核办法》,对销售业务员出差天数,销量完成情况,回款情况,价格执行情况,回款质量等严格考核与扣罚,同时根据市场变化的实际情况,不同时期选择不同的重点考核指标进行考核,发放超吨奖励,高价奖励等办法鼓励业务员积极开发市场.2,对销售人员执行末位淘汰制度,公司规定连续两个月业绩排名末位人员,确实不胜任营销工作,调离营销岗位.同时对采购人员严格执行3年一轮换的管理模式,并与销售人员在公司内部进行岗位轮换,互相学习与补充,做到了采购与销售的业务互补.八,营销精细化调研的几点体会

随着企业管理由粗放型向集约型发展,营销精细化管理势在必行.在调研过程中,我们有以下几点体会:

（一）领导重视,全员参与,是实现营销精细化的关键所在营销精细化是一个从上而下逐步贯彻的过程,只有领导充分认识到营销精细化的重要性,积极推动营销精细化的开展,自上而下推动该项工作的进行,才能起到事半功倍的效果.营销精细化是一项复杂的系统性工作,单靠一个人或几个人是难以全面推进的.从企业领导到各级营销管理人员,再到最基层的业务人员,团队中的每一位成员都必须识大体,顾大局,心往一处想,劲往一处使,全心全意推进营销精细化,把各自分工的工作,抓细抓到位.(二)全方位精细化管理是实现营销精细化的基本要求

精细化管理重在“精”和“细”,贵在坚持.要把每一个点,每一件小事,每个细节都做精做细,只有将企业全部工作都纳入精细化管理范畴,才能真正实现营销精细化管理.营销工作是企业生产销售闭路循环的最后一个环节,和其他工作的精细化管理密切相关,全方位精细化管理是实现营销精细化的基本要求.通过企业全方位精细化管理工作的开展,实现营销工作的精细化就能水到渠成.全方位开展精细化必然带来工作量的加大,初期虽然难以得到全体职工的认可,但采取由易到难的精细化管理深入步骤,企业效益逐步体现,逐步改变职工对精细化管理的认识,最终全体职工都参与到精细化管理中来,实现营销精细化.因此,营销精细化是一个循序渐进的过程,企业全方位精细化管理是其基本前提.(三)提高敬业精神,强化制度执行力,是实现营销精细化的有力保障

营销人员是企业员工队伍中的一个特殊群体,营销工作流动性强,“将在外,君命有所不受”,容易在市场运作中“暗箱操作”,再加上个人品德问题,能力问题,管理等问题的存在,风险的发生就成了社会普遍的现象.提高营销人员思想道德建设,培养其敬业精神是企业营销精细化建设的重要环节.同时,各个企业为防范风险,都制定了许多规章制度并不断充实完善.制度建立完善后,制度的执行是企业搞好营销精细化管理的关键.执行力的强弱,决定着精细化管理的成败.这里所说的执行力,主要是领导干部的执行力.各级管理人员要层层加压,不折不扣的抓落实,抓执行;要雷厉风行,不等不靠,不扯皮推诿.每个产品销售企业都有相对完善的营销管理制度,只要提高制度的执行力,严格按照制度的要求进行营销流程操作,每个企业都会成为营销精细化管理的受益者.市场部

公司市场营销调查报告 篇5

天语面对的是大部分购买者，并没有对市场进行细分，主要针对普通人群，对于满足高档人群的需求，天语的技术、奢侈度还远远不够。在有些买手机的商店中，天语的价格可以达到400元到500元，这与刚上市时的价格大相径庭，记得我买的第一个手机1100元，当时的手机功能也还不是很完善。但是在手机的专卖店中，价格则各不相同。天语也意识到了手机市场的激烈竞争，所以也在不断开发新的功能，以满足消费者的需要。记得天语开始想起他国产手机一样，主要以直板手机为主。但是之后，又开发了滑盖手机，像天语ES6、天语S505等等;以及天语X90胭脂旋屏手机，绚丽的外形，像胭脂盒一样，这些都体现着天语的不断创新。

天语的经营理念是“知名度不等于品牌忠诚度”，整合自身优势，着眼于长期合作共赢的目标，采用专业、务实的运营体系，打造国产手机第一品牌。也正是秉持着这种经营理念，天语才会不断的开发新产品，不断创新。但是由于技术的限制以及国内水平不够，天语的发展现在很缓慢，在短期以及中期看，想要达到国内第一手机品牌是不可能的。联想、海尔的竞争是不容忽视的。

众所周知，国内的手机价格比较低，一个原因是由于国产产品，成本、造价低，也不用缴纳一些所得税;另一个由于产品本身技术含量低，许多仿国外手机，自身特征较少。天语从众多手机中脱颖而出说明其必有其特征，比如其液晶屏，在我所看到过的手机中，天语的液晶屏绝对是数一数二的，屏幕清晰、亮。相信许多消费者也正看中了这一点。但是不可否认，也存在国产手机的普遍缺点，虽然具有创新，但是与国际上的品牌手机相比还是存在一定的差距，竞争能力不足。另外，在国人的心目中，有许多都担心国产品牌的质量以及售后服务不够，曾有消费者说“我曾经买过天语手机，总有这样那样的问题，售后我也不清楚怎么弄”。可见天语手机的经营还需更加精密的技术，增加品牌在广告方面的曝光度以及技术含量度。

涂料公司市场调查报告 篇6

1重庆市中宏涂料有限公司调查报告

公司简介：

重庆市中宏涂料有限公司（原重庆市超邦汽车涂料有限公司）是一家科技创新股份合资企业，本公司位于重庆市江北工业园内，自主拥有五十二亩生产基地。集研发、生产、销售、技术支持于一体的油漆生产厂家，我们的宏力铁艺系列专用漆、正宏五金机械漆、多邦利高级门业系列漆在保证质量为前提，减小中间利润为目的，实行厂对厂直接销售的销售模式，得到广大的客户支持和依赖，我们期待与您真诚合作。

公司目前的状况: 本公司已成为西南地区同行中生产铁艺装饰配套用漆(品种、颜色)最为齐全的专业厂商之一，系列产品包括有清漆，色漆，乳胶漆等。

基本工艺

（1）清漆生产工艺

清漆生产中，由于不涉及颜、填料分散，工艺相对比较简单，包括树脂溶解、调漆（主要是调节粘度、加入助剂）、过滤、包装。

（2）色漆生产工艺

色漆生产工艺是指将颜、填料均匀分散在基料中加工成色漆成品的物料传递或转化过程，核心是颜、填料的分散和研磨，一般包括混合、分散、研磨、过滤、包装等工序。通常依据产品种类、原材料特点及其加工特点的不同，首先选用适宜的研磨分散设备，确定基本工艺模式，再根据多方面的综合考虑，选用其它工艺手段，制订生产工艺过程。

通常色漆生产工艺流程是以色漆产品或研磨漆浆的流动状态，颜料在漆料中的分散性、漆料对颜料的湿润性及对产品的加工精度要求这四个方面的考虑为依据，结合其它因素如溶剂毒性等首先选定过程中所使用的研磨分散设备，从而确定工艺过程的基本模式砂磨机对于颗粒细小而又易分散的合成颜料、粗颗粒或微粉化的天然颜料和填料等易流动的漆浆，生产能力高、分散精度好、能耗低、噪音小、溶剂挥发少、结构简单、便于维护、能连续生产，是加工此类涂料的优选设备，在多种类型的磁漆和底漆生产中获得了广泛的应用。但是，它不适用于生产膏状或厚浆型的悬浮散体，用于加工炭黑等分散困难的合成颜料时生产效率低，用于生产磨蚀性颜料时则易于磨损，此外换色时清洗比较困难，适合大批量生产。

球磨机同样也适用于分散易流动的悬浮分散体系，适用于分散任何品种的颜料，对于分散粗颗粒的颜料、填料、磨蚀性颜料和细颗粒又难分散的合成颜料有着突出的效果。卧式球磨机由于密闭操作，故适用于要求防止溶剂挥发及含毒物的产品。由于其研磨精度差，且清色换色困难，故不适于加工高精度的漆浆及经常调换花色品种的场合。

三辊机由于开放操作，溶剂挥发损失大，对人体危害性强，而且生产能力较低，结构较复杂，手工操作劳动强度大，故应用范围受到一定限制。但是它适用于高粘度漆浆和厚浆型产品，因而被广泛用于厚漆、腻子及部分厚浆美术漆生产。对于某些贵重颜料，三辊机中不等速运转的两辊间能生产巨大的剪切力，导致高固体含量的漆料对颜料润湿充分，有利于获得较好的产品质量，因而被用于生产高质量的面漆。三辊机清洗换色比较方便，也常和砂磨机配合应用，用于制

造复色磁漆的少量调色浆。确定研磨分散设备的类型是决定色漆生产工艺过程的前提和关键。研磨分散设备不同，工艺过程也随之变化。以砂磨机分散工艺为例，一般需要使用高速分散机进行研磨漆浆的预混合，使颜、填料混合均匀并初步分散以后再以砂磨机研磨分散，待细度达到要求后，输送到调漆罐中进行调色制得成品，最后经过滤净化后包装，入库完成全部工艺过程。由于砂磨机研磨漆浆粘度较低，易于流动，大批量生产时可以机械泵为动力，通过管道进行输送；小批量多品种生产也可使用移动调漆罐的方式进行漆浆的转移。球磨机工艺的配料、预混合与研磨分散则在球磨筒体内一并进行，研磨漆浆可用管道输送和活动容器运送两种方式输入调漆罐调漆，再经过滤包装入库等环节完成工艺过程。三辊机分散因漆浆较稠，故一般用换罐式搅拌机混合，以活动容器运送的方式实现漆浆的传送，往往与单辊机串联使用进行工艺组合。

色漆的生产工艺一般分为砂磨机工艺、球磨机工艺、三辊机工艺和轧片工艺，核心在于分散手段不同。

以砂磨机工艺为例，包括以下工序：

① 备料，即将色漆生产所需的各种原材料送至车间；

② 配料预混合，按工艺配方规定的数量将漆料和溶剂分别经机械泵输送并计量后加入配料预混合罐中，开动高速分散机将其混合均匀，然后在搅拌下逐渐加入配方量的颜、填料，加完后提高高速分散机的转速，以充分湿润和预分散颜料，制得待分散的漆浆；

③ 研磨分散，将待分散的漆浆用泵输入砂磨机进行分散，至细度合格后输入调漆罐中或者中间贮罐；

④ 调色制漆，将分散好的漆浆输入到调漆罐中，在搅拌下，将调色漆浆逐渐加入其中，以调整颜色，补加配方中基料及助剂，并加入溶剂调整粘度；⑤ 过滤包装经检验合格的色漆成品，经过滤器净化后，计量、包装、入库。

⑶乳胶漆生产工艺

乳胶漆是颜料的水分散体和聚合物的水分散体（乳液）的混合物，这二者本身都已含有多种表面活性剂，为了获得良好的施工和成膜性质，又添加了许多表面活性剂。这些表面活性剂除了化学键合或化学吸附外，都在动态地作吸附/脱吸附平衡，而表面活性剂间又有相互作用，如使用不当，有可能导致分散体稳定性的破坏。因此，在颜料和聚合物两种分散体进行混合时，投料次序就显得特别重要。典型的投料顺序如下：

① 水；② 杀菌剂；③ 成膜溶剂；④ 增稠剂；⑤ 颜料分散剂；⑥ 消泡剂、润湿剂；⑦ 颜填料；⑧ 乳液；⑨ pH调整剂；⑩ 其他助剂；⑾ 水和/或增稠剂溶液。

操作步骤是：将水先放入高速搅拌机中，在低速下依次加入杀菌剂、成膜溶剂、增稠剂、颜料分散剂、消泡剂、润湿剂，混合均匀后，将颜、填料用缓缓加入叶轮搅起的旋涡中。加入颜填料后，调节叶轮与调漆桶底的距离，使旋涡成浅盆状，加完颜料后，提高叶轮转速，为防止温度上升过多，应停车冷却，停车时刮下桶边粘附的颜填料。随时测定刮片细度，当细度合格，即分散完毕。

分散完毕后，在低速下逐渐加入乳液、PH调整剂，再加入其他助剂，然后用水和/或增稠剂溶液调整粘度，过筛出料。

中国涂料市场现状：

涂料是高分子化工的一个部门，属于精细化工行业。涂料广泛应用于国民经济的各个部门，如机械制造、交通运输、轻工、化工、建筑以及国防尖端工业，以达到防护、装饰或其他功能

方面的目的。

近年来，我国涂料工业实现了从市场经济建立的起步期向市场经济完善期发展的历史跨越，我国涂料工业在体制、制度、营销创新等诸多领域中得到了长足的发展。涂料行业进入了一个极其重要的时期，即市场的整合期、企业的聚合期、行业的突变期和战略的转型期。

建筑涂料目前在我国还是一个朝阳行业，相对于发达国家来说，存在着规模孝档次低、缺乏系统管理等弱点，特别是与一些国际大品牌比较更加显现出较大差距，涂料品牌对我国来说小而多是一个普遍存在的现象，产品与营销同质化现象非常严重，其中广东的聚酯漆厂非常之多，不管在工厂规模、管理、产品、包装、宣传、营销几乎是千篇一律。这样的运作方式基本上是无营销可言，至少是缺少差异化营销和基本的营销理念，只不过是单纯的销售而已。而我国江浙沪等长江三角洲地区则以生产乳胶漆的涂料工厂居多，其规模多数偏小，产品差异化和营销差异化也是非常糟糕。导致普遍存在缺乏生存与发展的生命力。

行业优势：据了解，由于油漆涂料的原材料为石油化工产品，受国际原油价格波动的影响较大。近期，主要原材料化工溶剂、钛白粉、桐油、松香等的价格均有明显的上涨，所有各品牌油漆涂料都全线涨价。立邦、华润、嘉宝莉、紫荆花、多乐士、长颈鹿、三棵树、圣丹等中国涂料市场十大知名品牌。这些产品的价格，按使用用途不同分为三个价格区间：a、工程中大量使用的工程乳胶漆价格在120元~180元/桶(20kg、25kg、15L、18L)；b、一般装修用乳胶漆价格在200元~370元/桶(20kg、25kg、15L、18L)；c、精装修用乳胶漆价格在400元~820元/桶(20kg、25kg、15L、18L)，260元~700元左右/桶(5L装)，与本公司产品价格对比，本公司的产品价格相对比较便宜。

涂料规划及发展战略

①大力发展热门行业

建筑涂料以其良好的经济性、美观性、安全性,被广泛运用于建筑物内外墙装饰及地板、屋顶、门窗、路标、桥梁和工业设施的维护,呈现出替代传统装饰材料的趋势,并逐步形成功能齐全、品种繁多的新型建材体系。建筑涂料是我国涂料产业增长最快的子产业。中国环氧树脂行业协会专家表示,近年来我国房地产业蓬勃兴起,已经成为我国经济新的增长点和支柱产业,我国进入新一轮发展的高潮,为建筑涂料的应用提供了巨大的市场空间。

②开发新型、环保型涂料

××集团公司市场营销案例分析报告 篇7

关键词：营销组合,产品营销,价格营销,渠道,促销

1.4P s营销组合模型

4Ps营销组合模型的提出:一是麦卡锡 (Mc Car t hy) , 他于1960年在《基础营销》一书中将营销组合要素一般地概括为四大类:产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promot i on) , 即闻名的4Ps。二是菲利普·科特勒, 他于1967年在其畅销书《营销治理:分析、计划、执行与控制》第一版中进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法, 从而4Ps营销组合理论得到了广泛的传播和引用, 成为了所有营销学课程的理论基础。

2. 海尔集团的市场营销策略分析

2.1 产品 (product)

产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品, 也就没有关于定价, 渠道和促销的问题了。从本质上来说, 营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。

海尔以顾客为中心, 从满足不同的消费者需求出发, 在对市场进行合理细分的基础上, 开发生产出品种繁多, 格局特色的产品, 每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。

创新是海尔品牌的核心, 这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。

2.2 定价 (P rice)

定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。

海尔集团采用需求导向的定价法, 即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法 (discr i mi nat i on pr i ce) , 在低端市场, 采用价值定价法 (val ue pr i ci ng) , 即用相对的低价出售高品质的产品或服务, 而非牺牲质量的前提下降低成本;在高端市场, 通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法” (market-skimming pricing) 又称高价法, 即将产品的价格定得较高, 尽可能在产品生命初期, 在竞争者研制出相似的产品以前, 尽快地收回投资, 并且取得相当的利润。

2.3 促销 (P romotion)

正确巧妙地运用各种促销策略。不仅不能使产品为消费者所接受, 扩大市场份额, 促进企业的发展, 而其还能使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置, 掌握经营上的主动权。

海尔, 中国造。在中国家电工业走向成熟的时候, 海尔果断地打出“中国造”的旗号, 加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始, 海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众, 2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场, 制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征, 分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段, 最终海尔在农村市场上取得巨大的成功, 迅速占据了农村市场。

“企业社会责任”一经提出, 便受到社会的广泛重视。一直以来, 海尔都把援建希望小学作为参与公益事业的主要内容。尤其在2008年奥运会期间, 海尔又倡导了“一所金牌希望小学”行动, 海尔成为了中国唯一一个将公益与奥运完美结合的家电企业。

2.4 渠道 (P la ce&Dis tribution)

渠道不仅将生产者和购买者连接起来, 而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年, 并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策, 决定了目标市场的可达性, 海尔集团经过多年的探索, 形成了海尔模式的分销渠道。

海尔的营销渠道网络的建设, 经历了一个由区域性网络到全国性网络, 由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期, 海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店, 树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后, 海尔对营销渠道重新进行设计, 即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变, 从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心, 负责当地所有海尔产品的销售工作, 包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样, 取消了中间环节, 降低了销售通路的成本, 有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。

3. 海尔营销模式的启示

海尔二十多年发展历程中, 始终以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标, 始终坚持顾客是第一位, 顾客永远是对的, 采取以顾客为导向的现代营销策略, 从而能够牢牢把握用户的需求, 不断去创造市场, 不断将产品更新换代, 不断地去创造用户的需求, 从而使海尔从小到大、从大到强、从中国走向世界。其理念和做法值得其他企业研究和学习。

参考文献

[1]孙依文《市场营销的文化性演进》华东师范大学, 2007

[2]吴涛《市场营销原理》中国发展出版社2007

[3]任锡源《海尔日清工作法》四川骞阳文化2007

神华集团营销环境分析与战略制定 篇8

关键词：神华集团；营销

1 集团概况及经营现状

上世纪80年代中期，神华集团的销售工作开始，伴随着集团的迅猛发展和状大，历经运销分公司、销售中心等数次机构变迁，于2011年6月成立了销售集团公司负责神华集团整体的销售业务。公司以建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业为目标，创新经营手段，自主开发了煤炭交易网络平台，目前煤炭和化品交易已达到亿吨级规模，成为国内销量较大的大宗商品电子交易平台，行业影响力不断提升。

2 企业营销环境分析

2.1 宏观环境分析

2.1.1 政治环境

一是国家能源结构调整影响。随着国家经济发展的转型期到来，能源结构的调整也势在必行，国家节能减排的政策也将会越来越严格，对于煤炭消费行业包括水泥、建材、钢铁、化肥等也属于高耗能行业受到国家控制。煤炭消费比例呈逐年下降的趋势。另外，由于国家对房地产的调控力度不断加大，也使钢铁和水泥的需求量降低，这些行业对煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明显放缓，有些还呈下降趋势。就煤炭需求的大户来讲，当前，煤炭需求增长的主要客户源还是火力发电厂，但是国家政策影响，国家会优先发展风电、水电、核能、太阳能、生物能等新能源，火电企业却在控制发展之列。到2017年，国家要把火电企业单位标煤能耗控制在300克以下。据国家能源局数据，全国火电企业单位标煤能耗在2013年为321克，如果要降低到300克，那么意味着煤炭消耗同等规模装机条件下要减少1.3亿吨。2014年，全国关停200万千瓦小火电机组，京津冀鲁地区的原煤消费削减1700万吨。相关政策还规定了长三角、珠三角地区的煤炭消费要实现负增长，在京津冀鲁地区要实现减量8000万吨煤炭消耗。未来几年，国家将严格控制京津冀、珠三角、长三角等区域的煤电项目，禁止配套建设自备燃煤电厂的新建项目，禁止审批除热电联产外的新建燃煤发电项目。

二是地方政府对煤炭企业保护力度加大，煤企成本下降，价格下行。为了应对煤炭企业亏损面的扩大，地方政府纷纷采取了减免税费等保护措施，进一步下降了煤炭企业成本线，价格见底的周期也将会进一步延长。然而，在煤炭企业亏损的情况下，一些大型煤企仍然靠扩大生产来维持运营，以量补利润的情况时有出现，致使产业集中度继续提升，煤炭价格将持续下行。从环渤海指数我们可以看到，2011年为797元，2012年774元，2013年618元，2014年548元，而秦皇岛的挂牌价格从796、768、612到539元。可见煤炭市场价格下行越来越严重。

三是环保政策影响，全国能源工作会议上提出了“以大气污染防治为契机，加快淘汰能源行业落后产能，着力降低煤炭消费比重，提高天然气和非化石能源比重”，这对煤炭市场带来的影响将是长期的，在未来几年，煤炭行业将会受环保政策的抑制。按照国家大气污染防治行动计划，到2017年，全社会煤炭消费总量要控制在42亿吨，在能源消费总量中煤炭的占比将下降到65%，。据测算，2013年，我国煤炭消费总量约为40.5亿吨（含净进口3.2亿吨），意味着未来一个时期市场增长空间有限，煤炭消费的需求量有可能会零增长，甚至负增长。

2.1.2 经济环境

一是煤炭产能过剩十分严重。煤炭市场“黄金十年”发展期已经过去，但是在山西内蒙等国内的主要产煤区，煤炭企业兼并重组和资源整合进展迅速，煤炭行业的投资规模以及扩张发展的势头不断加大，因些产生了大批的大中型煤矿。新建矿井的不断投产造成了煤炭产能的集中释放，煤炭市场产能过剩现象十分严重，打破了市场的供需平衡。产能过剩，供大于求是造成煤炭市场销售困难，煤炭价格持续下滑的主要因素。依据国家能源局数据，我国煤炭2013年产能约为45.8亿吨，约为40.5亿吨的煤炭消耗，那么产能过剩就在5亿吨以上。虽然市场会对此进行一定的调节，但是前期形成的煤炭产能释放依然会给煤炭市场带来较大的压力，要消化过剩的产能，还需要很长的一个时期。

二是替代品竞争加剧。水电持续增长。全国规模以上的电厂2014年1-9月份，水电发电量达到了7155万千瓦，同比增长20.8%，其增速同比提高16%。水电总装机预计在2015年，将超过3亿千瓦，同比将增长1000万千瓦，受水电的增加的影响，火电的负荷减轻。另外，由于国家目前还加大力度发展非石化能源，其增长态势不容小觑，同时跨区域送电也在大幅的提高，未来时期可以预见的是，非石化能源会不断加大对煤炭的替代规模。

三是，大量涌入的进口煤挤压市场。从国家能源格局和流向、国家进出口政策、用户的经营策略，特别是成本竞争优势等要素看，进口煤对市场的影响不可低估。我国从2009年开始，我国已经成为煤炭净进口国，从09年开始煤炭进口量的年增幅为22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。连续5年都是呈现出大幅的增长。因此，我国毫无疑问已经成为世界上最大的煤炭进口国。国内外一体化的市场特征也在煤炭市场上体现出来。

2.1.3 技术环境

一是开采技术提高，产能加大。近年来我国国内煤炭开采技术不断进步。大型综采设备已经普遍使用。小型煤炭的开采技术也日趋成熟，各种自动控制设备和信息化产品不断应用在煤炭生产领域。煤炭生产全过程可以实现数字化监控，自动化操作。这些技術的不断进步，促使煤矿安全管理水平也不断提升。

二是煤转化尚存在成本和污染问题。由于我国富煤贫油的资源分布特点，近年来煤转油项目受到了各大煤炭企业的青睐。但是目前该项目还只能作为长期战略准备项目，因其投资成本过大，对水资源消耗大，污染物排放以及近期国际油价大幅下调等因素影响，短期内很难成为主要营利项目。

2.1.4 自然环境

煤炭资源形成年代久远，有着不可再生的特性，受地质变化影响，其分布的区域不同，各区域的煤炭质量也不同，这都是人为不可改变的。我国虽煤炭总体储量不低，可是分布情况却不均衡。北部地区储量最多，可是储备多的地区却不是工业发展快的地区，经济发展快的南方地区煤炭资源储备量又极少。需求少的的地方储备多，需求大的地方储备少，这就为资源的运输提出了较高的要求。

2.1.5 社会人文环境

从我国资源和人口分布对比来看，人口分布的情况与经济发展情况基本相对应，经济发达地区的人口也相对密集，人口密集的地区煤炭需求量与较大。目前，国家正处在经济转型发展的重要时期，更加要注重节约资源和环境保护，以基础建设为主的发展方式正在转变。我们鼓励自主创新，开发新技术，使人口资源环境和经济社会的发展相协调。资源节约与环境保护是相辅相成的，煤炭企业也有保护环境，节约资源，持续发展的社会责任。这也是煤炭企业树立品牌形象，提升企业目标的要求。

2.1.6 法律环境

法律环境是指企业相关的法律法规和政府政策条文规定，是煤炭企业生存的根本。煤炭企业要在一个公平合理的经营环境下开展业务，面对竞争都需要完善合理的法律环境作保障。近年来，我国的法律规章制度越来越健全。企业双方的权益和责任义务通过《合同法》进行规范。避免企业不承担社会责任破坏环境，可以依据《环境保护法》。制裁恶意竞争避免交易平台不公有《反不正当竞争法》。还有专门针对煤炭行业《煤炭法》专门对行业发展进行规范。同时还有一系列针对煤矿生产安全、煤矿职业病防护、以及建设工程质量等方面都有相关的法律法规进行规范，对企业经营过程可以进行有效的规范和制约，保护企业职工的合法权益，促使企业承担好社会责任。目前国家对煤炭价格的定价机制也有所转变，供需双方由市场来定价更加符合经济发展的规律和要求。以质定价，依照供需关系调节价格高低，把经营交给市场决定，这是国家政策对煤炭企业的新要求。这也避免了煤炭企业自主性差，积极性不高的问题。从生产到销售环节都需要更加专业的人员，市场规律才是企业经营发展的依据。

2.2 微观环境分析

2.2.1 资源储备及生产销售情况

截至2013年底，神华集团包含全资和控股子公司21家，70个生产煤矿，投运电厂6，566万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1，765公里的，拥有的黄骅港具有1亿吨吞吐能力、天津煤码头有4，500万吨吞吐能力、珠海煤码头有4，000万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30艘，在2003年，神华集团的原煤产量就己经超过了亿吨。2014年完成了5.8亿吨的煤炭销售量。在煤炭市场的黄金十年高速发展曾以两千万吨的年增长率持续增长了七年，甚至达到四千万吨的年增长。神华集团销售公司业务始于80年代中期，通过多年的市场和客户培育，煤炭市场不断开拓，逐步发展壮大，用户现己遍布华东、华南、华北、西北地区，目前西南分公司和华中分公司正在组建当中。2013年全年销售煤炭66261万吨，煤炭贸易完成9303万吨，进口突破3000万吨。

2.2.2 集团化的统一营销方式

神华集团通过销售体制改革，先后将神东煤炭集团、准格尔公司、乌海公司、包头矿业公司的煤炭纳入神华集团销售公司统一销售。2011年6月在实现集团化销售后，整合了煤制油化工产品的销售，接收了鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃销售业务。后又将神新、神宝、北电胜利能源公司的煤炭纳入销售集团统一销售。这种大销售体系的建立，使生产单位分可以集中精力抓好生产，也充分发挥了销售团隊的专业化优势，整合和优化了销售、市场资源。通过销售的专业化分工、集团化管理、一体化运营推进全集团产业的深度合作、资源共享、协同效应，更有利于实现整体上的低成本运营，实现企业效益最大化。

2.2.3 核心竞争力

所谓核心竞争力就是企业能够运用的独特的优势，这些优势是其他竞争对手所不具备的。如果企业拥有这种关键环节的优势必然在竞争中处于有利地位。这种能力必须是独有的或者是非常稀有的，必须是竞争对手很难具备的，必须是无法以其他手段代替的同时还要具备一定的价值。神华集团拥有自营的铁路和港口，可以实现从生产到运输到销售的一体化运营就是其核心竞争力。这在煤炭资源分布不均，对运输有很高要求的国内煤炭市场表现出了极大的优势。首先是成本降低，其次对于大客户来说他保证了供应的稳定性，另外在经济下行的环境下保证了其比竞争对手更强的抗风险能力。而且内部市场也可以对一些环节的利润情况进行有利的调节，保持了一种持久稳定的竞争能力。这种一体化的运营方式也有利于集团更有时效性的顺应市场，随时根据市场调整内部经营链条，使其能够更好地适应经济发展。

3 营销战略选择

3.1 营销环境SWOT分析

SWOT分析法的分析模型具体是由四个基本要素即机会、威胁、优势、劣势这四大要素组成的。SWOT的分析方法就是研究外部环境中对企业的经营发展起作用的机遇和威胁，同时对企业内部的条件进行分析，查找自身所具备的优势和劣势。通过将内部条件与外部环境的有机结合和匹配，分析对策的方法，直观的认识企业面临的问题和有利条件，帮助企业找准正确的发展方向，制定出适合企业在市场上战胜竞争对手的经营战略和发展目标。

3.2营销战略确定