战略导向的绩效管理

战略导向的绩效管理（推荐8篇）

战略导向的绩效管理 篇1

咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：

首先，业务扩张导致岗位的无序设置，随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。

岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。

缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。

而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。

因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快，

首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。

其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。

然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。

融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题;另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。

战略导向的绩效管理 篇2

一、当前我国教师绩效管理中存在的问题

1. 绩效管理指导思想不明确

思想是行动的先导, 指导思想就是绩效管理中的旗帜, 它决定着绩效管理的方向和实效。科学的指导思想是学校实施绩效管理的首要保证。现在许多学校在对教师进行绩效管理时缺乏科学明确的指导思想, 导致绩效管理敷衍了事、绩效考核主观性强、行政化倾向严重等问题。

2. 绩效管理与发展目标脱节

绩效管理过程中个人目标应该是由学校目标根据岗位特点分解而成的, 但在当下的教师绩效管理模式下, 教师绩效管理没能体现对学校发展目标的支持。教师绩效考核指标并没有根据学校发展目标逐层分解进行, 仍然按照原有的岗位职责来设计, 使得教师完成绩效指标的过程就是履行岗位职责的过程, 导致绩效管理不能引导教师的行为趋向学校的发展目标, 出现脱节现象。

3. 绩效管理简化为绩效考评

教师绩效管理是包括教师绩效评价在内的一个循环管理系统, 二者是整体和局部的关系。许多学校在实施绩效管理的实践中存在两种倾向, 一是将绩效管理等同于绩效考评, 一是把绩效管理简化为绩效考评。这都忽视了绩效管理的系统性特征, 忽视了绩效管理是一个不断循环的系统。如果简单地把绩效管理等同于绩效考评, 或把绩效管理简化为绩效考评, 就会忽略对教师绩效实现过程的监控、指导和帮助, 缺乏沟通和交流的绩效管理必定会使被考核者和管理者之间产生障碍, 阻碍绩效管理的良性循环。

4. 绩效管理缺少沟通与反馈

学校进行绩效管理时缺少绩效沟通与反馈主要表现在: (1) 绩效计划和目标的制定过程缺少教师参与, 教师处于被动接受的地位。 (2) 工作过程中管理者与教师缺少沟通, 管理者对于教师绩效目标完成情况、教师完成绩效目标的困难及所需帮助等缺少了解。 (3) 绩效考核后, 缺少反馈程序或反馈渠道不畅通。管理部门只公布评价结果, 不与教师进行沟通, 被评价的教师对具体细节不了解, 难以发现自己工作上的不足, 也就无法进一步提高教育教学和科研水平。

5. 绩效管理指标设计不合理

目前, 大多数学校对教师绩效考核的指标设置缺少可操作性。教师绩效考核的指标大多还是传统的“德、能、勤、绩、廉”考核模式。这些指标虽然也经过细化分解, 但仍然难以进行精确量化, 主观性较强, 严重影响了评价的客观性和科学性。

6. 绩效管理保障体系缺失

教师绩效管理是一个系统工程, 需要学校的高度重视和人、财、物力的投入, 设置相关执行机构, 配置必要人员, 健全绩效管理组织和责任体系。但是实际中一些学校在实施了绩效管理之后, 没有进行相应的机构和人员配置, 受精力和人手限制, 难以保证绩效管理的顺利实施。

二、创新教师绩效管理体系的基本策略

1. 绩效管理制度的系统化

根据绩效管理理论来源中的系统理论和激励理论, 绩效管理应该是一个封闭而开放的管理循环系统, 其主要构成环节有绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励等。绩效管理以组织目标为统帅, 以环境系统为依托, 绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励五个要素形成一个相互影响和依存的有机系统。绩效计划是第一个环节, 在组织战略目标统领下, 在管理者和员工充分沟通的基础上, 共同确定绩效目标和行动方案, 明确完成目标的时间、方式等具体内容。绩效考核是绩效管理系统的第二个环节, 在这一环节中由管理者和员工共同评估既定目标进展情况, 注意尽可能客观地对教师的教学科研或管理进行评价。绩效诊断与辅导环节是对引起个人或部门乃至整个组织的绩效问题进行诊断和分析, 找出原因, 并由专业技术人员帮助教师认识不足, 提高自身知识和技能的过程。教师激励的动机和目的在于充分挖掘教师潜能, 激励教师形成动力。而在上述四个环节中, 持续的绩效沟通贯穿于整个过程, 由此使系统处于一个不断运动和优化的过程之中。

2. 绩效管理制度的人本化

“以人为本”是指在绩效管理过程中, 一切活动都以人作为出发点和中心, 以实现教师的全面发展为目的。具体而言, 以人为本体现在以下几个方面:首先, 明确教师在绩效管理中的主人翁地位, 从绩效计划的制定、考核到沟通与诊断, 让教师参与绩效管理的全过程, 教师的主体地位不能动摇。其次, 要把教师的个性、爱好和岗位紧密结合, 让教师在发展个人特长和兴趣爱好的同时不断发展自我, 实现绩效规划目标。第三, 倡导教师之间、教师与管理者之间建立平等、和谐和彼此信任的关系, 让绩效管理在愉悦的情感沟通中进行;第四, 坚持教师与学校共同成长, 把个人的成长与学校的成长对接, 使个人绩效目标和组织目标紧密相连, 个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。

3. 绩效沟通动态化

管理者和教师之间的动态化沟通是绩效管理的重要环节和内容, 绩效管理的成败与否关键在于二者之间沟通的连续性和有效性。一般情况下, 教师绩效目标会略高于教师的实际能力, 在工作中出现困难和挫折在所难免, 此时管理者应扮演辅导员的角色, 与教师保持及时、真诚的沟通, 分析困难所在, 提出解决思路, 必要时给予相关帮助。绩效沟通的目的是帮助教师克服困难, 提高业绩, 促进个人发展, 从而最终实现组织目标。沟通过程中管理者和教师是平等的关系, 要体现沟通过程中的帮助和激励功能, 避免把沟通过程变为对教师的监督甚至是批评。需要强调的是绩效沟通必须保持动态化和常态化, 绩效沟通要贯穿于绩效管理的全过程, 需要持续不断地进行。

4. 绩效考评科学化

绩效考评作为绩效管理的核心环节, 必须保证考评的对象、内容、方式以及指标设置的科学化。 (1) 考评指标及标准的设置要科学。一是根据教师的工作岗位和性质对考评对象进行合理分型考评。可以把教师分为教学型、科研型和管理型, 在此基础之上再设置具体的考核指标和标准。根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。二是指标的设置尽可能实现量化, 以提高指标及标准的可操作性。三是指标的可实现性, 指标设置要基于教师的工作环境和教师的实际能力, 即通过努力可以实现。 (2) 考评方法要科学。在选择考评方法时要结合工作特征、考核目的、执行成本以及学校的文化氛围等, 综合考虑各方面因素, 保证考核的准确性、实效性和较低的经济成本。如对教师教学质量考评可采用行为观察量表法, 而对教师科研水平的考评可采用目标管理法等。 (3) 考评者的选择要科学。考评者即是绩效管理中的管理者, 其选择标准符合权威性、公正性。考评者首先要熟悉考评对象的工作性质、内容和要求, 熟悉考评标准, 杜绝“外行”考评“内行”的现象。考评者要熟悉考评对象的实际工作表现, 杜绝只依据个人汇报材料实施考评的现象。考评者应当客观公正, 不可心存偏见, 杜绝因公徇私、滥用职权等现象。 (4) 考评周期的设置要科学。教育有其自身的规律和特点, 对教师绩效的考核周期必须要遵循这些规律, 才能保证绩效考核的实效性。在传统学年考评和学期考评的基础上要注意结合不同类型的考评内容灵活设定考评间隔期, 体现考评对教师的激励作用。

5. 组织和管理体系化

要实施教师绩效管理必须要建立健全绩效管理组织和责任体系, 以保证绩效管理的有效推进。绩效管理组织体系由学校绩效管理委员会、绩效管理办公室和部门绩效管理小组组成。具体设置和责任如下: (1) 学校绩效管理委员会:主任由学校主要领导担任, 各主要职能部门负责人任委员, 负责绩效考核制度的制定、审查、监督和裁决。 (2) 绩效管理办公室:绩效管理委员会的下设机构, 一般由教务或政教等部门负责人任主任, 专职人员由绩效管理专家和绩效考评专职人员组成。具体负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持、业务指导和管理, 及时跟踪全校绩效管理工作进程, 发现并解决绩效管理中出现的问题。 (3) 部门绩效管理小组:由各部门的主要管理者和骨干教师组成, 负责推进部门内部的绩效管理工作。

当前, 教师绩效管理体系在很多方面还有待进一步加强研究, 如:教师聘任制度和绩效管理体系的配套改革问题;学校组织文化建设和绩效管理体系的融合问题;如何进一步调动教师积极性等问题。这些问题的解决不仅需要对绩效管理理论进行深入研究, 更需要在学校管理实践中探索总结, 从而推进教师绩效管理体系的进一步创新。

参考文献

[1]高广学, 施丽梅.对教师绩效评价的思考.齐齐哈尔大学学报, 1999 (5) .

战略导向的绩效管理 篇3

【关键词】　绩效管理；县级电信公司；存在问题；改进重点

2009年，对于中国电信甚至整个中国通信业发展史都是具有里程碑意义的一年。在完成重组收购并获得3G业务牌照之后，中国电信开始向全业务经营迈进。由于全业务运营下新业务不断涌现，市场策略千变万化，企业战略和运营具有多变性，全业务运营对人力资源管理提出了更高要求。绩效管理作为人力资源管理的核心内容，在企业管理中也具有核心控制作用，是控制组织战略目标实现的有效手段。因此，中国电信集团公司在新的全业务运营背景下自上而下地要求各级分公司必须根据目前的内外部环境和企业发展战略，抓住有利时机，重新构建战略导向型的绩效管理体系。

一、县级电信公司绩效管理中存在的问题

县级电信公司作为中国电信集团最基础的组成机构和销售单元，由于人力资源管理人员不足、管理能力薄弱等实际状况，因此自新的全业务经营战略提出以来，我们在实际工作以及日常开展的调查分析中不断发现县级电信公司施行的绩效管理体系存在着诸多缺陷和不足。主要表现在以下四个方面：

（一）绩效管理与战略结合不够紧密：县分公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统，而不是战略绩效管理系统。从每月的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了50分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况，且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。

（二）公司及员工对绩效管理的重视程度不够：绩效管理在公司中并未受到应有的重视。大多数部门负责人与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级管理人员对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于管控部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用，使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。

（三）绩效考核指标重点不突出、导向性不强：现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，这种看似周全的考虑，在实践中只会带来３种结果：一是增加考核的工作量，降低效率；二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节；三是由于不能兼顾多目标，部门往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。例如**县分公司2011年度绩效考核指标表中就列出了足足39项指标，考核结果也证明这样的考核模式只能导致各部门在日常管理中陷入“眉毛胡子一把抓，结果却什么都没抓好”的僵局。

（四）对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段：一是对绩效考核的作用理解不深刻，重视程度不够。一部分部门负责人出于稳定上下级关系．照顾私人感情，或者其他的原因，不能够严格执行绩效考核政策。二是对综合管理人员和专业技术人员的绩效考核还缺乏行之有效的办法。另外，对绩效考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够，目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位变动、职位晋升、教育培训等人力资源管理工作的重要依据。这在一定程度上抹杀了同一部门和岗位上员工努力程度和贡献的差异，影响了考核的效果。

二、县级电信公司绩效管理改进重点

薪酬管理理论告诉我们，企业有效实施绩效管理的关键在于：首先管理者切實把握绩效考核与管理本质的正确关系，树立面向员工、服务员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业战略与员工发展的协调同步。其次按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位在职员工的工作计划和职责任务。最后通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人目标计划，顺利履行其职责任务。　这样，才能使企业战略目标和部门目标的实现水到渠成。

正基于此，针对前文中所列的县级电信公司绩效管理存在的四大问题，笔者认为应从以下四个方面入手，有的放矢，解决问题。

（一）转变观念，实现绩效管理和企业战略的紧密结合：在中国电信提出全业务经营这一新的企业发展战略的时候，要提高和抓实公司所有员工对绩效管理与企业战略的相关性的认识，绩效管理是企业战略的执行工具，是目标管理的一个方法。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

另一方面，绩效管理是激发员工的工作热情的力量源泉。公司制定的绩效管理制度脱胎于公司的目标体系，应成为指引员工发展方向的重要工具，让员工因目标而行动，因目标而自信。

（二）“以人为本”，提高公司及员工对绩效管理的重视程度：“以人为本”，是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一、最大限度激励士气的环境。

要引起所有公司人员对绩效考核的关注，我们就必须在推行绩效管理时候的方法要很明确的要求所有人都要参与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。

（三）突出重点，做好绩效管理的科学实施：一个完整的绩效管理应包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。

（四）积极变革，发挥绩效管理的激励作用：目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使得受到条条框框限制的中国电信公司更多的是无奈和困窘。不过，中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。建立一套科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。同时建立起与之相适应的激励机制，使员工与中国电信共同成长。

三、结束语

总之，在中国电信顺利迈入全业务经营的新战略时代的今天，我们只有理顺绩效管理的计划—执行—考核—反馈四个阶段间的关系，找准侧重点并尊重其科学运用，方能取得良好效果。

以上仅仅是本人根据自身的一些经验对县级电信公司新绩效管理模式实施的肤浅认知。当面对企业战略转型时期，我们只有才能做到向新战略下的新绩效管理模式的逐步转变，我们才能有信心与各大通信企业的竞争时游刃有余，在将来的市场风浪中笑傲江湖。

参考文献

［1］余凯成，程文文，陈维政.　中国经典MBA系列教材：人力资源管理［M］.　大连理工大学出版社，2004

［2］罗晓勇，孟群.战略企业绩效管理流程［J］.中国人力资源开发，2004

［3］胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施［J］.工业技术经济，2003

［4］吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理［J］.企业经济，2000

（作者单位：1.中国电信股份有限公司和县分公司；

战略导向的绩效管理 篇4

按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。

企业绩效管理起航

讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。

和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻IT、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需IT技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。

以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨“又要马儿跑又不给吃草”，积极性和主动性得到很好地发挥;再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。

总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以监督考勤和作为发放工资、奖金以及人员晋升的依据。而且，虽然尚属起步阶段，并且公平地体现对员工付出的回报也仍然是一个很重要的方面，但是绩效管理体系已经明显深得管理层和员工的认可，推行也得到大家的配合和支持。

作为该企业的人力资源部负责人，聂子龙先生在归纳这个转变过程时，总结了新的绩效管理体系得以顺利推行的三大因素：首先，它与企业发展阶段的需求相一致，很多企业也许至今还是无法实施这样的绩效管理体系，因为财务、IT技术等系统无法给予相应的支撑，就像我们曾经一样，基础条件的准备是必须的;其次，需要契机，在各方面的需求已经呈现后，抓住恰当时机开展变革，并寻找到有效的方式落实会更加快捷。当然，特别要注意收集领导层的核心理念、变革意愿，最终推行大多数企业要依赖咨询公司来完成;再次，落实和推行需要做充分的沟通，包括管理者之间以及管理者与下属之间，而且对于已经获得的方案要长期推行，带领全员稳定地落实。

尽管不知未来企业绩效管理的发展如何，但是正如这位管理者所言，这个企业的管理者和企业一直都共同成长，现在的改革也是建立在改善过去的基础上，而且非常适应目前企业高度机械化的生产和经营模式，未来的管理模式一旦效果不再明显，甚至有类似现在代工制企业极端消极影响的风险，想必公司会做出另外的调整和变革，所谓生命在于运动，企业的成长发展大概在于不断地变革创新。

业绩导向离不了绩效辅导

对于很多非代工性质的制造业企业而言，建立和保护自有品牌以增强企业核心竞争力，乃是包括很多世界级知名企业在内的共识，即便是服务行业，口碑效应也能形成很好的品牌市场，有了品牌保证则会省却宣传推广等人力和财力，市场的稳固性相应会提高很多。但是对于这个由家族企业转身的制造企业，却在企业发展依赖的六大基石中，将品牌塑造位列第五，绩效导向紧随其后。

这六大基石是公司近十年发展的基础上总结提炼出来的，将是未来公司发展过程中保持相对稳定并遵循的方针指南，也是公司绩效KPI 考核管理体系的基本框架，下面再逐步细分出一级指标、二级指标、甚至三级指标，形成一个指标库。每年的经营方向、发展的侧重点可能会有差别，但这会体现在每一基石的下层分解的指标中，如指标的删减、各项指标赋予的权重调整等。这样可以保证绩效考评体系的持续性和灵活性。

另外在考虑晋升、提升、加薪等问题时，除了KPI的结果外，还会综合考虑到一些软性的技能，如领导力测评或领导力发展潜力的评估。这样保证被提升的人不仅仅只是业绩上优先，而且也是一个可以凝聚团队的领导者。

绩效管理是一个组织确保战略实施成功的一个有效工具，它对于组织的保持可控、降低不确定性、减少风险是非常必要的。这是管理科学体系的一个重要组成部分，但是如何有效推行、实施绩效管理是一个艺术的过程，如果只是简单的将人视为价值链上的机器或是螺丝钉，而不注重人的感受、认同，不注意发挥主观能动性，这样的绩效管理推行起来是会有问题的，

也许从某种层面上说，近者如富士康的劳工跳楼事件，远者如源于美国至今远未消退的次贷危机、欧洲的债务危机都跟金融部门、金融证券经纪公司在绩效管理过程中过度强调业务导向，指标年年攀升、层层加码是有一定的联系的。

对于业绩导向这个疑虑不是没有道理的，聂子龙先生在随后谈及绩效管理难题时指出：难点之一就是绩效沟通、反馈和辅导，比如因绩效目标过高导致员工无法完成目标，管理者不能只为要求结果而不管过程和监控，并缺乏相应的沟通，由此需要相应地提高各级管理者的沟通技巧、管理水平，并切实帮助员工寻找达成绩效目标的办法，实在不能完成时还应该考虑适当地调整、降低目标。

鉴于此，绩效导向的管理模式，其实需要配套很多的基础工作，作为管理者而言，除了需要监控绩效计划的制定、实施、结束全过程，给予相应地奖励或按照合同扣除绩效奖金，还需要结合员工的绩效反馈，分别就没有达标的团队及成员、团队达标但是个别成员没能达标等情况开展辅导，帮助其查找原因和寻找解决办法，比如是预算和现实对接的环节出现问题，就需要将原来的预算进行调整，而不是说不顾目前的实际和当初制定预算时的差距强行要求。总体而言，绩效导向的管理模式下，绩效沟通、反馈和辅导至关重要。

企业&绩效管理=脚&鞋

尽管参照的是来自美国GE多年积淀的一套管理系统，但是聂子龙先生强调，这一套系统更多的是一种方法论和工具，就像资本、科学、艺术一样都是没有国界的。但他同时表示(全文以下全系转述)，就目前的事实来看，西方欧美甚至日本等国的企业早已经不那么关注绩效考核这样的管理方法了，像微软这样的企业，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛围来达成业绩等管理目标，当然前提是员工要深深地认同企业的文化、目标、工作方式(包含灵活地工作时间控制)，并对于加入该公司工作以及获取工作成果有着很高的荣誉感和成就感，企业对员工的激励方式很简单但是效果很明显。

但是大多数中国的本土企业，尤其是本土的民营企业，仍然还是在管理的初级阶段，主要表现为管理从缺乏规范开始向有规范的方向发展，这个规范的过程中，是继续粗放式的绩效管理还是采用科学的绩效管理体系，个人认为并没有绝对的优劣之分，关键在于是否与企业的发展阶段相适应，好比人的双脚和鞋的关系。如果粗放式的管理尚没有在管理上给企业的经营发展制造障碍，继续沿用也未尝不可;如果模仿他人的绩效管理体系却没有很好的贯彻实施，最终无法对管理的效果进行修正和提升以致无功而返，那这样的模仿不要也罢。

当然，现实并不是这么简单，企业的发展也不可避免需要经历摸索的过程，管理方式如何才更合理，要结合多重因素分析，包括国家经济、文化、社会大背景以及企业类型、规模、文化、员工素质等。

总体上，毕竟欧美等国家的管理要比中国早很多年，尽管中国的经济发展速度很快，用几十年的时间取得了别人几百年发展的成果，但是像企业文化、管理思维这样的东西，还是需要时间的沉淀和长期积累。所以，类似台资企业所强调的数字化、可量化的管理理念，内地的很多本土民营企业难免需要一段时间来模仿和学习，但是也不能走向极端，这方面的负面教材，比如以工资为中心的绩效管理后果大家已经很熟知了。而且，即便是富士康这类企业，其在大陆的快速发展本身也昭示着问题的存在，即便此次跳楼频发事件有其偶然性。因为从另一个角度而言，其麾下80多万员工的规模是如此庞大，其管理可以说是将员工的价值全部都发挥了吗?这种依靠人口红利来经营的企业模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向将员工机械化、极度缺乏沟通等管理极端，问题爆发不过是时间早晚。

与以工资为中心的绩效管理极端相对应的，是以人为本的管理理念，这也是未来社会的主流观念，显然，完全地以人为中心也是企业管理中难以实现的 “极端”。理想的绩效管理方案，应该是在二者之间寻找一种适合的折中方案，换言之，也可以说是将科学管理和以人为本两种理念调和，包括在追求过程的可量化、科学化和精细化的同时，照顾到员工或者项目的特点、独特性而作灵活的调整;在实际的考核结果面前客观公正，但对特殊情况引发的问题区别对待。如此绩效管理，才是真正的科学化和精细化，但显然也是很难实现的模式，有的企业可能偏向科学化，但是如果能够注重给予员工行动和思想必须的自由，前者包括制度和纪律上避免过度严苛，后者可以是有效的沟通辅助，也不至于像富士康员工连连跳楼般的集中爆发。

不过，富士康以及同类企业引发的劳资纠纷对整个社会也许不是坏事，或许恰能因祸得福，即由此引发反思和变革，比如透视和反思富士康看似完备的绩效管理系统的漏洞，探求未来的管理变革与管理创新。这种创新其方向之一便是在绩效导向和以人为本这两种极端之间寻求一个平衡，即将科学管理和以人为本的理念实现有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致，也只有在这种情况下，才可能使员工的现实能力更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的。

结语

绩效管理是应该更加信息化、科学化、精确量化还是应该放弃考核，一直是管理学界争议和关注的话题。就个人而言，理想化的绩效管理模式当然是类似于无为而治的非绩效考核管理，但是如前所述，它有赖太多的因素，如要求个人要有很好的自我认同、自我激励和自我管理能力，企业则需要有良好的声誉、文化号召力以及目标认同感。

历来也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教组织，甚至提取一些其绩效管理的智慧，而很多中国本土的民营企业，其实也存在着适合自身的、非绩效考核式的管理，包括欧美国家的企业，也会存在这样的个案，问题是我们没有发现，即使发现了也很难借鉴，毕竟这与一个企业发展的阶段性、企业所处社会发展的历史积淀息息相关。

现实中的绩效管理趋势，应该还是遵循科学化管理的模式，但是会越来越受以人为本的理念的影响，二者将通过结合而稳妥有效地发挥作用。这个过程中肯定需要做很多次相应的调整或变革，所以，人力资源管理者要扮演的角色，不能只是员工代言人、行政事务专家、战略合作伙伴，更不是单个人力资源部的一个管理者，而应该是一个变革的推动者，并尽最大限度争取更多力量的支持来一起推动和完善变革，使其有利地达成组织的经营和管理目标，推动企业和员工共同成长。在规范管理追求科学管理过程中时刻围绕“以人为本”这个轴心，方可做到真正可持续发展。

建立施行战略导向型财务管理体系 篇5

建立施行战略导向型财务管理体系

------兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得

兵装集团从2004开始施行“622”战略后，作为兵装集团委托到企业的总会计师，一直以来都在实践工作思索和探索这样几个问题：总会计师在企业中应该如何开展工作？如何运用相应的有效的先进的管理工具来开展工作？财务管理如何实现企业战略的意图？带着这些正在实践的问题参加了兵装集团人力资源部和财务部组织的厦门国家会计学院出资人代表培训班的学习，通过严肃紧张的五天学习，收获颇丰，上面几个问题都有了基本的答案，并且还学习到了其他很多新知识、新观念、新方法。学习心得具体如下：

一、建立施行战略导向型财务管理体系

财务管理的根本目的是企业价值最大化，企业价值等于未来收益的贴现值，具体表现为两点，一是收益越高，企业价值越大；二是收益可持续性越好，企业价值越大。简单来讲就是要求把企业做成“百年新店”，要不断做强做大企业的盈利能力。

企业的存在是企业使命决定的，企业价值最大化的实现必须在使命的促使下在战略的具体执行中实现，相应地作为企业管理中重要组成部分的财务管理，总会计师必须在企业内部建立战略导向型财务管理体系，在企业战略指引下围绕企业持续增长、企业投资回报、财务风险控制三个战略管理重点，运用全面预算管理、现金流量管理、战略成本管理、战略决策分析、集团财务控制、内部控制制度等管理工具开展具体工作，使财务管理实现企业战略的意图。

1、运用全面预算管理工具，确定企业战略控制点，量化企业宏伟理想，配置企业资源，锁定风险和成本、协调员工的思考和行动，明确考核目标，监控战略具体执行，保证企业战略意图的实现。

2、运用现金流量管理工具，建立现金为王的战略经营财务管理观念，通过静态分析(结构性平衡关系：资产结构性平衡、资本结构性平衡)确定企业是否存在短贷长投等结构性问题，通过动态分析(企业造血和输血功能机制)确定企业是否存在失血(资金短缺)情况，从而防止和化解企业的财务风险，为战略目标的实现不断提供资金保证，通过战略目标的实现不断提升企业的资金实力。

3、运用战略成本管理工具，通过价值链与成本分析、作业成本计算和管理、价值工程施行、目标成本管理、产品生命周期成本管理等战略成本管理手段，达到提高企业与战略相配的成本竞争能力，提升企业内部管理，实现战略的目的。

4、运用战略决策分析工具，通过在对行业和竞争对手分析的基础上，运用一系列的管理会计方法，从盈利能力、资产质量、现金流量三大逻辑切入点全面分析企业经营状况和战略态势，找出企业经营的核心竞争能力，分析出企业战略执行和经营管理中存在的问题和风险，从而进行有效地进行决策，不断提高企业价值。

5、运用集团财务控制工具，明确在集团公司统一的战略思想下，通过建立适当的集权和分权管理模式，明确集团公司对战略、组织机构、投资决策、经理人员、资金、资产处置等的集权，对日常经营活动适当分权，从而确保集团战略的实现。

6、运用内部控制制度工具，通过运用种种内部控制要素，对企业组织机构进行合理设置，人员进行合理配置，业务流程进行合理规范，达到防止舞弊，减少企业风险(由其是法律风险和公司形象风险)的目的，确保企业生存，并为企业战略目标的实现提供保障。

一个企业只要是围绕以上三个战略管理重点，在实际工作中采用以上六种管理工具开展，并始终实践下去，基本上可以说一个企业建立施行了战略导向型财务管理体系。

二、建立施行战略导向型财务管理体系对总会计师工作的挑战、要求和应对策略

建立施行战略导向型财务管理体系是现代企业财务管理的必然之路，是提升企业价值的有效管理方法之一，相对传统财务管理而言，对企业中总会计师的工作提出了新的挑战和更高要求，总会计师们必须清醒认识，应对得当，企业财务管理才能为战略服务，而不是成为企业战略施行中的一块短板。

1、财务管理从传统的领域向企业管理的各个领域沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理与企业战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、产品研发等日益紧密相结合，必须站在战略的高度，用财务的方法来分析经营管理中的问题。

2、财务管理从传统的业务向企业价值链各个环节、向产品生命周期各阶段沿伸。战略导向型

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

财务管理体系使财务管理在空间上从企业内部向企业外部沿伸，在时间上从企业经营的过去向企业经营的未来沿伸。

3、财务管理从传统的财会人员的工作向全员的财务管理沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理从记账型业务向分析型业务转化，使财务管理从专业人员的工作向全体员工参加的工作转化，财会人员主要在其中起指导和指挥作用。

4、财务管理从使用传统的工具向使战略分析工具等其他综合型管理工具。

四大方面的变化要求总会计师必须做到以下几点：

1、扩大、更新、提高财会队伍(包括总会计师自身)的知识和素质，由其是财务以外的战略、生产、营销等方面的知识。

2、熟悉企业经营的各项业务，在战略指导下有针对性的分析企业的各项业务，找出有价值的业务为战略实现服务。

3、财务工作必须从办公室走到企业经营现场，转变财务管理的组织模式。

4、企业内部的信息自动化是战略导向型财务管理体系建立和施行的关键。

5、对企业总会计师的领导力和协调能力的要求大大提高，相应地要求总会计师的这两项能力必须有相当水平。

三、学习中认为实用而又新颖的观点：

1、企业中最重要的是信息的保管。

2、预算过程是执行的过程，不存在讨价还价。

3、分析报表的一个主要目的是业绩评价。

4、你考核什么你就会得到什么。

5、决策的依据不是看项目赚多少钱，而是取决于项目失败了你是否能承受得起损失。

6、做企业就是做选择。

7、利润是企业的衣服，现金(由其是自由现金)才是企业的血液。企业没有衣服可以生存，没有血液肯定死亡。

8、内部会计报告不应是财务报告，而应是管理会计报告，应根据不同角色需求提供不同需要的信息。

9、团队做大，而不是某一部门做大，业绩考核团队，而不是只考核一把手。

10、会计利润不能证明公司赚了多少钱。

11、对子公司的考核尽是不用财务指标，而要用管理会计指标。

12、财务报告是给外部人看的，不是给内部人看的。

13、存货是万恶之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撑死的。

15、战略不是少数人做秀，而是实实在在执行。

16、预算是在稀缺淘汰淘汰资源下为效率高的给钱。

等等

湖北华中光电科技有限公司总会计师：朱经平

对战略绩效管理承担责任 篇6

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任

传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；

定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效合约；

组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任

同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；

定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；

参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；

与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。

员工在战略绩效管理系统中承担的责任

在上级主管的帮助下制定自己的目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半）；

根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；

按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半、）工作目标完成情况进行评估；

对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；

公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任

负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作；

负责为战略绩效管理提供专业技术支持。

战略导向的绩效管理 篇7

关键词：战略导向,绩效指标,平衡计分卡,关键绩效指标,层次分析法

前言

在经济全球化、信息化和高科技化的21世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法在进行着不断的革新。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。为此企业必须寻求有效的管理方法才得以更好的发展，以战略为导向的绩效管理模式更适应了当今企业对员工的绩效管理，这要求对绩效指标的设计要体现企业战略的导向性。在员工绩效指标的设计上，应该明确企业的战略并以之为指导，设计出的员工绩效指标应该具有调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略的指引，方能对员工的绩效管理起到科学的引导作用，满足公司实施全面管理的需要，确保公司战略目标的实现。所以基于企业战略导向而设计出的员工绩效指标更具实效性和引导性。

一、绩效指标SUCCESS原则的提出及分析

基于战略导向的员工绩效指标不仅仅具备了普通的绩效考核功能，而且具备了战略的高度引导性。这要求所设计出的绩效指标必须经过周密规划，对企业战略进行科学分析，对员工绩效指标所运用的分析和设计方法能经得起科学的考验，同时设计出来的指标能同时符合基本标准和卓越标准，在实际运用中能匹配客观情形，便于高效率实施，精准引导员工以及高效率实现企业的战略目标。在对绩效指标SMART原则分析基础上，提出了基于战略导向的员工绩效指标设计标准———SUCCESS原则，即包括科学性的(Scientific)、能激励员工的(Urge)、具有挑战性的(Challenge)、一致性的(Coincident)、高效度的(Efficient)、稳定的(Stable)和具体的(Specific)这七个方面。其中，科学性的是指指标的设计依据科学方法，设计出来的指标能经得起反复推敲和考验;激励员工指能正确引导员工的积极性，提高员工的绩效;具有挑战性是指指标在符合基本标准的同时能具有一定的卓越标准特征，这样能激发员工的创新思维，促使员工不断学习提升自身技术能力;一致性则要求指标必须要与企业战略保持一致性;而高效度则要求指标在设计过程中努力避免出现缺失或者污染;稳定性要求在绩效考核中不因评价者不同而发生改变;具体性则要求不论是定量指标还是定性指标在实施中必须能被操作和衡量的。SUCCESS原则符合了绩效指标的一般特征，同时更具有针对性，遵循SUCCESS原则，所设计出来的绩效指标标准，更加符合了现代企业战略性绩效管理的要求。

二、基于战略导向的员工绩效指标设计方法

（一）基于战略导向员工绩效指标设计的思路

战略导向的员工绩效指标设计实际是跨层次的指标设计，这其中跨越了企业、部门和员工三个层次指标等级，设计的重点是企业战略的分解，明确企业的战略并把战略通过层层分解最终落实到员工绩效指标上，以战略为导向的员工绩效指标设计是否符合SUCCESS原则，将直接影响对员工的绩效管理以及公司战略的实现。然而如何确定企业战略，把战略有效具体化，并经过层层传递把企业战略真正落实到每位员工的战略责任上，成为了设计指标的首要难题。在对平衡计分卡和关键绩效指标方法的分析基础上，尝试用平衡计分卡从多角度把企业战略具体化，并找出员工与具体战略指标之间的驱动因素，然后通过导入关键绩效指标明确企业战略指标与员工绩效指标之间的关键指标，最终确定以企业战略为导向的员工绩效指标。

1. 平衡计分卡的导入及运用。

导入平衡计分卡(BSC)，从财务、客户、内部流程和学习/成长角度对企业战略进行定位和分解，把企业的战略落实到这四个维度上，并分别构建维度上的指标体系。由于这四个维度都是以企业战略作为中心进行定位的，所以内在之间具有紧密的逻辑关系，并且揭示了每个指标之间的因果联系。然而平衡计分卡要真正起作用，必须要对企业战略与员工之间的价值链进行分析，通过定量与定性相结合的分析，明确各个维度上的驱动因素，

2. 关键绩效指标的导入及运用。

通过鱼骨刺寻求企业战略与员工之间的关键方面，并对这些关键问题进行分析，确定企业战略与员工之间的关键绩效指标。最终成功导入关键绩效指标(KPI)，明确企业与员工之间的明晰价值关键链，实现了企业的战略与员工目标紧密相结合。

3. 整合BSC和KPI确定战略导向的员工绩效指标。

平衡计分卡的导入，把企业战略进行了具体的多维度分解，建立了比较完整的绩效指标系统，把企业的战略转化为了具体的目标和评估指标，并把企业战略作为衡量系统，明确了战略与员工之间的驱动因素。然而平衡计分卡所确定的指标数量过多，不容易抓住企业战略与员工之间关键指标，不利于管理者将注意力放在有利于员工的绩效管理考核上。通过结合关键绩效指标，以平衡计分卡的每个维度作为基点，在企业战略的驱动因素中提取出指标的核心和导向。所以整合BSC和KPI所确定的员工绩效指标更体现出企业的战略性。

（二）基于战略导向员工绩效指标的选取

整合BSC和KPI确定出来的战略导向的员工绩效指标，在理论上已经是非常科学且具有实际的指导性。但为了进一步提高绩效指标的高效度，便于对员工的绩效管理更具有针对性，所以在指标的最后选取上必须组织专家小组，安排他们针对已经确定出来的指标群在结合企业发展战略基础上进行定量或定性评估，最终按照各个专家对指标的评估，求出每个指标的水平值，并按照预先设定的标准水平值对指标群进行选取或舍弃，并构建级别绩效指标体系。如：

当标准水平值取大于或等于K时，选取指标值大于或等于m的指标。

（三）基于战略导向员工绩效指标权重的确定

指标设计的最终目的就是使测评的指标具有具体的定量或定性的表述作用。通过运用层次分析法，由专家小组对同一层级上的指标进行两两比较，并给予定量赋值，最终构建矩阵模型如表1，根据层次分析法公式：

确定出相应指标的具体权重。同时为避免其他因素对判断矩阵的干扰，在实际中要求判断矩阵满足大体上的一致要求，需要进行一致性检验。

三、结论

本文从定性和定量角度对绩效指标进行诠释、定位，创新性提出了绩效指标设计的原则，即SUCCESS原则。通过对平衡计分卡和关键绩效指标这两种工具的研究分析，提出了“BSC与KPI整合”的设计思想，并把层次分析法运用到指标实际的权重计算中，以期对企业员工进行绩效指标设计提供科学指导。

参考文献

[1]寒武编著.人力资源战略与规划.北京:中国发展出版社, 2007.

[2]邹昭晞著.企业战略分析.北京:经济管理出版社, 2002.

[3]杨清, 刘再垣编著.北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

[4]吴必达.功企业如何管理人[M].北京:企业管理出版社, 2000.

[5]冉斌.效指标词典[M].北京:中国经济出版社, 2005.

[6]沈纯道.企业人力资源管理经典案例透析.中国劳动社会保障出版社.

[7]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社, 2005年.

[8]大卫·柏伊斯.绩效提升:美军军方才能评鉴得瑟极致运用.汕头大学出版社, 2005.

[9]乔恩·沃纳.双面神绩效管理系统.企业时代, 2006年第25期.

浅议战略导向的中小企业预算管理 篇8

【关键词】　战略导向 全面预算

1.目前中小企业的预算管理中存在的问题：

战略从管理学的角度讲，是指组织管理中带有全局性的计划和谋略。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。战略导向和预算管理是密不可分的，战略导向的实现需要预算管理作为支撑和监控，而预算管理不能仅仅是相关数据的统计，而应该是为了实现企业的战略导向而存在的。

1.1预算管理缺乏战略导向性

目前很多企业对预算管理的职能认识不到位，缺乏战略导向性。缺乏战略导向性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。在没有制定公司的战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划互相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

1.2预算以利润为唯一目标

在此次经济危机后很多中小企业仍以利润作为企业预算的唯一目标，，管理学大师德鲁克在《管理实践》一书中提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。对企业而言，没有利润就无法持续经营下去，但利润不应成为企业的目标，企业应当将利润看成是创造客户后的必然结果。就企业的预算而言，虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标”。

1.3预算编制目标领导化，方法模式化。

我国中小企业很多以“自上而下”的方式编制预算。预算编制是实施预算管理的起点，我国中小企业的预算编制很多以领导层的指示指定，急于求高，与现实脱节，丧失了预算的管理作用。影响企业整体经营目标的完成。

预算编制方法：西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，使不同的预算编制方法适应不同的情况。但是国外这样一些行之有效的先进预算编制方法并没有在我国得到广泛运用，目前我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

1.4缺乏预算管理的组织体系和完善的考评机制。

预算管理工作需要各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。削弱了预算的科学性和权威性。没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

由于缺乏相应完善的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。

2.建立战略导向的预算管理

2.1建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。企业管理者根据企业一定时期的发展战略和目标，然后运用平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面（财务、顾客、内部业务流程、学习与增长）使企业战略具体化，将抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。平衡计分卡的引入不仅将企业的预算与战略紧密结合，而且改变了企业以往只关注财务指标的传统預算体系的缺陷。

2.2实施战略化成本管理，使全面预算成本管理更有效。首先，以作业成本法为基础编制成本预算，使成本的划分更为科学合理。作业成本法是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本法将成本深入到“作业”层次，与传统的成本核算方法相比，更符合当今现代化企业成本管理要求，它能更好地对成本加以精确分摊，为企业预算的制定提供更为精确的成本。

3.完善战略导向预算管理体系

3.1加强“事中控制”和预算分析

预算控制环节要增加严格的“事中控制”环节。预算的“事中控制”是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程中的相关费用控制流程的执行进行逐级审核、控制的过程。“事中控制”是保证预算执行完成既定目标的重要手段。

选择适当的分析方法可以提高企业预算分析质量的重要条件，　针对不同的预算指标特征，　可以选择不用的分析方法：　对产品价格、原燃料采购价格等预算指标进行趋势分析；对各类技术经济指标进行标杆分析；对产量、销量等预算指标进行进度分析；对产品结构，　收入结构，　资金收支等预算指标进行结构分析；对利润、成本、费用等预算指标进行因素分析。

3.2强化战略导向预算管理考评体系

建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，　使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

完善中小企业战略导线预算管理，使其能够适应后经济危机时代的经济发展需要，能够使得我国中小企业建立核心竞争力，能够为我国的积极发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1]潘琼珍.　强化预算管理提高企业竞争力[J]经济与社会发展，2006，　（03）.

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[3]姜林康.　加强我国中小企业财务预算的探讨[J].　会计之友（中）　，　2007，　（04）.

[4]李威.　中小企业财务预算存在的问题及其有效管理[J].　魅力中国，　2007，　（08）　.