员工绩效考评指标（精选8篇）
（1）员工所处岗位的性质。包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。
（2）员工的个性素质。
（3）员工的工作业绩。所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。
（4）员工的工作能力。包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。
（5）员工的学识。子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。
1 经济增加值法概述
1.1 什么是经济增加值法
经济增加值是由美国学者 Stewart提出并由美国著名的思腾思特咨询公司 Stern Stewart & Co 注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值法是近几年来最引人注目和广泛使用的企业绩效考核指标, 它是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法, 经济增加值法离我们越来越近, 经济增加值 EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入。如果计算出的 EVA为正值说明企业创造了价值和财富;相反, 如果 EVA 为负值则说明企业催毁了应有的价值;如果 EVA 为零则说明企业仅仅获得金融市场的一般预期刚好补偿全部资本成本。把EVA作为企业评价指标可以促使管理人员按照股东价值最大化的决策行事。
1.2 经济增加值法的特点
第一, EVA 是股东衡量利润的尺度。资本费用是EVA 最突出最重要的一个方面。用传统的会计利润标准评价, 大多数公司都在赢利;但是, 许多公司实际上是在损害股东财富, 因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA 纠正了这个错误, 并明确指出, 管理人员在运用资本时, 必须为资本付费, 就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本, EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说, EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率, 他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候, 他们才是在“赚钱”。在此之前所做的任何事情, 都只是为达到企业风险投资可接受的最低报酬数额而努力。第二, EVA使决策与股东财富以致思腾思特公司提出了EVA衡量指标, 帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则:①任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富;②一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说, EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都有效, 无论刚起步的公司还是大型企业都是如此。EVA的当前绝对水平并不真正起决定性作用, 重要的是EVA的增长, 正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。
1.3 经济增加值法的计算方法
经济增加值是以货币形式衡量的公司经营回报与资本成本的差值, 简言之就是“经济利润”是净经营利润与投资者以同样资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报相比, 超出或低于后者的量值。
经济增加值法中的现金流量法和经济利润法是最常用的方法:
经济利润=投资额×投资回报率-资本成本率
经济利润就是经济增加值, 投资回报率=税后营业利润/经营性投资, 也就是说经济利润=税后营业利润-投资额×资本加权平均成本率。
税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%)
调整后资本=平均所有者权益+平均负责合计-平均无息流动负责-平均在建工程
经济增加值率反映了企业资本运作效率的高低, 反映了企业的超额回报。同净资产收益率一样, 经济增加值率也是一个正向指标, 该指标高则说明公司经营效率高, 只有保持一定水平的比率才能真正保证高效率的增长。但经济增加值率也并非越大越好, 只要公司的经济增加值是在不断增长的, 经济增加值率稍下降是合理的而且适当的, 因为只要经济增加值在变大, 公司的价值就能最大化, 而其与经济增加值率的最大化并不同步, 因此在经济增加值增长前提下经济增加值率的小幅下降是有利于公司发展的。
2 将经济增加值作为绩效考核指标的优势
2.1 有利于消除稳健会计的影响
例如在计算会计利润时, 研发 、培训等费用是直接计入当年费用的, 因为从传统会计角度看, 研发等活动是完全侵蚀利润的, 而在计算经济增加值时, 研发等是作为资本性支出来处理的, 成本在投资期限内摊销, 所占用的资金计算为资本成本。
2.2 防止人为调节利润的发生
对会计利润的调整, 有利于消除管理者调整会计利润的机会。有证据表明, 当业绩与经营者的薪酬相关时, 或者会计准则规定业绩必须对外披露时, 企业经营者常常会人为调整利润, 比如坏账准备、担保、存货减损等。会计界已经有人提出与这些项目相关的费用应该以收付实现制来确认。
2.3 使企业业绩计量避免受过去会计计量误差的影响
经济增加值定量模型提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使股东作出错误撤资的程序。如果企业一项资产的账面价值不等于其经济价值, 历史成本会计下该现象是非常普通的, 计算经济增加值时若不予调整, 可能影响管理者作出错误的投资、持续经营或撤资决策。
2.4 以引导企业转变经营理念
引入经营价值法可以使那些不关注资本成本, 盲目上规模求扩张等发展弊端得以改善, 使考核从重表面经济指标到重增加内在价值, 从重短期效益到重创造长期价值的转变, 进一步引导企业经营管理方式的转变, 使企业进一步关注长远利益常规考核, 由于经营者的任期及指标构成的因素很容易造成企业为追求短期利润而不惜以牺牲长远利益为代价, 也就是有些资本完全可以用到创造更长远利益的方面, 现在却因为考核期的关系被“贱用了”。引入EVA 后, 可以使经营者的管理重点转移到公司整体价值最大化上来。
2.5 可以更好地对企业进行绩效考评
利润也是一个绝对值指标, 但是利润没有和资本 、资本回报联系起来, 有很多局限。利润大并不一定好, 因为每一个期间的利润都有很多影响因素。只有经济增加值这个指标是越大越好, 它的大小就代表着好坏, 这是利润指标所不具备的。经济增加值给股东带来了财富, 如果以经济增加值为基础, 按照一定比例决定管理者和员工的激励, 那么每创造一部分经济增加值, 股东、管理者、员工都会得到一些, 促使企业管理者和股东一样成为企业的合伙人。同时, 经济增加值能通过会计报表数据直接计算出来, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司, 包括国有企业、民营企业和私营企业。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励;对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的经济增加值薪酬方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核与奖励激励制度, 真正地创造企业员工的所有者文化。
3 EVA在绩效评估应用中存在的问题
3.1 指标体系的规范性与灵活性之间存在矛盾
EVA指标体系一旦建立, 必须保持其严肃性, 不能随意更改。但是一旦企业的经营环境发生变化, 如果不对相关制度进行修改, 就会失去其本来的作用。
3.2 难以准确计量相关指标的大小
由于公司理财环境存在着不确定性, 精确的估算资金的成本是十分困难的, 特别是具有很多不同业务单位的分权化企业集团, 因为确定企业内部各部门的风险也相当困难。另外, 在利用EVA估价模型计算时, 预期EVA的不确定性也是存在的。
3.3 不同行业的EVA指标之间不具有很强的可比性
由于会计处理方式的不同, 这就决定了EVA对某一行业的特殊性, 从而也决定了各行业对EVA调整的不同标准。EVA决不能照搬硬抄, 必须在研究、分析、修正的基础上运用。
4 经济增加值法绩效考核指标
(1) 经济增加值法作为一个财务绩效评价指标, 从企业内部控制的角度考虑对管理者的经营业绩的评价还是一种事后的控制, 它是绩效评价期结束后形成的指标, 反映了投入要素的生产效率, 无法体现运营无效的根源, 还应当结合一些非财务指标如客户、员工、产品、创新、企业文化建设等进行综合评价。
(2) 经济增加值法既然是一个经营效果的判断指标就必须与绩效考核结合起来, 充分利用经济增加值法的优势, 这样才能引起企业经营者的关注和重视, 真正建立起与资本所有者一致的经营理念。
(3) 企业应当在企业内部先进行一些必要的准备和培训, 使经济增加值法渗透到每个部门, 以此为契机, 通过经济增加值法的引入建立以增加经济增加值法为评价指标的新的管理体系, 转变经营管理观念, 从企业各个环节去适应以经济增加值法为核心的经营管理理念。
(4) 经济增加值法是当前比较受欢迎的绩效评价指标体系, 它也是一种对企业财产的无形管理, 因此要结合企业的管理体系合理利用经济增加值法, 做好内部管理绩效考核。
5 结 论
经济增加值法是用于判断企业经营效果优劣的一个指标, 它是继利润、效益之后的又一种判断方式, 但经济增加值很大程度上克服了利润、效益这样的简单指标, 它不但代表一个指标, 更是一种理念, 它的引入使企业经营者更加关注企业长期价值, 使经营者与所有者的利益趋于一致, 很好地使用会给企业建立发展长效机制。
参考文献
关键词：绩效考评；绩效指标
1 绩效考評指标设计的理论基础
本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。
1.1 目标管理理论
目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准， 根据判断得出考评结果。
1.2 平衡计分卡理论
平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。
2 指标内容的提取
指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI指标。
财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等；
客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等；
内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故；
学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。
仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。
如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。
3 指标权重的设计
目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：①价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；②影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；③管理层级越高，其业务目标中KPI指标越多，权重越大；④岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI指标越多，权重越大。
KPI指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。
4 绩效考评指标的动态管理
企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。
5 结语
一、绩效考评的目的1、提高管理效率、改进工作质量。员工绩效考评通过检查工作与任务完成情况，找出差距、困难等需要改进工作质量的地方。同时，建立管理者与员工之间的沟通管道，增进员工对企业、对管理层以及对本岗位工作的认同感，调动员工积极性。
2、帮助员工改进工作、谋求发展。通过考评，让员工明确自己的工作任务、工作职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务。
3、为日常人力资源管理工作提供依据。考评结果作为员工岗位动态管理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和员工调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等的重要依据。
4、通过全员绩效考评结果发现职工队伍现存的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高员工整体素质的目的。
二、绩效考评的原则
1、坚持公平、公正、公开的原则。
2、坚持重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，落实责任，促进有计划、有序、有效的工作。
3、坚持激励与约束相结合的原则。
4、可靠性与准确性统一的原则。
5、坚持分级管理，逐级考核的原则，建立公司级考核到部
门级、部门级考核到值和专业、值和专业考核到个人，逐级建立和完善绩效考核管理体系。
三、绩效考评人员的范围
绩效考评人员的范围为除处级以上领导外全体在岗的职工。
四、绩效考评的方式与主体（考评者）
1、考核的方式：对于管理岗位员工，主要采用主观测评的方式。对于运行、检修员工采用主观测评与客观考核两种方式，前部分主要是对员工在一定时期内的总体评价，后部分主要是对考试成绩和指标考核的动态测评。
2、考核的主体及方式
（1）公司级别考评，主要依据岗位责任制、日常管理考核细则和事故处理条例。
（2）由主管领导进行考评，主管领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。并负有管理的责任。能够从全局的观念观察员工，具有一定的公平性。
（3）由员工同事来进行评价
这种考评可以有效地预示某人的发展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众的声音。
（4）自我评价
如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多
人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。出于员工自我发展需要，员工的自我考评会变得更加积极和主动。他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。
五、绩效考评内容与权重
1、结合发电厂管理特点和实际情况，发电厂员工绩效考评内容分为“工作业绩”、“工作能力”、“工作态度”“工作潜力”、“职业道德”、“创新意识”、“岗位适应性”考评七个主要方面。另外对中层及一般管理人员在“职业道德”方面增加廉正考核条款。
2、员工绩效考评结果
考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为：
W=∑ni=1AiWi(i=1,…,n)
式中，W——评价对象总得分值
Wi——评价对象i项指标得分值
Ai——i项指标权重
且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1
六、制定绩效考核表
1、管理岗位系列
对于管理岗位考核根据实际情况及岗位责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对管理人员的业务指标完成情况、日常工作表现进行加减分考核。
2、运行岗位、检修岗位系列
运行岗位、检修岗位的考试考核测评包括岗位考试和岗位考核两部分。岗位考试指厂内组织的岗位竞争考试、岗位测评考试等，每年至少进行一次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，通过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考核依据公司日常管理考核细则和事故处理条例,对检修、运行人员的工作完成情况、日常工作表现进行减分考核。
（1）运行岗位绩效考核指标体系
①工作量管理
包括：设备缺陷、机组启停、系统操作、两票管理等。②工作质量管理
包括：全能值班员安全性指标和经济性指标。
（2）检修岗位绩效考核指标体系
① 日常管理包括：安全管理、设备管理等。
② 动态指标包括：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。③ 检修管理包括：机组大、小修规范性工作任务
（3）检修、运行人员考核方法
以百分制按月累加计算运行岗位和检修岗位员工绩效考核得分。运行岗位“工作量管理”考核得分权重为15%，“工作质量管理”考核得分权重为85%左右，工作量管理中，两票考核权
重为7％，重大操作管理为8％；工作质量管理中，安全考核占40％，发电量占20%,其余指标占25％；检修岗位在100分的基础上减去“日常管理”、“检修管理”、“动态指标”考核分。运行岗位绩效考核得分=“工作量管理”考核得分+“工作质量管理”考核得分。
检修绩效考核得分=100±“日常管理”考核分±“动态指标”考核分±“检修管理”考核分。
检修绩效考核得分＝∑本专业点检员得分/本专业点检员人数
3、对违章违纪者的减分处罚
对所有人员发生安全生产一类异常及以上责任者，考核扣分标准统一规定如下：发生一类异常的责任者减5分/次；发生二类障碍的责任者减10分/次；发生一类障碍的责任者减15分/次；一般事故及以上责任者岗位考核成绩按零分计。因违章违纪受到行政处分者，考核扣分标准取高限。
七、绩效考评结果的反馈和运用
1、绩效考评结果定期反馈员工，使员工能够从客观角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于员工对自己的工作状态和工作方法进行优化调整。各部门领导要对总成绩较低或单项成绩较低的职工进行针对性的帮助和指导，及时掌握和调整职工的思想状态。
2、绩效考评结果是进行岗位调整的重要依据，最终形成优
胜劣汰的岗位竞争机制；员工岗位异动、提升、晋升、提职、干部选拔任用以绩效考评总成绩或单项成绩作为重要参考指标，优先从绩效考评成绩排名靠前的员工中选拔
一、总则
为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。
二、考评原则
1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。
2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。
3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。
4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。
5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。
6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。
一、考核范围
集团内部全体人员
四、考核评分
1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准
基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；
管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；
2、考评分的计算：
（1）普通员工考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%
（2）管理人员考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45
%+公司CEO评分×30%
（3）高层管理人员考评分的计算：
自评分×40%+公司CEO评分×60%
3、考评分数：
A（优秀）：100——90
B（优良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（较差）：59以下
五、根据月度计划目标完成情况进行考评
1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。
集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。
（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。
（2）
如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工
资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。
（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分
4、各级管理干部平均分的计算
（1）
各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；
（2）
各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）
（3）
副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。
5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。
6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。
7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。
2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。
3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。
4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。
七、建立员工考评平衡积分卡
人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。
八、考评与工资职级的关系
1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；
2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；
3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；
4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；
5、考评分在55分以下者给予辞退处理。
6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。
7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。
九、集团人力资源中心将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。
二○一二年十一月十八日
变电检修中心
试验班员工绩效考核实施细则 第一章 总则
第一条 为加强班组成员绩效管理工作，建立健全有效的监督、激励和约束机制，引导和规范员工个人行为，充分调动员工工作积极性、主动性，根据《检修公司全员绩效管理实施细则》（青电人资〔20**〕**号），结合班组工作实际，制定本细则。第二条 班组员工业绩考评原则：公平、公开、公正。第三条 班组员工绩效考核实行定量与定性相结合的“工作积分制”考核方式，考核周期为月度和。第四条 本细则适用于变电检修中心试验班员工（不含班组长）的绩效考核。
第二章 组织体系及职责 第五条 绩效工作小组 组 长：班长
副组长：安全员、技术员
成 员：兼职绩效考评员
第六条 主要职责：
（一）负责班组员工绩效考核实施细则的起草、修订等工作
并负责解释；
（二）负责组织开展班组月度、绩效考评工作；
（三）负责与班组员工确定绩效目标，签订绩效合约、实施绩效考评、沟通辅导和制定绩效改进计划等；
（四）兼职绩效考评员负责协助班组长完成绩效计划、绩效考评、分值计算、结果反馈、绩效沟通、结果应用、资料归
档等方面的具体工作。第三章 考评内容与标准
第七条 班组员工月度考核采取“工作积分制”考核方式，考核内容包括：工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）
两部分。
第八条 工作任务考核
工作任务考核满分为80分，是将员工在考核期内完成的具体工作任务，依据规则进行积分量化累计而形成的工作积分。其积分规则如下：
（一）标准分值：按照班组每项工作（含事务性工作）任务类别、难易程度、技术含量、作业环境、劳动强度、安全风险等因素，将班组全部工作任务设置不同的标准分值。
（二）角色系数：按照班组成员在操作类工作任务中担任的不同角色或在事务性工作（如：资料整理、台帐建设、记录登记、宣传报道、培训学习、常规报表等）任务中所付出时间精力的不同，将工作角色分为工作负责人、工作班成员两类，分别设置角色系数1.2、1.0。如下表：
表1：工作任务角色系数对应表
任务角色 工作负责人
注：事务性工作
工作班成员 应在1-0.6之间确
定系数
角色系数
1.2
1.0
（三）质量系数：根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。如下表：
表2：工作任务质量系数对应表 质量系数
说明
优秀，即：超额或提前完成工作，规范准确1.2 无差错，一次完成无修改
良好，即：按时、按量完成工作，结果准确1 无差错，过程中有修改
合格，即：按时、按量完成工作，工作合0.8 格，工作过程有差错
差，即：超时或未足量完成工作，结果不0.6
佳，反复修改或存在安全或质量问题
（4）地区调节系数：考虑到出工地点，工作环境，旅途风险及人员的劳累程度，设定地区调节系数。
（1）玉树、果洛地区：1.3（2）海西地区:
沱沱河变（1.3）、五道梁变（1.3）、鱼卡开关站（1.2）、那林格变(1.2）、纳赤台变（1.2），其余变电站（1.1）
（3）海北、海南地区：圣湖变（1.2）、其余变电站(1.1）
（4）海东、黄化地区（1.0）（5）西宁地区（1.0）
（五）工作任务考核分值的计算
员工工作任务考核得分=80×个人工作积分权重
其中，个人工作积分权重根据员工及班组员工工作积分的分布情况，按插值法如下公式进行计算：
个人工作积分权重=0.7+0.3×(个人工作积分-班组个人工作积分最低分/(班组个人工作积分最高分-最低分
个人工作积分=∑每项工作任务（标准分值×角色系数×质量系数×地区调节系数）
第九条 劳动纪律指标满分为20分，是依据员工在考核期内的考勤和工作态度进行量化积分。如下表：
Ⅰ级
Ⅱ级 Ⅲ级
Ⅳ级
级 别
（0-3分）
（4-10分）
（11-（17-20分）
16分）
考 勤 无故缺勤 按规出勤 全勤敬业 迟到早退 基本履责 任劳任怨
甘于奉献 努力超越
工作态度 缺乏自律 遵章守纪 以身作则
勇挑重担
注重协作 追求推诿敷衍 工作踏实 工作主动
卓越
综合评价指标得分=考勤得分*50%+工作态度得分*50% 第十条 班组员工月度业绩考核成绩
班组员工月度业绩考核得分=员工工作任务考核得分+员工劳动纪律考核得分
第十一条 班组员工业绩考核成绩
班组成员绩效考核结果为当年月度绩效考核结果的平均值。
第四章 绩效考评管理
第十二条 工作积分标准分的确定
工作积分标准分值原则上由班组全体成员讨论提出，所在单位综合平衡确定，并应根据具体情况定期修订（见附件1）。
第十三条 月度考核工作流程
1.班组长按日统计、记录班组员工作任务，于月末28日前形成“员工月度工作任务统计表”（见附件2）。2.每月出3个工作日内绩效考评员进行月度工作任务的统计计分，汇总每一位班组成员工作任务维度的考评得分，编制“员工月度绩效考评表”（见附件3）。
3.绩效考评员将月度考评结果提交班组长审核后，在班组内部公布，并在每月初5个工作日内（节假日顺延到第一个工作日）将绩效结果报送中心绩效考评员处。
第十四条 绩效考核
（一）每年初，依据中心与本班组签订的绩效合约草拟《员工绩效合约》，并组织所属全体员工签订。
（二）每年1月10日前，绩效考评员依据各位员工上12个月绩效成绩计算班组成员绩效考核得分。
（三）班组长审定绩效成绩，并根据确认的考核得分排序，确定绩效等级，在班组内部公布，并提交中心领导审阅。
第十五条 建立工作积分看板制度
班组长应按月对班组成员考核结果、等级积分进行公布，并定期与员工开展绩效面谈，辅导制定绩效改进计划，督导执行。
第十六条 实行绩效沟通制度：根据工作积分执行情况，每周班组召开“绩效沟通会”，班组全体人员对执行中遇到的问题进行总结分析，讨论确定下一步目标，征集员工意见，处理员工申诉，并形成会议记录或绩效沟通反馈面谈记录。
第十七条 工作积分的几点说明
（一）班组员工绩效考评实行班内考评制，班组员工每日工分由班组长或绩效考评员负责记录、统计，采取“日结日清”的形式，每日对员工绩效分值进行统计计算，双方确认签字。主要以当天工作任务完成情况回查、月度工作完成情况质量回查及人员工作态度、表现为准。
（二）除当天工作任务单以外增加的工作任务，中心或班组安排的临时性工作，必须在安排时间内完成，并在得到绩效工作小组确认后给予相应分值。
（三）班组事务性任务平均分配给个人，保证个人工作机会均等，但因客观及主观原因不能完成个人事务性任务时，应在有效期之前填写工作移交明细表，确认签字后，班组进行二次分配，如因不移交工作造成工作延误，按禁绝事件中的相应分值进行考核。
（四）班组有特殊工作任务或临时出现较大异常情况时，班长有权决定0.5-2分/项的加（扣）分；班委会有权决定3-10分/项的加（扣）分。
第五章 绩效考评结果应用
第十八条 员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴
定、教育培训的重要依据。第十九条 班组员工绩效考评结果作为年终推选各类先进的依据。业绩考核结果，按同类企业得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上，A级占比25%、B级40%，C级30%，D级5%。
第二十条 员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年绩效等级直接评定为D级：
（一）无正当理由拒不接受领导安排的工作，经直接领导和上一级领导教育，仍不改正的；
（二）累计发生三次未能按要求完成本职岗位任务或领导交办任务（事先向领导讲明原因，同意调整的除外），给工作造成直接影响的；
（三）本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因但未能及时向领导汇报、处理，贻误工作，给企业经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的；
（四）因工作失误、失职等原因被投诉，经核查属实的；
（五）对安全生产事故负有直接责任，受到行政警告及以上处分的；
（六）累计旷工3天及以上的；
（七）违反党风廉政建设责任制和廉政准则等有关规定，受到纪律处分的；
（八）违法违纪受到党纪政纪处分或刑事处罚的；
（九）违反《中华人民共和国治安处罚法》受到公安机关治安处罚，情节严重的；
（十）因员工诚信问题给企业造成重大负面影响的，以及经公司绩效管理委员会认定的其他情况。
第二十一条 班组长被评为A级，当年班组A级员工比例可上调至30%；班组长被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至20％。
第二十二条 建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。
第二十三条 员工违反国家法律法规和公司规定，发生特别重大安全与质量责任事故、特别重大违纪案件等，根据公司相关规定进行专项考核。
第二十四条 班组月度绩效分值、绩效分值分别用于月度、绩效薪金核算。
（一）班组绩效薪酬基数（M）计算规则
S:班组绩效薪酬总额 :班组全体员工总分数
（二）个人当月实际绩效薪酬（F）的计算规则：
B---个人考评工分值 M---班组月度薪酬基数
（三）中心或上级部门在检查工作中查出问题，按技术员（安全员）/责任人4:6比例进行考核，实行责任连带。
第二十五条 员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，优先推荐参加各类人才选拔、升迁竞聘、奖励性培训等；上绩效考核结果为B级及以上或近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级技能鉴定和职称评定；员工绩效考核结果为C级及以下，取消评优评先资格。
第二十六条 员工绩效考核结果连续两年为D级，必须在岗参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，在此期间绩效工资按实际考核得分兑现50%至考试合格后恢复。
第二十七条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。
第六章 绩效考核的反馈、申诉
第二十八条 每月末，班组长定期与班员进行绩效面谈，沟通评估结果，分析工作得失，提出工作期望和要求，来提高绩效表现。
第二十九条 班组员工绩效申诉
班组成员共同监督班长的考评工作，并有义务就考评过程中的违规事项提出意见，由班组集体协商解决。
对考核结果有异议或未按制度执行的事项，员工可填制“考评结果申诉表”（见附件4）向中心提出申诉。
第七章 附则
第三十条 本办法经班组全体人员讨论通过，并报请变电检修中心批准后执行。
第三十一条 本细则自发布之日起执行。附件：
1.员工工作任务积分标准
2.员工月度工作任务统计表 3.员工月度绩效考评表
4.考核结果申诉表
附件1
员工工作任务积分标准
工作任务
（一）电气试验1 2 3 4 5 6 7 8 9 编号 具体任务描述
750kV变电站设备验收、见证试验
330kV变电站设备验收、见证试验
750kV变电站带电检测 330kV变电站带电检测 750kV变压器例行试验 330kV变压器例行试验 110kV变压器例行试验 66kV变压器例行试验 35kV变压器预防性试验
标准积分 15 30 25 15 12 10 11 12 10kV变压器预防性试验 750kV变压器诊断性试验 330kV变压器诊断性试验 10 40 30 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
110kV变压器诊断性试验 66kV变压器诊断性试验 750kV变压器交接试验 330kV变压器交接试验 110kV变压器交接试验 66kV变压器交接试验 35kV变压器交接试验 10kV变压器交接试验 750kV断路器例行试验 330kV断路器例行试验 110kV断路器例行试验 66kV断路器例行试验 15 70 60 40 20 15 15 25 20 15 12 26 27 35kV断路器预防性试验 10kV断路器预防性试验 750kV断路器诊断性试验 10 10 30 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
330kV断路器诊断性试验 110kV断路器诊断性试验 66kV断路器诊断性试验 750kV断路器交接试验 330kV断路器交接试验 110kV断路器交接试验 66kV断路器交接试验 35kV断路器交接试验 10kV断路器交接试验 750kV互感器例行试验 330kV互感器例行试验 110kV互感器例行试验 20 15 35 30 25 20 15 15 20 15 10
66kV互感器例行试验 35kV互感器预防性试验 10kV互感器预防性试验 10 8 8 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54
750kV互感器诊断性试验330kV互感器诊断性试验110kV互感器诊断性试验66kV互感器诊断性试验 750kV互感器交接试验 330kV互感器交接试验 110kV互感器交接试验 66kV互感器交接试验 35kV互感器交接试验 10kV互感器交接试验 66kV电容器组行试验 35kV电容器组例行试验 20 15 15 30 25 20 20 15 15 15 12
66kV电容器组诊断性试验 35kV电容器组诊断性试验 66kV电容器组交接试验 15 12 20 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
35kV电容器组交接试验 750kV电抗器组例行试验 330kV电抗器组例行试验 66kV电抗器组例行试验 35kV电抗器组预防性试验
750kV电抗器组诊断性试验330kV电抗器组诊断性试验66kV电抗器组诊断性试验 750kV电抗器组交接试验 330kV电抗器组交接试验 66kV电抗器组交接试验 35kV电抗器组交接试验 25 20 10 10 25 15 50 40 25 25
110kV电缆例行试验 66kV电缆例行试验 35kV电缆预防性试验 20 15 15 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
110kV电缆诊断性试验 66kV电缆诊断性试验 110kV电缆交接试验 66kV电缆交接试验 35kV电缆交接试验 750kV避雷器例行试验 330kV避雷器例行试验 110kV避雷器例行试验 66kV避雷器例行试验 35kV避雷器预防性试验 10kV避雷器预防性试验 750kV避雷器诊断性试验25 20 30 25 25 25 20 15 12 10 10 30
330kV避雷器诊断性试验 110kV避雷器诊断性试验 66kV避雷器诊断性试验 25 20 15 88 89 90 91 92 93 94 95 96
（二）化学专业试验
750kV避雷器交接试验 330kV避雷器交接试验 110kV避雷器交接试验 66kV避雷器交接试验 35kV避雷器交接试验 10kV避雷器交接试验
750kV变电站接地电阻测试330kV变电站接地电阻测试110kV变电站接地电阻测试
750kV变电站变压器油例行试验
30 25 20 15 15 25 20
330kV变电站变压器油例行试验 3
110kV变电站变压器油例行试验 4 5 6 7 8 9 10 11 12
750kV变电站变压器油诊断性试验
330kV变电站变压器油诊断性试验
110kV变电站变压器油诊断性试验
750kV变电站SF6气体例行
试验
330kV变电站SF6气体例行
试验
110kV变电站SF6气体例行
试验
750kV变电站SF6气体诊断
性试验
330kV变电站SF6气体诊断
性试验
110kV变电站SF6气体诊断
性试验
（三）专项工作2 春、冬查活动自查及整改 专项排查 10 3
（四）工作票 2
（五）班组日常工作 1 2 3 4 5 6
各类专项工作总结
第一种工作票 第二种工作票（施工、动火
票）
材料报表 绝缘工器具送检 教育培训 周缺陷报表 月缺陷报表 月工作情况报表 3 10 2 2 2 8 9 考勤报表 应急演练 安全活动记录 2 2 3 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
应急抢修 上报工作计划 工作总结 党政工团工作 班组日志记录 班务记录
可靠性数据录入系统 信息系统管理维护 办公用计算机维护 交领材料、资料 工作方案编制
及时填写试验报告，各种记4 4 5 3 3 10 5 1 1 2 2
录、报表
做好自学培训，技术经验交
流
工作积极向上，按时参加技
术培训完成学习记录
（六）临时性工作 1
（七）各类活动及新闻稿件 2 3 4 5 6 7
临时性通知工作及上报材料
大型创优、迎检等准备工作 本公司发表稿件、图片
青海省电力公司发表稿件、图片
青海电力报发表稿件、图片 省级媒体、刊物发表稿件、图片
西北系统网媒体、刊物发表
稿件、图片
国家电网报及国家级媒体发
表稿件、图片
3-10
3-20 3 15 9
制作培训课件 参加中心及公司活动 2-4 10
合理化建议被中心或公司采
纳
（八）工作态度 1 2 3 4 5
（九）加班 2
参加各类知识竞赛、技术比
武
由班委会集体讨论决定加分 工作现场正确佩戴安全帽，不发生习惯性违章
关心班组成员动态，及时反
馈员工需求帮助
班组好人好事 个人内务整齐，不影响班容
加班4小时以内 加班4到8小时
5-20 2 8 4 加班至22时后
下班时间因公开会、学习10 3
附件2：
序号 日期
任务编号 任务等级
责任系数 得分
合计
考核人签字 附件3
员工月度工作任务统计表（模板）
工作任工作人员及其务
责任系数
标准积地区
姓名姓名姓名分
质量系数
调节系数
责任系数 得分
责任系数 得分 …
…
员工确认签字
…
员工月度绩效考评表
考核评价内容
序号 姓名
月度绩效
月度月度
绩效等级
工作任劳动纪律
务积分
考勤等工作态度等级 级 考勤得分
… … …
附件4：
考评结果申诉表
申诉单位名称
考核得等级 积分 分
工作态度得分
… …
… …
… …
绩效结果反馈日 期
申诉日期
申诉事项：
申诉理由（可附页）：
申诉单位修正建议： 申诉部门（章）： 日期：
受理意见：
部门（章）：
日期：
核查结果及处理建议（可附页）：
部门（章）：
日期：
在员工绩效考评指标内容的设计方面, 既要重视把员工的产出即绩效结果作为考评对象, 又不能忽视员工的绩效行为和过程对绩效的影响;既要重视量化指标的设计, 又不能忽视非量化指标的设计。因此在确定员工绩效考评指标内容时, 应综合考虑到以上两方面的指标。即员工绩效考评指标由两部分组成:一部分是以业务指标为主的关键绩效指标 (KPI) , 即工作业绩指标;另一部分是以工作态度和能力为主的绩效考评指标, 即员工绩效考评指标包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。
工作业绩是指在考评期内被考评人的关键工作成绩, 主要包括工作的数量、质量、方法、效率及目标实现程度。通过绩效考评项目小组的集体讨论, 对各评价岗位确定关键业绩指标 (KPI) 进行考评。
对员工工作能力的考评指员工在岗位工作中发挥出来的能力, 目的是鼓励员工个人能力的发挥及提高。制定工作能力考评指标的标准时, 一般按照公司对工作能力的基本要求, 通过绩效考评项目小组的集体讨论, 选择最重要的能力指标作为工作能力的考评指标, 同时要将工作能力的考评指标尽量细化和行为化。
对员工进行工作态度的考评就是考评员工在工作中付出的努力程度, 即对工作的积极性进行衡量。工作态度的考评可选取对工作能够产生影响的个人态度, 如工作纪律、工作主动性、工作独立性等等。
二、绩效考评指标设定
港务集团中层员工的绩效考评的具体操作方法, 分别从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面对整层员工进行考评。中层员工的KPI主要来源于战略层分解的部门目标, 通过完成本部门的工作为企业及相关部门提供相应的工作与业务支持, 对企业整个业务流的支持, 对企业目标的贡献。具体考评指标见表1:
本文采用一种基于模糊数学的综合评标方法———模糊综合评价法, 建立中层员工绩效评价模型。本文选择某港集团某公司的5位中层员工为研究对象, 向公司内其他员工, 包括高层领导、其他中层员工和基层员工发放问卷调查表, 共选取20人进行调查, 共计发放问卷20分, 收回20分, 全部有效。对问卷调查结果进行统计分析, 并计算考评结果。本文仅以其中一位被调查者的相关数据为例列举计算过程。
第一步, 确定权重的综合排序向量。利用层次分析法可以计算得到个指标权重, 准则层的权重集为:W= (0.4018, 0.2693, 0.3289) ;
指标层的权重集为:W1= (0.1810, 0.1214, 0.0994) , W2= (0.0513, 0.0344, 0.0420, 0.0344, 0.0296, 0.0281, 0.0248, 0.0248) , W3= (0.1083, 0.0594, 0.0887, 0.0726) 。
第二步, 确定单因素评价矩阵。将问卷调查进行整理分析, 结果见表2:
于是, 可得模糊评价单因素评价矩阵如下:
第三步, 综合模糊评价。
通过上面的计算得到各指标层的权重集Wi和隶属矩阵Ri, 即可计算一级模糊综合评判矩阵Bi。
由计算所得的准则层各指标的权重集W和计算的隶属矩阵B=[B1B2B3]T通过以下公式运算得到U对V的隶属向量, 即总的评判结果:
经过归一化处理得:
本文构造等级赋值矩阵
进而得出会计信息可信度最终评价得分
该数据为这位中层员工的最终评价得分, 运用同样的方法进行计算得到其他四位中层员工的绩效评价得分分别为82.91、80.06、75.41和71.22, 可见, 这位中层员工的绩效表现并不突出。完成本评价之后, 本文与该集团相关领导和职工进行座谈, 他们对这几位中层员工的定性评价与本评价结果基本吻合。
摘要：绩效考评是一个系统的过程, 从绩效考评方法的选定到绩效的实施, 怎样避免绩效考评出现的误差, 如何确定绩效考评的主体、周期, 以及绩效考评指标的选择都应制定详细的方案。本文在建立考评指标体系之后选择模糊评价方法对某港集团某公司的5名中层员工进行考评评价。
关键词：港务集团,绩效考评,模糊评价
参考文献
[1]邓雪琳.基于模糊综合评价法的地方政府公务员考核[J].统计与决策, 2009.
[2]刘佳俊.广钢集团中层经营管理人员绩效考评工作的实践与思考[J].冶金管理, 2009.
一、让知识型员工了解期望
当员工明白企业期望他们做些什么的时候，他们不仅会努力实现这些期望，甚至还会超越这些期望。如果知识型员工不清楚自身的目标，自然就不知道何时可以实现，或者是否已经实现。“期望”在绩效考评的每个步骤中都起着重要的作用。比如，在设定目标的时候，知识型员工和管理人员对所要完成的任务，完成期限，以及是否存在预算限制等问题必须有一个清晰的认识;在监管绩效的时候，他们又必须就监管内容达成一致;在绩效评价与反馈阶段，如果产生了绩效问题，那么就需要明确地提出改进绩效的期望，同时指出不能改进的后果。
二、以沟通为纽带，让知识型员工充分参与绩效考评全过程
绩效考评强调员工与主管人员的共同参与，从而形成一种绩效伙伴关系。由于知识型员工具有较高的素质，能够与他人进行很好地交流，因而在考评过程中，主管人员与员工之间进行全过程的沟通至关重要，直接影响到绩效考评的成败。
在计划阶段，沟通的主要目的是管理者与知识型员工对工作目标和标准达成一致。首先是主管人员对团队的工作制定计划后，进行分解并提出对于团队中每个成员的目标要求，知识型员工作为团队的一员则要根据分解给本人的工作再进行详细的计划，确定本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管人员进行反复沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判绩效的依据和标准。
在绩效考评阶段，沟通的目的主要有两个:一是知识型员工汇报工作进展情况时就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对知识型员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效指标确定后，与知识型员工就指标及其考评办法进行沟通，有利于增强组织绩效考评对知识型员工行为与结果的导向；考评过程各方面参与和充分沟通，有利于客观真实地甄别、反映知识型员工的绩效状况，也有利于成员之间相互了解，促使知识型员工在努力完成“任务绩效”的同时，充分注重“关系绩效”，以形成良好的团队工作氛围。
在绩效评价和反馈阶段，知识型员工与主管进行沟通主要是为了对员工在评价期内的工作进行合理公正和全面的评价。就考评结果进行沟通，共同制定有针对性的绩效改进计划，可以使知识型员工了解其绩效状况，增强与主管之间相互了解，进一步开发员工的潜能，为个体与组织绩效的改进奠定基础。
由于知识型员工受人尊重的需求很高，所以主管在代表组织行使绩效考评职责，在评价知识型员工时应“给足面子”，先对“事情”，后对“人心”。即在他们接受评估意见后，还要与他们讨论新的目标，制定具体的绩效改进计划。在讨论他们工作绩效并做评估时，用语要具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价，评价结果若过于笼统，会使知识型员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可行性。在做描述性评价时，不要轻易下结论。绩效评价主要讨论绩效而非人格，如果主管过早下结论，很容易攻击知识型员工的人格特征，甚至人的品质，就会挫伤他们的自尊心。再有，在沟通中应充分考虑知识型员工的实际需求和心理承受能力，设法打动“人心”。
三、科学确定多个考评主体参与考评的侧重点和权重，以改进绩效考评的信度
从前面的分析我们可以进一步看出，有三个因素会妨碍知识型员工的发展:（1）知识型员工可能在组织中具有一定的权力，这种权力减少了获得来自于他人反馈的可能性，因为下属倾向于避免批评有权力的人;（2）因为工作需要，他们一般表现得比较称职，所以接受批评的意愿与能力降低了;（3）知识型员工的经验、能力、成功和对资源的获得把自己与他人区别开来，这在一定程度上妨碍了他们能力的充分发挥。
由于知识型员工具有较强的自主性和独立性，再加上其工作的复杂性决定了上级和下级拥有考评其绩效完整信息的可能性越来越小，选择拥有关于工作成果、行为、能力和特质相对充分信息的考评主体，并组合使用这些考评主体，是企业有效考评的必然之举。企业需要从流程与价值增值的角度对考评主体进行新思考，让直接使用知识型员工工作成果的内、外部客户参与绩效考评，以便更加客观、真实地反映知识型员工预期的业绩与行为。另外，从实践的角度来说，自我考评是自我管理的核心，对知识型员工尤为重要:（1)它能提高知识型员工的尊严，使其有一种主人翁的感觉;（2)它将管理者放在顾问而不是裁判的位置，这更符合现代人力资源管理的思想;（3)促使知识型员工自我激发、自我激励，同时减少了被考评者的心理防卫倾向。因此，笔者认为，自我考评的结果对知识型员工来说可能是另一个宝贵的反馈来源，在现实操作中可以适当加大自我考评结果的权重。
四、加强考评前的培训
绩效考评是一项复杂的工作，往往需要投入较大的人力、物力、财力，因而在绩效考评前进行有效的动员与培训是相当必要的。绩效考评前培训包括对考评主体和知识型员工两个方面。
对考评主体的培训侧重提高他们的业务评估能力，减少或者避免考核评定产生对比效应、近因效应、晕轮效应、与我相似的判断误差、居中现象和偏松偏紧等现象，使他们科学地掌握评估方法、评估流程和评估制度。同时要提高评估者的自身素质，强化他们的主人翁意识，使他们以公司目标、公司利益为重，摒弃个人偏见和个人利益，一切以事实为依据，客观公正地进行评估。培训的内容一般包括两个方面：一是培养正确的态度，提高对绩效考评及其意义、人力资源开发与管理和考评关系的认识。二是提高专业知识和技术水平，包括考评中容易产生错误的原因及其防止对策、考评方法、文件资料和数据处理的方法、专用工具与设备的使用技术等。
由于绩效考评强调知识型员工的主动参与，需要提高与之相关的各方面综合技能，包括参与目标设定、自我管理行为等，对知识型员工的培训有助于将企业的绩效考评有关制度规范化，并形成一种支持业绩的良好企业文化与氛围，把推进绩效考评与企业的组织发展内在地联系在一起。
五、适度激励
美国学者曾经引用许多实际案例，对绩效考评的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败，看不到成功就不能给予奖励，不奖励成功，就可能在鼓励失败，鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此，绩效考评必须有激励功能，需要进行适度激励。绩效考评的结果不同，员工在工资、奖金、晋升、使用和培训方面获得的待遇就应不同。这样，考评才具有激励性，才能达到奖励先进，鞭策后进，激起员工的上进心的效果。
六、处理好绩效考评的结果与晋升的关系
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