留住核心员工

留住核心员工

留住核心员工 篇1

“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。

王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。

进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。

核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4％上升到目前的21％。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？

跳槽的季节

在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”

在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19％，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37％，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24％，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80％。

形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12％。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？

一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70％的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32％的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30％。

核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工（技能卓越的专业人才）的代价是他们全年工资的10倍之多。

什么让员工留下来？

对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？

在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。

作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。

那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。

如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。

留人更要留心

从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。

留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。

留住核心员工 篇2

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜, 纪美霞.企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J].企业管理, 27-28.

[2]仲明明, 沈进.对企业留住核心员工问题的探计[J].北方经贸, 2005 (5) :99-100.

[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

留住核心员工 篇3

关键词:核心员工 愿景 愿景管理

美国人力资源管理学者利·布托纳姆在《留住核心员工——24种赢得人才战的策略》中指出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。针对核心员工的流失问题,研究者从不同的角度提出解决策略,但还是不能从根本上留住他们,这已成为企业家头痛的问题。核心员工作为企业发展的关键资源,若有效降低其流失率,将会大大增强企业的竞争力。本文拟从愿景管理的角度,探索如何对核心员工进行有效管理,以减少流失率,促进企业的稳固发展。

一、核心员工的定义及其心理特征

核心员工是企业发展的重要推动力,因而,企业经营者首先必须要明确的是,什么样的员工才是核心员工以及核心员工的心理需求。特别是要对核心员工的心理特征有正确的认识,这样才能够更好对核心员工进行有效的管理,降低其流失率。

(一)核心员工

核心的本义是内核、中心。核心员工是指那些拥有专业知识和专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业发展产生深远影响的员工。核心员工是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。核心员工拥有的专业知识和专业技能,能够有效地推动企业发展,提升企业的绩效。一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20-30%,他们集中了企业80-90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工具有不可替代性,具体表现在三个方面:

1.核心员工是企业正常生产经营活动中不可替代的重要因素

核心员工的专业知识和专业技能在企业日常的生产经营中发挥着重要的作用。

2.核心员工在一定的时空上具有稀缺性

核心员工的成长是需要一个较长的周期,任何初入职人员成长成为一名核心员工都需要较长的时间,这就导致核心员工在一定时间和空间里的稀缺。

3.核心员工具有很强的榜样示范作用

核心员工拥有一般员工无法比拟的技术优势和人脉优势,是员工群体中的标杆,对于促进员工素质和能力的成长方面有着巨大的作用。这些在很大程度上也使得他们成为企业不可替代的员工。

(二)核心员工的心理特征

由于核心员工本身具有知识的独占性、数量的稀缺性等特点,决定了其心理特征与普通员工之间有着很大的差异。

1.高自身价值优越感

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力,这种能力来自于他们自身所掌握的专业知识和专业技能,这种知识和能力很难复制,并对企业发展至关重要。这种专业知识和专业能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来,同时其社会敏感性更强,希望得到企业更多的重视和尊重。

2.高心理期望值

核心员工能清楚、准确地判断自我贡献对企业经营生产的重要性,从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与机会,参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报,直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。

核心员工具有实现自我价值的渴望,往往更注重自身价值的实现,期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献,注重他人、组织及社会的评价.强烈希望得到社会的认可和尊重。

3.高专业忠诚度

核心员工的高专业忠诚度来自于自身专业知识和技能所带来的自身价值的优越感。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽,使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工流失的危害

物以稀为贵,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,一旦流失,对企业造成的损失难以估量。这种损失,是一种连锁反应,特别是在当今金融危机时期,会对企业的发展造成重创。

首先,核心员工的流失将会增加竞争成本和人力资源开发成本。核心员工的培养需要企业投入大量的人力、物力、财力,而且核心员工的成长是一个过程,需要一定的时间,他们的流失,会给企业未来的发展造成很大的困难,大大增加了企业人力资源开发的成本。同时核心员工流失到同行业的竞争对手那里,将会大大增加企业的竞争成本。

其次,核心员工的流失会降低员工工作绩效。核心员工的流失,往往会产生连锁反应。例如管理层面核心员工的流失,就会造成企业经营理念的中断,管理团队失衡,严重时会造成管理层的瘫痪;销售部门核心员工的离职,会造成企业的商业机密的外泄和市场份额的流失。这种连锁反应往往伴随着核心员工的集体跳槽。这种集体流失,在金融危机时期,无疑将会是企业致命的打击。

再次,核心员工的流失会使得企业形象受损。核心员工的流失,会使企业的外在和内在形象大打折扣。在行业内以及社会上的声誉产生一定程度的损害。核心员工有着资深的从业经历,在本行业内部具有一定的影响力,他们的流失将会给企业带来负面效应,使企业在社会上,在求职者的心目中的地位大打折扣,对企业未来的发展十分不利。

因此企业要采取相应的管理措施,降低核心员工的流失率。企业核心员工的发展在很大程度上决定了企业的发展,核心员工的管理是企业发展战略的重要组成部分。

三、愿景管理视角下的留住核心员工的策略

核心员工的高流失率使得企业管理者不得不从单纯的薪酬激励策略转向多元化的管理策略,以便能够有效的降低核心员工的流失率,留住核心员工。管理者尤其要关注核心员工独特的心理特征,培养核心员工形成清晰的个人愿景,同时将核心员工的个人愿景与企业的共同愿景结合起来达成一致。基于愿景管理的方法,降低核心员工的流失率,保证企业的健康发展。

(一)开发共同愿景,留住核心员工

共同愿景是渗透在企业的日常工作的方方面面,而它的开发是一个长期的过程。共同愿景不是由领导者单方面制定的,它需要员工和管理者一起来开发。在共同愿景的开发的过程中,企业的管理者要有一个开放的心态充分的了解员工心目中对于企业未来状态的阐述,以倾听者的姿态出现,认真的对待核心员工对于企业愿景的描述,因为这种描述中间蕴含着核心员工的个人愿景,对于充分调动员工的积极性,有重大意义。只有核心员工的广泛参与开发,这种共同愿景在未来的激励作用才会越大。因此在开发企业共同愿景过程中,必须重视核心员工参与,倾听核心员工的声音,重视核心员工的建议。

(二)协调个人与企业之间的愿景冲突,留住核心员工

加里·胡佛说:“愿景:企业成功的真正原因。”共同愿景一旦建立,将孕育无限的创造力,形成强大驱动力。但是这必须是强大驱动力的发挥,必须是在企业的共同愿景和核心员工的个人愿景一致的情况下,才能够产生。因此要协调个人与企业之间的愿景冲突,发挥共同愿景强大的激励作用,有效改变核心员工的态度和行为,提高核心员工的凝聚力,激发员工设置高质量的目标,提高自我效能感以及高绩效。在核心员工的榜样示范作用下,能激发全体员工对共同愿景承诺的奉献精神,激励企业员工共同努力,奋发向上,追求卓越。这种发自内心的创造性的劳动,能提高组织绩效。促进企业稳固、健康发展;同时还能够有效的提高企业的竞争力,保持企业的活力。

(三)实施愿景监控,留住核心员工

共同愿景是精心设计与长期开发的复合体。由于企业所面对的环境是动态且持续变迁的,所以共同愿景在开发之后并非是恒久不变的,它是一个动态发展的过程。无论共同愿景多么科学,曾经多么行之有效,但它只是适用于一定阶段,需要进行监控,定期检阅,以检测其适切性。随着内、外环境变化,管理者应根据所面临的不同情境,审时度势地对原初的共同愿景做出相应的调整。否则会出现对新环境的不适应性,进而阻碍核心员工的发展。因此,企业要建立健全评价和反馈机制,顺应内、外环境的变化,对共同愿景本身不合时宜的情况和执行过程中出现的偏差,及时予以调整、控制、修正和完善,保证共同愿景在建立和实施的过程中始终体现时代性、把握规律性、富有创造性。

注:本文作者胡啸天为华东师范大学职业教育与成人教育研究所在读研究生。

参考文献:

[1]杨江城.愿景管理.重塑企业灵魂[J].施工企业管理,2006,(12).

[2]范微,杭虹利.愿景管理.走向卓越[J].经济时刊,2003,(8).

[3]沈艳.知识型员工管理新理念——愿景管理[J].经济师,2005,(10).

[4]陈瑞贵.愿景管理之研究[D].上海:复旦大学,2005.

[5]储祥荣.企业核心员工流失的问题和对策[J].广东经济,2009,(7).

留住核心员工的三步曲 篇4

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔・盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值，分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。

界定核心员工

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

绩效标准在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI(Key performance indicator，关键业绩指标)的方法;在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model(胜任能力模型)的方法来进行。

对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果;对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。

绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度(如图1)。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的“双高员工”。对于在多个绩效周期连续表示为“双高”的员工则为公司的核心员工。

战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

替代性标准按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

明晰核心员工的动机需要

根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。

根据翰威特咨询公司“中国最佳雇主”调研小组在对18,714份员工调查问卷的数据分析结果，驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前，国内外所有的研究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励-保健的双因素理论。但有充分的证据显示，即使在上述几个方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心员工的流失都很难避免。哈佛商学院的心理学家蒂莫西・布尔特(Timothy Bulter)和詹姆斯・沃尔德卢普(James Waldroop)经过长达的研究，提出了深层志趣(deeply embedded life interests，指人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，他们与人们的性格交织在一起，密不可分，

)的概念，总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣，分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。

在上述显性因素得到满足后，只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。中央电视台推出的“最佳雇主”评选活动的一个核心理念就是“快乐工作”，在众多的“快乐因子”中，深层志趣这一潜在需要就是驱动员工快乐的核心源泉。

留住核心员工

急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。

持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。

工作雕塑，满足深层志趣完善的人力资源系统只提供了降低员工流动的必要条件。在“挖人”与“反挖”的博弈中，各方的招数层出不穷，就连曾被奉为“金手铐”(期权或其他滞后报酬)的留人方式也被“黄金问候”(golden hellos，以签约奖金来买断金手铐)轻松化解。针对留人难的现状，蒂莫西・布尔特和詹姆斯・沃尔德卢普两位教授在深层志趣的基础上提出了工作雕塑的概念，通过识别核心员工的深层志趣，为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性，工作雕塑给管理者带来了极高的挑战性，用两位教授的话就是要求管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。

根据两位教授的研究，实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣，最好将工作雕塑纳入到正常的绩效评估当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣，在确定下属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路，合理分配工作。

适合的才是最好的最佳雇主在吸引员工时，并不是瞄准最贵的、能力最全面的员工，而是尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼丽嘉酒店在招聘员工时，使用一个叫作优质选拔程序(Quality selection process)的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。

另外，诺和诺德(中国)公司在新员工入职后，对新员工的各个方面--尤其是价值观方面--进行严格的培训。培训结束会进行严格的考试，如果成绩不能符合公司的要求，公司仍然不会录用。

基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流动的概率。

降低流失后的损失 在强大的市场吸引力面前，很难保证核心员工的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度，将流失率保持在合理的范围之内。因此，企业应当适应核心员工流失所带来的影响，并尽可能减少流失所带来的损失。

实施外包，避免留人问题。如摩根公司(J.P.Morgan)与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟(Piannacle Alliance)，并将自己的信息技术工作外包给顶峰联盟，不但有效提高了公司信息技术的效率，而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑筋。

工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术的全面性成为同行业猎取的对象，造成大量的工程师流失。为此三星按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理，降低了流程对于某个员工的依赖程度，形成了员工对于流程的依赖。一方面，使以前掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术，市场竞争力大大降低;另一方面，即使员工离职，公司也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。

企业如何留住核心人才 篇5

人才是企业最宝贵的财富和核心竞争力，也是企业发展壮大的基石，核心人才更是企业人才基石的支柱。如何分辨核心人才，谁是核心人才，这需要我们把人事工作做扎实，做细致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中积极的为企业留住核心人才。

首先我们需要厘清两个概念，什么是核心人才？核心人才的标准是什么？核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。而要成为核心人才则需要满足以下几个条件：

第一、处于核心岗位，在企业或者部门中占据核心的岗位，具有不可替代性； 第二、具有核心岗位胜任能力，员工要有驾驭核心岗位的能力，且卓越的岗位技能；

第三、核心业绩，利用核心岗位，加上自身所具有的核心岗位胜任能力，为企业创造更多更广的业绩；

第四、对组织、对企业忠诚，这是核心人才条件中最重要的一条。在日常工作中需要梳理企业的核心人才，形成核心人才名单，在工作中一定要注意保密性，防止名单外泄。核心人才名单更像是一个共产党的潜伏名单，知道的人越少越好，仅限于企业大boss，人力资源部领导，如果范围再扩大，只能是各部门领导只知道本部门的核心人才，核心人才本人绝不能知道。这样的好处在于：防止企业内部、部门内部内斗导致凝聚力下降、员工工作不积极等不良影响的产生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名单，同时我们更需要了解核心人才离职的原因，从原因入手找寻挽留核心人才的方法。在工作中，我们要注意辨别员工离职的真正原因，做到心中有数，并在以后的工作中积极修正。员工离职的三大假原因：个人原因，家庭原因，薪水原因，换一个工作环境。经过调查研究员工离职的真正原因排首位的是与直接上级领导相关。离职对于企业来说是一件平常的事情，有利于为企业增添新鲜血液，使企业更具活力，但是企业员工的离职率应控制在15-22%之间，如果超出这个范围，且离职人员中包含核心员工，这将会产生诸多不良后果：企业错过黄金发展时期，付出巨大的机会成本；引起

技术、客户的流失，企业业绩下滑；造成企业人才断层，后续力量薄弱；引发一些在岗员工不安心工作，成为潜在的流失对象。

为了挽留核心人才，我们应该从以下方面入手：

1、从直接上级入手，管理好核心人才的直接上级。员工的离职很大一部分在于直接上级，或是工作安排不合理，指导工作没有方向性导致员工工作迷茫等。

2、设定用人部门的核心人才流失指标，并计入该部门的年终考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽专人负责员工动向，并及时向人力资源部上报员工动向情况；

4、给予核心人才股权、期权、年终分红、干股等激励措施，让核心人才有一个明确的奋斗目标。

5、内外职业生涯规划。外部职业生涯规划要在岗位上做足功夫，多开岗位上升通道，让核心人才有一个接一个的奋斗目标，员工努力有方向，并抓住其心理特征满足职位上的需求。同时在内部职业生涯规划中注重核心人才知识、技能的提升，鼓励其多参加专业技能培训，注重培养其解决问题的卓越能力。

6、有条件的企业实行事业合伙人等相关合伙制度，让核心人才为自己干事业。核心人才只有找到了为自己干事业的劲头才能真正的留下来，为自己的事业奋斗，最终为企业的大事业奋斗。

7、把重要职能工作分工做，流水线操作最佳。把核心岗位的相关工作进行拆分，环环相扣且使其具有可替代性，以此减少核心人才的流失给企业造成的损失。

8、加强企业文化学习培训，注重企业内部员工风格、习惯、能力的培养。在企业内部营造良好的文化氛围，促使大家积极践行，使员工能够张弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。与“家人”约法三章，积极做到去家族化。这一点主要指家族企业中，大量的亲属加入给企业造成的一些管理难题。

10、优先从内部选拔核心人才。企业在人才晋升上要预留一定的职位给内部员工，让员工有奋斗的激情，同时赛马不相马，能者居上。

11、建立良好的企业激励机制。激励要超出员工的预期，并积极创新激励方式方法，不陈旧。

12、满足员工的精神需求。在企业内部树立尊重人才、爱惜人才、关怀人才的风气。

13、重视心理契约。在于员工沟通过程中，注重员工微表情的变化；积极的进行沟通引导，倾听员工的诉求，并积极的解决员工所遇到的问题，解决员工的后顾之忧。

14、使命留人。把企业的使命愿景分解到每个员工身上，使员工与企业紧紧地联系在一起，为了共同的使命奋斗。

15、情感留人。企业也是一个讲情感的地方，感情留人是付出代价最小的方式，在工作中，要学会和员工做朋友，放下上下级的架子，平易近人，与员工打成一片，诚信待人。

16、组织诚信和工作氛围。企业承诺过员工的任何事情都要积极的办到，如果办不到需给员工一个交代，诚心诚意的对待员工，相互理解，创造融洽的工作氛围。企业对员工诚心诚意，将心比心员工也会对企业诚心诚意。

17、培训是最好的礼物。要有针对性、目的性的对员工进行培训，基层员工培训执行能力、企业文化价值观；管理层培训管理能力、部门间协调能力等，使员工感受到自己在企业发展有提升成长的空间。

18、为离去的员工系黄手帕。欢迎离去的职工再回到企业来；推心置腹的谈心或小型座谈会、欢送酒会；引入好马吃回头草。

留住老员工 篇6

一、企业业主的态度。

老板是企业的核心，老板对企业和员工的态度是企业向前发展的向心力。老板在企业里对员工要做的是治心，只有会治心的老板才会使员工与企业同成长共命运。像我们的老板在这方面就做得非常到位，不管是哪个车间或部门的主管要求他参加员工会议，他从不推辞也从不迟到，当邀请到他讲话时他都是非常礼貌的首先向大家言谢鞠躬，从不打官腔，总是把企业的愿景和未来呈现在大家面前。只要员工看到了老板就看到了希望。他与员工之间虽有距离但没有拘束。

二、看得见的福利。

福利是员工收入以外的收入，钱虽不多，但是，只要按时到位，这也是吸引留住新老员工的一种手段。我们福利分为两种，一是工龄补贴，进厂一周年天始享有。管理人员月补50元，普通员工月补30元，遂年增加，五年封项。每年年终发放。像管理人员满五年的每年就可拿3000元工龄补贴。普通员工可拿1800元。生日红包，凡在公司满三周年的员工既可开始享受此待遇。红包为80.180.280不等。意外工伤保险全保，其它保险自愿。

三、收入保障。

基层的操作员工是最现实的群体，他们不同于计时吃皇粮的员工。因为，他们是要上一天班才有收入。吃皇粮的不同，一周五天，一天八小时，多一分钟都不愿付出的，然后一个月一到就有钱了，只要公司不垮他永远无忧！在永康的一线操作员工都是按件计酬，多做多有，快手更有，少做了就少有，不做就没有，没有做的了就更没有。所以，如何保障员工的收入？这也是一个留住员工的一个高招。这个方法每个企业都有不同的方法我就不详述了。

四、制度以外的恩泽。

一般上点规模的公司，是不会预支预借工资或现金的。那么，我们公司也一样，除每个月按时发工资外，也不对员工预支预借。可是我们往往在招工的同时就会遇到这样的问题，招来的人员才报名就向你提出来做过几天后借点生活费什么的。针对这样的问题我们的老板配合我们做了一个制度以外恩泽行动，凡是员工有困难需要解决的，老板把钱借给管理人员由管理人员以私人的名义支给员工，这样不但帮助了该帮助的人，也增加了管理人员与员工之间的互信，同时也没有违反公司的财务制度。我们通过这种方式有效的帮助解决了很多有困难的员工及其家庭。

五、管理中的红脸和黑脸。

留住核心员工 篇7

(一) 企业与核心员工间的“二律背反”

按照康德的“二律背反”的概念, 企业中相互对立的劳资双发:企业方和核心员工一方在看待任何问题时都会依据自己的立场和原则去处理, 然而由于劳资双方之间先天自然的“矛盾性”与“冲突性”, 他们对同一个问题会有相悖的认识和看法, 这就自然会导致企业同核心员工中间陷入“二律背反”, 在“薪酬”、“感情”、“晋升”三个层面都存在这一问题。

(二) 薪酬激励留人存在的问题分析

薪酬在人力资源管理中是非常重要的一个模块, 然而用单一的“高薪酬”去留住企业的核心员工并不是一个明智的选择, 反而会陷入“二律背反”。因为从薪酬这个要素去看, 资方的底线和员工的诉求是相悖的。

1、“高”薪酬中“高”的异议

对于企业而言, “高薪酬”的“高”在大多数情况下是同企业内部其他普通员工去比较得出的结论, 而核心员工却可能会把薪酬水平放在整个行业内甚至跨行业进行比较。对于高薪酬中“高”的理解会导致企业付出的高成本的薪酬化为乌有, 起不到留住核心员工的作用。

2、增长的限度与极限

企业对员工提供的高薪酬以核心员工能给企业带来的最大利润作为上限的, 因此核心员工的薪酬不可能出现没有上限的持续增长;而核心员工则可能更看重与薪酬的持续性的增长, 而不是一个恒定不变的常量。从薪酬增长的持续性与极限上来看, 薪酬留人做不到十全十美。

(三) 情感培养留人存在的问题分析

情感培养留人策略对于新进企业的新员工而言可以帮助其快速融入企业, 但是对于培养核心员工忠诚度而言却存在着很大的问题。

1、企业给予的情感同核心员工实际想要的异议

在情感培养方面, 企业试图通过日常的亲切交谈以及轻松的氛围以轻松地方式传播企业的各种目标和工作任务, 然而核心员工对于这种层次的情感给予早已产生“抗体”, 核心员工追求一种更高层次的情感表达, 而不是工作层面的任务传达。

2、企业“单向输出”同员工渴望“双向交流”之间的矛盾

企业对员工的情感表达往往是一种单向的形式, 即使表面上是一种双向的交流, 但是实际上双向沟通的渠道很难顺畅进行。对于核心员工要么缺乏沟通路径, 要么难以直抒胸臆地表达自己真正想说的观点。

3、领导者投入的感情递减的趋势同员工对情感的需求递增趋势的矛盾

随着企业的发展壮大, 新进的员工越来越多, 而企业的领导者会逐渐减少对老员工的情感投入, 转而投向新员工。而相反老员工更期望得到领导的情感关注。这种情况下核心员工在心理上会受到一种冷落。这其中的落差和矛盾甚至会导致原有的情感积累化为乌有。

(四) 职涯规划留人存在的问题分析

通过职涯规划留人的核心在于通过对员工的职业生涯规划把核心员工的职业忠诚度和企业忠诚度很好的结合起来, 使得核心员工能够更好的为企业服务。然而, 在员工引入阶段、成长阶段、饱和阶段三个阶段中职涯规划所起到的激励作用是不一样的。

一个企业的组织是呈金字塔型的, 管理层面的职位数量是递减的。从企业的角度去看, 他们认为已经为核心员工提供了一个舞台, 但是核心员工会期待一个更大的空间。金字塔型的组织结构所提供的越来越少的职位会增加核心员工内心的不稳定。

表面上去看, “薪酬”、“情感”、“晋升”这些手段似乎是留住核心员工的上策, 但是实际上存在着很大的问题, 不可能从根本上解决核心人才流失的问题。那么信仰留人的优势又体现在什么地方呢?

二、信仰留人的优势分析

企业内的信仰就组织信仰, 它是一个企业长期坚持信奉的信念, 这种信念是承传组织文化、落实组织规范的内在动力。同时, 信仰相比企业文化、企业精神、愿景而言更强调员工的认同、服从与内化。

信仰的终极关怀和世俗性的属性使员工一旦树立了信仰, 就会平衡理想与现实的差距。具体而言, 信仰一旦树立就可以跨越“薪酬”、“情感”、“晋升”各个要素留人存在的问题。

从员工的价值层次上来说, 从低到高分为实用功利层次 (利害) 、伦理价值层次 (善恶) 、审美价值层次 (美丑) 、信仰价值层次 (信疑) 。薪酬和晋升只能达到员工价值层次中的实用功利层次, 薪酬的高低或者职位的高低会使员工做出“利害”判断, 但是企业觉得利、善的方面员工往往不是持同样的观点, 这种冲突就会导致留人的效果不佳。

“薪酬”、“情感”、“晋升”要素能够达到的员工价值层次还是相对低层次的水平, 在这种低层次的水平之上, 就会陷入企业与核心员工间的“二律背反”, 而唯有信仰能够达到核心员工价值的最高层次, 即“信疑”这个层面, 员工“信”了之后即不再怀疑, 员工与企业之间的价值判断就会达到一致。这种一致体现在员工对企业文化、价值观、愿景的认同、服从和内化。无论是企业文化、企业价值还是企业愿景, 只有上升到信仰的层面才会有价值, 文化只有被信仰才有力量去留住核心员工。

因此, 一个企业仅仅靠传统的“制度层面”去留住企业的核心员工是远远不够的, 必须依靠信仰的力量, 用信仰的终极关怀去留住企业的核心员工。

三、总结

对于核心员工这一企业最重要的人力资源, 企业仅仅采取传统的“制度手段”去留住企业的核心员工是不够的, 由于劳资双方先天的对抗性和利益的矛盾, “薪酬”、“晋升”、“情感”手段往往会使企业和核心员工陷入“二律背反”。因此, 必须依靠信仰的力量才能突破二者之间的“二律背反”, 由此形成企业方和核心员工之间的一致, 从而使核心员工建立对企业的忠诚度。

参考文献

[1]康德:《纯粹理性批判》。

经济不景气如何留住核心员工 篇8

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80—20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么企业如何能留住核心员工呢?

调整企业的人才战略

企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

营造卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

提供良好的职业发展机会

在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

要建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。