浅析组织的冲突管理

浅析组织的冲突管理（推荐6篇）

浅析组织的冲突管理 篇1

一、冲突产生的原因

（一）冲突产生的原因是多方面的根据其层次上的差别可以分为以 下三类

1、冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依 赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成 依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某 个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨 性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用 完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是 大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必

须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会 相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这 些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生 成为可能。

2、冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的 相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁 来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依 赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差

异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最

主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上 的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差

异以及个人文化与组织文化之间的差异。

3、冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的任何组织在资源的分配 上几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁 说过在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些 贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的 稀缺资源时双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异而又相互依赖的主体之间如果能够顺利地进 行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由 于听、说技艺欠佳或控制和使用信息不当等沟通出现障碍产 生了很多的误解无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模 糊不清各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任 由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内 部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特 定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不，足道的琐事也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的，相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他 如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组 织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原 因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

二、传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

（一）组织冲突管理存在的问题

对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响 下，组织冲突管理存在着其特有的问题。

中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改变常规叫做庸、倡导和谐、不倡导抗逆、做事极力主张 “适度”。老庄思想主张无为而治、消极避世。“为学日益，为道 日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者 的“无为”达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统 文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序 的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生 财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利地利不 如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。据港

台学者和一些外国学者的研究中国人的冲突价值观有其传统色归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与

团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化 小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时多采用较为忍 让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠 的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规 制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化 紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和 管理实践雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完 全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到 文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影 响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的害怕冲 突。在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨 大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定 团结”的大好局面。员工与员工之间部门与部门之间出于“中 庸”碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面寻求所谓的 “一团和气”。

另一方面中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节极 易犯“红眼病”缺乏合作精神又使得组织内部的冲突尤其人 与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的 十分严重破坏了组织活动所必须的协调性。

简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问 题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲 突建设性的一面；二是害怕冲突、害怕承认冲突，即便冲突危害组 织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑 了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺 乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。

（二）树立正确的冲突管理的原则：

首先、树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突 是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内 聚力、提高了组织的有效性。例如适当的任务冲突和过程冲突。而 绝大部分关系冲突是功能失调的造成人与人之间的敌对、不和与 摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。

其次、树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及、相互作用的观点。低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。我们在对冲突定性分析的基础 上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样 超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积 极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和 处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小；而管理成本很大 的冲突可以忽视、采取冷处理。

（三）采用适当的冲突管理的策略

冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预 防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲 突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突 的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突。它们是 积极的、建设性的在国内主要是这些冲突的激发。

首先、冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章 制度、明确工作职责、建立清晰可辨的目标体系、防治因制度疏 漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突、增强群体之间、个 人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分 歧、实行民主管理模式、使组织内信息畅通、让员工畅所欲言、采

用人性化管理、使员工不断感受集体的温暖、形成良好的人际关系等等。

其次、冲突的解决是管理者的重要职责。管理者解决冲突有各

自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题。但是这

五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况 配合。

浅析组织的冲突管理 篇2

一、冲突的类型

研究者们依据不同维度分别对冲突进行了相应的分类, 主要包括:主体维度、内容维度、性质维度、关系维度、情境维度。目前较普遍的分类方式是从内容上将冲突划分为任务冲突和关系冲突两个方面。

任务冲突指与任务内容相关的成员之间的不一致, 包括观点、意见、建议上的种种分歧。由于个人的知识、技能、职位、目的以及看问题角度的不同, 认知差异是不可避免的。关系冲突指成员间存在的人际关系的不协调, 表现为成员之间的紧张, 甚至敌对, 是由人际关系上的摩擦、工作中的误解和挫折等引起的。

任务冲突仅仅发生在工作中, 表现为对工作任务的决策和实施在认识上的不一致, 情绪冲突则远远超出了工作范围, 表现为冲突双方的不相容性。所以说任务冲突是针对客体任务的理性行为, 而关系冲突是针对主体人的情绪化行为。任务冲突和关系冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中, 如果处理不当, 任务冲突会发展为关系冲突, 应尽可能消除决策沟通方面的误解, 防止任务冲突向关系冲突转化。

二、冲突产生的原因

冲突产生的原因是复杂多样的, 国内外很多学者都对冲突的成因进行过探讨。Wall和Callister (1995) 提出冲突产生的原因包括个人特性和个人之间的因素两大类。S.P.Robbins (1997) 将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人三类因素。杨连生、王金萍 (2003) 将冲突产生的因素分为宏观和微观两方面。周彬、周军和徐桂红 (2004) 则针对科研团队的冲突管理进行研究, 认为冲突产生的原因可分为一般原因和特殊原因两大类。综上所述, 我们可以将冲突的成因分为组织因素和个人因素两大类。

(一) 组织因素

第一, 组织结构因素。目前中国大多数企业是以职能型为基础的组织结构, 集权化程度高, 组织结构偏向于金字塔型, 工作和责任被具体化, 各部门都有各自的规章和目标, 这种情况下没有一个强有力的统领全局的管理次序, 没有有效的规范管理和协调机制, 就会导致部门之间冲突的发生。此外, 组织权利分配不平衡也会引起冲突, 一些部门权利很大, 在遇到问题时可以及时决策, 解决问题, 而一些部门权利很小, 遇到一些问题可能无法自主决策, 导致问题得不到及时解决, 这就会使得部门间工作衔接不顺畅, 从而导致冲突的产生。

第二, 组织制度因素。工作内容、工作标准和工作职责的界定不明确、不清晰, 组织成员就会对如何完成工作、要做多少工作或工作以怎样的标准完成有不同的意见, 员工会把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围内, 反之则会极力推卸责任。于是组织中部门间相互推诿, 员工间相互埋怨的现象随处可见。当工作任务和决策制定过程相互重叠、相互依赖或本质上相抵触时, 员工之间也会出现紧张关系, 冲突在所难免。

第三, 资源分配因素。资源的稀缺性说明资源是有限的, 为了维护自己的利益, 个体、部门为了争夺有限的资源难免会引发彼此之间的矛盾与冲突, 而且这种矛盾会随着对同样资源依赖程度的增加而升级。

第四, 沟通因素。通过沟通, 组织成员才能达成对组织任务和目标共识, 才能实现彼此间的进一步理解。沟通渠道不够畅通, 沟通信息模糊不清, 沟通过程受到干扰过多, 信息传递者和接受者互不信任都会引起沟通障碍, 造成信息失真、歪曲, 导致误解和冲突产生。

第五, 文化因素。按照文化维度理论的研究, 文化差异可通过五个维度来描述和比较, 这五个维度是个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男性度与女性度以及长期与短期导向, 中西方在这五个维度上有着显著差异。中国文化背景下的企业组织不太认同冲突的意义, 主要是因为集体取向的社会更强调服从与和谐, 为了达到和谐, 往往会回避矛盾和冲突。而美国文化下的企业组织倾向于竞争与冲突, 主要是因为在个人取向的社会中冲突被认为是有价值的, 因此后者比前者可能更容易出现冲突。

(二) 个人因素

第一, 个性因素。不同个性的人在对待相同问题时会有截然不同的理解, 秉持不同的态度, 从而选择不同的应对方法, 这就可能引起冲突。

第二, 目标因素。在完成工作任务的过程中, 由于个人的目标与他人及团队的目标存在着偏差, 而目标的偏差往往是由于利益冲突和对任务理解的不同所导致, 因此目标差异也是直接导致成员间冲突的重要原因。

第三, 对自主权的需要。下属一般都希望自主的选择工作方式以便快速、及时的完成工作任务, 如果上级授权不合理, 事事都要干预、控制, 那么下属的这种意愿越强烈, 越容易与上级发生冲突。

第四, 角色因素。组织成员在组织中可能扮演着不同的角色, 不同的角色要满足不同的要求, 即使是对同一个角色, 不同的人的期望和要求也可能是不一致的, 每个人在扮演不同角色或在承受的不同压力或期望之间寻求平衡, 这个过程中就会产生冲突, 从而影响到人际关系和工作满意度。

第五, 价值观因素。价值观的差异往往是由于文化背景的差异所导致的, 这种差异使得组织成员在同样的客观条件下对同一工作任务会产生不同态度和行为。中国人注重维持关系, 倾向于避免冲突, 并且由于等级森严, 下级倾向于服从上级的命令。美国人则倾向于以开诚布公的方式找出解决矛盾的方案, 同时也不会那么受上级的影响。这种显著的差异无疑将引发冲突的产生。

三、冲突对组织绩效的影响

传统的观点认为所有的冲突都是不良的、消极的, 是组织内功能失调的表现, 都必须加以避免。人际关系理论观点认为, 对于所有群体和组织来说, 冲突是在所难免的, 不可能被彻底清除, 建议接纳冲突, 使其存在合理化。当今越来越多的人认识到融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现出静止和迟钝, 企业有必要在组织中维持一种冲突的适度水平, 保持组织的活力。可见冲突存在积极的影响作用。因此, 我们要从两方面来看待冲突。

(一) 消极影响

一般来说, 人都是希望得到他人认可和赞赏的, 因此不论是由于成员对任务的不同看法引起的任务冲突, 还是缘于人际关系不协调造成的关系冲突都会引发组织成员的消极情绪, 从而导致成员的工作满意度和工作投入度的下降。

再者, 过大的冲突会给组织带来消极影响。随着任务冲突的增大, 组织成员被相互矛盾的大量信息淹没了, 忽略了主要的或最初的目标, 于是过大的冲突干扰了组织的绩效。此外, 任务冲突过大会导致关系冲突的爆发, 这会使得组织绩效进一步恶化。

关系冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对和摩擦, 导致了员工间信任度和满意度的大幅下降, 信任度和满意度的下降又会直接降低组织的内部凝聚力, 凝聚力的下降结果是导致组织内部环境的恶化和成员工作积极性的下降。此外, 关系冲突会使组织成员将注意力放在缓解人际间的紧张上, 导致放在完成任务上的精力明显不足从而造成成员对工作任务的投人下降, 最终影响了企业组织整体绩效。

另外, 人际间关系紧张、不协调限制了集体和个体层次的创造力, 当存在人际冲突时, 人们投入工作的努力集中于可测量的客观绩效而不是创新, 结果团队成员的创造性被削弱了, 这也不利于组织绩效的提高。

(二) 积极影响

然而冲突并不都是破坏性的。组织中没有冲突的时候, 组织成员可能不会认识到效率低下的问题, 主要表现为员工缺乏工作激情和创新思想, 企业组织对外部环境变化反应迟钝。而冲突能将问题暴露出来, 并引起员工的注意, 迫使大家寻求新的解决办法。因此, 当企业组织保持适当水平冲突时, 组织内部会呈现出一种自我批评式的革新氛围, 会充满了生气和活力。

其次, 冲突能够改善组织资源的再分配。随着组织环境的不断变化, 组织内部的结构以及职权关系也要随之变化以适应环境的变化。组织冲突可以促使组织关系的调整和组织资源分配的新准则的形成, 这样就可以防止以往冲突行为的再次出现, 使组织达到新的稳定, 并在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制, 达到强化企业组织对外部环境的适应能力。

综上所述, 适度的冲突有利于组织绩效的提高。组织成员的持续争论和广泛交流, 能帮助他们更加全面和深入地理解工作任务, 分析可能的条件和潜在的问题, 合理分配资源, 获得尽可能多的备择方案, 形成网络性决策思路, 从而提高决策的执行水平和组织绩效。

四、组织冲突的应对

冲突的发生在所难免, 积极应对冲突, 变不利因素为有利因素是冲突管理中的关键所在。一方面我们要正视冲突, 看到它的两面性, 创造和引导积极冲突, 重视冲突的过程管理, 不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管理;另一方面我们要在组织的层面寻求解决的方案, 形成积极应对冲突的组织机制和组织文化, 这样才能从根本上更好的应对冲突。

(一) 树立正确的冲突观

目前中国企业大多仍然受着传统的冲突观和传统文化的影响, 很多管理人员至今仍然觉得冲突都是消极不利的, 应该绝对避免, 而组织和谐才是最重要的。为了实现组织目标, 管理者总是努力协调组织内部的人际关系, 重视合作, 极力避免意见分歧的产生。然而, 事实证明, 企业经营管理活动中, 管理者追求和睦、避免冲突的善意之举有时会对组织发展产生消极作用, 和睦、平静并不一定能使企业取得最佳的经营绩效;相反, 一定程度的冲突反而有利于企业的健康发展。冲突可促使企业变革, 如果企业缺乏保持竞争优势的创新举措, 不改进产品或服务来满足变动中的客户需求, 那么企业组织最终将走向衰落。很多组织的失败是因为组织建设性冲突太少, 以致创新不足。显然, 企业组织冲突的影响具有两重性, 既有破坏性的一面, 也有建设性的一面。因此企业要树立辩证的冲突观, 改变传统的冲突管理观念, 树立积极的冲突观, 发挥建设性冲突的功用, 减少过去因为单纯压制冲突、矛盾而导致的更激烈的破坏性冲突。

(二) 建设接纳冲突的组织文化

冲突接受度高的组织具有民主和自由的讨论氛围, 组织内的成员具有认可冲突和管理冲突的观念与能力, 既能沉着迎接他人的挑战, 又敢于向对方提出不同意见。一般而言, 组织的冲突接受度越强, 冲突的效用就越大。一个目标高度认同而又接纳甚至鼓励建设性冲突的组织文化对于提高组织绩效是不可或缺的, 因此要营造鼓励建设性冲突的氛围, 重视和鼓励良性冲突, 形成以竞争为核心价值观的组织文化, 在动态有序中取得冲突管理的最佳效果。在组织中要广开言路, 鼓励大家公开提出意见, 特别要鼓励下属向上司提建议, 增进上下级间的沟通, 消除员工不敢提意见的害怕心理, 让员工发表批评意见, 激发良性冲突, 增加组织的创新活力。

(三) 科学的管理冲突

当冲突发生时, 管理者和冲突双方坦然地面对冲突, 既不放任冲突演化, 也不简单地加以压制或忽视冲突的影响, 而是排除冲突中不利因素的干扰, 理智而客观地分析冲突产生和激化的根源, 积极探寻冲突所带来的创新机会, 兼顾个人、组织和社会多方利益, 实现多方和谐统一, 在管理中实现共同发展。

(四) 建设竞争性组织结构

根据具体工作要求, 有意识的将思维方式相异, 知识技能不同的人组合为工作团队, 有意识的从外部引进各种新生力量, 这样一方面可以调整内部人员的结构, 另一方面还可以注入新的思想, 激发企业活力。尤其是在高层领导班子中, 研究证明, 由具有不同知识技能和观点的人构成高层管理团队较之异质性低的团队更能做出创新的、高质量的决策。

参考文献

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[6].谢作渺.组织冲突与组织冲突协调策略[J].首都经济贸易大学学报, 2002 (6) .

浅析组织的冲突管理 篇3

关键词： 冲突管理 组织内部冲突 应对冲突

一、企业组织内部冲突及其表现

1.冲突及其相关概念

冲突是组织存续过程中经常出现的一种普遍现象，实际上是两个或两个以上的相互依赖的个体间的一种互动关系。在组织中，冲突可能发生在各个层面上，有个人层次、团体层次和组织层次等，不同层次的冲突表现出不同的特征。冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。组织冲突是冲突的一种特殊形态，既具备一般的冲突所表现出的一系列共同特点，如相互对抗性，又表现出一定的特殊性即冲突的主体是组织及组织内部的成员，包括个人和一些利益团体。

2.我国企业组织内部冲突的表现

一是经营者与出资者之间的冲突。无论是国有、私营还是三资企业，经营者与出资者之间的冲突是最基本的冲突问题，两者出现冲突后，不同企业处理方式不同，国有企业为了解决冲突，政府经常要求董事长、总经理“双肩挑”，减少所有者的代表（董事长）与经营者（总经理）之间的权力斗争；在私营企业，不少所有者只用亲信，以防止被外人控制损害自己的利益；在三资企业里，这一问题的处理主要通过权力相互制衡的公司治理结构来解决。

二是企业内部各个部门之间的冲突。不同部门的级别不同，权力大小不同，容易导致部门间的权力冲突。我国企业（特别是国有企业）中各个部门的管理者都有一定的级别，为了扩大自己的权力，某些管理者肆意夸大本部门在企业中的作用，不断地要求给自己加薪晋级或提拔，某些管理者为了权力、地位而利用不当手段，损人利己、排斥、打击或者陷害其他同级管理者。不同部门的客观利益不同，导致部门间的利益冲突。由于企业的资金严重不足，企业所需的各类人才非常有限，因此企业内因为这些有限资源也会经常发生冲突。不同部门的人员感觉被“不平等对待”，因为生产的需要，各部门工作条件不完全相同，且在工资奖金等与部门挂钩时，各个部门的人员的经济收入也会出现不平等的现象，这时相对于劣势地位的部门成员会产生一种被不平等对待的感觉，因而导致部门之间的冲突。

三是非正式组织与正式组织之间的冲突。我国企业内部的非正式组织之多，简直让人难以想象，不仅有那些因权力斗争需要而产生的“三老”（老同事、老上级、老部下）型的互利组织，而且有因地域等关系形成的“四同”（同学、同乡、同事、同宅）型的自卫型组织，还存在因兴趣爱好而形成的“五友”（棋友、牌友、球友、舞友、酒友）型的同好型组织。当这些组织领导同时是正式组织的领导时，徇私舞弊就成为他们满足小团体需要的基本手段。可以想象这种小集团的利益与正式组织的利益冲突程度有多严重。

此外，还存在企业与债权人之间的冲突，企业与消费之间的冲突，企业与政府的冲突，企业与社会大众间的冲突。近年来，我国企业劳资关系日趋复杂，案件数量明显增长势头，其中劳资冲突问题更多地存在于非国有企业中，而且冲突的形成是多样化的，出现了“义”与“利”的冲突；“平均主义”与“部分人先富裕”的冲突、保守心理和竞争心理的冲突，所有这些都给人们造成严重的心理冲突。鉴于管理者角色冲突与业绩的关系，还存在道德的冲突、工作和家庭的冲突、角色要求过度的冲突，等等，这些都影响企业的发展和员工的心理疏导。

二、企业组织内部冲突的客观影响

1.对成员心理的影响

带来损害、引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。

2.对人际关系的影响

导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。

3.对工作动机的影响

使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。

4.对工作协调的影响

导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，有利于组织的各项工作得以开展。

5.对组织效率的影响

互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更周密。

6.对组织生存、发展的影响

双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。

造成这些冲突的原因主要是传统观念的影响根深带固，管理者不重视组织内的冲突问题，管理上缺乏主动性，员工在冲突管理过程中的参与程度很低，缺乏科学的冲突管理理论指导，无论哪方面的原因，这些问题都应该引起足够的重视，以便协调处理好，从而提高组织的效率，推动组织的发展。

三、企业组织内部冲突的解决对策

为了有效解决我国企业组织内部冲突管理中存在的各种问题，保证企业的有效运作，必须在正确分析和把握我国国情的基础上，因地制宜地运用不用的方法对其冲突进行有效管理。

1.遵循我国企业冲突管理的基本原则

树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，带来了变革，促进了群体的内聚力，提高了组织的有效性。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。应具体树立正确的积极的冲突哲学，遵循“疏导、发泄、开华和转移”的原则，强调反对用压制和镇压的手段管理企业内部的冲突，遵循“情，理，法”三合一原则。

2.采用适当的冲突管理策略

冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，建立良好的人际关系等。

3.提高冲突管理者的能力

学会发现冲突的原因，主动、开放地听取双方的陈述，直接地、充满人情味地交流，随时调查隐藏在冲突之中的情绪、担忧、愿望、意向、利益等因素，不要在意谁对谁错，重要的是让冲突双方能心平气和地交流，多培养在解决冲突中的耐心，多提高解决问题的创造性和可交流性。改变奖励制度中的不合理部分、坦诚相待，摒弃偏见、职责明确，按岗位要求界定工作职责、分工合作，从领导做起，坚决根除企业组织不良冲突的存在、协商统合，实现企业目标，做好企业组织内部冲突管理工作。

总之，解决企业组织内部冲突，需要灵活运用各种方式，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路。

参考文献：

[1]陈佳贵.冲突管理：寻找矛盾的正面效应[M].南宁广西经济出版社，267-269.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005，84.

浅析组织的冲突管理 篇4

第一节 压力

压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

压力具有两重性：即有积极的一面，也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响

压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求 好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。

潜在压力变成现实的条件：（1）活动结果具有不确定性（2）这个结果很重要。

第二节 压力产生的原因

压力模型：产生压力有三方面：（1）工作的（2）组织的（3）其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于（1）个体差异（2）工作经验（3）个人认知，当个体体验到压力感时其表现症状有，（1）生理症状（2）心理症状（3）行为症状。

工作上的压力：（1）工作性质不适合个人的兴趣和能力（2）多余环境不利于工作的顺利开展（3）角色模型（指个人在组织中扮演不明确的角色给他带来的压力。）（4）工作岗位因素（5）人际关系因素（6）挫折因素。

组织上的压力：（1）组织的管理方式（2）组织结构因素（3）组织领导作风（4）组织运行的周期（初创、成长、成熟和最终衰退。）

其他因素（非工作因素）产生的压力：（1）环境因素（2）个人因素。

产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有：（1）经济环境因素（2）政治环境因素（3）技术环境因素（4）社会环境因素。

产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素：（1）家庭中的人际关系（2）家庭的经济开支（3）个性特点（A生理特点B动机冲突C心里偏见D心里矛盾E目标期望）

第三节 压力的反应及后果

影响压力反应的因素：（1）个人认识（2）工作经验（3）社会支持（4）控制点观 念（5）人格类型

有两种人格类型：一种是A型人，一种是B型人。A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己努力的人或其他事情进行攻击，他们处于高度的焦虑状态中，总为自己制定最后期限，并且投入到长期的不停的争斗中。B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。

压力反应的表现形式：（1）愤怒的攻击（A直接攻击B转向攻击）（2）不安（3）冷漠（4）退化

压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。

影响压力缓和剂的因素：（1）顽强的性格（2）对压力的知觉判断（3）生理条件（4）过去的经验与学习。

压力产生的后果：（1）生理症状（2）心理症状（3）行为症状.（行为特征具体表现在：攻击、固执、冷漠、退化。）

压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。

倒U模型的理论基础是：首先，压力太小和压力太大都不利于绩效的提高，只有当压力感低于中等水平时，个人的绩效最高。个体更具工作热情，增强肌体的反应能力；其次，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。以上理论提示我们在工作实践中，压力不足时要增压，压力太大时要降压，把压力控制在一个正常的水平上有助于组织绩效的提高。

第四节 减轻压力

员工个人减轻压力的途径：（1）科学管理时间（2）加强体育锻炼（3）进行放松训练（4）扩大社交网络。

组织方面减轻压力的途径：（1）加强人事遴选和工作安排（2）设置现实可行的目标（3）重新设计工作（4）提高员工的参与程度（5）加强组织的沟通（6）增加身心健康项目（7）改善人际关系（8）改革管理制度（9）完善管理方式（10）进行必要的心理治疗（精神发泄法是最常见的治疗方法）。

第五节 冲突

冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极 影响或将要产生消极影响。

冲突观念的变迁类型：长期以来，对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一种冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们称之为冲突的传统观点由于这种观点认为冲突只能有害处，而没有好处，所以又称为“单一”观点。第二种观点为冲突的人际关系观点：即认为冲突时任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。由于这种观点认为冲突是不可避免的，所以又称为兼职者观点。第三种相互作用观点：也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以称为成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。我们称之为冲突的相互作用观点。

冲突类型：功能正常的冲突和功能失调的冲突。

冲突的三种观点：（1）传统观点（2）人际关系观点（兼职者观点）（3）相互作用观点

冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。

冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。

冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。

冲突的三个层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。人际冲突：指个人与个人之间的冲突，这是各种冲突的基础。

部门冲突：指一个内部组织、不同部门之间或者部门内部的冲突，是群体冲突冲突的一种特殊情况。

群体冲突：包括群体之间的冲突和群体内部的冲突两种情况。群体内部冲突有以下几种表现形式：身份的矛盾、开放的矛盾、信任的矛盾、个性的矛盾、权威的矛盾、退化的矛盾、创造力的矛盾。

冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为：（1）功能正常的冲突（2）功能失调的冲突。

功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。

功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。

决定冲突的功能的标准是：他对群体的影响。而不是对任何群体成员的影响。冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论 2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突 3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法 4由于 追逐权力而引起冲突 5各个部门由于争夺有限资源 6由于工作中存在着竞争而引起冲突 7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂 8当组织变动 9组织风气不佳而带来的冲突。

冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现 2有利的后果，冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。

冲突的过程，共五个阶段：（1）潜在的对立或不一致（产生的原因：沟通、结构和个人因素。）（2）认知和个性化（要注意两点：合理界定冲突的性质、情绪对知觉的影响有着重要作用）（3）行为意向（4）冲突行为（5）冲突结果（功能正常和功能失调的结果。）

处理冲突的行为意向示意图，共五种方式：

竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面的例子有：试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任（自我肯定但不合作。）

回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。这方面的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见等。（不自我肯定且不合作。）

协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。（自我肯定且合作。）

迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。（不自我肯定但合作。）

折中也称为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。（自我肯定性与合作性均处于中等维度。）

行为意向：指从事某种特定行为的决策，它介于个人的认知、情感和外显行为之间。

合作程度：指一方愿意满足对方愿望的程度。肯定维度：一方愿意满足自己愿望的程度。

冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。调和－冲突模型：布坎南-哈克任斯基认为组织内部冲突的产生和解决大致经历（1）组织中差异（活动重点是进行分工）（2）调和差异（重点是强调协作）（3）认知和感知（4）管理冲突。

第六节 冲突管理

处理冲突的步骤：了解管理者自身的冲突处理风格、审慎的选择索要处理的冲突、评估冲突当事人、找出冲突的原因、选择解决策略

选择解决冲突的策略：（1）回避：指从冲突中退出或者抑制冲突的一种做法。（2）迁就：目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。（3）强制：又称为竞争。（4）妥协：将要求每一方都做出一定的有价值的让步。（5）合作：是一种双赢的解决方式

处理冲突的方法：（1）第三者裁决（2）妥协（3）拖延（4）和平共处（5）压制冲突（6）转移目标（7）教育（8）重组群体。

激发冲突的方法：（1）树立冲突合法的思想（2）重新建构组织（3）运用沟通渠道（4）任命一名批评者（5）引进外人。

预防冲突的技术：（1）群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系（2）要注意满足成员的个人需要（3）群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系（4）不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性（5）对群体内的人际关系进行训练。

群体关系：指群体成员之间的相互交往关系。

影响人际关系的因素：（1）距离的远近（2）交往的频率（3）态度的相似性(4)利益的一致性（5）需求的相辅性。

良好人际关系的标志：（1）群体有较强的内聚力（2）成员在群体内能得到应有的尊重和信任（3）在群体内形成坦率、信任和谅解的气氛。（4）群体成员的集体主义意识浓厚（5）群体成员有较高的士气和工作效率（6）群体的领袖得到群体成员的用户和爱戴。

管理冲突的重要措施--------谈判。

谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。

谈判类型：

（1）分配性谈判：分配性谈判是对于一份固定利益谁应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大，又被称为赢输情境或零和情境。之所以叫“零和”情境，亦即一方的所得等于另一方的损失，总和为零。在这样一种谈判中，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价；反之亦然。（2）综合性谈判：综合性谈判是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程，这就是通常我们所说的双赢情境。与分配性谈判相比，综合性谈判基于这样一种假设，即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。

阻碍有效谈判的偏见：（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定与调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者苦恼（7）过于自信

提高谈判技能的策略：（1）研究你的对手（2）以积极主动的方式开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视双赢的解决方式（6）以开放的态度接纳第三方的帮助。

谈判的特征：（1）谈判双方或多方彼此之间存在着利益冲突（2）关于冲突的解决方式，没有固定的规则或程序可供遵循。（3）谈判中的各方，期望达成协议，而不是公开竞争。

组织冲突论视角下的管理控制 篇5

自管理学诞生以来,组织始终是管理研究的重要内容之一。古典管理学的组织理论是由法约尔创立的,在古典管理学中,组织的基本特征有组织目标、组织结构和组织成员三个方面。完善的组织需要有明确的战略和目标,从而为组织的发展提供指导,为组织的决策提供参考依据;需要有适合的组织结构,为命令的传达、分工合作的机制提供保证;需要由组织成员来完成目标、制定决策和执行命令。

古典管理学中对组织的研究是以组织中员工的正式工作任务为基础。具体来说,就是对工作进行精确分工,然后在分工基础上进行协作以完成工作目标,包括设定工作岗位,将岗位组合成部门,最终使不同层次的部门能够按时完成组织下达的任务,实现组织目标,达到预期的绩效。马奇指出,古典组织理论的总体倾向是把雇员视作完成分配任务的无生命工具,把人视作系统中的既定因素而不是可变因素。

1924年开始的有关产量与车间照明的霍桑试验开启了组织社会学研究的全新领域,研究人员开始进行照明条件与工人作业量之间关系的试验,以便为工人作业量水平建立一个基线。研究人员预备在此研究的基础上,按照古典管理理论,调整车间组织结构的设计,可是这一项看起来十分简单的研究却始终没有完成,最初的研究表明“产量的上下浮动与照明度没有直接的关系”。1925年夏季的对比组试验仍然没有结果,到了1927年,麻省理工学院工程师查尔斯·E·斯诺,在他的报告中提出了如下试探性结论:产量可能与“人类个体的心理状态”有关。此时,麻省理工学院的生理和公共健康教授克莱尔·E·特纳介入到试验中来,经过研究,特纳将产量增加的因素按其重要性排列如下:组成小团体;监工的类型;收入增加;对试验的新奇感;由于公司官员和其他调查员们对实验室工人们给予的关注。在特纳之后,梅奥等人继续进行了研究。

斯诺、特纳与梅奥等人的研究开创了管理组织研究的社会学派,揭示了作为一个社会系统的管理组织的存在,提出了将工作场所视为一个社会系统的重要观点,即一方面有正式组织及其规则、命令、工资报酬制度的存在,另一方面又有非正式组织及作为其基础的情绪和人际相互影响的存在。既然管理组织是作为一个社会系统而存在着,那么社会学以及社会心理学的相关概念就很自然地被引入到管理学中来,例如,将组织定义为“有着共同预期的结构,其中这些预期和角色密切相连”;或者也可以将组织定义为“一个可辨识的社会实体,它通过在其成员及客体中相协调的活动和关系来追求多重的目标”。

二、组织研究的功能论

特纳与梅奥等人揭示了管理组织的社会性质,为管理组织的社会学研究开启了大门,借鉴社会学研究的成果,这一重要研究方向可以沿着两个分支进行———即功能论的视角与冲突论的视角。社会功能论的主张来自于英国社会学家斯宾塞,而社会冲突论的主张则来于德国社会学家马克思、齐美尔和韦伯。

社会功能论的要点是功能分化与相互依赖,在斯宾塞看来,社会与生物有机体之间存在着许多相似之处,功能分化是伴随着社会结构进化而产生的一种必然现象。斯宾塞举例道,在一个原始的狩猎部落里,猎手和武士是由同一部分人担任,没有发生彼此分离的现象,社会的全部成员,在平时一起出猎,是猎手;战时一块出征,是武士,但随着历史的发展,社会结构变得日益复杂,社会各部分的功能也出现了自然风化的现象———在定居的农业社会里,耕作者和武士的角色已不再由同一部分人担任,逐步形成相互独立的两部分人。斯宾塞所阐述的功能分化与管理组织中管理者与被管理者的分化以及工作专业化活动极其相似。

功能论的另一个要点是相互依赖,相互依赖指的是社会各部分之间相互联系,按照斯宾塞的观点,社会结构愈复杂、功能愈分化,其各部分间的功能联系和相互依赖的程度愈高。从学术发展史的角度看,斯宾塞的社会功能论思想完全为管理学家切斯特·欧文·巴纳德所继承。巴纳德将管理组织定义为:“人们自觉的、有意识的、有目的的一种协作”。法约尔的组织理论也包含协作、协调的因素,但在法约尔理论中协作和协调是来自于管理者的一种主观设计,巴纳德则明确地将协调看作是一种社会现象。巴纳德的协作系统的结构开始于分离而独立的个人,但他注意到个人除非同其他人在一种相互作用的社会关系中连结起来,否则就不能发生作用,管理组织“作为一个整体,其中每一个部分都同其他部分明显相关”———这是典型的社会功能论的思想。在此基础上,巴纳德将组织中相互依赖的因素归结为协作的意愿、共同的目标和信息交流三个方面。巴纳德认为,组织是由协作构成的,尽管冲突存在,但一个良好的组织是没有冲突的协作体系。

三、组织研究的冲突论

社会冲突论的思想来自于德国社会学家马克思、齐美尔和韦伯。马克思认为在任何组织中都存在的资源分配不平等会导致固有的利益冲突,而当被管理者意识到他们在资源再分配中的利益并寻求减少不平等性时,他们将对系统的合法性提出质疑。韦伯同样也注意到社会冲突的必然性,与马克思着重强调冲突的经济基础不同,韦伯认为权力、财富、声望等社会因素均有可能是社会冲突的来源。齐美尔在《社会学:关于社会交往形式的研究》一书中,对社会冲突现象也做了大量研究。齐美尔认为,在社会中,完全协调一致的群体是不存在的,在群体中生活的人们都具有一种“排他性”本能,因此,在任何一种形式的社会合作中都同时存在冲突,完全和谐的社会合作是不存在的。

与韦伯等同时代的美国管理学家玛丽·帕克·福列特是否接受了齐美尔等人的影响无从考证,但显然,冲突的观点是福列特管理思想最明显的特征。福列特指出,“冲突与差异是客观存在的,既然这一点不能避免,那么我们应该对其加以利用,让它为我们工作,而非对它进行批判。”她认为,“我希望大家暂时将冲突看作是不好不坏的,不带任何道德上的预断去考虑冲突,而是将它看作观点或利益差异化的表现。因为冲突正意味着差异。我们不仅应该考虑雇主和雇员之间的差异,还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异,或者任何可能存在的差异。”

作为古典社会学研究的两种基本指向,功能论与冲突论在理解社会现象时,存在着本质的差异。客观的来讲,功能论并非完全回避社会冲突,但功能论将社会冲突看作是一种暂时的现象,它强调社会结构中功能协调的一面;冲突论并不否认社会中协调与稳定的因素,但强调凡是有社会生活的地方就存在冲突,冲突现象可以被疏导,但无法彻底消除,尤为重要的是,社会结构并不像功能论宣称的那样是天然和谐与统一的,而是在社会冲突的现实中,由控制与被控制的两方力量长期斗争而导致的。换言之,功能论从社会整体的统一性来解释社会组织结构,而冲突论用社会内部的矛盾与不平衡性来解释社会组织结构。

四、组织冲突的必然性

很多组织管理学家都专门研究过组织中的冲突。例如,詹姆斯·马奇将组织中的冲突分为个体冲突、组织冲突和组织间冲突三种主要类型。马奇认为目标差异、感知差异和联合决策感知需要是群体冲突的三个必要条件,而联合感知决策需要与资源的有限性有关,对有限资源的共同依赖越大,联合决策的压力就越大,从而组织冲突爆发的可能性就越大。马奇特别指出,在商业组织的环境中,特别是商业衰退期间,资源分配尤为困难,加之个体的目标差异与抱负水平之间的反差加大,从而使冲突不可避免,“当资源有限、宽裕收紧时,组织内部会出现近乎严酷的博弈竞争。”

即使持典型功能论立场的巴纳德也注意到组织中冲突的存在。巴纳德指出,“当个人加入到组织中以后,他就处于一种与其他参加者接触的地位,这种接触必然产生个人之间的相互作用,它们是社会性的。它们可能并不是协作体系的、或参加者个人的目的或目标,事实上常常也的确不是他们的目的……于是,协作迫使个人的动机发生原来不会有的变化……如果它们朝着不利于协作体系的方向发展,它们就成为协作体系的障碍。”

埃德加·沙因指出组织冲突来源于人的社会本性,“组织角色需要的只是个人部分特定的活动,但是前来工作的却是整个人。人们会附带有许多不是组织预期的,与计划不完全适合的态度、情感和感知。当人们与别人一起工作的时候,他们会发展与他人的人际关系、非正式的协议以及合作方式,这些非正式程序所反映的感知、情感和态度往往体现了人们对自己所属的下一级单位的高度忠诚。当人们认可所在的下一级单位,就开始将个人自尊与群体业绩联系在一起,要他们了解和关注其他单位或者整个组织的问题也变得越来越难。”“慢慢地,他们可能只为自己所处的单位工作,对其他单位变得漠不关心甚至产生敌意。”

卡尔·维克在《组织社会心理学》一书中将法约尔等确立的正式组织体系用犹豫、人际紧张以及行为的刻板性来代替,深刻显示了管理组织中社会性冲突的一面。阿吉里斯则直接指出,在健康人格的发展趋势与正式组织的各种要求之间,存在着根本的矛盾,如果按照理论上的定义来执行有关正式组织的原则,那么员工就会工作在这样一个环境中:他们对自己的工作基本上没有控制权;他们处于被动、从属的状态;只考虑眼前的问题;只能发挥出有限的几种表面的、没有智力深度的能力等。

五、冲突论视角下的管理控制

传统管理学将计划与目标作为理解组织的核心概念。巴纳德指出,组织的正式协作体系要求有一个目的,一个目标。传统管理学认为,没有明确的目标,管理工作就是无计划的,除非有一个明确的目标,不然就没有一个人也没有一个集体可以有效地去进行工作。

传统管理学之所以将计划作为管理过程的最为关键因素,是因为在组织功能论思想支配下,它将良好的组织看成是一个没有冲突的体系,以为只要计划设置得合理,组织作为一个整体自然能达到预先的目标,例如巴纳德就明确指出,管理过程是“作为诸要素统一体的协作行为”。与之相对应,管理过程中的“控制”因素在传统管理学中的地位就较为次要了,传统管理学通常将控制过程作为计划过程的附属。孔茨明确指出,“由于计划是主管人员设计控制工作的准绳,所以从逻辑上来说,控制过程的第一步总是制定计划,然而,由于计划的明细度和复杂性都不一样,并且主管人员也不可能事事过问,所以就得制定具体标准……因此,控制包括三个步骤:确定标准、对照这些标准衡量业绩、纠正偏离标准和计划的情况。”由此可以看到,传统管理学是将控制作为一个细化的计划和一个计划的反馈过程出现的。因为在组织功能论的视角下,管理控制作为计划的附属过程,因此即使在当代,几乎所有管理学教科书中“管理控制”这一章节的内容最简单、所占篇幅最少。

然而,在组织冲突论的视角下,管理控制在管理过程中具有核心的地位。在冲突论看来,尽管组织是由于克服个人的局限而被建立起来的,但是组织一旦被建立,冲突就不可避免。由于利益的对立,管理层的目标和被管理层的目标总不会是完全统一的,控制就是保证管理层的目标得以全部或部分实施的手段的总称。

孔茨描述了一个组织中目标的多样性和不同层次,孔茨认为,“董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标;中层管理人员,主要是建立关键成果领域的目标、分公司和部门的目标;基层管理人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下层人员的目标的制定;最底层的是个人的目标,包括他们自己的业绩和个人发展目标。”虽然孔茨正确的指出了目标的多样性,但遗憾的是,在功能论思想指导下,孔茨认为这些众多的目标完全可以和谐、稳定地统一在一个框架中———这是不可能的。在冲突论视角下,传统管理中的计划与目标应更正为“管理层的目标”。塞尔兹尼克认为,任何组织中部门划分和组织从属单位之间的利益分歧不可避免,甚至会引起组织内部意识形态的对立,这种对立直接影响计划和决策的内容,换言之,在内部控制斗争中形成的组织的实际最终目标总是管理层与被管理层利益妥协的产物。

除了对计划与目的的强大影响,管理控制对组织结构也有着不可估量的影响,或者说组织结构本身是管理控制的产物。孔茨认为,“组织结构的目的就是要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起工作并履行职责的正式体制”———既然所谓的“组织目标”实际上只是管理层的目标或者只是妥协的产物,那么组织结构的设计一定是为了更好地实施监督,或者说,组织是控制的工具,组织结构的设计要服从于“更好地实施控制”这一中心环节。

参考文献

[1]哈罗德.孔茨.管理学(第9版)[M].北京:经济科学出版社,1993

[2]詹姆斯.马奇,赫伯特.西蒙/劭冲.组织[M].北京:机械工业出版社,2008

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[5]玛丽.福列特/吴晓波.福列特论管理[M].北京:机械工业出版社,2007

[6]克里斯.阿吉里斯/郭旭力.个性与组织[M].北京:中国人民大学出版社,2007

[7]卡尔.维克/贾柠瑞.组织社会心理学[M].北京:中国人民大学出版社,2009

[8]雷恩/李柱流.管理思想的演变[M].北京:中国社会科学出版社,1997

浅析组织的冲突管理 篇6

如果我们把整个企业看作一部汽车，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢?又该如何解决?

两方面误差导致摩擦

考核目标设定“生搬硬套”

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行得通的。由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

考核结果评定及运用不能统揽全局

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。

三步骤平衡组织与个人绩效

针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系

纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在这种情况下，可以考虑引入项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。