联合利华的职业生涯管理

联合利华的职业生涯管理（通用13篇）

联合利华的职业生涯管理 篇1

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。

综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结：

1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任

2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点

3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响

4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈

5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划

虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

联合利华的大豆计划 篇2

保罗·波尔曼（Paul Polman）希望作出改变。作为联合利华的CEO，波尔曼将可持续生产作为公司发展的重中之重，这种理念体现在Hellmann’s、立顿茶、多芬香皂、Axe身体喷雾等所有产品的生产上。另外，洗涤剂在改良配方，可以使用更少的水来冲洗；包装也更加节俭方便。联合利华正初步探索生产大豆油—它是蛋黄酱里的主要成分，却更加环保。

59岁的波尔曼宣称要让自己的公司变成地球上更好的管家和全球最佳公民，这并不是个例，但波尔曼所展现出的雄心壮志让他的计划非常独特。联合利华的“可持续生活计划”宣布要在2020年前削减一半的环境影响，还发誓要促进10亿人的健康，提高数百万人的生活质量，同时将联合利华的销售额翻倍。

要实现上述这些目标并不容易。从广义上讲，可持续发展意味着满足当今需要的同时，又要为明天节省资源。但是销售更多的产品却意味着消耗更多的能源和自然资源—这不太像是减少环境印迹的方式。

然而在上任6年之后的今天，波尔曼的一些承诺开始兑现。联合利华下属工厂的排放量比2008年下降了37%，而产量依然增加了。送到填埋场的垃圾也减少了85%。波尔曼也开始到处宣讲他的可持续发展理念，同时呼吁采取更严格的环保规范，反对追求短期利益的行为。

专注于宣传商界社会和环境责任的非盈利组织Ceres的主席明迪·卢伯（Mindy Lubber）表示：“如果说在可持续发展方面有哪个公司表现突出的话，那就是联合利华了。并不是说它做得完美，但波尔曼是以一种全面而长远的眼光在看问题。”

即使联合利华已经大步挺进这个新世界，仍然有很大的问题存在：可持续性到底是什么？这个口号听起来非常光明正大，但它的含义却并不明确，对于不同的人意义也不一样。就从制作Hellmann’s蛋黄酱用的豆油说起吧。

9月底的一天，倾盆大雨骤然而至。在爱荷华州的普莱森特维尔（Pleasantville），肯尼·苏特（Kenny Sutter）开着他的红色福特F-350驶过碎石路，赶去地里看看今年的收成。苏特在16.19平方公里的地里种了大豆、玉米和苜蓿，他并不是联合利华的员工，但波尔曼指着包括他在内的全球无数农民帮助公司开展可持续发展计划。

联合利华在美国所购买的大豆吨数要高于其他作物，波尔曼的一个目标便是保证在2017年之前公司所用的大豆油全部由可持续发展农场供应。但2012年联合利华刚开始研究这个问题时，便遇到了障碍：在美国并没有真正对可持续性大豆业实施认证的机构。

在世界其他国家，有负责对可持续性可可和咖啡产业认证的雨林联盟（Rainforest Alliance）这样的第三方机构，在南非，有可持续性豆业圆桌会议（Round Table on Sustainable Soy）对大豆认证。如果联合利华想要在美国认证可持续发展的大豆业，就需要创造这样的体系。

联合利华所采取的第一步便是求助粮食业巨头阿彻丹尼尔斯米德兰公司（Archer Daniels Midland，以下简称ADM）。ADM从包括苏特的农场在内的上百家农场购买大豆，在爱荷华州的得梅因压榨成豆油，再把豆油卖给联合利华。ADM同意提供帮助，促进可持续发展，于是爱荷华可持续性大豆项目诞生了。

联合利华创立了联合大豆委员会（United Soybean Board）和爱荷华大豆协会（Iowa Soybean Association）这两个贸易组织。世界野生动物基金会（World Wildlife Fund）也与联合利华签约，担任科学顾问。这些组织构成的大军开始接触爱荷华农场主。

他们给大豆种植户的优惠很简单：参加项目的种植户如果把大豆卖给ADM公司的价格每蒲式耳要多赚10美分，此外可以获得州政府配给的额外生态农业技术补贴，并接受可持续发展教育。在项目推行3年后的今天，种着1153平方公里土地的250名种植户都参加了这一项目。

实际上，联合利华并没有让种植户作太多改变。项目所要求的仅仅是种植户要更有生态意识，采用Field to Market软件，共享关于农场运行的海量数据。软件可以检测水利用率、温室气体排放和土壤碳水平，这些数据都被拿来与联合大豆委员会的标准作比较。只要种植户的耕种过程满足标准，他们所种的大豆便被认为是符合可持续性发展要求的。

到目前为止，联合利华和ADM公司并未强行推广这些标准。在爱荷华州项目所覆盖的大多数黄豆地并没有太多改变，据联合利华测算，已有28%的大豆满足“可持续性”的标准。

世界野生动物基金会也协助联合利华推行可持续性大豆项目，基金会私营部门主任杰夫·马尔科姆（Jeff Malcolm）说：“我们应当把可持续发展看做是一段旅程，而不是旅程的终点。”

联合利华企业文化 篇3

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

（1）凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。（3）导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

（4）激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

（5）约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

（6）竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

联合利华电话面试经历 篇4

联合利华的办事效率真是高，我04.02号刚投了供应链的简历，04.04号就进行了电话面试，HR是一位温和的年轻姐姐，先向我确认并核实了个人相关资料后，立即开始进行10-15min左右的电话面试。我毫无思想准备，因为这是我投了U家的管培生被刷之后，第一次接到的面试，而且是第一家外企的面试，而且没想到竟这么快。HR先问我如果电话面试过了，愿不愿意去简历所写的工作地点进行面试。我想了想，决定抓住这个机会，就回答一定去。然后面试正式开始，HR要求我进行英文自我介绍，苦逼的我根本都没准备过英文自我介绍，只能临场发挥，可惜长时间不练习，词汇量严重贫乏，寥寥几句之后就说不下去了。 HR接着问我英语六级成绩，我弱弱的回答了一下，心想一定是自己发挥的太差，以至于HR需要再确认下自己的英语成绩。。。说多了都是泪啊。接着HR改用中文面试，根据简历进行提问，问自己曾经作为leader的一次经历，我叽里呱啦说了之后，HR犀利的指出：你刚回答的是你作为组织协调者的经历，而不是 leader的经历，我尴尬的认同了，

HR接着问，为什么想报供应链，有什么了解等，我用自己的`性格问题回答了这个问题。HR根据我的回答进行下步提问，问了同学对我的评价，我性格上的优缺点等。我刚开始回答还不紧张，后来可能太在意面试结果，就变得紧张了，声音都有些抖了，HR应该也感受到了。HR又问我有没有其他公司的offer，我说有一家。HR接着问：如果联合利华也给你offer，你会选择哪一家。我当时如实回答会综合比较下。最后HR问我还有什么问题要问的，我就询问了两个问题。HR说如果进了，两周左右后会有通知。

宝洁产品和联合利华产品 篇5

洗发护发用品包括： 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍洗发护发系列 ; 个人清洁用品包括：舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳 ;

护肤用品、化妆品包括： 玉兰油护肤系列、SKII; 妇女保健用品包括： 护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生棉条; 口腔护理用品包括： 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷;

织物、家居护理产品包括： 碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适; 婴儿护理用品： 帮宝适纸尿片;

食品、饮料： 品客薯片 ;

联合利华的“全价值链”行动 篇6

2010年联合利华在全球范围内发布可持续行动计划，围绕“如何在发展公司业务的同时减少对环境的不利影响，并为社会做出更多积极贡献”，设定并提出了一系列具体目标：在达成2020年业务增长一倍的同时，将对环境产生的不利影响减少一半，并实现农业原材料100%的可持续采购。

经过3年的实践，联合利华认为，已经形成符合其自身业务发展特征的可持续商业模式，在促进业务增长，提升产品竞争力和增强品牌差异化方面都显示出了积极作用。

进步与变革

“可持续增长已经成为商业竞争优势。”联合利华北亚区副总裁曾锡文以中国市场为例做了进一步诠释，目前中国是联合利华全球第六大市场，到2020年预期销售达500亿元，有望跻身前三，可持续模式对促进业务增长将起到积极作用。

这一判断已经在联合利华过去三年的发展中得到了印证。

以“进步 变革”为主题词的《可持续行动计划三周年报告》显示，自2008年以来，联合利华在生产过程中单位产品的温室气体排放量、取水量和废弃物量分别降低了32%、29%和66%；超过75%的工厂实现了非危险废弃物零填埋；至2013年年底，实现了48%农业原材料可持续采购，并帮助57万小农户提高了生活水平。联合利华的收获也是丰厚的：通过在工厂实施生态措施节约了3.5亿欧元的开支，旗下几个融入可持续发展理念的品牌包括多芬、卫宝、Domestos和净水宝在这三年的平均增长都达到了两位数，在中国，多芬2013年的门店销售额更较2012年月均增长25%。

2013年，联合利华对每个产品类别和业务模块做了深入的回顾，并确定了一些能帮助公司更快推动可持续增长并清除发展阻碍的行动。在今年的可持续行动报告中，可以看到在“改善生计”这一目标下所作的三项新的承诺：推动工作场所的公平公正；为女性提供更多机会；以及建立更具包容性的企业。联合利华希望通过这三项新承诺实现变革，并支持实现公司的总体目标，即到2020年，随着业务的增长，在供应链体系中改善数百万人的生计，包括小农户、小规模分销商和年轻创业者。

全价值链管理

2013年，联合利华总部进一步明确了全球愿景：“实现业务增长一倍的同时，减少对环境的不利影响，并提高积极的社会影响；引领负责任的增长方式，启发人们通过每天的小行动创造大不同；打造市场竞争力，赢得市场份额，在所有国家/地区实现增长。”

对于一个拥有17万名员工，产品销往全球190多个国家的日用消费品公司来说，向着这样一个方向前进并非易事，联合利华是如何在业务发展和可持续行动中平衡前行呢？答案是全价值链目标管理体系。

在联合利华中国的官方网站上，“联合利华可持续行动计划”专题位置显著。其中可以看到包括改善健康和卫生状况、减少对环境的不利影响以及提高生活水平三大项下健康与卫生、温室气体、可持续采购等7个层面约50多个具体行动的实施情况，并按“已经实现”、“符合计划”、“不符合计划”和“已达成目标”四个指标来评判进程情况。这种将组织整体目标逐级分解，转换为单位分目标并以目标完成情况考核为终结的目标管理方式，让联合利华可持续行动计划的执行脉络和阶段成效清晰可见。

基于可持续行动计划与业务的紧密结合，联合利华关注从原材料采购到工厂生产再到消费者使用整个价值链上各个环节对于环境的影响。而在实践中，联合利华发现，整个价值链上，碳排放最多的竟是消费环节——其全产业链的温室气体总排放足迹中，从原材料采购到生产、运输、零售以及废弃物处理占据32%，剩下的68%均产生于消费者使用产品的过程。

“要减少我们对环境的不利影响，就必须要将消费者引入我们的可持续行动中来，引导他们的行为发生改变。”刘盛雪表示。经过大量的消费者行为研究，联合利华也发现，消费者也有“要为可持续发展做点什么”的想法。这正是“小行动 大不同”平台希望做到的。

载入新媒体

联合利华旗下有多种产品，如何找到一个能够与所有消费者进行沟通的话题显得尤为重要。在利用互联网资源展开营销成为企业市场运作常态的环境下，联合利华“小行动 大不同”的平台并不同于一般线上平台以产品和服务为主的沟通方式，而是选择以“可持续行动”作为与所有消费者沟通的内容。

“微力”是“小行动 大不同”平台的核心，具有可量化，易参与，可积累的属性。一方面，当一位消费者长期参与，即可累积自己的微力，看到自己每日小小的举动，积年累月可以产生很大的不同。另一方面，这一平台还显示出，当每一位消费者累积的力量汇聚起来的时候，就能够产生超越每个个体所能及的巨大能量。

联合利华倡导通过“小行动”带来“大不同”，不管是消费者用手指轻触屏幕来参与其可持续发展项目，还是整个企业参与到整个社会变革中所发挥的力量；只要每一个小行动都产生真实的积极影响，经过长期的累积就会对整个社会带来可观的大不同。

据了解，联合利华小行动大不同上线营销平台自运营以来，已累积吸引超过2万用户注册。在未来，这一平台将对联合利华旗下所有品牌开放以展开其可持续主题的消费者营销活动和企业的公益行动。同时，该平台也将有助于联合利华收集和深入挖掘用户参与可持续行动的习惯以及互联网消费的特征，从而更有针对性地展开营销及沟通。

联合利华洁诺牙膏策划分析 篇7

1.广告媒介策略：充分利用大众媒体，配合整体广告战略，以较少的投入赢得更好的效果。

(1)由于经费缺乏，所以主要以广播、杂志、报纸、户外广告和卖场广告为主，但也将消费对象及其消费行为特点结合考虑，尽可能使广告效果最大化。比如这些媒体都是城市生活中比较常接触到的媒体。

(2)虽然经费不多，但也力求达到全国与地方宣传、短期与长期宣传的目的，很不容易，广告活动会在全国的各个城市进行，选择的媒体既能呼应全国，地方性也强。其中媒体的分配就是全国性的报纸作为主要进攻媒体，先铺开声势，其次再利用除此之外的地方媒体来进行长期宣传。

(3)媒体能配合整体广告战略，如广播广告播放的时间是上班上学高峰期及晚餐后，配合“school programme”.2.公关营销策略：推广“school programme”，以较少的投入获取最大的效益。树立洁诺社会责任感的企业形象，提高品牌美誉度，让消费者了解品牌的同时，接受品牌理念，对品牌产生好感。

(1)对象行为分析地很准确，以城市中小学生为切入点，抓住其特点，达到很好的宣传效果。而且还可以培养潜在客户。

(2)将宣传最大化地延伸放大。让学生将印有洁诺的牙刷，牙膏即牙杯带回家，达到更深次的传播，而且使受众对其产生好感，树立品牌的形象。

总之，这则策划案的主要优点就是活动的效益性和目的的明确性，其次是它的媒介策略和公关营销策略，策划地很科学，结合了消费者的情况、不同媒介的特点和广告策划的目的，这两则策略也配合很好，而且各自在最少的经费情况下达到了较好的宣传效果，实现了策划目的。不足：

1.整个策划没有整体的系统性，前期调查及分析部分感觉和后面的策划内容没有太多的联系，如牙膏发展历程与市场现状，企业在中国市场的状况及趋势分析、主要品牌竞争对手分析等。后面的策划并没有与这些内容相对应的策略或战略。

2.策划中虽然分析了竞争对手，如国产牙膏的价廉物美和其他外国强势品牌，但是并没有应对策略，虽然这不包括在策划目的里。但是如果只是提高知名度，它该如何与这些品牌竞争。

3.策划的对象除了城市家庭成员还有注重生活享受的人士，但是广告创意、广告媒介策略和公关营销策略里都没有怎么体现后者这个对象，除了媒介选择策略略体现了一点。可能是由于经费不足的原因。

联合利华的职业生涯管理 篇8

销售量和产品创意两个重担都落在首席市场官和通讯 Keith Weed身上。 年联合利华 CEO Paul Polman 就将 Keith Weed位列公司高管并成为执行董事会的一员。当Weed先

生开心于看到这个绩效结果――上半年销售量就增长了7%使得联合利华在其竞争对手中位列前茅――但是Weed 先生还不满意。

Weed 先生说，“我们刚刚好找到了平衡，我们在创意之路上还能走的更远。”联合利华去年的品牌战略是“Crafting Brands for Life”，意在延续之前的品牌逻辑继续传递品牌的魔力。不走寻常路的Weed先生打破了既是他前任也是他朋友的Simon Clift的老路子，干脆直接的沿着自己“广告效果测试”的逻辑走下去了。

公司里有许多退休的老员工和一些高官都私下表示不看好Weed先生进行广告效果测试的这个决定。这是近期的一个漫长的争议：一些循规蹈矩的消费品类高官认为做广告就是为了卖出商品。同时，公司创意部和市场部的一些员工认为提前测试有滋生慢怠工作的可能。

“我增加了试播广告的预算这一举措得到很多议论，”Weed先生说，“我是有足够的把握，十足的把握，能证明我们试播过的广告会比没有试播过对市场销量的好处更多，这是不容置疑的。”

也就是说，Weed 先生承认公司的高管有时候因为错误的运用了广告试播方法而对这个举措(不奏效)而失望。Weed先生说：“如果你仅仅把试播当成需不需要走过的大门，事实上你在错误的使用这个方法。我们已经有大方向。我们有市场策略，有市场细分。同时，我们还有判断力和基本理论以及一系列前提和框架。所以对于我来说，有这么八件事是要考虑到的。”

即使现在有很多问题亟待解决，但是也很难把结果都归咎在公司身上。从最近的报告里回顾联合利华近十年的表现，Sanford C. Bernstein 的分析专家 Andrew Wood 说，公司已经从 年到 的不断失去全球市场份额走出来，过去三年都在不断占据新的市场份额。

根据 Bernstein 分析显示，从 年到之间，公司在全球主打的产品从低端产品上升为高端，

而在去年，公司在食品类销量排在行业中游，在美肤和个人护理方面排在雅诗兰黛后面位列第二，在家庭护理领域将位列第一。

当谈到产品创意方面，当Weed先生对于联合利华在得奖表现不满意时，他这回对于联合利华团队今年在国际广告节上横扫 22 座奖杯十分开心。

Weed 先生说“我对于戛纳的创意效果奖垂涎已久”。这个由 BBH 为 AXE 打造的 campaign，在 Weed 先生看来可以被誉为全球广告类奖项的基石。

Weed先生也同样为Dove的广告创新而骄傲。这个由 Ogilvy& Mather 伦敦操刀完成的app，荣获了电子类和PR类的大奖。通过此款应用，可以让Facebook的用户随意抹掉那些他们认为会让女士们对自己外貌感到不悦的广告。

联合利华“为生活提供更多更好的品牌”(Crafting Brands for Life)大概是所有企业全球战略描述中唯一一个，既包容了天马行空的创造力同时又平衡了传统消费品模式定位的管理。Marc Mathieu，过去曾就职于可口可乐去年出任联合利华的高级营销副总裁，强调了选择“制造crafting”这个词的原因。

Mathieu 先生说，“如果你只是想不费劲的变个戏法，那这次你头一回不能如愿。你需要演练，重复，学习进而让这个可行。你得先找一个你信任的人预演一遍，要是一个可靠的朋友而不是会随便打击你，只会说这样很愚蠢的人。之后你要做的就是准备在50个人面前变这个戏法。这也是为什么我们采用工艺形象化，这样人们会理解魔法不是随便偶然就能发生的。我们让魔法按照我们所想的发生。”

Mathieu先生还强调了另一个联合利华的平衡的做法：一方面引进外面的人才，同时还要保留相当一部分本身的企业文化。

“Paul打开门说’我们需要新的人才进来，’”Mathieu 先生说“这是个好事，否则我也不会在这里了。”

联合利华向来都乐于开拓视野听取一些专家意见，Mathieu 先生认为：“在这同时你需要一个文化来糅合这些专家的意见，因为越是顶尖的专家越会带来一些顶尖的软肋，你需要一个团队和内在的文化对接这些专家。”

联合利华为何兵败“京华” 篇9

2007年6月，北京二商集团所属北京茶叶总公司宣布，“京华茶叶”品牌正式回归。“京华茶叶”，这个曾被联合利华公司收购的中国北方第一大茶叶品牌，在经历8年与洋品牌的婚姻之后，又回到了娘家。

此后，业界议论纷纷：有人批评，把积淀如此深厚的民族品牌出让到洋品牌旗下是多么不应该；有人盘算，“京华”品牌的两次倒手让谁亏了多少，谁又“捞”到多少；还有人观望，蛰伏8年的“京华茶叶”能否实现东山再起。

那么，“财大气粗”的跨国巨头联合利华公司，为何会将“京华茶叶”品牌又还给了老东家呢？业界推测，联合利华已经兵败“京华”。

联合利华爱上“京华”

联合利华公司看上“京华茶叶”，是在1999年。

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成，总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，主要经营食品及洗剂用品事业，在全球75个国家拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元。

当时（1999年），联合利华已经是全球最大的茶叶制造销售公司，不仅在茶品牌打造，更在从种植到销售的产业链各环节都有多年的经验，年产茶量超过7万吨。联合利华麾下茶品牌“立顿”，早已是全球第一大茶叶品牌。

联合利华看上京华茶叶的缘起，是当时看到了在中国市场的拓展的局限—虽然立顿品牌的红茶已经占有茶包市场销售额和市场占有率的第一，但对于当时整个茶叶市场而言，茶包的市场还非常弱小。

对联合利华而言，公司在红茶市场上已经具有优势，但在其他茶类市场上却毫无建树。而要快速占领市场，最好的办法之一就是收购本土品牌。当时，联合利华在中国市场上看中了两个品牌，一个是北京的“京华茶叶”，一个是湖南的“猴王”。经过再三斟酌，联合利华最终选择了“京华茶叶”。

“京华茶叶”出身于北京茶叶总公司，1981年注册成为中国第一个茶叶品牌，并在国内开了用铝箔袋包装散茶的先河。“京华茶叶”最负盛名的茶品是茉莉花茶，业绩最好的时候，曾经创下过年销售茶叶16万担、销售额3亿元人民币的历史纪录，占据北京包装茶市场40％的份额。

联合利华选择“京华茶叶”，其目的就是想利用“京华茶叶”在茉莉花茶市场的优势，通过自己的“国际化品牌包装能力”，提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与麾下的“立顿”红茶形成优势互补。

当联合利华提出收购“京华茶叶”的想法后，很快得到了北京茶叶总公司的响应。如此一个好的品牌，为什么北京茶叶总公司愿意卖给联合利华？这和北京茶叶总公司当时面临的市场情势有关。上世纪90年代末，正值国家对茶叶销售从专营管理改为开放经营，国内茶叶市场竞争日趋白热化，北京茶叶总公司的市场份额急剧下降。再加上国有企业沉重的负担，北京茶叶总公司最终决定将“京华茶叶”转让给联合利华。

1999年8月，双方正式签约，“京华茶叶”由此“嫁入豪门”。

信心满满，业绩平平

收购初期，联合利华对运作好“京华茶叶”品牌可谓信心满满，期望很大。

1999年12月，联合利华对“京华”品牌改头换面，重新包装设计。当时联合利华对“京华茶叶”的定位是—消费者买得起的、口味上佳的茉莉花茶，将京华发展成中国茶的领导品牌。从“人文主义”的角度，联合利华还表示将尽力把京华厂建成生产安全可靠产品、充满幸福健康的“京华之家”。

当年冬天，“京华茶叶”的广告开始在北京电视台播放—熟悉的民歌《茉莉花》音乐背景中出现北京城普通的小巷亭台，听京剧的老人，一个普通家庭在品茗，“北方的味，熟悉的香”。这是一则联合利华戮力打造的“京华茶叶”的广告，来自同样著名的奥美广告，广告播出的一刻，曾经让多少人为之心动。联合利华在“京华茶叶”上的投入可见一斑。

联合利华还收购了茶园并与有关高校合作开设了茶叶培训班，对相关人员进行培训；参考国外茶叶包装为“京华茶叶”重新设计包装，甚至试图树立其国际品牌的形象。

从2000年8月，联合利华还开始建立京华连锁专营店。根据联合利华当时的计划，2001年做100家连锁店，除了超市的店中店外，还要适当考虑把专营店做到社区，使消费者能最方便地买到“京华”茶叶。

至此，联合利华实践着其“对本地品牌的长远承诺”，如联合利华在全球各地所进行的一样：收购当地品牌—包装改造—重新打向市场，使“京华”成为联合利华大家庭中的一个突出品牌。

然而，经历了2000年大规模扩张后，“京华茶叶”营业额却并没有达到预期目标。知情人透露，并购之后，联合利华投资数百万元引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片为京华品牌大造形象，每年花费逾2000万元进行广告促销，同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，实际情况是3年之后归属“京华茶叶”名下的利润下降到3000万元。

更有消息透露，2000年，联合利华投资5000余万元做“京华茶叶”市场，结果仅完成600万元的销售额，2001年的销售额也不到1000万元。而屋漏偏逢连夜雨，从2000年开始，联合利华全球的业务出现了逐年下滑的趋势，2004年的净利润更是降幅达到32％。同一年，联合利华全球推行“步向成长”的5年计划，旨在减少重复，聚焦于主力产品。到2004年底，联合利华的全球品牌就从2000个削减到400个。

2001年，因为收效甚微，联合利华逐步削减并最终停止了对“京华茶叶”的投入，2002年4月更是将生产搬到成本更低的福建原产地。再往后，“京华茶叶”品牌就在联合利华销声匿迹了。

到2007年，在谣传了几年的联合利华放弃“京华茶叶”品牌的传言后，“京华茶叶”终于从哪里来，又回到了哪里去。

跨国公司也会犯的错误

业内人士认为，联合利华在“京华茶叶”上的失败原因，是由于对中国茶叶市场不够了解。中国茶叶市场以散装茶为主导，而联合利华将“京华”定位于袋装茶，与“立顿”同样在超市等大卖场销售，这和中国人茶叶专卖店的购买习惯大相径庭。联合利华一头撞上了消费习惯这面石头墙。对此，农业部专家刘年艳分析了更深层次的原因：

（一）战略定位基本错误

市场定位错误。“京华茶叶”在人们的心目中主要是茉莉花茶的象征，特别是中低档的袋装花茶。从2000年开始，随着生产的多样化，茶叶市场消费结构发生了重大转变，由单一型向多样化转变，花茶市场急剧缩小。茉莉花茶原料生产商纷纷加快转型，在生产和销售上，“京华茶叶”两端受挤压。

行业定位模糊。对联合利华来说，对“京华茶叶”品牌运营的过程中，对该品牌功能的认识是不清楚的。在生产什么产品、如何定位、如何生产、如何销售等关键问题上，联合利华缺乏完整的战略规划。同时，联合利华对如何构建“京华茶叶”的供应链，也是不清楚的。这就造成了联合利华在经营过程中措施的随机性，导致产品质量不稳定和销售通道不畅通。

（二）产业化组织水平低，供应链松散不稳定

从原料供应来看，联合利华在采购上主要依靠北京马连道的福建茶商。在联合利华的采购清单中，只有花茶原料，并且以福建花茶原料为主。但是，花茶市场显然已经出现了消费者偏好广西、云南、湖南等区域产品的消费趋势，花茶市场的多样化特征正在逐渐显现。另外，由于定位不准确，联合利华过分依赖福建几个茶商，供应链没有构建起来。据一份“京华茶叶”的分析报告显示，“京华茶叶”只有14种产品，其中12个为包裹茶，其余则为袋泡茶；“京华茶叶”旗下拥有两个生产厂，一个在福建生产包裹茶，另一个在广东生产茉莉花茶。在实际运作过程中，“京华茶叶”的产品质量很难得到保障，产品在色、香、味、形等方面都没有特色。

联合利华的职业生涯管理 篇10

考勤管理条例

一、宗旨

为了使各学生社团考勤管理工作更加科学合理，同时加强团队意识和时间观念，提高办事效率，特制定本制度以督促、规范各社联委员和社团干部的行为。

二、本制度主要实施范围包括召开各工作会议、举办各种活动和日常值班事项上，考核实施对象是全体社联委员以及社团干部。

（一）会议考勤

1.社联内部会议

（1）社联各部门工作会议：该部门成员应提前10分钟到达会场，如需请假，需在收到通知时向该部部长以信息、口头或打电话等方式请假，部长应提前与负责该部门的秘书说明情况，且请假者在24小时之内要补请假条至秘书处，未按时补请假条的视为缺勤。未请假、会后补假和无故早退者一律视为缺勤。

（2）社联工作会议：与会干部需提前10分钟到达会场，秘书处负责考勤工作。与会人员如需请假，如果是部门干部，需提前以书面形式向该部门部长请假，经该部门部长同意后方可准假，该部门部长在会议开始前向主席团说明情况，秘书处做好登记工作。如是部长级以上干部，必须亲自向主席请假。若无故缺席一次者，将在会上进行通报，无故缺席两次者在会上进行通报批评并向监察部递交一份不少于1000字的检讨书，无故缺席三次（含三次）者将免去其在社联的所有职务。

（3）请假三次以上（含三次）者须写检讨书一份（不少于1000字）并在会上予以通报，请假四次以上（含四次）者将免去其在社联 1的所有职务。

（4）凡无故缺席一次会议以上（含一次）者，取消该学年一切评优资格。

2.社联主持的各大型工作会议

（1）对社联干部的考核

[同1（2）]

（2）对社联委员的考核（社团负责人及学院社团部部长）

各社团干部应提前15分钟到达会场，会议签到需在会议开始前5分钟内完成，在此时间内未签到者按情况视为迟到或缺席处理，秘书处在签到表上作好备注。因故须请假者应提前半天以上的时间以书面方式向社联秘书处请假，经同意后方可请假，如是会长（社团部部长）请假，需由副会长（社团部副部长）代为参加，参会人员需认真做好会议记录，代为参会的干部需在会后向应参会干部汇报会议内容。无故早退者一律作缺勤记。若无故缺席一次者，将在会上进行通报，无故缺席两次（含两次）以上者在会上进行通报批评并向社联监察部递交一份不少于1000字的检讨书，并取消该社团本学年的一切评优资格。

（二）活动考勤

1.社联干部

（1）社联干部需提前15分钟到达活动现场，作好活动的前期准备工作，签到需在活动开始前十分钟内完成，在此应到时间内未签到者按情况视为缺席，秘书处在签到表上作备注。因故需请假者应提前半天以上的时间向社联主席以书面方式请假，说明理由，理由充分并准许后方可请假。无故缺席一次活动者将在会上进行通报批评，并写检讨书一份（不少于1000字），无故缺席三次者视为严重工作失误，交由社联主席团处理。

（2）由社联承办的各种大型活动，请假两次或两次以上的须写检讨书一份（不少于1000字）并予以警告，三次以上者将对其进行劝退！

2.社团干部

社联举办的各项活动，应到者需提前15分钟到达活动现场，做好活动的前期准备工作，签到需在活动开始前十分钟内完成，未在规定时间内签到者视为缺席，秘书处在签到表上作备注。无故缺席一次活动者将在会上进行通报，并取消该名干部及所在社团本学年的一切评优资格。

（三）值班考勤

1.请假人员应提前半天或以上以书面形式向当天值班秘书请假，并说明原因。若有代班人员，应在签到表上作好备注。若临时有事可以电话形式请假，并在24小时之内补交请假条至秘书处（此种请假形式只适用于紧急情况），没及时补交请假条者当缺勤记，请假条统一交到社联办公室存档（请假需得到其所在部门部长或主席团的签名批准才得以请假，否则一律当缺勤计）。

2.值班成员需提前五分钟到达办公室，对值班情况应做好登记，并佩戴工作证。对迟到5—10分钟的值班人员应在该人员名字后记（迟）字，迟到10分钟以上写明迟到时间。早退情况以同类形式登记。若当天值班者需调班应提前半天通知当天值班秘书，并联系好代班干部，向代班干部交代清楚当天值班相关注意事项。

3.未请假不值班者，视为缺勤，将视其情节轻重分别给予以下处罚，无故早退者一律作缺勤记。缺勤一次在社联工作会议上通报批评；缺勤两次以上（含两次）者还应向监察部提交检讨书一份（不少于1000字），缺勤三次以上（含三次）者作免职处分。

4.监察部将每周值班考勤情况在会上进行通报。

5.请假达两次者应写检讨书一份（不少于1000字），并予以警告，请假三次者将对其进行劝退！

三、代签

让他人代签或代他人签到一次者，一经查实，则取消该名干部本学年的一切评优资格。

四、考勤统计及公布

社联监察部将每周各种会议、活动及值班的考勤情况，如实向主席团或在下一次的全体社联委员工作会议上进行通报。

五、附则

以上条例自颁布之日起开始实施。学生社团联合会监察部有最终解释权。

河源职业技术学院学生社团联合会

联合利华的职业生涯管理 篇11

营口监狱二监区 管利华

近三年来，在监狱党委和监区各级领导下，我坚持以“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，政治坚定、执法公正，努力为担负起巩固党的执政地位，维护国家长治久安，保障人民安居乐业的重大政治和社会责任做出应有的贡献。现将我近三年来工作情况总结汇报如下：

一、思想政治方面

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻执行党的决议和有关精神，注重思想政治修养，加强理论实践，时刻牢记并努力践行全心全意为人民服务的根本宗旨，始终保持忠于党、忠于祖国、忠于人民的政治本色，不断改造自己的主观世界，努力争做一名政治思想过硬，业务能力强的新时期优秀监狱人民警察。

二、业务工作方面

在过去的三年，由于工作的需要，我先后担任监区管教股长、服装生产分监区长等职务。变换的是岗位，监管改造和劳务生产两个业务方向，但不变的是爱岗敬业、无私奉献、恪尽职守的工作热情和实际行动。

过去三年不管是担任管教股长还是劳务分监区长，我始终牢固树立“首要标准”，坚守教育人、改造人的神圣使命，始终把监管改造安全放在工作首位，为监狱事业的科学发展和社会主义社会的和谐稳定作出应有的贡献。我所分管的服刑人员未发生一起监管安全责任事故，在历次南方调犯工作中，扎实有效开展工作，保质保量完成任务，保证了监管秩序安全稳定。工作中始终秉持严谨、细致的态度和作风，尽职尽责，让领导放心，让群众满意。

2010年底，监区原有毛衣劳务加工市场不景气，产业结构急需调整、转型，服装生产加工分监区应运而生。分监区成立伊始，服刑人员没有生产技能基础，生产线管理没有可借鉴模式和经验，困难显而易见，开局举步维艰。领导把分监区长的重担压在了我的肩上。正是在这种零起点的状况下，我带领分监区干警经过2011年一年的努力，科学管理近百名服刑人员，提高技能、强化质量、积极摸索，为监区创造了近200万元产值，为监区产业成功转型、加速发展提供了可行性经验。成绩的取得源于崇高的事业心、使命感和无私的奉献精神，源于点滴的付出和对细节精准把握。

作为一名从警近30年的老干警，我没有丝毫对名和利的追逐，只是感到这种踏踏实实的付出和奉献，丰富了人生的价值，回馈了组织多年的培养。

三、廉洁自律，规范执法方面

在工作中能够坚持全心全意为人民服务的宗旨，对自己严格要求，克己奉公，廉洁自律，自觉地维护国家机关的工作形象，不利用公务权力图谋私利，做到不该去的地方不去，不该做的事情不做。在工作中，严格执行党和国家的改造方针、政策，能做到规范执法，文明管理，执法公平，认真遵守监狱机关制定的各项规章制度，努力提高工作效率和工作质量。

联合利华：用iPad做好菜 篇12

在联合利华中国总部音乐悠扬的咖啡厅里，年轻的联合利华饮食策划部员工杨顺语速轻快、手指轻轻触控手中的iPad 说，现在我们的销售工作都轻松转移到iPad上了。

和力士、多芬、金纺等联合利华旗下面向消费者的品牌不同，杨顺所在的饮食策划部拥有家乐、好乐门、立顿、四季宝四大子品牌，这个部门主要服务于餐厅、酒店、连锁快餐的厨师长们，为厨师们提供围绕烹饪用料展开的服务和解决方案。

从今年4月到现在，饮食策划部有上百名名销售陆续告别20多斤重的资料袋，转而随身携带轻盈的iPad。在国内，将iPad作为企业级软件应用的载体，成功的范例并不多见。

iPad的妙用

灵感最初来源于联合利华北亚区CIO沈锋领导的IT部门。去年到任的沈锋曾担任宝洁、百事中国的IT负责人，长期浸润于快消业。2011年，IT部门发现，联合利华饮食策划品牌与其他面向消费者的品牌不同，这个部门的销售员每日面对的是餐厅、酒店、连锁快餐的厨师们。这些销售员在日常工作中面临几个挑战，最大的挑战来自于销售人员背景参差不齐，有的销售对厨师工作缺乏了解，只能干巴巴地向厨师长口头介绍产品，没有说服力，拜访效果不佳。其次，销售员每天在城市里带着一个大大的二三十斤重的资料箱，四处奔波拜访客户，一天下来非常辛苦。

此前，一些跨国药企已经为他们的销售员配备iPad，销售员每日携带iPad拜访医院，非常轻松，而联合利华的饮食策划部和这些药企的业务模式很相似，都是B2B的模式。为此IT部门萌生了将这一应用模式引入联合利华的设想。

“为什么不用iPad呢？”当沈锋向饮食策划部门提出这个建议时，后来担任项目经理的杨顺便觉得非常合乎心意。联合利华饮食策划部在全球其他区域的公司的销售员日常用的是PDA，拜访客户时传输拜访数据，现在看来，PDA一点吸引力也没有。“我们的需求不仅仅是录入数据那么简单，我们希望获得的是一揽子的解决方案，正如饮食策划向厨师长们提供的一系列解决方案那样。”杨顺表示，“而iPad恰好可以提供良好的客户体验，为厨师们展现更好的业务解决方案。”

杨顺说起他陪同销售员拜访客户的一次经历，当销售员向厨师长推荐“海鲜熟配汁”这款产品时，按照传统的做法，销售员要打开一本本的资料和彩页，寻找产品介绍、菜谱介绍，很难和厨师进行持续良好的互动。不过这一次，销售员只需要轻松打开手中的iPad，便可以轻松调出海鲜熟配汁的介绍，向厨师演示这款酱汁和其他佐料如何烹饪基围虾等相关新菜谱的做法。除了文字介绍，销售员还可以为厨师打开新菜谱的制作视频，厨师们可以快速学习整个新菜谱的制作手法和过程，还可以看到最后烧成的诱人菜品；厨师们还可以在联合利华制作的视频访谈里，了解其他厨师对这款产品和新菜谱的评价。如果这次拜访促成一单销售订单，销售员不必等到回到家中，通过电脑录入数据，而是在路上就可以将拜访成效通过iPad传输到公司内部系统，整个过程看起来专业又轻松。

“第一，我们感觉很专业，销售员通过iPad在前期将拜访工作准备得非常充分；第二，销售员通过视频展示菜谱比以前通过口头更容易更准确，过去和厨师长讲述一道菜的做法很难说清楚。这样一来，拜访成功率就会高很多。”其次，厨师们基于商业机密考量，很少和同行分享自己的菜谱和配方，但是厨师们同时又有了解新菜谱的迫切需求。为此，联合利华的饮食策划部门过去专门成立了一个部门，这个部门汇集了50名大厨，他们专门研究各种联合利华酱汁和其他配料如何搭配烹饪而成的新菜品，这些新菜谱的制作过程会被录制下来制成一个个精美、简洁的视频，销售员通过iPad可以从公司后台系统中获取，在拜访时分享给更多的厨师们。联合利华还颇有创意地在iPad上植入微博和微信平台，即使不在拜访期间，销售员也可以很方便地和厨师们保持沟通。销售员也可以通过iPad很方便地给厨师们发送新产品和新菜谱的相关资料。

这项应用让销售员的工作比以前轻松许多，根据IT部门的一项追踪调查，因为采用这项创新，饮食策划部销售员的工作满意度提高了20%。

不是一锤子买卖

不过，iPad的这项应用不是一锤子买卖，后续还涉及源源不断的内容定制和内容更新，最初饮食策划部放在iPad上的菜谱只有200多套，为了配合销售员的需求，现在已经增加到600多套。同时，销售员每次拜访都会带来一些新灵感和新的解决方案，这些创意也会被源源不断地反馈和增添到iPad上，这样的更新每两三个月就会进行一次。

与此同时，联合利华饮食策划部还建立了一个分享论坛，全国的销售顾问可以通过iPad随时在论坛上发帖，总部专业的销售顾问会很快进行解答。各地的销售员也可以据此获得相关的培训资料，比如遇到逢年过节的时刻，联合利华饮食策划部会通过iPad事先推送相关的解决方案，比如，如何在年夜饭这个繁忙的时刻，提高厨师的工作效率。

不少企业客户担心iPad的投入成本是否过高。沈锋表示，这笔IT投资确实不算小，不过长远来看，由于其大大缩减了长年累月打印资料的成本，这些成本会逐年被消化。况且销售员只给客户留下产品彩页，其他资料通过邮件形式发送给客户，这一创新恰恰契合了联合利华一直倡导的可持续发展的环保理念。

在饮食策划部门看来，这项应用还有很多其他方面的好处，例如，饮食策划部门的销售员散布在全国各地，经常需要到上海参加培训。现在这些销售员通过iPad，便可以从公司后台系统获取相关的培训资料，节省了大量的差旅费用。

从工作绩效看，与过去相比，销售员的拜访效率明显提高了，每一个客户拜访的时间缩短了10%～20%，销售员因此可以拜访更多客户，而且效果更好。据统计，销售员的有效拜访（带来订单的拜访）和原来相比，提升了10%。销量的增长会逐步抵消IT的成本开支。

联合利华 用三赢“至消费者” 篇13

大家觉得消费者在哪里，品牌就应该在哪里——这个是不够的，应该明白消费者对你品牌的需求是什么，这个是才最重要的。

林文威（Sunny Lin）

联合利华（中国）高级市场总监（皮肤清洁及男士香氛品类）

毕业于中国人民大学企业管理专业，曾就职于壳牌中国，嘉实多及英国石油中国的车用消费油品业务部，目前就职于联合利华，负责中国区所有皮肤清洁品类的品牌及营销管理工作，包括力士，多芬，卫宝，凌仕，夏士莲等。主导了多芬，凌仕，卫宝等品牌在中国的上市，发起了整体营销战略和行动“凤凰计划”，短短四年内，使联合利华在中国沐浴露行业飞速发展。

关于数字化营销，我们开始得很早。经过这几年的摸索，我的心得是：之前，大家觉得消费者在哪里，品牌就应该在哪里，因此早几年大家开心网、微博上都一窝蜂的做营销；而其实，这个是不够的，最终应该明白消费者对你品牌的需求是什么——这个是最重要的，然后让品牌提供的内容，符合在某个创新平台上消费者的使用习惯和需求，这样才不是品牌的自娱自乐。

我所负责的联合利华沐浴露品类，这四年增长迅速，从不到竞争对手四分之一的市场变成了市场份额超越竞争对手，这得益于产品、渠道的客户支持以及有效的营销。在2014年，我们更注重与视频网站的合作。因为在这个平台，消费者是来消费视频的，他们希望获得高质量的内容，而媒体平台也需要商业合作伙伴携手做高质量的内容，来提升整个网站内容质量和多样化，吸引用户、提升黏性。因此，从这个角度，品牌能够找到内容集合点，既能满足媒体平台的需求，也能满足消费者的需求，如果再很好地结合品牌传播需求，那么这将是一个三赢。基于这个点，多芬做了一个重要项目：与优酷合作的自制剧《多芬·致闺蜜》，这个剧恰好在《致青春》推出不久，最终的播放量达到了一个多亿。由于其的成功，在不久前，我们又推出了《多芬·致闺蜜》第二季。实践已经证明这种系列是一个很好的营销办法，但是挑战在于能达到三赢的內容创意。

我们另外一个品牌凌仕，将2014年定位为潜伏再出发的一年。也是因为内容上的一些挑战，我们甚至已经生产了一些内容，但是在内部讨论时自己PK掉了，因为觉得还没能达到消费者看到愿意主动传播的程度。

而电商的兴起，除了渠道层面的帮助，又给了我们新的品牌推广机会。例如多芬有“中国水滋养、多芬在行动”的公益活动，送节水阀帮助中国消费者省水，但是以前传统渠道执行很难给消费者说明活动的意义，当嫁接到电商平台时，我们甚至有一个实时布告栏，表明：从活动开始到今天，多芬一共送出了多少节水阀、帮助多少个家庭节约了多少水。

2015营销关键词

定制产品与公益

品牌的定制化会成为一个未来的趋势。对于快消品来说，很难在供应链系统里面有较大的灵活性来进行大众定制，但是我们现在已经可以尝试小众定制，例如结合《多芬·致闺蜜》项目，消费者上传照片完成“闺蜜定制装”，希望通过这种尝试，能够取得销售与口碑传播的双重胜利。公益不是新东西，但是品牌营销公益化是一个创新。要把营销与公益进行有效结合，产生销售、消费者、社会三者的价值。我们这两年在尝试的是“力士· 绿哈达行动”，携手大润发、家乐福、乐购、华润万家、物美、沃尔玛、欧尚和北京华联8家零售集团，在遍及全国20多个省份，上千家商超门店开展“一人一元一瓶一平米，青藏万亩植绿计划”主题环保活动，与数千万消费者深入互动，并利用网络视频、微博、微信、旅游宣传册、商超路演、环保促销等一系列手段，吸引一线城市的消费者加入。

2014营销感悟

做快消品的营销人太累。全球其他区域市场的同事，已经没有办法理解我们的营销环境，因为中国的电商已经远超大部分国家。现在营销手法手段，包括媒体环境、渠道环境，都太过于多样化，并且创新迅速。这对我们来说是巨大的压力。

案例工具书

可口可乐歌词瓶。如何在快消品标准化大规模生产的情况下，能够找到一个很好的方法进行产品的个性化？这是它突破的地方。