变革管理案例（精选8篇）
企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
整合型企业文化变革模式―――双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
战略型企业文化变革模式―――中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。
超越型企业文化变革模式―――北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减
少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。
企业品牌形象塑造
在互联网经济的冲击下, 传统行业企业遭受了严峻挑战, 倘若传统行业企业不能及时转型, 这些企业迟早会成为失败者。
在互联网时代的浪潮中, 最成功的公司和其他竞争对手的区别就在于能否感知市场机会并快速自信地应对。
而这也是为何要对企业进行敏捷管理的原因。这种组织的敏捷性需要企业为速度、方向和机会构建一个整体的业务系统, 即能够使所有流程都顺利进行的运营系统。另外还需要以用户体验和团队协作为中心的工作方式。敏捷管理解决方案将策略和执行相联系, 能够使组织更快地进行计划、交付和维护客户解决方案并促成更好的结果。同时, 通过对所有工作方法的管理洞察做出更快的决策。
2016年8月4日, CA Technologies在北京举行了全新敏捷管理解决方案发布会。CA在其敏捷管理产品组合中增添了新的功能, 这些功能可以使组织在前期规划、执行到客户支持的整个过程更快地交付价值。
对于如何使敏捷管理能有效提升企业的竞争力?CA中国区总监何金沛表示, 并不是说传统企业要完全摒弃自己的传统业务, 而是在必要的地方加入敏捷管理, 使之与传统管理方式有效融合, 以应对市场地快速变化。
何金沛表示, 现在国内对敏捷管理的接受度已越来越好, 尤其是很多的创业公司, 而一些传统公司对于敏捷管理的接受还有一个过程。敏捷管理也需要随时代发展, 敏捷管理从提出至今已有十余年了, 它在帮助企业转型和改革过程中发挥了很大作用, 但随着时代的发展, 敏捷管理也出现了一些发展上的瓶颈。例如传统的敏捷管理已很难满足大型企业的团队的要求, 此时不仅要求IT层还要包括业务层面上, 将敏捷管理上升到与公司的战略目标相适应。
现在规模化敏捷就是一个非常大的热点。何金沛表示, 规模化敏捷, 已经在传统如Scrum, 或者看板, XP的基础上, 慢慢发展起来, 传统的敏捷没有办法做最新的计算框架, 而规模化敏捷可以很好地解决到这些问题。在考虑解决基本敏捷框架时, 不仅仅要IT敏捷、开发敏捷, 还要考虑到业务相关的敏捷调整, 即商业层级的敏捷。
CA是如何帮助客户实现敏捷管理的?据了解, 本次CA全新敏捷管理解决方案扩展的功能包括CA项目与组合管理 (CA PPM) 和CA敏捷中心 (CA Agile Central, 即之前的Rally) 的整合, CA服务管理中的一种对IT服务管理 (ITSM) 基于角色的新方法, 以及CA敏捷中心的新特征 (如图1) 。
CA PPM和CA敏捷中心整合的解决方案通过敏捷团队的工作和企业产品组合的连接帮助企业有效地平衡敏捷性和管理方式之间的矛盾。CA PPM和CA敏捷中心新的整合使得CA敏捷中心正在进行的开发工作对CA PPM项目经理可见, 所以资源分配、投资和业务交付的进程变得更加透明。一体化的解决方案支持企业继续使用传统的方法, 以渐进的方式采用敏捷, 同时更快地增加在交付投资组合方面的敏捷实施, 保障更高的质量和可预见的业务成效。CA敏捷中心现在提供增强的产能计划、团队规划和发布追踪, 使团队更好地将策略和执行结合起来。
而为支持如今应用经济的业务, 现在的服务分析人员必须能够快速反应和响应客户的请求。更新的CA服务管理帮助应对生产力的需求, 给分析师人员提供一个与工作情境相关的解释。CA服务管理通过为服务台分析人员提供一个划分工作优先级的方式和做出决策的情境, 使他们能更快地对高优先级的工作做出反应, 大幅提高他们的一次性解决问题的效率。
管理者如何进行变革，其选择方案基本上有如下三种：结构、技术及人员变革。结构变革包括改变组织的复杂性，正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。
结构变革
管理者被认为要对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度及职务设计等决策活动负有责任。但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的，不断变化的条件要求结构作相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就需要对结构不断进行修改。
管理者有哪些方案可用来改变结构?笔者阐述如下。
一个组织的结构是由其复杂性与正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度。为提高组织的正规化程度，可以制订更多的规则和制度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。而通过提高分权化程度，则可加快决策制订的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了1／4的人员，精简了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到20个新的运营单位。
另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。管理者可考虑重新设计职务或工作程序，修订职务说明书，丰富职务内容或实行弹性工作制。也要以选择修改组织的薪酬制度，通过采用业绩奖励或利润分享方案，提高对员工的激励程度。例如美国宝丽莱公司(Polaroid)替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。
技术变革
管理者也可對其用以将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究(如弗雷德里克·泰勒和弗兰克’吉尔布雷斯的研究)就是着重于技术变革方面的努力。科学管理是基于动作和时间的研究来推进变革，以提高生产的效率。
产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。例如，美国的阿尔科(Alcoa)和雷诺兹(Reynolds)等炼铝公司为更有效地与海外制造商展开竞争，近年来大规模地推进了工厂的自动化。它们安装了更高效率的处理设备、熔炉和压制机，使每吨铝的制造成本大为降低。
自动化是以机械取代人力的一种技术变革，它开始于工业革命时代。目前，自动化已经在美国邮政服务领域的邮件自动分捡以及制造业使用机器人的自动装配线上得到了推广。
近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机化的范围。现在许多组织都安装了复杂的管理信息系统。如许多大型超级市场已经将收款台改造为输入终端，这些终端与计算机连接，可以提供实时的库存数据。又如，计算机的广泛使用，如今办公与20世纪70年代大不相同了。最典型的体现是，台式微型计算机可以运作上千种商用软件包，而网络系统的建立则使这些计算机实现了相互通讯联络。
人的变革
组织发展这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但更通常地是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间已经形成了一种很浓厚的兴趣，努力帮助组织中的个人和群体更加有效地在一起工作。
敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成，并不对群体规定某种议事日程，职业行为学家(不具有领导角色)也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈形式自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题，讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。
敏感性训练作为一种变革方法的效果，实证研究已经表明这种方法对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进的作用。
调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制订、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作状况、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。最终，将调查问卷统计处理后得到的教据制成表格分发给有关的员工。
过程咨询是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程书件形成从知、理解和行动的能力。这些事件可能包括工作流程、单位成员间的非证式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识每个员工的周围、其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题，只是帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助之下还小能解决问题，咨询者将协助管理者给自己配备一名具有适当技术知识的专家。
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，任该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，并创造出不同寻常的业绩。团队建设方案中的活动包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。
丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。
【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司
“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”
赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团
============================== ●课--程--大--纲：
第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法
第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
自测：贵公司招聘体系是否科学有效？
非结构化面试与结构化面试
如何操作结构化面试：“七步法”
第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)
第二步，编写各面试要素的详细定义说明
第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题
第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格
三大结构化面试表格(工具分享)：
结构化面试评分表
结构化面试平衡表
结构化面试汇总表
第五步，组建面试小组，面试官技巧培训
第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录
第七步，招聘后评估工作---“321”法则
经典七种面试类型问题分享
1、背景性题目；
2、意愿性题目；
3、专业性题目；
4、情景性题目；
5、压力性题目；
6、智能性题目；
7、行为性题目；
第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战
升级版的面试提问技巧
? 打乱次序，声东击西
? 引蛇出洞，步步为营
? 未雨绸缪，穷追猛打
? 逆向推理，心理投射
多对一面试方法实战
? “多对一”面试现场形式---哪种比较好
? “多对一”面试形式的特点
? 注意明确“多对一”面试官的角色分工
? “多对一”面试流程的参考流程
多对多面试方式--无领导小组讨论
? 无领导小组讨论的面试特点分析
? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？
? 无领导小组讨论的座位设置
? 无领导小组讨论的实施步骤
? 无领导小组讨论的面试官看什么
? 注意无领导小组讨论的“陷阱”
第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展
对更关键的职位进行背景调查
如何规避入职体检的潜在风险
《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”
案例讨论：试用期内的培训风险？
招聘新员工在试用期可以随意辞退么？
视频讨论：如何迎接新人
让新员工感受到企业文化
第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨
困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？
困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？
困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？
困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？
困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？
困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？
困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？
困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？
课程总结与知识回顾
第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧
第一单元 岗位分析与岗位评估技巧
? 人力资源的基本功: 岗位分析
? 为什么会有工作内容的不同关注
? 岗位分析的常用三大方法
? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
? 企业编制岗位说明书的两个误区
? 重点：如何编写岗位职责与工作标准
? 工作标准编制的三大原则
? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准
? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
? 因素评估法操作流程
? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
? 最通用的岗位评估体系
? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》
? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元 任职资格设计技巧
? 任职资格管理: 素质模型设计
? 任职资格(胜任力)的ASK模型
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1、全员核心胜任能力
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2、综合通用胜任能力
?
3、岗位专业胜任能力
? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理
? 任职资格与员工薪资横向定级
? 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表
第三单元 薪酬调整策略与实战技巧
? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则
? 如何实现外部公平：薪酬调查
? 如何实现内部公平：岗位评估
? 如何实现自我公平：绩效考核
? 典型人员的薪酬结构调整策略
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一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
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二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
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三、销售人员的薪酬结构设计要点
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四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
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五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
? 企业薪酬水平调整的三种类别
? 绩效加薪；
? 晋升加薪；
? 普调加薪；
? 企业绩效调薪八步法
? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整
? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议
? 实战分享：如何发放分配年终奖金?
? 企业薪酬激励的实战技巧分享
? 第一、公司财务业绩为前提
? 第二、公平的程序和结果
? 第三、制度公开,数字保密
? 第四、“文官给名，武官给钱”
? 第五、薪酬就是 “沟通”
? 第六、事先约定
? 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌
第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略
? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程
? 绩效目标设立
? 记录日常表现
? 业绩跟踪辅导
? 考核公正评分
? 绩效反馈面谈
? 实施改进计划
? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
? 绩效面谈前的八大准备工作
? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明
? 绩效面谈的必备沟通技巧
? 微笑---沟通最好的润滑剂
? 有效提问(封闭式+开放式)
? 同理心聆听(简明重复+积极回应)
? 建议性反馈
? 少用命令式，多用分享式
? 如何面对面谈中的异议与僵局
? 情景练习：绩效面谈实战互动
? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”
? 员工执行力差的五大原因
? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力
? 管理者如何对下属绩效辅导与检查
? 给下属布置明确的工作任务：5W2H
? OJT—on the job training工作中的随时指导；
? 充分利用业务会议，“群策群力”；
? 共同参与下属的工作，协助解决；
? 身教言传，你就是品牌；
? 成长为企业内部培训师；
? 针对精品员工，合理授权。
? 员工绩效反馈的管理艺术
? 带人如带兵，带兵如带“心”
? 如何管理部门的超级明星员工
? 当团队面对“刺头”员工
? 如何清理部门的“C类”员工
上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因
经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
(一)公司的目标有了变化
上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。
(二)公司经营环境的变化
上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。
(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。
1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。
2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。
3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。
4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。
5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。
7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。
8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。
上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：
图1原公司的组织机构设置
经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：
1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负
二、公司组织机构变革的目的和要求
责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。
2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。
三、组织变革的具体实施
在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。
第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：
第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。
图3再次调整后的结构
从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。
第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公
司变革后的组织结构如图4所示。
图4公司变革后的组织结构
该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。
思考题
1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?
案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差
异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。
但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!
思考题：
1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？
CRM的实施中牵涉到大量转型与变革管理 面对飞速发展的市场环境, 许多企业的CRM实践会涉及到各种各样的战略性转型: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型, 从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型, 从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型. 每一种变革都牵涉到变革管理。 但不少管理者还没有意识到，变革管理也是一门学问， 需要专门的流程与技能与专家协助来实现。
Gartner在今年二月份的一份报告中指出，目前众多企业实施的CRM项目将继续使用户失望，因为其中缺乏完整的变革管理。按照Gartner研究总监Kirkby的说法，目前各企业用在变革管理上的费用通常占CRM项目总预算的10%，这是远远不够的。企业应当将项目一半的费用用于诸如培训这类变革管理活动上。
这个要求对中国企业可能太苛刻了，大多数的中国企业的花费大多用在软硬件和系统集成上了，连项目规划都常常不在预算中，遑论什么变革管理!
但据笔者观察，恰恰是这样的变革管理是中国绝大多数企业更加需要的，
在管理的三个要素，组织、流程与技术上，CRM项目，甚至许多过去看来属于纯IT项目，对中国企业来说都面临着如何让三个方面协调匹配的问题，都面临着如何处理一系列沟通，培训，绩效设计的问题。
很多企业在作重大决策后没有专业的变革管理 我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的许多国内企业在作重大决策后完全不存在系统的变革管理。 一纸红头文件， 或一个全体大会，或几级干部会议， 就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP 或 SIEBLE 或SalesLogic系统; 或者决定将十几个，几十个呼叫中心合并成一，建立省级甚至全国集中的超级呼叫中心; 或者将客户服务部成建制划出原有管理序列… 决策一旦作出， 牵涉到IT的就由IT部门负责找软硬件或系统厂商来解决，否则就由各级各部门遵照执行。
(一) 90年代初期, 创业时期。
APT是一家典型的浙江中小民营企业, 主营产品为低压电器元件, 具体产品有低压开关柜上使用的按钮开关, 指示灯等。他的客户主要是给电厂、建筑行业提供低压电控柜的成套厂。
八十年代末、九十年代初是中国电力行业发展的大好时机, APT的三位老板齐、徐、夏经过八个月的市场考察, 决定成立一家企业从事低压元器件的生产。当时, 夏刚刚从浙江某县供电局辞职下海, 在供电系统有一定人脉关系。他们考虑低压电器元件技术含量相对较低, 制造成本和进入门槛都相对其他电器产品要低, 所以选择这类产品。
对于产品定位, 三位老板的领军人物齐力排众议, 决定不惜代价, 做国内市场的高端产品。这一定位决定了APT未来20年的发展基调, 对当时一个只有十几人的小厂是十分难得的。要做高端, 产品、品牌、企业背景都是有利的支持, 但是当时这些优势APT都不具备。经过多方努力, APT与上海某大学达成合作意向, 成立校办工厂, 拿到一个上海国有企业的身份。为公司产品进入上海市场提供了有利条件。
为了降低制造成本, APT成立初期只将销售部设在上海的校办工厂内, 生产基地设在三位创始的老家浙江某县城, 当地不仅人力成本低于上海, 而且邻近台州的一些磨具制造集散地, 生产十分便捷。
(二) 90年代末到21世纪初, 快速发展时期。
90年代中国的工业飞速发展, 尤其一些高耗能的产业对国内的电力供应形成巨大压力, 国家“十五”计划 (2001年-2005年) 后三年对电力计划进行了调整, 加快了电厂建设力度。其后的“十一五”计划国家对电力建设投资继续保持较高水平。同期, APT成为了国内按钮行业的行业标准起草单位, 在国内低压配电行业树立了优质形象, 成为国内品牌的首选产品。
在销售渠道方面, APT形成了经销商和直销平分秋色的态势, 全国有40几家经销商, 分布如下, 几乎覆盖了全国主要的工业城市, 形成了强大的销售网络。这些经销商早期几乎都是APT的直接销售, 在积累一定销售经验后, 公司鼓励销售人员自己圈定区域, 做自己的老板。因此, APT的经销商队伍是由很强的品牌忠诚度的。
公司直销客户主要是一些国内份额较大的成套厂, 其中尤其上海及周边省市的大型成套厂大部分都是APT的直接用户。
值得提到的是, 90年代到2000年前几年, 国内不少企业在外贸销售方面取得很大的利润回报, APT在这方面为什么就没有有所动作呢?其实, APT对国外市场有过尝试, 但是由于创业初期, APT的产品是模仿高端国外产品的, 所以一走出国门, 便受到知识产权问题的困扰, 只能被限制在国内市场。
APT的仿造行为为其迅速成长节约了时间和开发成本, 但是在APT发展成为知名品牌后也饱受假冒产品的困扰。
(三) 后期发展滞缓。
2007年公司出现销售瓶颈, 按照行业发展态势, 销售业绩本该有至少30%的增长空间, 但是APT仅实现20%不到的销售增长。
问题出现在哪里?公司面临的外部环境和内部环境发生了哪些变化?APT该如何走出瓶颈, 获得新的发展?
二、外部环境变化
(一) 用进废退, 同类企业异军突起。
在电力供应行业火爆的几年中, 不少新的电器企业异军突起, 其中不乏德力西、正泰等集团企业。但是他们与APT的发展模式和发展理念存在本质不同。APT专著与元器件的生产, 无心做成大而全的集团企业。而德力西等注重扩张规模, 形成规模效应, 产品的品质要求不高。
然而, 众多同类企业的兴起, 必然会对APT现有市场造成侵蚀, 而APT的市场比较单一, 主要是配电行业的成套设备厂家, 所以受攻击的目标也比较明确。
针对这种市场状况, APT尝试寻求突破, 组织销售队伍开发机械行业市场、关注重工业行业的用户等等措施。试图寻求新的业绩增长。但是, 由于03年到06年的高速增长时期, 企业没有忧患意识, 新兴企业利用这段时期取得了一些机械行业份额, 并针对机械行业对产品进行了改良, 随着机械行业的发展, 新的竞争对手天逸已经直逼APT的市场地位。同样走专业化道路, 同样的产品类型, 在机械行业的稳定份额, 使天逸在国内市场对APT形成了强大的压力。
APT被动而又不可避免的卷进了一场你争我夺的商业较量。从变革的角度可以发现, 对手天逸的规模和影响不是一夜长成的, 与其说是天逸的发展带给APT压力, 不如说APT对现状的满足给了天逸这样的对手机会。用进废退在商业世界永远都没有例外。
(二) 成本压力日趋严重。
在日趋激烈的行业内竞争的背景下, 新的劳动法和08年原材料的价格波动, 给APT的经营带来了不小的压力。
APT的生产属于劳动密集型行业, 地处经济发达的浙江。而浙江地区的可转移劳动力有限, 企业数量众多, 招工难度大, 为了留住熟练工人, 当地企业只能通过加薪来留住工人, 当地的务工工资近年来年平均增幅达到10%～15%。加上新的劳动法对员工社保福利等的要求, 企业每年的劳动力支出就要上浮20%左右。在这样的背景下, APT的利润空间受到不小的挤压。
08年上半年, 铜大幅度涨价, 最高点时比08年年初上涨18%。APT的一个主要产品:互感器的主要原料就是漆包铜。由于互感器主要是搭配其他产品供应给销售量大的客户, 所有销售量大, 利润低。当主要原材料出现这样大幅度的上涨时, 互感器出现了阶段性亏损。迫于购买企业大多都是公司的重要客户, APT只能顶住压力, 承受大约一个季度的亏损。
面临投入要素市场的价格动荡, 任何波动有可能成为造成APT产品亏损的最后一根稻草。
三、内部环境变化
(一) 市场开发能力薄弱。
前面提到, 为了应对现有市场的萎缩, APT尝试开发新的市场, 为此公司06年专本成立的机械事业部。然而, 两年的时间过去了, 机械行业客户仅占公司销售额的10%不到, 主要的业绩来源还是电力配套厂。
1. 直销团队。
回顾APT的发展, 公司主要的大客户都是由创办人徐开发的, 他没有受过高等教育, 为人豪爽, 在90年国内经济飞速发展的社会背景下, 他的销售风格很适合一些国企的采购人员。
然而, 新千年以后, 更多的企业是私营的, 或成本控制非常严格的企业, 信价比、产品认证、服务水平、产品适用与否成为更主要的竞争力。而徐因为个人财富的积累, 也不愿意从事一线的销售, 更多的退居幕后, 指导销售员工作。环境是变化的, 每个企业的情况是不同的, 思维固化和信息来源的问题, 导致徐的指导有时并不那么有效。
2. 经销商团队。
经销商网络是APT的一大宝贵财富, 公司本该细心呵护, 加强组织, 提升他们的营销能力。然而, 本部的销售开发工作都进展甚微, 哪有能力来指导经销商呢?于是为了完成销售指标, 经销商之间的压价、窜货问题日渐暴露。
经销商部门的日常工作沦为对投诉的处理部门, 没有承担起引导和培养销售团队的作用。
3. 市场部门。
公司为了提升对市场的反应速度, 组织了市场部门, 专门从事网站建设, 行业调查工作。但是老板对广告、网站等亲自过问, 人员只是个执行者。事实上是外行人指导内行人, 影响工作人员的工作心态, 公司花了钱但是没有达到预想的效果, 市场部门形同虚设。
行业调查工作让原来的技术人员担任, 没有专业的领导, 老板想起开发什么产品了, 让他们去收集资料, 论证一下, 证明是可以生产的。实际上没有起到市场导向作用。
(二) 研发能力欠缺。
公司早期靠仿制国外高档产品, 但是在目前的市场环境下, 信息完全公开, 这样的做法已经没有优势。因此, 自主研发变得越来越重要。
然而, 公司的研发工作从人员配置到流程上都存在问题。
公司的技术部, 是一些从国有企业退休的老工程师, 没有思维创新;习惯了国有企业大锅饭, 工作节奏慢;这样的团队根本没有研发能力, 即使有研发, 他们的反应速度也根本跟不上市场节拍。
再从开发流程上看, 研发项目由老板一个人决定, 信息的不对称导致的立项错误不止一例。不仅浪费资金, 更浪费时间, 损失市场机会。
(三) 生产管理混乱。
生产基地在老板的家乡, 认人为亲的行为不可避免。生产管理层中曾经出现过这样的情况, 导致一批次品物料的投放, 造成公司两千万的损失。
这次惨痛的教训让管理层认识到问题的严重, 但是积重难返, 长期的习惯养成已经造成不良风气。这大概也是很多民营企业的宿命。
(四) 服务力量薄弱。
早期公司规模不大, 对客户的反应都能及时回应, 但是随着企业规模的不断壮大, 没有一个组织有力的售前、售后服务队伍是很难做到反映迅速的。
尽管管理层一再强调服务意识, 但是没有有力的组织, 光有意识毫无意义。
四、可能的变革方向
外界看到的APT还是销售业绩向上的优质企业, 其实内部的问题已经悄悄的侵蚀着企业的肌理, 企业在离散的状态中日渐衰退。管理层已经认识到这些问题, 曾经做过很多尝试, 引进职业经理人, 引进新的销售团队, 开发新的产品组合, 但是内部的系统已经出现分化, 企业不再是一个适应内外环境的系统, 新一轮变革呼之欲出。
(一) 引进管理人才, 整合管理团队。
公司尝试过寻找职业经理人, 但是老板还是要对日常工作加以干预, 对一些销售、成本数据有所保留, 导致新的领导工作无法开展。
要想借助职业的管理的经验, 就必须放弃原来的模式, 让企业经历一次蜕变的阵痛, 否则, 新的团队, 有活力的企业, 喜人的销售业绩都是海市蜃楼。
(二) 国内经济势头强劲, 融资成本较低。
08年国内经济形势一片繁荣, 上市融资做大企业成为很多民营企业家的梦想。
但是从笔者的角度来看, APT的发展瓶颈不是因为资金问题, 而是管理出现了问题。
如果有机会上市融资, 做大规模, 而管理层没有完成蜕变, 还是现在的模式, 那么无疑是玩笑股民的财富, 并不能使APT走出困境。
(三) 国际巨头的收购意向。
07年至08年间, 先后有西门子、霍尼维尔等公司考察APT, 有提出收购意向的, 有提出OEM意向的。管理层对此没有达成一致。
五、变革的方法与途径
笔者认为APT的症结是没有有效的组织管理架构, 因此对企业组织结构的重新建设是引领APT走出困境的关键。目前的领导, 与其说是团队还不说就是老板个人, 不改变这种个人主义的领导模式, 新的组织架构是空谈。创业者的特性赋予APT的创建者对企业的极度控制欲望, 这种心态不能枉自评论其优劣, 但是它确实影响了企业的发展进程。
管理重在变革
邓先山总经理认为，企业聘用管理者不是为了守业，而是为了变革。推进管理变革，最大程度地提高企业绩效，是企业高层管理者的第一要务。企业管理变革是一个系统工程，目标是探索和建立一套高效的适合企业快速发展的人、财、物运营管理体系。根据目前中国航空运输业的市场环境和企业自身的发展要求，BAIK近年推行了下列改革措施。
第一，建立质量安全目标监督考核体系。
主要包括航空、设备、人员安全和产品质量等方面的事故指标；生产、采购、营业、质量运行方面有效投诉指标；过失指标以及差错指标等。
第二，实施以激励和约束为目标的改革措施。
调整职位评估和薪酬结构，加大绩效考核力度。使薪酬和绩效挂钩，更加公平、公正、科学与合理，真正激发员工的工作主动性。
实施招标采购的审批约束，进行质量和成本控制。通过对质量和成本关系的具体分析，实现在提高质量的同时，合理、有效控制成本。
第三，提高市场竞争力和市场占有率。
引进波特模型，对企业竞争力进行综合分析和预测。
建立业务目标的KPI指标体系。主要指标是营业收入、市场份额、成本、利润及客户满意度。
提出近期开拓市场的目标，扩大生存空间。在国际市场上，重点开发航班密度大、客座率较高的外国航空公司，力争使国际航空市场占有率达到40%。
对于国内市场，重点研究国内三大航空集团重组带来的机遇和挑战。重点发展南方航空集团、海南-新华集团、东方航空集团属下的航空公司，扩大公司在国内航空市场的份额，力争国内航空市场占有率达到50%。同时，细分市场，提高航线服务质量。
公司自1999年开展的非航空配餐业务，一直处于不断发展之中，2002年仅百胜业务一项，每月的收入就高达100多万元。由于非航空业务不受航空业淡季旺季的影响，全年收入都比较稳定，因而对航空主业形成了必要和有益的补充。在公司业务量尚不饱和的情况下，发展非航空配餐业务可以使公司充分利用现有资源，发挥更大的作用。在未来的3～5年内，公司将继续发展类似百胜的新客户，使非航空业的收入达到总收入的15%左右。
文化协同管理
邓先山总经理是航空配餐文化的积极倡导者和身体力行者。在BAIK公司创立不久，公司就开始通过导入CI系统，编制实施《北京空港配餐有限公司CI手册》，自觉进行企业文化建设。“为顾客奉献美食，为客户赢得美誉”的企业宗旨，“好，更好，创最好；行，真行，争最行”的企业精神，就是在邓先山总经理主持企业文化建设工作时确定下来的。
2002年，中国民航运输业进入重大重组整合时期。面对变化的市场竞争环境，需要调整企业战略和战术，也需要企业文化的创新和变革。邓先山总经理认为，BAIK的文化变革分为四个阶段实施：
第一阶段，找出企业外部环境的威胁和机会点，让全体员工意识到变革是关系到企业生存发展的关键因素。
第二阶段，建立企业的愿景和使命，明确企业追求的目标和方向。
第三阶段，建立文化运作系统，调动员工整体的向心力和创造力。
第四阶段，监控整个流程，不断提高和完善，创造企业持久发展的动力。
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